麦当劳的企业文化

麦当劳的企业文化（精选7篇）

麦当劳的企业文化 篇1

生产美学

清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。

这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括： 店铺必须做到窗明几净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面貌。就拿其卫生标准来说，规定得十分严格： 工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟与报纸，器具必须全部用不锈钢制作。要求一旦顾客在店铺内丢落纸，必须马上捡起来。关于职工的仪态举止，则制定了一整套的行为规范，比如统一服饰、说话方式、不能同顾客发生口角等，甚至规定： 与其背靠着墙休息，不如走起身打扫等等。

麦当劳的生产美学是一种干净的生产美学，这里排斥异己，不会允许任何玷污其名声的菜式来砸了它的牌子。

更多的时候，它倾向于一种极端保守的做法，即以放弃激进式的创新来获取一种价值观上的稳定，麦当劳的产品虽然基本上可以称之为千篇 一律墨守成规，却以不变应万变，通过少数几种供选择的经典食物，麦当劳向消费者提供了这样一种信息： 愿者上钩。选择是影响效率原则的一种障碍，在麦当劳，一切都是简明扼要的，不需要繁复的菜单和点菜，不需要长时间的等待，营业员的四指如飞，他们对顾客要求的传达就会使得整条流水线飞速运转起来。

麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利。主导资本主义发展的内在线索体现是在社会生活各个领域的所谓“合理化”的过程，事实上，几乎所有的社会机构( 如教育、体育、政治和宗教) 都在采纳麦当劳的运作原则，麦当劳成了整个世界的典范，它们都在不可逆转的麦当劳化： 加速、便捷和反智化。在越来越高速运转的社会，麦当劳是一种高热量的食物，这意味着只要少量进食就可以满足身体一天的能量消耗; 堂吃或者外卖都很“便当”，此外，你无需对着一份满汉全席的菜单难以下箸，一切都已准备停当，唯一需要等待的，是送上门来的顾客。

特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店(在中国名为“得来速”)，利用对讲机等现代通信手段，基本上保证顾客“一手交钱、一手取货”。而在麦当劳的门口，麦当劳总部及各分店的经营者专门设置了儿童乐园，供孩子们边吃边玩。为了吸引顾客尤其是“回头客”，几乎每家店铺都有一个形象可爱的“麦当劳叔叔”玩偶形象，或站在麦当劳外厅门口或坐在麦当劳餐厅门口。

食物的变革

一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身，对一种食物的选择本身就意味着食客价值观的变迁。同样是以小麦为原料，大饼、油条和包子一直以来都是贫下中农和小市民果腹之佳肴，它们制作和销售环境之恶劣( 往往是街头巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得对它们卫生状况的质疑一直不绝于耳的同时也让人们对其

价格的公道津津乐道。从价格上来说，麦当劳虽然较之本土小吃略胜一筹，其锁定的目标仍然是大众路线，和动辄上百元的西式大餐相比，走的还是中低端的路线，但奇妙的是，它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶级的幻觉，使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要一员。

麦当劳和肯德基的建筑风格非常相似，标志醒目，室内是不值钱的简易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是无色整块的大玻璃，麦当劳不仅要让室内的顾客获得一种身份提升的满足感，而且要将这种其乐融融的图景通过开放性玻璃而辐射到室外的行人和看客( 旁观者往往都对全家福和情人之间和睦景象印象深刻，这种大团圆的局面也被麦当劳在其广告片中大肆强化和宣扬)，因为他们显然很清楚地意识到了，这里将成为一个漂泊者暂时栖居的客栈。看与被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地运动中，内部食客的一举一动都是一种变相的广告式表演，而外部看客贪婪的目光正迎合了资本扩张主义者的心理。

麦当劳在一个社会的内部改造着人们思想和价值的标准，理想主义的退潮已经无法挽回，正是有感于此，一个本质上的古典主义者王晓渔就要为这个时代唱一支批评的挽歌： 当诗人海子在山海关外的一段铁轨上用自己的胸脯倾压着冰凉的土地，当那位生活在术数文化中的批评家胡河清从一座高楼上轻轻跃下，当歌唱着“人潮汹涌的十字路口，每个人在痴痴地等”( 《未来的主人翁》) 的罗大佑终于淡出了人们的视线……抒情已经终结，它们忽然成了时代的阑尾，在每个人的手术刀下摇摇欲坠。

麦当劳的企业文化 篇2

一、企业文化的含义

本文引用哈佛商学院的约翰·科特教授在《企业文化和经营业绩》一书中对“企业文化”的解释作为定义, 即“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”对“企业文化”的研究兴起于20世纪80年代初期, 至今其仍是管理学领域内一个非常活跃的课题。成功的企业在其先进的管理实践中创造了自身强大而独特的企业文化。其中, 麦当劳就是企业文化的成功典范之一。

二、麦当劳的企业文化

(一) 麦当劳简介。

麦当劳是世界上最大的餐饮集团, 开设有麦当劳餐厅的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳餐厅至今, 麦当劳餐厅已遍布全球。麦当劳快捷的服务和麦当劳的微笑为客户创造了价值, 为公司赢得了世界性的声誉。

