麦当劳企业简介（共9篇）
麦当劳企业简介 篇1
麦当劳的企业文化
麦当劳的经营理念：品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、价值（V）。以客为尊 一切为你
麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上，还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家（地区）以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。
顾客永远是对的。
即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担，务求达到让顾客感到“完全满意”的境界麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意，为此，麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条：
顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确在工作。服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。
顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客。
麦当劳的TCL理念
这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括：T：英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。
麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。
L：英文LOVING的第一个字母，即爱心。
麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。
C：英文CARE的第一个字母，即关心，关怀。
对待特殊顾客，如残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
麦当劳企业简介 篇2
一、企业文化的含义
本文引用哈佛商学院的约翰·科特教授在《企业文化和经营业绩》一书中对“企业文化”的解释作为定义, 即“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”对“企业文化”的研究兴起于20世纪80年代初期, 至今其仍是管理学领域内一个非常活跃的课题。成功的企业在其先进的管理实践中创造了自身强大而独特的企业文化。其中, 麦当劳就是企业文化的成功典范之一。
二、麦当劳的企业文化
(一) 麦当劳简介。
麦当劳是世界上最大的餐饮集团, 开设有麦当劳餐厅的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳餐厅至今, 麦当劳餐厅已遍布全球。麦当劳快捷的服务和麦当劳的微笑为客户创造了价值, 为公司赢得了世界性的声誉。
(二) 对麦当劳企业文化的考察。
1. 文化层面的区分。
文化分为两个层面即主导信念和日常信念, 主导信念是企业文化中较深层次不易觉察的层面, 代表基本价值观念。这些价值观念是一个群体成员所共有的, 即使这一群体中的成员不断更新, 文化也会得到延续和保持。主导观念分两种类型:一是对外如何竞争即怎样做生意的信念;二是对内如何管理即怎样引导组织的信念。两方面结合起来构成建设企业的原则, 是企业的哲学基础。日常信念则是属于较易觉察到层面, 体现于企业的行为方式或经营风格, 包括一些企业的日常行为规范, 或是与这些行为相关的情感。它们随着企业适应环境的需要而变迁。企业各种具体的计划、信息、事项中都隐藏着它的信念和价值观, 主导信念表明什么东西重要, 日常信念告诉人们事情是怎样进行的。公司的信念转化为行动和计划而成为有形之物。
2. 麦当劳的主导信念。
麦当劳的主导信念是以人为本。他们说:“人是麦当劳的财富, 麦当劳远景重点是我们的人员。在人的企业里, 我们的人应是训练有素并受尊重的。要给顾客留下深刻印象, 我们必须做到提供给他以最好的工具、培训以及机会。要确保品牌的成功, 必须激发我们的人员。因为只有通过我们的人员使麦当劳的经验得以兑现。将人放在第一位, 尊重他人, 信任他人, 麦当劳价值观使我们与众不同。”美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化》一书中提到:“专家们说这家公司的成功并非由于它的汉堡包比别家好, 而是由于排队算账比较快。秘密是份量相对价格固定。但这还不是全部。麦当劳在它的职工和特许经销店中创造了一种质量、服务、清洁和价值———QSCV的秘诀。这一主题自汉堡大学开设第一家经销店之日起一再被重复。职工们已成为真正的信奉者, 而是这种文化的强度就是麦当劳的秘诀。”主导信念中对外竞争的信念主要表现于公司的经营哲学和训练哲学。麦当劳将自己的经营哲学清晰简明的归结为四点:第一, 品质。第二, 服务。第三, 清洁。第四, 物有所值。麦当劳的训练哲学强调“以人为本, 人人有责, 因人而教, 精益求精”。
3. 麦当劳的日常信念。
