大堂经理管理考核办法

2024-11-05

大堂经理管理考核办法（共6篇）

大堂经理管理考核办法篇1

附件1

商业银行大堂经理考核管理办法

第一章总则

第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理

第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件

热爱零售业务，善于与客户沟通。具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条

大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

第三章大堂经理的岗位职责与主要任务第九条大堂经理的职责与任务

1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。对以上项目每天应至少检查两次，发现问题及时联系相关部门予以维修、更换。

（3）营造和维护温馨、细致的营业环境和氛围，在精品化、细节化方面提出要求并监督实施。

（4）协助网点负责人做好零售银行业务相关制度、政策及产品等培训工作，对分行培训过的新产品以及相关知识，在员工中开展二次培训。

2、客户关系维护。

（1）大堂经理协助理财经理开展客户关系管理工作，协助落实《深圳分行大客户服务规范》的各项服务要求。

（2）客户进入营业厅之后，如大堂经理身边无其他客户，需在10秒钟之内迎上前去接待客户，并迅速判断出该客户是老客户还是新客户，属于哪种客户群体，可能需要什么样的服务，从而采取不同的方式与客户交流，向客户介绍我行的金融产品。如身边有其他客户，要做到统筹兼顾。大堂经理要认真、负责、耐心地解答客户的咨询，实事求是地给客户提出合理的理财建议。

（3）营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理零售业务，并根据业务需要设臵终端，及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业务。

3、网点服务质量管理与客户投诉处理。

（1）大堂经理协助网点负责人管理柜面员工的服务质量，柜面人员应当服从、遵守大堂经理提出的关于服务质量方面的要求。

（2）发生纠纷时及时出面调解，将客户请到贵宾室或会客室处理。如有本人不能解决或非本部门投诉，应及时与相关负责人或有关部门联系处理。

（3）作为举报与投诉接待的第一责任人，确保意见簿始终出现在醒目的位臵，方便客户提出意见和建议，并负责每日检查、摘录客户意见簿。对于客户提出的书面意见，要认真调查核实，分析原因，妥善进行处理：客户意见正确又能解决的，要立即解决；客户意见正确但不能立即解决的，要向营业网点负责人反映，并努力创造条件尽快解决；属客户误解的，要及时与其沟通，耐心解释，消除误解；对客户留下地址、姓名、电话的投诉或举报，要及时将处理结果反馈给客户。同时，对所有提出正确的批评意见和改进工作建议的客户都应在重大节日或其生日时送去我行的礼物、感谢和祝福，营造中信银行闻过则喜，知错必改的良好社会形象。

（4）在值班工作日记上详细记载每一项客户举报或投诉的处理进程，及时向营业网点负责人报告。营业网点相关负责人应定期检查并签阅，及时处理客户的举报和投诉。

（5）及时向相关部门反映在工作中发现的问题，以书面形式加以归纳、分析和总结，并提出合理化建议，为打造我行的精品银行形象而尽职尽力。

第四章专职大堂经理的职级设臵和基本工资第十条大堂经理的职级设臵

根据专职大堂经理的考核结果与综合素质，分为见习大堂经理、初级大堂经理、高级大堂经理三级，对外称谓统一为“大堂经理”。

第十一条大堂经理的职级考核和基本工资：

1、综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同的基本工资标准。

2、基本工资按标准发放。详见附表《专职大堂经理职级与基本工资标准对照表》。

3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然考核，次年年初对上一进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。

（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。

（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据工资总额情况核定。

第五章大堂经理的考核

第十二条大堂经理的考核分为两部分，其中分行考核占40%，支行（含分行营业部，下同）考核占60%，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=分行评分+支行评分

1、分行考核

与所属网点零售业务整体指标完成情况挂钩，同时考核大堂经理考试、培训情况，客户意见调查反馈情况及投诉处理情况，分行现场、非现场检查情况。分行零售银行部每季度末根据上述指标完成情况给大堂经理打分。