(二) 对麦当劳企业文化的考察。

1. 文化层面的区分。

文化分为两个层面即主导信念和日常信念, 主导信念是企业文化中较深层次不易觉察的层面, 代表基本价值观念。这些价值观念是一个群体成员所共有的, 即使这一群体中的成员不断更新, 文化也会得到延续和保持。主导观念分两种类型:一是对外如何竞争即怎样做生意的信念;二是对内如何管理即怎样引导组织的信念。两方面结合起来构成建设企业的原则, 是企业的哲学基础。日常信念则是属于较易觉察到层面, 体现于企业的行为方式或经营风格, 包括一些企业的日常行为规范, 或是与这些行为相关的情感。它们随着企业适应环境的需要而变迁。企业各种具体的计划、信息、事项中都隐藏着它的信念和价值观, 主导信念表明什么东西重要, 日常信念告诉人们事情是怎样进行的。公司的信念转化为行动和计划而成为有形之物。

2. 麦当劳的主导信念。

麦当劳的主导信念是以人为本。他们说:“人是麦当劳的财富, 麦当劳远景重点是我们的人员。在人的企业里, 我们的人应是训练有素并受尊重的。要给顾客留下深刻印象, 我们必须做到提供给他以最好的工具、培训以及机会。要确保品牌的成功, 必须激发我们的人员。因为只有通过我们的人员使麦当劳的经验得以兑现。将人放在第一位, 尊重他人, 信任他人, 麦当劳价值观使我们与众不同。”美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化》一书中提到:“专家们说这家公司的成功并非由于它的汉堡包比别家好, 而是由于排队算账比较快。秘密是份量相对价格固定。但这还不是全部。麦当劳在它的职工和特许经销店中创造了一种质量、服务、清洁和价值———QSCV的秘诀。这一主题自汉堡大学开设第一家经销店之日起一再被重复。职工们已成为真正的信奉者, 而是这种文化的强度就是麦当劳的秘诀。”主导信念中对外竞争的信念主要表现于公司的经营哲学和训练哲学。麦当劳将自己的经营哲学清晰简明的归结为四点:第一, 品质。第二, 服务。第三, 清洁。第四, 物有所值。麦当劳的训练哲学强调“以人为本, 人人有责, 因人而教, 精益求精”。

3. 麦当劳的日常信念。

麦当劳的日常信念主要归结为以下几个方面, 它包括行为规范、组织结构、人力资源管理、工作流程、质量标准、经营方式、经营策略、经营目标等。其中关于工作流程、质量标准、管理制度等内容在公司内部都有正式的文件说明, 但这是不对外公开的。本文针对日常信念的考察重点在公司所倡导的领导行为、员工行为及人力资源管理上。

(1) 领导行为。麦当劳文化中很注重强调领导的表率作用。他们相信:正面领导的影响会激发点燃你周围每个人的热情。如果每个领导每一天都展现出好的行为, 将会无形中激励他所带领的员工。当整个团队一起向正确的方向前进时, 通向Being the Best的道路将是畅通无阻的。

(2) 员工行为。麦当劳同时给每一位员工一个非常好的环境, 让他们在工作中不断得到学习和提高。每一位员工进入麦当劳必须符合麦当劳的要求, 一切都是从零开始, 如果一贯表现良好, 能力强, 就会得到升迁。再次犯的错误在麦当劳是不能容忍。如果员工出现了错误, 管理人员首先想到为什么会出现这个问题, 是否没有给员工做过这方面的培训, 然后会改进自身的管理。同时, 性骚扰和偷窃在麦当劳里是绝不能容忍的。

(3) 员工培训。自1955年创办第一家餐厅至今, 麦当劳已建立起了科学、完善的人力资源管理及训练系统, 系统由人力资源部、培训中心、汉堡大学三部分组成。每个市场上的人力资源部专责推行有利雇佣双方发展的人力资源政策及管理系统。培训中心每年为麦当劳餐厅经理以下各层次管理人员提供所需的专业训练及个人成长训练课程。汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程。正是这个系统保证了训练有素的麦当劳员工, 处处以顾客为先。

(三) 麦当劳文化与美国文化。

企业文化是各种微妙, 难以察觉到社会力量共同作用的产物。和可口可乐一样, 麦当劳式一个国际性的集团企业, 但他们很大程度上代表的是一种美国文化, 而且他们都在全球取得了巨大成功。所以探求麦当劳的企业文化, 不能忽略其文化的母体———美国文化。首先, 这种文化中一些基本的东西符合人性, 符合人们根本的需要。他们并不是那种十分具体的, 特定的目的。他们是一种指明企业成功之道的经营哲学, 不受时间、地域局限的思想。强调以人为本, 注重顾客满意, 提倡为员工提供良好的成长环境等价值原则。再次, 麦当劳企业文化的成功还得益于美国文化开放性与先进性这两个鲜明的特点。文化的开放性提供了广阔的发展空间, 从而吸引最优秀的人才。对外竞争上, 麦当劳强调同业间的学习, 麦当劳认为最大的竞争对手是自己, 自己做好了, 就可以赢得胜利。本地化经营原则使公司保持了经营的创新力与适应力。另一方面, 先进性表现在技术和文化上。从技术上看, 美国在诸多方面有一流的技术实力, 麦当劳从开办初期就拥有了可以进行温控的炊具, 至今其餐厅设备仍是世界上最先进的。全球联网的信息系统, 先进的企业管理方法和科学的市场行销理论都显示出其先进的生产力。