麦当劳的日常信念主要归结为以下几个方面, 它包括行为规范、组织结构、人力资源管理、工作流程、质量标准、经营方式、经营策略、经营目标等。其中关于工作流程、质量标准、管理制度等内容在公司内部都有正式的文件说明, 但这是不对外公开的。本文针对日常信念的考察重点在公司所倡导的领导行为、员工行为及人力资源管理上。
(1) 领导行为。麦当劳文化中很注重强调领导的表率作用。他们相信:正面领导的影响会激发点燃你周围每个人的热情。如果每个领导每一天都展现出好的行为, 将会无形中激励他所带领的员工。当整个团队一起向正确的方向前进时, 通向Being the Best的道路将是畅通无阻的。
(2) 员工行为。麦当劳同时给每一位员工一个非常好的环境, 让他们在工作中不断得到学习和提高。每一位员工进入麦当劳必须符合麦当劳的要求, 一切都是从零开始, 如果一贯表现良好, 能力强, 就会得到升迁。再次犯的错误在麦当劳是不能容忍。如果员工出现了错误, 管理人员首先想到为什么会出现这个问题, 是否没有给员工做过这方面的培训, 然后会改进自身的管理。同时, 性骚扰和偷窃在麦当劳里是绝不能容忍的。
(3) 员工培训。自1955年创办第一家餐厅至今, 麦当劳已建立起了科学、完善的人力资源管理及训练系统, 系统由人力资源部、培训中心、汉堡大学三部分组成。每个市场上的人力资源部专责推行有利雇佣双方发展的人力资源政策及管理系统。培训中心每年为麦当劳餐厅经理以下各层次管理人员提供所需的专业训练及个人成长训练课程。汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程。正是这个系统保证了训练有素的麦当劳员工, 处处以顾客为先。
(三) 麦当劳文化与美国文化。
企业文化是各种微妙, 难以察觉到社会力量共同作用的产物。和可口可乐一样, 麦当劳式一个国际性的集团企业, 但他们很大程度上代表的是一种美国文化, 而且他们都在全球取得了巨大成功。所以探求麦当劳的企业文化, 不能忽略其文化的母体———美国文化。首先, 这种文化中一些基本的东西符合人性, 符合人们根本的需要。他们并不是那种十分具体的, 特定的目的。他们是一种指明企业成功之道的经营哲学, 不受时间、地域局限的思想。强调以人为本, 注重顾客满意, 提倡为员工提供良好的成长环境等价值原则。再次, 麦当劳企业文化的成功还得益于美国文化开放性与先进性这两个鲜明的特点。文化的开放性提供了广阔的发展空间, 从而吸引最优秀的人才。对外竞争上, 麦当劳强调同业间的学习, 麦当劳认为最大的竞争对手是自己, 自己做好了, 就可以赢得胜利。本地化经营原则使公司保持了经营的创新力与适应力。另一方面, 先进性表现在技术和文化上。从技术上看, 美国在诸多方面有一流的技术实力, 麦当劳从开办初期就拥有了可以进行温控的炊具, 至今其餐厅设备仍是世界上最先进的。全球联网的信息系统, 先进的企业管理方法和科学的市场行销理论都显示出其先进的生产力。
三、企业文化的意义
(一) 企业文化对麦当劳的意义。
企业文化塑造了麦当劳人的行为。麦当劳的高级管理者日常工作中80%的时间用于与员工、顾客摆谈交流。他们关注文化的强化, 注重通过互动沟通传输企业价值观。他们在会议中提出的问题, 他们安排时间的方式, 他们所做出的决策等体现他们想要注入企业的价值观, 行为方式, 他们是文化的传播和管理者。而基层员工在职前培训中通过阅读文件、观看录像等多种方式接受公司文化的教育;在职期间, 必须奉行的行为规范, 形式活泼的团队活动, 同事间的各种交流都会加深他们对公司文化的认识。麦当劳的企业文化培养了公司员工强烈的自豪感、责任感和归属感。麦当劳实现了人本思想管理模式的成功。在麦当劳辉煌的经营业绩中, 其企业文化是最重要的成功因素之一。
(二) 企业文化对中国企业的意义。
研究成功的标杆企业是为了探求对我们的发展可资借鉴的有效成果和经验, 从中得到有价值的启迪使我们赢得的不仅有时间, 还有成本。
未来的竞争是文化的竞争, 企业文化对企业长期经营业绩具有重大作用。当我们离开初级阶段的“价格战”, “文化”才是具有恒久魅力的竞争武器。中国企业在中国社会文化基础上提出根本而具有远见, 能通过企业行为付诸实施的价值观, 形成真正意义上的企业文化才是中国企业发展产生质的飞跃的前提。
参考文献
[1].谢恩.公司文化导论[M].北京:科学技术文献出版社, 1989
[2].汤姆·彼得斯, 南希·奥斯汀.赢得优势[M].北京:企业管理出版社, 1986
麦当劳企业简介 篇3
总裁寄语 麦当劳简介对中国的经济贡献供应商及供应链生产成本 纳税状况员工职业发展企业社会责任附录：麦当劳中国20周年精彩回顾
总裁寄语
在全球走过了半个多世纪的麦当劳，已经迎来了自己在中国的第20个年头。从1990年在深圳开设第一家门店起，麦当劳亲历了中国经济的繁荣发展，分享着中国崛起于世界的喜悦。
今天，我们高兴地发现，麦当劳已深深地融入中国，成为这个大家庭的一员。
麦当劳不仅仅是一家提供快捷美味食品的全球企业，我们的背后是数以万计的员工和一个庞大的提供农牧业原材料和物流等各方面服务的供应商网络。
在麦当劳与中国携手同行20年之际，我们制作了这份企业贡献报告，旨在为您呈现缘起于汉堡的制作和售卖的麦当劳是如何成为一个有力的经济引擎，从而推动中国多个相关产业的发展的。同时，我们也自豪地向您展示麦当劳在税收、创造就业、企业社会责任等方方面面为中国社会所作出的贡献。
我们感谢过去的20年中，中国市场赋予麦当劳的机会和活力，我们也深知在中国长期扎根、坚持发展至关重要。麦当劳中国将一如既往地为实现业务发展与社会责任的和谐并进而努力，实现对中国市场的长期承诺。