2、支行考核

各网点根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核。由支行行长或主管零售业务的副行长、会计经理、支行零售银行部经理分别打分，占比分别为20%、20%、20%。

具体评分标准及评分表格见附件。支行每季度末将考核结果上报分行零售银行部，同时分行零售银行部将各支行专职大堂经理考核结果反馈给支行。支行应根据专职大堂经理的考核结果分配大堂经理的绩效薪酬，并将分配结果反馈分行零售银行部。

第十三条大堂经理因主观原因造成重大失误导致严重后果的，分行可随时调离工作岗位或降级使用。

第六章附则

第十四条本办法由分行人力资源部和零售银行部负责解释和修订。

第十五条本办法自发文之日起执行。

附件：

1、大堂经理服务行为规范

2、大堂经理考核评分表

3、专职大堂经理职级与基本工资标准对照表

大堂经理管理考核办法篇2

关键词：电力工程,项目经理,考核办法,探讨

一、引言

2002年底, 国家电力公司拆分为两家电网公司, 五大发电集团和四家辅业集团公司后, 我国的电力行业实现了厂网分开, 电力行业的市场竞争机制开始建立, 工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场, 项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距, 如笔者所在的公司属于电网企业, 主要从事送变电工程施工, 实行的是分公司下的项目经理制。长期以来, 在老国企和垄断行业思维的影响下, 重生产轻管理的思想始终存在, 职工普遍成本意识淡薄, 缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下, 项目经理更是只注重工程进度, 忽视成本控制。为了扭转这一状况, 结合企业的特点, 根据笔者多年的管理经验, 提出了一套行之有效的办法, 对项目经理进行成本为主的考核。

二、现状

笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制, 分公司受公司委托对项目部进行全面管理, 分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务, 称为计划内工程;一部分由分公司直接对外承揽, 称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位, 是资源配置中心, 更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本, 分公司成本管理的关键就是项目成本, 也只有紧紧抓住项目成本这个关键, 分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此, 项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核, 可以有效地提高项目经理的积极性, 提高安全、质量、进度管理水平, 控制项目成本, 促进项目部精细化管理的有效推进。

三、考核范围

项目经理的主要职责:是落实施工现场管理职责的第一责任人, 在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备, 监督有效地运行, 负责项目部员工管理职责的考核及奖惩, 进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划, 实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况, 组织召开项目部工作例会, 安排部署施工工作。

为便于操作, 对项目经理的考核简化为四方面的内容, 包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。

安全考核目标:不发生人身重伤事故, 控制轻伤事故, 杜绝重大未遂事故;不发生一般施工机械设备事故;不发生一般火灾事故;不发生负同等及以上责任的一般交通事故;不发生因施工责任引起的一般电网事故。

质量与工期考核目标:不发生一般及以上工程施工质量事故;不发生安装设备损坏事故;不发生业主投诉的工程及服务质量事件;不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件;施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求;工程质量总评为优良, 分项工程合格率100%, 单位工程优良率98%;确保工程达标投产, 创建国家电网公司优质工程, 工程一次启动投运成功。

综合管理考核目标:不发生职工违法违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生员工集体食物中毒事故, 不发生职工违反廉政建设的事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件。

成本考核目标:采取有效手段, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 降低项目成本, 计划成本降低率为1%。

四、考核办法

根据项目经理职责和分公司的实际情况, 考核主要包括:安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。

(一) 安全考核

项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故, 扣减项目经理当月奖金的20%;每发生一起一人重伤事故, 扣减项目经理当月奖金的50%;每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故, 扣发本工程的所有奖金;发生其他如电网、火灾、交通等安全事故, 视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10%-100%, 比例由分公司根据规定实施;对发生安全事故项目部隐瞒不报的, 扣减项目经理当月奖金的200%;安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的, 每发生一起扣减项目经理当月奖金的5%。