三、企业文化的意义

(一) 企业文化对麦当劳的意义。

企业文化塑造了麦当劳人的行为。麦当劳的高级管理者日常工作中80%的时间用于与员工、顾客摆谈交流。他们关注文化的强化, 注重通过互动沟通传输企业价值观。他们在会议中提出的问题, 他们安排时间的方式, 他们所做出的决策等体现他们想要注入企业的价值观, 行为方式, 他们是文化的传播和管理者。而基层员工在职前培训中通过阅读文件、观看录像等多种方式接受公司文化的教育;在职期间, 必须奉行的行为规范, 形式活泼的团队活动, 同事间的各种交流都会加深他们对公司文化的认识。麦当劳的企业文化培养了公司员工强烈的自豪感、责任感和归属感。麦当劳实现了人本思想管理模式的成功。在麦当劳辉煌的经营业绩中, 其企业文化是最重要的成功因素之一。

(二) 企业文化对中国企业的意义。

研究成功的标杆企业是为了探求对我们的发展可资借鉴的有效成果和经验, 从中得到有价值的启迪使我们赢得的不仅有时间, 还有成本。

未来的竞争是文化的竞争, 企业文化对企业长期经营业绩具有重大作用。当我们离开初级阶段的“价格战”, “文化”才是具有恒久魅力的竞争武器。中国企业在中国社会文化基础上提出根本而具有远见, 能通过企业行为付诸实施的价值观, 形成真正意义上的企业文化才是中国企业发展产生质的飞跃的前提。

参考文献

[1].谢恩.公司文化导论[M].北京:科学技术文献出版社, 1989

[2].汤姆·彼得斯, 南希·奥斯汀.赢得优势[M].北京:企业管理出版社, 1986

麦当劳的企业文化 篇3

二十世纪六十年代以来，饮食业快餐在美国大受欢迎，被人们称为美国食品 (American food)。快餐改变了美国人的生活方式，美国也因此成为“快餐社会”（fast food society）和“快餐之国”（Fast Food Nation），美国的快餐文化反映和隐喻了美国人的生活方式、风俗习惯和价值观。本文选取麦当劳作为快餐文化中的典型形象，探讨当代美国文化所代表的价值趋向。

一、文化隐喻的概念与意义

文化隐喻是美国马里兰大学史密斯商学院教授Martin Gannon首创的一种文化研究方法，灵感来源于人类文化学和认知语言学的概念隐喻理论。文化隐喻指全体社会成员在情感上或认知上一致认同的文化现象、活动或习俗，如意大利歌剧，美国橄榄球比赛、法国葡萄酒等，用以象征或表达一个民族共享的价值观。

Gannon（2004）指出，每一种文化中独特的风俗习惯和行为方式以其鲜活的生命力成为塑造文化观念或思维方式的核心，是反映价值观的灵魂，文化研究中最有意义的部分就是把位于背景的共享价值移到前景，对这种充满趣味、又充满问题的文化特性进行研究。虽然民族特征鲜明的现象、活动和习俗能够反映一个国家或民族共享的价值观，但这些东西却往往处于集体无意识状态，文化隐喻作为价值观的具体体现者，是理解文化的理想思维模式。

文化隐喻强调以母语般的直觉和经验借助隐喻思维、以“位学”方法透过现象研究潜在的价值观。具体方法是首先辨认文化隐喻，找出特定社会中具有典型性的现象、活动或传统习俗，以几个恰当的特征来描述隐喻所折射的思维和价值倾向；第二步是接受母语社会成员或长期生活于此种文化环境中的居民的检验和审核，以便所描述的思想情感和行为模式获得本民族在认知和情感上的认可。文化隐喻旨在透过现象、活动或习俗明晰一种文化中被全体或多数成员看重和认同的价值观，它的作用就像一幅“地图”或一本“指南”一样，帮助外国人快速理解社会成员认为“最重要的东西”（Gannon 2001：3）。文化隐喻对于跨文化交流、跨国商业谈判、跨国公司经营管理具有积极推动作用，对于培训跨文化经营管理人才也有现实作用。

二、麦当劳文化隐喻的辩认

20世纪60年代以后，女权运动在美国兴起，美国家庭收入结构发生变化，美国人的生活方式也发生改变。快餐，尤其是汉堡，以价格低廉、口味鲜美、购买快捷方便、品种较少容易记住等特点赢得美国人的青睐。很快，这些特征就为快餐打上了“美国”烙印，快餐上升为美国人的民族主食。在许多人看来，汉堡就是美国人的生活方式，是美国生活方式的象征，如同中国人吃米饭一样，美国人吃汉堡。随着美国社会开放度提高，民族（种族）融合加快，快餐的“美国”特质进一步彰显，逐渐成为美国文化同质性的一个标志。快餐的社会价值也得到提升，常常用于隐喻美国主流生活方式中的消极面，针砭美国人生活习惯、传统习俗和价值观之弊端。Schlossor（2001）在“快餐之国”中详细地分析了快餐带来的社会问题，如公众健康、动物保护、广告对儿童的影响等。此外，从语言学角度看，快餐词性的变化也从侧面反映了快餐对人们的影响。首先fast food转换为形容词，表示“易于获得、表面肤浅，大规模标准化生产、缺乏真实和自然感、质量低劣”等意义；词的搭配也呈现新奇、异常，如“fast food generation”（快餐一代）,“fast food culture”（快餐文化）,“fast food aesthetic”(快餐审美，指简单便宜的文化服务)，快餐甚至被用做动词：“Lunch was a problem,like do I sit down or continue to fast food it.”（午餐是个问题，我是应该坐下来吃呢还是继续站着快餐掉它）。