感谢大家对麦当劳中国的关注和支持，欢迎您提出宝贵的建议，帮助我们一起做得更好。
麦当劳简介
麦当劳是世界第一的餐厅品牌和零售食品服务业的领跑者，在全球118个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为6000万顾客提供最佳用餐体验。
麦当劳中国
麦当劳1990年来到中国市场，同年第一家餐厅在深圳开业。今天，麦当劳在中国的餐厅总数已达1100多家，这些餐厅每天为130万顾客提供服务。也就是说，在中国的每个麦当劳餐厅平均每天都要接待1000多位顾客。
中国是麦当劳海外发展最快的市场，我们的餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的速度增长。
对中国的经济贡献
麦当劳并不仅仅是一家制作汉堡和薯条的快餐企业，其庞大和先进的管理体系还推动了相关行业的发展。
以下是本报告中节选的一些数据，通过这些数据，您可以进一步感知麦当劳在中国经济发展中所扮演的角色：
总投资额：从1990年进入中国市场至今，麦当劳在中国的总投资额已达70亿元。
就业岗位：目前，麦当劳为中国市场提供超过6万个工作岗位，其中99.9%为本地员工。麦当劳的供应商为中国市场提供了至少7500个工作岗位。
餐厅数量：在过去十年中，麦当劳在中国餐厅数量以平均每年17%的速度增长。
企业纳税：
以最近五年的统计为例，麦当劳在中国的直接纳税额超过37亿元。而麦当劳在中国本地采购了价值约150亿元的原材料，其它还有诸如广告、水电、店面租赁等运营费用约100亿元，所有的这些也都直接或间接地为中国经济的发展和国家税收作出了贡献。
以2009年为例，纳税总额占全年收入的21.5%，也就是说，麦当劳收入每10元中，要至少向国家纳税2.15元。
案例：麦当劳对中国农业发展的推动作用
2003年，麦当劳的供应商在内蒙古锡林浩特建立了马铃薯种植基地, 并从美国引进了先进的马铃薯品种和种植技术，传授给当地农民。此前，当地马铃薯每年亩产量只有700公斤，产值为500万元。经过与麦当劳及其供应商6年的合作，内蒙古马铃薯种植基地的亩产量增加了近5倍，年产值也达到了2000万元。
供应商及供应链
麦当劳的业务运营对很多相关产业有着不可估量的推动作用。支撑起麦当劳餐厅运营的是一条复杂的产品供应链，这里蕴含着一流的生产标准、运输模式、储存方法、检测和管理经验。在麦当劳的带动下，一些本地公司也不断提升自身的管理水平和加强内部培训。与此同时，一些国际供应商把先进的生产管理经验引入中国市场，它们不仅满足了麦当劳在中国的营销需求，而且也推动了多元化的经济发展。
麦当劳的供应商们为中国市场提供了至少7500个工作机会，伴随着麦当劳在中国的不断发展，这一数字还在继续增长。
推动农业发展
麦当劳在中国有40多个食品供应商，超过95%的麦当劳中国的产品原料都是本地生产。
从来到中国的第一天开始，麦当劳就致力于促进本地农业生产水平的提高。麦当劳为中国带来了其曾经缺乏的原材料、产品和专业技术。例如，中国不是传统意义上的奶酪生产国，在麦当劳进入中国市场之前，这里的奶酪全部需要从海外进口。而如今，本地供应商提供了麦当劳在中国市场所需的大约60%的奶酪制品。同样，从无到有，目前麦当劳50%的生产设备和70%的服务商都源于中国本土。
麦当劳还给中国带来了先进的农业技术，对于提高农业产量贡献卓著。以马铃薯生产为例，在接受了麦当劳指导和培训后，中国本地马铃薯供应商的产量翻了一番。
小汉堡，大影响
一个普通的汉堡包可以对经济产生不可估量的影响。它不仅在农业供应链上创造了一系列就业机会，而且随之产生的其它经济活动所带来的利润、税收及服务更是难以估量。
以一个普通汉堡包为例：汉堡包要在餐厅内出售，餐厅需要购买或是租赁店面，然后要装修、采购设备，接着就是雇佣员工，并采购面包、肉类、生菜等各种原材料，才能最终完成制作并出售汉堡包。
在中国市场上销售的每一个汉堡包都包含着本地供应商提供的各种产品。以面包为例，面包由面粉制成，而面粉又源于田里的麦子，麦子在田间种植并收获。从农田到面包，其过程当中的每一个环节都会产生收益并带来工作机会。
面包只是制作汉堡的原材料之一。
其它原材料还包括肉类、奶酪、生菜和酱料。很多汉堡包中的肉饼是牛肉制成的，饲养在农场里的牛需要被运送到屠宰场加工；奶酪由牛奶制成，牛奶需要消毒；种植生菜需要灌溉、施肥、杀虫，在运送到餐厅前，还需要洗净、切、冷冻和包装；而调味料来自供应链中其它的供应商。一个小小的汉堡包背后包括了很多复杂的生产环节。
麦当劳产品的巨大市场需求不断推动供应商们加大投入，并促使他们成为更大规模的产品加工和分销商。
从中国到麦当劳的大世界
虽然麦当劳本身并不出口服务和产品，但是其中国供应商会将产品销售到麦当劳位于其它国家的餐厅，出口的目的地主要是日本和亚洲其它国家，以及美国、欧洲和南非。
2009年，从中国供应商出口到其它国家麦当劳餐厅的产品总额达3.7亿元，而麦当劳中国从遍布世界的其它供应商进口的产品总额为1亿元，这就意味着麦当劳在中国保持着贸易顺差。
案例分析：麦当劳对供应商的影响
北京辛普劳食品加工有限公司是为麦当劳提供薯条的主要供应商。公司自1992年起在中国同麦当劳合作，到2009年，投资已从最初的210万美元增加到3000万美元，公司员工人数也从开始的62人增加到600人。为辛普劳提供土豆种子、储存、灌溉和设备的供应商在过去10年中增加了1亿余元的投资。
生产成本