(二) 质量与工期考核

工程内部验收一次合格率100%, 优良率98%以上, 达不到的每降低1%扣减项目经理当月奖金的2%;每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件, 扣减项目经理当月奖金的10%;每发生一起重大质量事故, 扣减项目经理当月奖金的30%;项目部应确保工程资料的及时上交, 如未能及时上交的, 扣除项目经理当月奖金的10%, 如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的, 视情节大小扣除项目经理当月奖金的20%-100%, 比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的, 扣减项目经理当月奖金的10%。

(三) 综合管理考核

项目部无职工违法和违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件, 每发生一次, 除直接追究当事人责任外, 扣减项目经理当月奖金的5%～20%。违反公司廉政规定的, 扣减项目经理当月奖金的20%～200%。

(四) 成本考核

工程最大的成本在于人工费用, 其次为机具费用, 材料费用、车辆费用等。为了便于操作, 分公司把考核项目简化为:人工、机具 (工器具) 、材料 (消耗性材料) 、车辆。其它成本暂不参与考核 (如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等) 。做到以项目部实际发生成本为考核对象, 既精确, 又简捷。成本考核按以下步骤进行:

1、项目立项

分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准, 自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项, 建立工程项目台账, 工程项目台账随工程增减情况及时补充, 按月度填报公示。

2、项目开工准备

项目部的岗位由分公司统一设立, 人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员, 项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。

项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建, 项目部行政用品 (大中型办公、生活用品) 由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品, 项目部负责保管和合理使用, 工程结束后及时返还分公司仓库。

3、项目成本管理

成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。

(1) 成本测算

工程开工前, 分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费, 机械费, 材料费, 车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考, 也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达, 并分为计划内工程和自揽工程。

(2) 成本统计

项目部的成本按实际发生为原则, 建立建全相关台账 (人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账) , 所有台账均按自然月度统计, 月度数据由分公司经营管理科负责汇总。

(1) 人工费用:下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5%下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度, 提取每月月薪的50%预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用, 年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单, 报分公司审核后发放。

(2) 机具 (工器具) 费用:机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算, 由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回, 遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。

(3) 材料费用 (消耗性材料) :项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况, 对技术员的提料审核后严格控制使用, 合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销, 项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单, 分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。

(4) 车辆台班费用:秉持实际发生的原则, 分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单, 按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用, 谁承担”的原则, 按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。

(3) 成本分析

工程考核台账每月发布更新, 以便各项目部核对和横向比较, 及时找出和发现问题, 合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况, 作出阶段性的考评, 加强过程中的成本管理与监督。

工程完工后, 分公司采用对比法和因素分析法, 定量地分析各成本要素的影响程度, 检查各项费用的比例是否合理, 是否需要进行微调;找出影响成本节超的主要因素, 定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施, 为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

4、考核奖惩

工程项目竣工并结算后, 分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减, 得出项目盈亏数值, 作为项目经理考核兑现的依据, 并在相应扣除扣减项后, 按结余按比例进行奖惩。

五、实施效果

通过实施对项目经理的考核后, 项目部各项工作的管理水平持续提高:

1、项目管理由粗放型向精细化转变, 各项费用一目了然, 清晰透明。 (下转第56页) (上接第22页)

2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。

3、现场成本控制水平进一步提升, 影响成本的因素纳入强化管理范畴, 较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率, 降低了闲置率。

4、通过项目成本考核的引导和深入, 职工的成本意识得到了有效提升, 形成人人关心, 处处把关, 层层控制, 全员负责的成本控制氛围。

六、结论

项目管理是一个系统工程, 涉及到安全、质量、进度、成本等多个方面。作为电力工程的项目管理, 虽然有其特殊性, 但随着电力体制改革的不断深化, 电力施工市场化进程将会不断加快, 电力施工企业也应与时俱进, 不断探索和创新适合自身的管理模式, 从而促进企业的发展。

参考文献

[1]李涛, 张莉.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2]夏永涛.关于项目施工成本管理的思考[J].中国电力教育, 2008, (24) .