选择麦当劳为隐喻探讨美国文化主要基于以下考虑。首先，民以食为天，美国人也不例外，食物是研究文化的理想课题。食物是每个人生活的必需品，但食物种类、制作工艺和消费方式却大相径庭。我们可以跨越时空，从生理、文化、社会地位等不同侧面全面考察一个民族的饮食习惯和习俗。其次，麦当劳能满足文化隐喻的确定标准：第一，文化隐喻必须得到全体文化成员的认可，必须是文化成员在情感上愿意表达的东西，第二，所选文化隐喻要能够区别于其它国家的文化隐喻。

麦当劳的主打产品是汉堡。麦当劳具有以下特点：第一，个人成功。由麦当劳兄弟和雷·克洛克创办的麦当劳起初只是路边小滩，却在短短几十年中成为全球最大的连锁企业。由创业到成功，仅仅几十年的短暂过程就验证了美国人“一切皆有可能”的信念，实现了美国是创造梦想的乐园的神话，创造了追逐“美国梦”的典范。第二，高度专业化。从原料采购到销售的每一个环节都实现了专门化的一体化管理。服务环节采取专门化管理，所有服务都有非常详细的、可操作性极强的细节组成。他们禀承质量第一的理念，把快餐质量看作吸引顾客的首要因素，这些也是他们立足市场的基础。第三。颂扬完美精神。麦当劳从食品质量到服务态度都追求第一（I’m No.1）。快速标准的服务、整洁的环境、热情友善的服务态度、准确无误的供应、优良的设备和高质稳定的产品质量，是麦当劳着力营造的氛围和一贯追求。

总之，麦当劳是美国文化的缩影，它突显了美国特色，体现了美国文化的灵与肉；以麦当劳为代表的快餐文化是美国典型的文化现象，可以反映和解释美国文化的特征。麦当劳现象可以揭示美国人的核心观念和思维方式，反映美国文化价值观的灵魂，帮助人们理解美国人的价值体系，因此选取麦当劳为隐喻透视美国的文化是恰当的。

三、麦当劳的基本文化特征

（一）个人努力与合作竞争

机会均等、独立自主、自力更生和首创精神是贯穿美国历史的民族理想和价值观，尽管社会在不断变革和创新，这些价值观却几乎从来没有改变，它们过去是、现在仍然是美国人的行为准则。美国是高度个人主义的国家（Hoftstede，1991），以上基本价值观和理想都具有浓厚的个人主义色彩，这些特征也是麦当劳生存和发展的基础。麦当劳所营造的文化氛围与美国社会主流生活态度极为相似，个人表现、公平竞争、以能力取胜，简直就是美国现实生活气氛的写照。麦当劳为每个谋取个人发展机会的人提供机会，但一切都取决于个人表现。每个员工自己提出申请，经过面试、实习走向正式岗位；员工必须从零做起，从炸薯条开始，脚踏实地地走向成功。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，快速得到提升。快速晋升制度使优秀员工可能在18个月内当上餐厅经理、24个月内成为监督管理人员，湖北某个麦当劳餐厅的员工梁聪06年和08年两次荣获杰出餐厅经理，被列入优秀储备人才，以全球只占5%的员工份额进入人才后续发展计划。

美国人崇尚物质主义，认为人应该富有，过好日子，甚至连牧师也告诉教民“你们没有权利受穷”。美国人认为人们必须花费时间来挣钱，以便汲取金钱中的力量，时间就是金钱，金钱就是力量。美国人推崇主动进攻，认为这是富有活力和主动性的表现，因此竞争是美国人生活的一部分，竞争有类似宗教的感召力。在麦当劳，竞争从一开始就伴随着每一个人，然而，麦当劳所提倡的是有序的良性竞争环境，个人与个人、个人与团体相互合作，竞争中有合作，在合作中体现个人价值，这就是美国人提倡的公平竞争。个人奋斗与团队精神的融合是麦当劳的传统，麦当劳的创始人麦当劳兄弟和克洛克就是这种融合的典范。麦当劳要求员工之间要有合作精神，并将之作为发现和培养人才的重要模式。以老带新、培养好接班人是每个员工的义务，这种体现合作协调的齿轮带动效应使得麦当劳内部员工的竞争与合作协调统一起来，“新人带得好，升迁有希望”，成为它走向成功的制胜法宝。麦当劳的合作原则体现美国人的公平精神，麦当劳注意吸收运动员员工，因为体育精神是公平精神的具体表现，企业试图通过他们给自己的企业文化带来竞争合作的团队精神。

（二）以最小投入获取最大收益

自哥伦布以来，每个怀揣梦想、千辛万苦踏上美洲大陆来实现理想的人都有着十分执着而又具体的信念：过上好日子。实现这一目标的最佳方式自然是以最小的代价获取最大满足。久而久之，这种信念就成了美国人基本的行为方式。经验告诉人们，集中精力做好一件事情，一心一意实现眼前的目标，未来就有保证。美国是典型的“做事”型社会，做事的英语是“doing”，意思是改造和改善，而改革革新的最终目的是为了满足人的需求。革新与美国人的实用主义观点不谋而合，因此，美国文化尊重技术革新，美国的产品一向以实用、方便和价廉而闻名。这种行为方式和生活态度造就了规模化、批量化、标准化的“美国制造体系”，目的就是为了以最低成本换取最大收益，它是推动美国社会向前的动力。