事实上，麦当劳的生产成本某些程度上直接或间接转化为相关服务者的收入。而这些服务者们同时也是国民经济各个领域的消费者，他们的收入会转化为各种消费。所以成本分析有助于我们从另外一个角度来了解麦当劳对中国经济带来的影响。
以最近五年的统计数字为例，麦当劳中国的营业成本约520亿元，其中包括员工工资及福利支出，广告、水电、店面租赁及第三方服务等费用，以及购买诸如马铃薯、肉类、面包、饮料等相关产品。
纳税状况
麦当劳向国家纳税总额中包括企业运营中所产生的各种税款和员工社会保障税。以最近五年的统计数字为例，从2006年到2010年，麦当劳共计向国家直接缴税37亿元，而这还不包括在各地缴纳的各种地方政府规定的费用和为员工支付的社会保障税费。
以上提到的只是麦当劳直接纳税部分。麦当劳的一系列其他活动以及为麦当劳提供产品和服务的供应商还间接为国家带来了巨大税收，如果我们把这些都算上的话，麦当劳及其供应商2006到2010年共为国家及地方缴税达50亿元。
仅以2009年为例，纳税总额占年全年收入的21.5%，也就是说，麦当劳收入每10元中，要至少向国家纳税2.15元。
员工职业发展
麦当劳为所有员工提供公平的工作机会和福利待遇，并依照每个人的表现给予升职的机会。目前，麦当劳为中国市场提供了6万个工作岗位。在管理者中，有95%都是从普通员工做起，最终晋升到管理层。在中国的麦当劳餐厅里，女性员工约占55%。
培训
从餐厅的普通员工到管理层，麦当劳为每位员工精心设计了不同的培训计划。麦当劳相信，在培训员工上持续不断的投入必然会提高工作效率。
2009年，麦当劳投入了3800万人民币用于培训餐厅员工和管理层。平均每位员工每年都有36个小时的培训时间，也就是每个月3小时的培训时长。每位经理每年会有40个小时的课堂培训，及60个小时的自学时间。
汉堡大学
2010年3月，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，这也是麦当劳全球第7所企业大学。汉堡大学致力于培养本土领导人才，以支持麦当劳在中国强劲的业务增长计划，并积极履行麦当劳对回馈中国社会的长期承诺。未来5年内，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2亿5千万元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力方面的相关培训。
麦当劳中国计划在2010年新增约150家餐厅，汉堡大学将有助于麦当劳在未来20年的发展中进一步培养人才。
在中国汉堡大学成立当日，麦当劳中国有限公司与中国烹饪协会的培训战略合作也同时揭幕，这标志着麦当劳对中国餐饮业培训的开放，是企业社会责任的又一新起点，在未来三年内将为提升中国餐饮业领导力做出贡献。根据麦当劳与中国烹饪协会的协议，汉堡大学将为中国餐饮业的100余名从业者提供食品安全与质量管理培训。2010年，汉堡大学已完成了48名餐饮企业家的领导力提升培训工作，受到来自行业协会和同业的欢迎。
汉堡大学将力争成为餐饮业的哈佛大学。
为残障人士提供就业机会
麦当劳在中国雇佣了大约600名残疾人，也就是说，在麦当劳中国的全体员工中，有大约3%的全职员工是残疾人,这个百分比数字比中国政府的要求高出了一倍 。
企业社会责任
我们相信，以严谨而主动的态度对待企业社会责任，是企业持续发展之道。因此无论是麦当劳全球，还是麦当劳中国，都极为重视企业社会责任的履行，并在每日的工作中将之付诸行动。
中国麦当劳叔叔之家慈善基金
“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，由麦当劳中国和中国宋庆龄基金会于2006年共同创立，启动资金超过2600万元。该基金旨在促进中国儿童的健康与福利事业，提高和改善儿童的生活和成长环境。
“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”自成立以来，一直致力于筹集资金，创建新型有效的项目，积极开展各种针对儿童和家庭的项目支持，已成功实施了包括“半边天新和家园”、“帮助先天心脏病儿童手术”等多个慈善项目。
“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”是麦当劳中国履行企业社会责任、回馈社会的重要平台。麦当劳将一如既往，不遗余力地为慈善基金提供持续的支持。
案例分析：麦当劳叔叔之家慈善基金项目—“帮助先天心脏病儿童手术”项目
2006年起，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”设立专项资金，为那些居住在医疗条件落后地区，家庭经济困难的先天性心脏病儿童患者提供医疗资助，并且送去关爱，帮助这些孩子进行心脏手术，获得健康，享受成长的快乐。至今，该项目已为来自北京18个区县的20位患有先天性心脏病的孩子成功完成手术。
环境保护，节能减排
麦当劳致力于保护环境和支持经济社会的可持续发展，并将其视为我们社会责任中不可或缺的一部分。我们努力减少由生产、运输等环节对环境产生的负面影响，并不断寻找最佳方式来促进环保。
麦当劳对食品和饮料的包装进行设计时，就已将环保作为最重要的考虑因素之一。从原材料的选用到生产和加工、包装物的运输和使用，我们都有妥善的处理手段。
麦当劳始终坚持不向热带雨林地区购买纸制品原材料、供应商必须提交原材料产地的书面证明等原则，以实际行动支持环境保护。
在中国政府还没有颁布相关规定之前，麦当劳就于2006年12月开始在中国推行便于降解的纸制包装。自2008年6月1日开始，麦当劳在中国的所有餐厅全面停止使用塑料袋。