[3]刘国辉.浅谈电力工程项目管理及三大控制[J].城市建设, 2010, (02) .

[4]薛锐, 李强.基于新时期下的电力工程项目管理[J].理论研究, 2010, (11) .

大堂经理考核细则篇3

大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。为加强网点改造及转型力度，实现网点功能从简单交易型向营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型柜台服务向开放式柜台服务转变、实现服务意识从被动服务意识向主动服务意识转变，加强文明优质服务工作管理，提高大堂经理的专业化水平，明确大堂经理的岗位职责，进一步提高网点营销能力，提高大堂经理的工作主动性和积极性，加强大堂经理日常管理和绩效考核工作，特制定晋中分行大堂经理考核办法。

第一章岗位权限及职责

第一条岗位权限

1、对不同的客户进行分流和安排，并为特殊客户提供优先服务；

2、作为网点的团队合作枢纽，有权对营业大厅的窗口开放数量及其他工作及时提出合理化建议；

3、对柜员的文明优质服务工作和业务操作进行监督；监督星级柜员牌的使用情况；

4、处理现场客户异议、投诉及其它紧急或特殊事项；

5、知晓有关业务文件、规定和各项业务的操作流程；

6、配备名片、大堂经理日志等必备工作条件，网点布局应有大堂经理的咨询服务台。第二条岗位职责

1、主动迎送客户，解答客户咨询，协助客户填写各类凭证；

2、引导和分流客户，利用营业网点的不同渠道办理相关业务，辅导客户使用大堂服务设施及自助设备，并为特殊客户提供优先服务；

3、积极维护和挖掘潜在VIP客户，向客户推荐或销售我行各类业务产品；

4、现场处理客户异议、投诉及其他紧急或特殊事项；

5、做好大堂日志，负责收集和整理客户意见和建议，收集客户对我行产品及服务的需求，及时向有关部门反馈；

6、维护大堂工作环境处于良好状态，环境卫生整洁，确保ATM及其他机具设备工作正常，各类物品摆放整齐；

7、负责观察营业大厅异常现象（包括安全隐患方面），并及时向领导汇报。

第二章服务内容及规范

大堂经理的工作内容及规范按照《转发总行《关于发送《中国银行大堂经理服务工作手册（试行）》和《中国银行网点个人金融业务差异化服务指引（试行）》的通知》的通知》（晋中银个文[2006]8号）要求执行。在实际工作中，要重点注意以下内容：第三条服务环境和服务设施的检查

大堂经理应按下列标准随时对营业厅内的服务设施、营业环境进行检查和纠正，确保大堂环境整洁卫生、各种设施运转正常。

一、服务环境

1、填单台、大堂经理桌的凭证充足，桌面整洁；

2、柜台、填单台、大堂经理桌业务用笔下油通畅；

3、一米线或等候区的围栏排列整齐；

4、柜台、填单台、自助设备、电脑无浮尘，玻璃上无手印；

5、饮水机纸杯充足，外观整洁；

6、柜台、桌面、地面、椅面无纸屑；

7、折页架、宣传牌符合时效、摆放整齐；

8、绿色植物、鲜花保持新鲜，无积尘；

9、大堂经理名片夹名片是否充足。

二、服务设施

1、依附式所有自助服务设备运行正常；

2、利率屏、牌价等电子设备及时打开，并保证信息及时更换；

3、叫号机和客户评价系统及其他设备使用良好。第四条客户接待

1、大堂经理要关注并欢迎进入营业场所的每位客户；

2、当客户走近时，要主动眼神致意，微笑示意，并表示欢迎。参考话术：“先生/女士，您好，请问有什么我可以为您服务的/我能为您做些什么？”