美国人对伟大的认知不是名垂千古或身居高位，而是“千里之行，始于足下”，每个人要从自己的现实出发脚踏实地实现宏伟理想。麦当劳恰好印证了这一原则。麦当劳从小事做起，从细节做起，经营目标明确，定位准确，服务对象瞄准家庭成员和青年人。麦当劳常常把餐厅设在停车点、公路干道旁、结帐点、加油站和取货点以便为消费者提供便捷服务，准确的目标定位和独特的经营理念帮助麦当劳获得成功，便利性是麦当劳制胜的法宝。麦当劳提倡节约成本，从原料采购、制作工艺、管理模式到食品口味，都追求全球一致的大规模、批量化和标准化的生产方式；便宜、快捷、方便是麦当劳实用原则的最佳体现。

美国人对时间有其独特的感知：时间是有限的、用之即竭的资源。在美国，人们总是感觉到时间的压力；时间压力成为成功的标志，甚至形成了一种“压力羡慕”（stress envy）（Tomkins，1999），因为每个重要人物都感受到时间的压力。另外，日新月异发展的科学技术使得社会发展很难慢条斯理，按部就班，人必须不断作好准备追求“质量时间”。美国人也追求“完美”，认为时间应该用于换取“完美时刻”。如果一个家长领孩子在餐馆消磨一个下午，这样的时间就是不完美的，是浪费时间。美国人痛恨浪费时间，当时间被浪费时，他们会感到不安，所以，他们宁愿损失金钱也不愿失去宝贵的时间。钱没有了可以再挣，时间却一去不复返。经济实用的快餐满足了美国人所有的节约理念：品种不多——便宜；站点设在人常到的地方——方便：方便快餐——省时，所以，美国人选择了快餐，选择了麦当劳。一个双层奶酪汉堡，一大盘土豆丝外加一大杯饮料，以便宜的价格就可换取一顿美餐，最重要的是可以在10分钟之内解决问题。这是追求精致、丰盛，色香味俱全为特色的中餐难以实现的目标，它实现了美国人节约时间的理想。虽然麦当劳在资源、时间和情感上投入很小，但它带给顾客的影响却远远不止于此，这些影响体现在生理、心理、社会和意识形态等多个方面。

（三）追求完美与强势文化扩张

麦当劳从食品质量到服务态度都追求第一（I’m No.1）。麦当劳着力营造的氛围和一贯追求的快速标准的服务、整洁的环境、热情友善的服务态度、准确无误的供应、优良的设备和高质稳定的产品质量。麦当劳以其过人的质量建立人们对其产品的信任感，以鲜美独特的口味和色香味俱佳留给人们难忘的用餐体验，但它带给人们的快乐远不止如此。每个麦当劳餐厅都为孩子提供娱乐场所，把8岁左右的儿童作为理想的长期潜在消费者，建立他们的品味和饮食习惯。麦当劳与玩具公司、迪斯尼影视公司、饮料公司和体育用品公司结盟，培养儿童对其品牌的忠诚度。可以毫不夸张的说，麦当劳是完美精神的颂扬者。

现在，麦当劳自认为全球第一快餐品牌，以“随时随地麦当劳”为战略的经营策略使得麦当劳遍地开花，而麦当劳成功的广告宣传也起到推波助澜的作用，请看：

从小到大至爱M记；

源于儿童时代，伴我成长；

更多选择更多欢笑，就在麦当劳；

我就喜欢它(I’m lovin’it)。这些唤起童年时代记忆、迎合怀旧心理的广告，以“不仅抓住你的胃，而且抓住你的心”的方式启迪和暗示消费者，潜移默化地植入了麦当劳第一的观念，从心理和情感上征服和捕获消费者的食欲和记忆。

目前，麦当劳是全球最大的快餐连锁企业、最有价值的餐饮业品牌，世界500强企业。麦当劳餐厅遍布全世界六大洲118个国家，共有32，000家连锁店。麦当劳在物质层面的追求和扩张已是不可否认的事实。不仅如此，在20世纪的最后20年中，麦当劳等快餐企业的发展壮大给美国快餐文化赋予了更多的经济文化意义，麦当劳已经成为一种值得研究的文化现象。首先，快餐业的快速发展使快餐已经超越食品概念范畴成为快速服务的代名词。麦当劳是美国出口产品中最时尚、最受欢迎的产品。麦当劳的金麦伦标志和麦当劳大叔遍布全世界的每个角落，并且还在以强劲的势头继续扩展。有些评论家甚至批评美国是有意把麦当劳、肯得基等快餐企业作为文化帝国主义的工具。

美国在国际上实行霸权政治，把美国利益置于全世界人民之上，以各种借口干涉别国主权、破坏他国正常的生活秩序和主权完整，但它的幌子永远是维护世界和平与稳定。与美国的政治和军事霸权主义遥相呼应，麦当劳作为文化帝国主义的工具，在任何国家或地区的出现都意味着本土文化的消退和失败，事实上，快餐利用其物质主义的进攻性策略成功地取代了一个又一个国家的民族食品和传统观念。以饮食文化为荣的法国人把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表；德国是麦当劳最赚钱的市场之一，金麦伦到处可见，以至于人们几乎看不见自己的食物品牌；在美国，知道金麦伦（Golden Arches）的儿童比知道十字架的儿童还多。在中国，生活在城市的8岁以下儿童没有不知道麦当劳叔叔的。对北京小学校的一项调查（Schlossor，2001）表明，所有孩子都知道麦当劳大叔，他们认为“麦大叔最懂孩子心”，麦当劳为他们准备最喜欢的食物。所以，麦当劳已使美国“麦当劳化”，也大有在全球制造“麦当劳化”的势头。虽然这种扩展不是有组织的阴谋，但它一定是富于进攻性的合作型市场策略的结果和胜利。

对于人类文化的理解，人类文化学家 Hofstede（1991）把文化比喻为心智的程序或大脑的软件，指出文化允许人们自动“填补”人类行为上的空缺。麦当劳的文化隐喻告诉我们，美国文化不仅体现自由与平等精神，也富于进攻性和侵略意义。理解这些文化特征对推动我国企业进行国际经济文化合作交流、商业谈判、合资企业管理以及进行员工培训都有积极作用，对于培训跨文化经营管理人才也有现实作用。▲

[1]Hall,E.and Hall,M.Understanding Cultural Differences [M].Yarmouth, ME: Intercultural Press.1990.