助威奥运、为中国加油
—服务2008年北京奥运会
2008年8月8日，中国的百年奥运梦想成真。身为这个大家庭的一员，麦当劳也感到无比的骄傲和自豪。
奥运会的合作伙伴和官方指定餐厅
2008年北京奥运会中麦当劳第6次成为奥运会全球合作伙伴，第7次成为奥运会的官方指定餐厅。麦当劳专门为北京奥运会开设了四家餐厅，由1500名来自中国以及世界各地的优秀员工组成奥运冠军团队，为各国运动员、观众、官员、教练员以及两万多名媒体记者提供了美味的食品和优质的服务。
四川汶川地震救灾
2008年5月12日，中国四川发生8.0级大地震，麦当劳积极做出反应，携手供应链系统做好了救灾准备，是第一家向中国政府表达了援助行动计划的外资公司。地震发生后几个小时内，当地的两家麦当劳餐厅就积极投身于抗震救灾第一线。短短几天中，他们为受灾民众和救援队伍提供了近4万份食品和饮料。
地震发生后的5月14日，麦当劳捐款100万元至中国商务部，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”紧急调拨50万元捐款汇至四川省慈善总会，麦当劳餐厅为所有向灾区义务献血的顾客提供免费餐饮，鼓励大家为灾区同胞献爱心。
5月21日，麦当劳中国全体员工向中国红十字会捐款70万元。
8月21日，全球麦当劳叔叔之家慈善基金赞助“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”向四川妇幼保健医院捐赠总价值130万元的救护车，分别派往10所当地医疗机构。
救援过后，麦当劳全球系统又积极投身于灾区重建，并捐助了1600余万元用于四川省平武县叶塘、荣华、新乾、水田乡4所受地震损毁的学校重建。
麦当劳共募集抗震救灾专用款物折合人民币超过2100万元。
青海玉树地震救灾
2010年4月14日清晨，7.1级强震突袭青海省玉树县，造成巨大的人员伤亡和财产损失，灾区人民急需救援。麦当劳通过隶属于中国宋庆龄基金会的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”第一时间向灾区捐款200万元，用于支援当地一所幼儿园的重建。
“麦当劳奥运助威小冠军”选拔
2007至2008年，麦当劳在全球范围举行了2008年北京奥运会“麦当劳奥运助威小冠军”的选拔活动。100名中国小朋友与200名来自世界各地的小朋友一起，亲身感受了北京奥运会现场的氛围，并参观了中国的文化历史古迹，共同体验了充满魅力的东方文化。
麦当劳助中国儿童圆梦世界杯
麦当劳球童选拔项目始于2002年韩日世界杯。目前，麦当劳已为超过6000名儿童创造了作为世界杯球童与世界顶尖球员手牵手步入赛场的独特体验机会。麦当劳球童选拔活动于2006年落户中国。
2010年，6名中国儿童，包括4名麦当劳趣味比赛的获胜者和2名四川地震灾区麦当劳叔叔慈善小学的孩子一道飞赴南非。他们同来自46个国家的1400名儿童一起携手心目中的足球明星，共同步入2010年世界杯的赛场。
这次终身难忘的行程不仅帮助小球迷们实现了梦想，还令他们有机会感受了外面的世界。
抗震救援、重建信心——麦当劳与中国人民风雨同舟
环境保护，节能减排
麦当劳致力于保护环境和支持经济社会的可持续发展，并将其视为我们社会责任中不可或缺的一部分。我们努力减少由生产、运输等环节对环境产生的负面影响，并不断寻找最佳方式来促进环保。
麦当劳对食品和饮料的包装进行设计时，就已将环保作为最重要的考虑因素之一。从原材料的选用到生产和加工、包装物的运输和使用，我们都有妥善的处理手段。
麦当劳始终坚持不向热带雨林地区购买纸制品原材料、供应商必须提交原材料产地的书面证明等原则，以实际行动支持环境保护。
在中国政府还没有颁布相关规定之前，麦当劳就于2006年12月开始在中国推行便于降解的纸制包装。自2008年6月1日开始，麦当劳在中国的所有餐厅全面停止使用塑料袋。
助威奥运、为中国加油
—服务2008年北京奥运会
2008年8月8日，中国的百年奥运梦想成真。身为这个大家庭的一员，麦当劳也感到无比的骄傲和自豪。
奥运会的合作伙伴和官方指定餐厅
2008年北京奥运会中麦当劳第6次成为奥运会全球合作伙伴，第7次成为奥运会的官方指定餐厅。麦当劳专门为北京奥运会开设了四家餐厅，由1500名来自中国以及世界各地的优秀员工组成奥运冠军团队，为各国运动员、观众、官员、教练员以及两万多名媒体记者提供了美味的食品和优质的服务。
四川汶川地震救灾
2008年5月12日，中国四川发生8.0级大地震，麦当劳积极做出反应，携手供应链系统做好了救灾准备，是第一家向中国政府表达了援助行动计划的外资公司。地震发生后几个小时内，当地的两家麦当劳餐厅就积极投身于抗震救灾第一线。短短几天中，他们为受灾民众和救援队伍提供了近4万份食品和饮料。
地震发生后的5月14日，麦当劳捐款100万元至中国商务部，“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”紧急调拨50万元捐款汇至四川省慈善总会，麦当劳餐厅为所有向灾区义务献血的顾客提供免费餐饮，鼓励大家为灾区同胞献爱心。
5月21日，麦当劳中国全体员工向中国红十字会捐款70万元。
8月21日，全球麦当劳叔叔之家慈善基金赞助“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”向四川妇幼保健医院捐赠总价值130万元的救护车，分别派往10所当地医疗机构。