[2]Gannon,M.Chapter 4,Cultural Metaphors,Exercise 4.1,Questionnaire Items;and Exercise 4.2,Paragraph Profiles[A],In Working across Cultures:Applications and Exercises,Thousand Oaks,CA:Sage Publications(reprinted on:www.csusm.edu/mgannon underthe subheading ‘Gannon’s Working Across Cultures’).2001,pp.40-51.

[3]Gannon,M.Understanding GlobalCultures:MetaphoricalJourneys Through 28 nations,Clusters of Nations,and Continents[M].Third Edition,Thousand Oaks,CA:Sage Publications.2004.

[4]Gannon,E.,Gupta,A.,Audia,P.,and Kristof-Brown,A.2005-06.Cultural Metaphors as Frames of Reference for Nations:a Six-Nation Study [J],International Studies of Management and Organization,35(4):4-7.

[5]Gannon,M.and Pillai,R.2009.Understanding GlobalCultures:Metaphorical Journeys through 29 Nations,Clusters of Nations,Continents,and Diversity[M].Thousand Oaks,CA:Sage Publications.

[6]Hofstede,G.Culture’s Consequences[M].Thousand Oaks,CA:Sage Publications.1980.

[7]Hofstede,G.Culture and Organization:Software of the Mind[M].New York:McGraw-Hill.1991.

麦当劳的企业文化 篇4

财富50强公司在与其同行相比中，在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。在财富杂志（非特定HR-）研究的700个组织中，麦当劳排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务，是三家完全不同类型的公司，但他们的成功经验中却有着很多共通之处，这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。

20世纪六七十年代崛起的麦当劳，在八十年代与汉堡王的竞争中胜出，到九十年代末麦当劳的经济实力显著增强，已经成为颇具竞争力的公司。

21世纪初，公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。

“尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你都可以清晰地感受和辨识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。

对于全球咨询公司埃森哲来说，企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说，“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。”

雇员超过13万，设有500个分支机构，客户遍及全球108个国家的卡特彼勒，将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。

“文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来，在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整，到劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年，一系列行为守则于1944年开始实施。

在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在2008年到2009年的金融危机期间，卡特彼勒不得不在全球范围内裁员，并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢，或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境，并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来，公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的，卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员事件的处理，可以说是企业文化在公司政策中得以良好运用的最佳案例。

“成功的企业将企业的文化价值观嵌入公司的整个管理流程，贯穿于从招募、聘用到入职、培训、绩效管理和奖惩制度设计的整个员工管理生命周期。”合益集团副总裁杰夫。Shiraki说。

招聘到与岗位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的第一步。在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。“过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍说。

除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。

对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。

从公司的一线主管到公司的副总裁，再到CEO，公司的领导培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。

“我们一再发现，领导培训和晋升制度的好坏，是公司是否能够形成强有力的文化，以及这种文化是否能够帮助公司完成经营战略的关键。”合益集团副总裁白木说。

从表现突出的一线主管晋升到更高的行政层级，在过去的两年中，卡特彼勒已经发展和建立起了一整套卓越的领导问责制和领袖选拔培训计划。

“领导承诺计划的一个重要部分，‘作为老师的领导’带领公司走出了低迷，”公司首席人力资源官兼副总裁金伯利。豪尔说，“它让这里的每名员工都期待成为老师。”虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作的，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路；在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。“我们真的为此感到骄傲。”豪尔说。

对于一家员工遍布全球的国际化公司来说，如何形成能够获得全体员工普遍认同的企业文化可以说是一大挑战。没有设立实体总部的全球咨询公司埃森哲，是通过丰富的在线培训和先进的电话会议来克服物理国界的影响，从而在全体员工中形成一致的文化认同的。

“曾经有人说过，文化就是在没有人监管时的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的斯玛特说。

由于团队成员来自不同组织和不同地域，因此协作是必须的。在被斯玛特称之为“埃森哲式”的矩阵式组织结构和培训方式中，很多人会因为“我”而非“我们”的不协作而无法生存。

2011年，埃森哲投入了8亿美元在做培训，平均每名员工获得每年超过50个小时的培训。针对全球全体员工设计的定制化培训课程中，既有通过电话和网络进行的课程，也有需要进行集中的在校培训。

针对作为文化建设的关键组成部分领导力发展，埃森哲利用Jabber、思科的网络和阿道比连接等协作技术来实现组织的跨界协作。通过这些技术你可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起开会，而丝毫不会有各自身在异地之感。

不管是全球性公司还是本地化公司；无论是针对消费者的品牌宣传，还是企业对企业的品牌建设；亦或者是已经具备了长期的文化积淀，准备向全球范围进行拓展的公司，HR在企业文化的建立，和使得企业文化充分发挥出对重要战略影响力方面都有着极其重要的作用。

麦当劳的企业文化 篇5

但不幸的是，这位百事可乐老总的至理名言并未给麦当劳足够的警醒， 它正在慢慢亲手剪断“企业与消费者之间的纽带”!