救援过后，麦当劳全球系统又积极投身于灾区重建，并捐助了1600余万元用于四川省平武县叶塘、荣华、新乾、水田乡4所受地震损毁的学校重建。
麦当劳共募集抗震救灾专用款物折合人民币超过2100万元。
青海玉树地震救灾
2010年4月14日清晨，7.1级强震突袭青海省玉树县，造成巨大的人员伤亡和财产损失，灾区人民急需救援。麦当劳通过隶属于中国宋庆龄基金会的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”第一时间向灾区捐款200万元，用于支援当地一所幼儿园的重建。
附录：麦当劳中国20周年精彩回顾
1990 10月8日，麦当劳在深圳开设在中国大陆的第一家餐厅。
1992 4月23日，北京王府井麦当劳餐厅开张，并成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
1994 麦当劳在中国设立了第一家甜品站，主要售卖奶制品与饮料。麦当劳甜品站以便捷的服务和亲民的价格，为消费者提供高品质的甜品。
1995 南京第一家麦当劳餐厅在夫子庙开业。开业当天，便创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
1996 麦当劳在全国范围内推出第一款超值套餐，受到消费者的广泛欢迎。自1998年至2008年的十年间，麦当劳的累积产品价格涨幅大大低于同期国内累计消费价格指数（CPI）的涨幅。
2005 7月，麦当劳率先在中国开设了第一家24小时餐厅，以满足人们对全天候服务餐厅的需求。
9月10日和11日，麦当劳在中国首次举办了厨房开放日活动，邀请消费者走进麦当劳厨房，了解麦当劳对品质、服务、清洁及物超所值的追求。
12月，麦当劳在广东东莞开设了中国大陆第一家“得来速”餐厅，这代表着麦当劳在中国新一代餐厅的模式，开辟了麦当劳全方位便捷服务的新篇章，满足了快节奏生活下中国有车一族对方便、快捷、高质量就餐的需要。
2006 麦当劳与中国宋庆龄基金会共同创立“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，致力于儿童福利。
2008 麦当劳中国所有餐厅停止使用塑料包装。
5月17日起，麦当劳送餐服务——“麦乐送”从上海登陆中国市场。
11月，第一千家麦当劳餐厅在广东东莞正式开业。自麦当劳进入中国大陆以来，仅仅用了18年就发展到了1000家餐厅，这一开店速度在麦当劳全球范围内仅次于美国。
2009麦当劳送餐服务——“麦乐送”服务范围延展到中国6大城市，包括北京，广州，深圳，武汉，南京和天津。消费者可随时随地拨打“麦乐送”服务的统一订餐热线4008-517-517（我要吃，我要吃），足不出户即可畅享优质美味的麦当劳食品。
2010 3月30日，世界第7所麦当劳汉堡大学在上海成立。
麦当劳开始逐步在全国范围内对餐厅外观和内部环境进行形象升级。新形象整体设计采用了更多时尚元素，空间区隔更加合理，为忙碌的都市人提供了一处温馨舒适的休憩港湾。
企业竞争论文——肯德基与麦当劳 篇4
[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化
[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。然而，在 中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从 多方面分析价格战的成 因，并从产品差异化的角度给出解决方法。
一、引言
在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。
二、价格战产生的原因
首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。其次，企业试图通
过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。再次，众多生产厂商的存在使得合谋的成本高，难以实现价格卡特尔。一个多寡头垄断的市场，如果通过串通和合谋，是可以得到较高的利润的；但是由于国家法律禁止集体限价的行为，所以各寡头厂家不能通过公开的协议实现价格卡特尔，而只能通过一种默契和谅解来达成暗地里的串谋。但是众多生产厂商的存在使得这种博弈结果非常脆弱，如果有一个经营者不能满足这串谋带来的稍高的利润，而是宁愿进行攻击性竞争，试图夺取大部分市场，这种串谋就会失败同时由于多家厂商在成本和市场地位存在着很的差别，有些厂商不愿意参加这种合谋，这就注定其时的价格盟必然是失败的。另一方面，一个协议如果不构成纳什均衡，它就不可能 自动实施，多厂商的存在使得合谋的成本较高，不存在信任的基础，只要一厂商被它的竞争者看出正在通过改变价格或做多的广告破坏稳定，商战就会爆发。在现实生中，就彩电业来说，各厂家进行的是一种重复弈，其最优策略为“以牙还牙”，唯一的理性结果每个月都定低价。
三、避免价格战的方法 ：产品差异化——以麦当劳、肯德基为例
麦当劳作文 篇5
我与妈妈走在大街上，我挽着妈妈的手，肩并肩地走在繁华的街上，灿烂的笑容在我们脸上荡漾着。忽然，我看见前面有个大大的“M”，顿时我的味蕾已经开始“手舞足蹈”，仿佛已经吃到了那香脆的鸡翅了。我笑着说：“妈妈，我想说炸鸡翅。”
妈妈别过头沉浸在夜晚的美景中，我又说了一句：“妈妈，我就吃一只嘛!”妈妈装作没听见一样，眼睛看着一旁精致的小蛋糕。妈妈还是不理我!