一、高层反应迟钝，痛失消灭危机于萌芽状态的宝贵时机。 事件发生后，麦当劳的现场副经理早在7时15分就已通知店长和地区督导赶到现场，结果两人直到9时多才相继出现。 而这两个小时恰恰是矛盾激化的关键时刻 。196月，纵横驰骋于世界饮料市场100多年的可口可乐面临了一场前所未有的信任危机。事件起因是：在比利时发生至少100多名中学生喝了可口可乐而中毒的事件，主要症状是恶心、头痛和高烧。为此，欧盟就可口可乐产品可能带来的危险向其成员国发出警告，比利时等国家相继宣布禁止销售可口可乐公司生产的所有饮料。远看灭顶之灾就要倾覆可口可乐大厦。但仅仅十天后，6月23日、24日，比利时、法国先后决定取消对可口可乐的禁销令。为什么可口可乐公司能很快化解这场汹涌而来的危机? 就在于其通畅的反馈渠道和快速反应机制。 据介绍，一旦危机发生，可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在逍遥度假。事件发生后的第二天清早，可口可乐员工的电脑里，公司内部互联网早已传来关于事件所有的消息以及危机处理的原则。

二、缺乏专业的危机管理人士，没有正确的危机应对措施，一错再错， 激化了矛盾，

危机发生后，麦当劳在处理过程中有两大极为严重的错误：一是与消费者多次发生争执，工商局的工作人员赶到现场进行调停近一个小时的协商最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警;二是拒绝作出调查方案。这无疑是火上浇油!这说明麦当劳作为世界性的快餐大王，但在危机公关上面却极为幼稚。可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、技术人员、生产人员、销售人员、，每年危机处理小组都要接受培训，培训内容有模拟记者采访，模拟处理事件过程等。 这样一旦危机发生后，每个人都知道该说什么，不该说什么，该做什么，不该做什么。 因此确保了步调一致、声音统一、有条不紊。

麦当劳的培训王国 篇6

麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序，每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工，包括平时的培训或去香港汉堡大学培训，北京麦当劳培训中心的老师都是公司的资深营运人员„„麦当劳的员工培训模式的运行是如此有效，甚至都被许多餐饮业以外的企业管理界人士和学者美誉为“麦当劳快餐式培训模式”。那么，这套模式究竟有什么样的魅力，值得这样称道呢？

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。

以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学（HamburgerUniversity）是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。2001年7月，为配合麦当劳在中国的不断发展，麦当劳在香港建立了其全球的第七所汉堡大学，其课程已经陆续得到一些知名大学的评鉴认证。例如，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；而它的高级管理课程也由北京大学学术评鉴后，被评定等同于北大光华管理学院生产作业管理课程的3个学分；清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳中国发展公司董事总经理赖林胜说：“麦当劳的每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，距100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”麦当劳的管理人员55要从基层员工做起（注：该数字为外招，其余部分为内升）。麦当劳公司2001年管理队伍的流失在10左右，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留往人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。因此公司极力让员工看到发展的前景。麦当劳让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。麦当劳同时认为，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行创造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门

经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

麦当劳玩的就是简单快乐 篇7

年轻、快乐的诱惑谁也抵挡不住, 就连“55岁”的麦当劳叔叔也开始在淘宝网上开店, 玩Wi-Fi上网冲浪……在强劲、动感的时代节拍中, 年过半百的“他”不断为年轻人奉上“饕餮大餐”, 在这个过程中, 麦当劳三次调整品牌战略, 唯独简单快乐的品牌主张一直延续至今。

叩开快乐全新变脸

俗话说, 择日不如撞日, 在一个风不和, 日不丽的日子里, 到王府井步行大街闲逛的韦小M o恰巧赶上了麦当劳地画揭幕仪式, 她欣喜地揪住麦当劳叔叔, 让他带着自己到这幅格外逼真的3D立体地画中寻找玄机, 站在这幅地画上面, 韦小Mo瞬间成为了画中的一景, 这种身临其境的感觉对任何一个喜欢新奇感受的年轻人来说都是十分曼妙的。

2009年12月30日, 麦当劳 (中国) 有限公司在北京王府井步行街启动了3D立体地画“叩开快乐之门”全国巡展的首站活动, 以这种极具视觉冲击力的方式发布专门针对中国市场的全新品牌宣言——“为快乐腾一点空间”, 也正是这个耐人寻味的创意让人们不禁感叹, “为快乐腾一点空间”竟然如此简单。在记者采访麦当劳 (中国) 公司事务及公共关系副总裁栾江红时, 她正忙于筹备上海站的新品牌发布活动, 她说:“都市年轻人欣赏一种时尚、轻松、好玩的品牌理念, 为此我们在此次传播战役中运用了使线上线下传播更加互动的In-line campaign策略, 所有公关策划都将围绕年轻一族渴望得到的快乐体验来展开。”

需要特别说明的是, “为快乐腾一点空间”并非取代全球品牌宣言“我就喜欢”, 而是在“我就喜欢”的基础上进行的一次延伸。在进行品牌全新升级之前, 麦当劳中国花了很长一段时间来了解消费者的需求和不断变化的社会, “我们发现简单轻松的享受非常重要。在中国, 尤其是大都市, 生活节奏非常紧张, 父母要督促孩子每天勤奋读书, 为的是拥有一个美好的未来;年轻人每天都忙于奔波, 努力打拼, 为的是能够实现自己的个人价值。”栾江红说。