我发现我被妈妈无视了，我便开始了我的撒娇模式，我拉了拉妈妈的手，眼睛里流露出可怜兮兮的目光，还略带点哭腔地说：“呜---我求求你了妈妈，一次半次不成问题的呀。”妈妈停下脚步，顿时收起脸上淡淡的笑容，严肃而又平静地看着我：“别吃，会长胖的。”
我竟被妈妈说胖!我不管，今天我一定要吃到炸鸡翅!我扭着身体，扯着妈妈的手说：“不给我买我就不!回!家!”“不回就不回!我才懒得理你!”我和妈妈都涨红了脸，额头青筋暴出，眼睛冒火地对视着，一气之下，把拉着对方的手都撒开了。
我踹了一脚身边的垃圾桶出气，垃圾洒满了一地，我头也不回地准备转身回家。“太不像话了，不准回家!我今天就要好好教训你!”妈妈呵斥道，高高地扬起手向我挥来。
突然一阵悦耳的`铃声打断了我们的争吵，妈妈放下手拿出手机，按下接听键：“吴太太怎么啦?哦---超市打折啊，稍等一下我很快到!”妈妈脸上瞬间暴雨转晴，挂掉电话，瞥了我一眼后，从包包里拿出五块钱扔给我，便扭过身扬长而去。
麦当劳加盟问题 篇6
*品质、服务、清洁卫生及价值，是麦当劳对消费者的承诺，是麦当劳引以为傲的核心竞争力，更是麦当劳成功经营之圭臬。
*麦当劳完整的训练计划是加盟经营者成功之基石，从第一天加入麦当劳开始，加盟经营者在既有的训练系统中，学习专业的餐厅经营管理技术及经验，积蓄未来事业成功之能量。
*麦当劳公司将提供您完整的后勤支援及资源系统，包括提升顾客满意、市场占有率、营运标准、人力资源发展、财务管理、餐厅更新、及再投资与社区经营等咨询及协助。麦当劳成功发展24小时营运、欢乐送、“McCafe”为你现做系统等，协助加盟经营者提供顾客方便且多样化的服务，成为台湾餐饮服务业之标杆。
*经营麦当劳事业，将协助您扩展人际关系，学习全方位的沟通艺术，从餐厅员工、供应厂商、顾客到社区，都是您沟通的对象。而且透过麦当劳的品牌知名度和商标，以及正面形象和科技化的营运系统所带来的信誉与商机，将使您在经营上获得极大的工作成就感与事业成长满足感。
*麦当劳拥有全球最优异且健全的供应系统，透过与全球供应商的紧密合作，以全球化的采购策略，确保以最有竞争力之价格，提供最优值原物料之供应。
Q2：理想的麦当劳加盟经营者条件是什么？
*具企业家及追求卓越成功的精神。成为加盟经营者之后，必须全职参与餐厅的工作，且竭尽所能全力以赴。
*愿意全力投入完成各种训练及评估计划，以成为一位杰出的加盟经营者为念。
*具备激励及训练员工的能力。
*具备管理财务的能力及条件。
*具备成功的经营管理经验及所需的体力。
*拥有正直廉洁的品德操守。
Q3：加盟麦当劳投资金额为多少？
初期投资金额包括
*加盟金:美金22,500元等值的新台币.*保证金:美金15,000元等值的新台币,期满无息退还。
*购买加盟餐厅必要的机器设备、桌椅、装潢、招牌等费用。
Q4：加盟合约期限为几年？
*10年,合约期满后，加盟经营者之各项评估符合标准，将可获得重新续约。
*加盟经营者经营一段时间后，若各项评估符合标准，将可以有第二家以上加盟经营权。Q5：加盟之后有哪些费用要支付给麦当劳公司?
加盟后每月持续支付费用包含：
*权利金：视麦当劳加盟者之餐厅所在地区及餐厅规模不同而有差别，即土地开发、租赁及营建费用。
*营运全力金：每个月总销售的5%
*全国性广告费用：每个月总销售额的5%
Q6：我是否可以由亲戚朋友或是有生意往来伙伴集资以取得加盟经营权？
不行。加盟申请人必须拥有足够的财力且以个人之名义投资，您必须准备投资金额不少于1000万新台币，且愿意尽己所能地投入餐厅每日的营运工作。加盟经营者必须放弃经验其他事业的计划，专心一致经营麦当劳餐厅事业
Q7：加盟初期资金可以贷款吗？可以告诉我之前加盟申请人投资一家餐厅所需之
全部费用吗？
申请麦当劳餐厅加盟条件之一加上个人拥有之资金不少于1000万新台币或者等同现金之股票或债券，包括可以变现之不动产或固定资产。麦当劳不提供任何贷款，但是麦当劳视情况协助加盟申请人向银行贷款。投资金额必须在移交餐厅前，一次支付完毕，实际金额根据餐厅所在地及餐厅规模有所不同。
Q8：当我成为麦当劳加盟经营者我会有多少利润？
获利视个人营运绩效及其他状况而定，如：销售业绩，运营成本及加盟经营者管理餐厅营运能力等。一般而言，约5年回收。
Q9：我自己有不错的店面可否直接申请加盟？
新餐厅开发与我们甄选加盟经营者并无直接的关系。另言之，我们选择在某地开店，是因为我们认为那里有成功的商机，公司有专门部门负责所有新点的选择与评估；然后租赁或购买该土地、重整建地并完成硬体建筑及负责餐厅所有设施，包括厨房设备、座椅、装潢、招牌及景观工程等。
麦当劳加盟经营方式是将成熟的直营餐厅经营权交给完成训练且检定合格之加盟申请人，所以不需要申请人附房地产申请加盟。
但是如果您愿意将不动产租赁给麦当劳，您可以留下联络方式，我们会请麦当劳不动产开发部人员与您联系。
Q10：加盟餐厅员工是自己招募，还是麦当劳提供？
原则上，加盟餐厅员工需由加盟经营者自行招募，但是在餐厅移交给加盟经营者时，该餐厅既有员工有权利是否留下而转换加盟餐厅工作。餐厅移交完成后，加盟餐厅员工完全由加盟经营者自行招募训练。详细之细节会在您通过审核后再详谈。
Q11：加盟申请人的训练计划在哪里进行？训练时间如何安排？需要多少训练费用？一定要一年吗？可以找人代替吗？
麦当劳最大快餐连锁王国 篇7
麦当劳进退两难, 如何是好
麦当劳是拥有全球最多分店的快餐企业, 超过30000间餐厅是他们强而有力的竞争优势。目前其他汉堡包快餐店的经营已经非常不容易, 麦当劳更是市场最低价者, 要与麦当劳竞争, 更是难上加难。在很多行业, 新竞争者往往以低价策略, 与市场龙头企业争一日之长短, 例如:在几年前的美国, Walmart在圣诞节, 以低价成功吸引大量顾客到店购买玩具, 同时, 顾客亦购买其他Walmart产品, Walmart的玩具收入大增, 而Toysrus的市场份额却大幅减少。虽然麦当劳拥有最多分店且是市场最低价者, 但顾客们对健康越来越重视, 部分顾客认为麦当劳的食物是垃圾食物, 营养价值低, 产品类型选择少, 因此, 这令其他快餐新势力抬头, 包括Burger King及Starbucks, 麦当劳处于进退两难的局面。是应该继续大力发展现有业务, 或是发展其他业务以分散风险, 保持多年的企业快速发展及利润增长?麦当劳如何是好?
Starbucks及Burger King迎头赶上
麦当劳面对众多有实力的竞争对手, 之后尝试参考Yum Group发展多个餐饮品牌的模式, 投资多个快餐品牌, 包括有机快餐连锁店Chipotle Mexican Grill, 鸡肉快餐连锁店Boston Market及投资少量英国三文治连锁店Pret A Manger股份。之后, 由于麦当劳觉得他们的强项是经营麦当劳快餐店, 因此在2006年及2008年, 分别出售相关股份, 专心发展超过3 0 0 0 0间麦当劳。而Starbucks及Burger King亦专心发展现有的业务, 为将来与麦当劳争夺全球最大快餐店王国做好准备。Starbucks由2003年, 拥有7225间分店, 发展至2008年有超过16600间的咖啡连锁店, 平均每年开设1500家分店。另一边, 在2008年, Burger King拥有超过11000间分店。而麦当劳由2003年至2008年度, 由30000间增长至31900间分店, 每年平均开设约300间分店, 是Starbucks的五分之一。同时, 麦当劳发现市场开始转变, 顾客更重视健康食品, 欧美经济仍然低迷, 低价食品需求上升, 市场近年掀起饮咖啡的热潮, 两股新势力足以令麦当劳必须尽快想出振兴王国的方案, 否则很难再看见每天有成千上万的人到世界各地的麦当劳享用美食。
坚持及信心, 是企业改革及持续发展的基础
以上使用了企业常用的“强弱机危综合分析” (SW-OT Analysis) , 这是市场营销的基础分析方法。虽然麦当劳、B-urger King及Starbucks都懂得利用以上分析方法, 但是效果可以不同。最近, 我与一位大型礼品企业的老板讨论如果将企业发展成为龙头企业, 大家讨论得热火朝天, 其中谈及敏感管理问题, 大家更是谈得面红耳赤。很多企业时常会问:为什么我们按照很多管理分析, 推出多项措施提升品牌竞争力, 最终结果都是徒劳无功?依照过去多年管理经验, 我认为“历史会重演, 情节不一样”;管理者多数“低头拉车”, 少数“抬头看路”;市场分析及管理方法会有其基本功能, 管理者“没有坚持、信心不足”, 中途放弃改革企业, 企业当然会办得不好。
麦当劳假瘦身 篇8
麦当劳此举大规模瘦身并非毫无征兆。2006年，麦当劳就已经宣布，将在全世界范围内转让2300家餐厅。除了位于拉美的这1600家餐厅，麦当劳计划在2008年底前出售600家在欧洲和亚洲的餐厅。
当然，麦当劳对餐厅的出售与保留是有标准的，率先转手的这1600家餐厅绝非优良资产。2006年，这1600家合计销售额仅为15亿美元，远低于美国和欧洲的平均水平，利润也已经低得不招人留恋。
防守有时候就是为了更好的进攻。根据麦当劳的估算，出售这1600家餐厅将为麦当劳每年减少9000万美元的运营成本，这些资金将集中用于扩大美国、欧洲市场，尤其是潜力巨大，增长迅速的中国市场。
当然，麦当劳大举瘦身还有一个原因，即改进经营模式，回拢资金，以拉回投资者对公司的信心，正如麦当劳首席财务官马休·保罗(Matthew Paull)所说：“减少资金紧张情况，以腾出更多的钱回报股东。”
据麦当劳发言人透露，这1600家餐厅的最大买家是20年前首次将麦当劳引入阿根廷的Woods Staton。
Woods Staton是哥伦比亚人，20年前在阿根廷以合伙人身价开设第一家麦当劳餐厅，去年成为麦当劳南美和拉丁美洲区的主席。Staton将会买下麦当劳在南美和加勒比地区的1100个餐厅，并成为其他500个营业点的总经销商和合伙人。Staton的投资集团成员包括伙伴“资本国际”、一家总部位于洛杉矶的资本集团公司、巴西的Gavea Investimentos和总部位于纽约的苏黎士信贷的DLJ南美合伙人。
《今日美国》：麦当劳的瘦身兼具战略与资本市场考虑，从战略上，中国市场更具潜力，从资本市场的反应上，麦当劳4月表现非常糟糕，股票4月17日曾单日下跌0.9％，成为道琼斯工业指数30只股票的倒数第一。
麦当劳的培训 篇9
经典案例：麦当劳的培训
一、麦当劳的培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程：服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。
三、麦当劳在培训评估方面的可取之处：麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
四、麦当劳对员工的职业生涯的关注：一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450 小时的训练。这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体
内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。