随后, 麦当劳中国向消费者发出了“为快乐腾点空间”的邀请, 倡导他们在积极面对生活的时候不要忘记简单的快乐。全新的视觉、全新的服务、全新的产品, 就在新年伊始, 麦当劳在中国悄然上演一场变脸大戏, 力图从各个细节诠释并传递“为快乐腾一点空间”的品牌理念。上海南京东路588号, 一间麦当劳餐厅焕然一新:天然的装修原料, 柔和温馨的灯光、丰富质感的墙面、舒适多变的空间区隔, 力求为忙碌的都市人提供一处休憩港湾。当前, 麦当劳正在加快“餐厅形象升级”的速度, 员工也将脱去酷味十足、现代时髦的棉质条纹T恤工作服, 取而代之的是糖果色系的更加鲜亮活泼、款式更加时尚大方的制服。不过, 这还不是最令人为之振奋的消息, 就在元旦前夕, 北京、上海、广州、深圳四个城市的50家麦当劳餐厅率先推出Wi-Fi服务, 这一覆盖范围在今后将会得到进一步扩大。除此之外, 还有鲜煮咖啡免费续杯, 迷你圆筒冰淇淋周末派送, 超值美食天天享受……麦当劳要让自己真正成为一个24小时有快乐生活态度的品牌。

韦小mo和画家齐兴华在地画上面拍照留恋

内涵丰富与时俱进

可以说, “为快乐腾一点空间”的品牌理念并非遥不可及的空头口号, 而是能被中国消费者真切感知和触摸到的, 如此一来, 有效避免了他们对新品牌理念产生理解偏差, 使得这句简单的日常用语在极短时间内被国人熟记。

一直以来, 憨态可掬的麦当劳叔叔都是一个不错的“品牌代言人”, 在近半个世纪的时间里, “常常欢笑, 尝尝麦当劳”的这个品牌理念俘获无数家庭的心, 不过随着时间的推移, 这家快餐连锁店发现这个以快乐家庭为核心的品牌理念需要更加与时俱进。2003年下半年, 麦当劳在全球范围内开展了一场名为“永远年轻”的品牌革命, 正是这场革命催生了麦当劳的一场轰轰烈烈的品牌推广活动。这就是麦当劳历史上的第一次全球品牌变更行动, 朝气蓬勃, 动感健康的麦当劳品牌形象呼之欲出, 而“我就喜欢”也便也成为了一句脍炙人口的品牌宣言。

2003年9月25日, 由华语歌手王力宏创作并演唱的广告主题曲《我就喜欢》传遍了大街小巷, 一时间, 这首嘻哈风格的音乐回荡在手机铃声、卡拉OK、网络视频、音乐频道中, 王力宏唱出了年轻人的心声, 麦当劳也因此赢得了更多年轻人的关注。与此同时, 麦当劳全面更新品牌标识、口号、理念等, 并启动费用高昂的广告传播计划, 公关战役也有条不紊地开展起来。2004年年初签约NBA休斯敦火箭队中国球员姚明, 姚明也正式成为了麦当劳的品牌代言人, 随后, 麦当劳又再次续签长达8年的奥运会赞助合同, 当体育运动与快餐食品有了密切的结合, 人们也便感悟到麦当劳所承载的积极、健康的品牌理念, 这无疑为麦当劳从快餐垃圾食品的错误解读中抽身而去提供了契机。此外, 中国麦当劳还与动感地带结成了合作联盟, 共同推出一系列“我的地盘, 我就喜欢”的“通信+快餐”的联合营销活动, 两个原本毫不相干的品牌业务在相同的目标群体和品牌个性的驱使下开始称兄道弟。通过品牌联盟、体育营销、明星代言等一系列品牌更新方案, 麦当劳加快了“变脸”的进程, 让其品牌可以更好地发挥化学作用。

麦当劳叔叔要把更多的“欢笑”送给轻松享乐的年轻一代。栾江红表示:“快乐, 是麦当劳企业文化中的精髓, 我们始终不遗余力地传播快乐文化。无论哪一次的战略转型, 传播快乐的生活方式是一直不变的。随着市场和消费者的不断发展, 各个时期的顾客会有不同的需求, 因此, 麦当劳的品牌理念也会与时俱进, 在让顾客从美食中感受到快乐的同时, 我们的品牌内涵也在不断地丰富。”

品牌延续永远年轻

尽管现在尚处于“为快乐腾一点空间”的品牌推广初始阶段, 但麦当劳对简单快乐理念的坚持, 或者说延续是清晰可见的。

品牌塑造犹如一项庞大而繁杂的工程, 尤其是当品牌走到升级、改革、再造的十字路口时, 所面临的艰辛与挑战不言而喻。为了确保新品牌推广计划能够在短期内全面撬动目标消费市场, 寻找一个合适的切入点显得尤为重要。在麦当劳的品牌转型中, 有人从“永远年轻”悟出了道理。“家庭文化的温馨和谐与年轻文化的时尚个性是有着潜在冲突的, 麦当劳必须要在两者中寻找一个合适的平衡。就目前来看, 麦当劳找到了, 也就是其一再强调的品牌精神‘永远年轻’, 在其统领下麦当劳轻松地削去了两种文化的排斥部分, 将目标集聚在了两类可以共存共荣的消费群体上:有年轻心态、时尚、开放、宽容、对个性文化认同的家庭消费群体和仍保有童趣、活波好动的年轻消费群体。”