3、主动指导客户填写凭条，并检查填写是否规范；

4、递送笔给客户填单时，应将笔尖朝向自己，笔尾朝向客户。第五条客户识别

大堂经理要观察客户的外貌特征和行为举止，注意了解客户办理业务的类型和金额，从与客户的交谈中发现目标客户。

1、对主动咨询的客户，应先解答客户的问题，同时根据客户咨询的内容及询问中得到的信息判别是否VIP客户；

2、对进入营业场所后四周环顾的客户，大堂经理应主动上前询问客户的需求，根据客户需求的内容及询问中得到的信息判别是否VIP客户；

3、对服务需求明确直接排队办理业务的客户，大堂经理应注意观察排队情况，当队伍超过三人时，应及时对排队的客户给予关怀，主动询问客户需求，识别是否VIP客户。询问时注意语气语调，以保护客户隐私；重点注意从以下几类业务、人员中挖掘发现潜力客户：

1、活期、定期储蓄存取款额较大的；

2、每月代发工资额3，000元以上的；

3、单笔购买保险金额10万元以上的；

4、频繁进行各种本外币投资产品交易或操作（如国债、基金、汇聚宝、个人实盘外汇买卖等）且金额高的；

5、单笔贷款金额20万元以上且还款正常的；

6、单笔汇款金额10万元以上或累计汇款金额巨大的；

7、国内大型集团、企业的管理及高级技术人员以及中、小企业高层管理人员；

8、开立和使用保险箱业务；

9、客户出示信用卡金卡（包含他行卡）或同业、其他行业VIP卡；

10、出国留学批汇、咨询等。第六条客户引导

大堂经理在识别完客户后，应根据客户需求和办理业务的种类将客户引导至最合适的服务渠道。

1、如果客户已是我行的VIP客户，了解客户需求，将客户引导至理财专柜直接办理业务；

2、如果客户为普通客户，则须对其进行分流和疏导，根据客户办理的业务类型尽可能引导和推荐客户使用自助设备，并把判断其是否需要指导。引导中应注意语言表达技巧，以免与客户发生冲突；

话术：“您这个业务不用在这边排队，您可以使用我们的自助银行设备”； “您是否使用过我们的自助银行存款机/提款机，这些自助机器使用起来非常方便，我可以给您介绍一下。”

3、如果客户为潜在目标客户，大堂经理应简要介绍“中银理财”尊贵服务内容，在征得客户同意后，及时将其推荐给理财中心（理财工作室）；如本行未设理财中心（理财工作室），需登记《待跟进客户信息登记表》以备联络，并注意保密。

（1）引导时应让客户走在前面，大堂经理在旁示意领路；

（2）将客户引向理财经理或网点负责人时，应向下一位接待人员简要介绍情况；

（3）理财经理或网点负责人接待客户后，大堂经理应与客户握手告别；（如是女客户，点头示意即可）

4、大堂经理应及时派发名片给客户，并与其约定后续联系的方式和时间。第七条大堂营销

1、大堂经理应全面了解和分析客户的需求，掌握我行产品的特性和卖点，不失时机地积极向客户演示和推介，同时，配合银行产品阶段性推广计划，进行重点产品的营销销售；

2、大堂经理应及时发现并想方设法挽留业务柜台的客户资金流失，了解原因，掌握实情，如挽留无效，须向上一级主管报告；

3、对来柜面销卡、销户（10万元以上）的客户大堂经理应及时了解销户的原因，如非我行产品功能方面的缺陷，应尽量说服挽留客户继续使用，实在无法挽留的须向网点负责人报告，并详细记录原因；

4、大堂经理不得在没有得到向上级管理部门明确答复前，简单地以“没有”、“该产品销售已结束”、“不知道”、“不能办”等话语将前来网点咨询或购买产品的客户简单地打发走。而应将客户引至理财经理或网点负责人处，由理财经理或网点负责人详细咨询客户需求后，向客户推荐我行同类型产品，或向上级部门寻求政策上的支持。

第八条业务咨询

1、回答客户咨询，应使用浅显易懂的语言，尽量避免使用银行专用术语；

2、给客户提供宣传资料时，应逐一向客户讲解宣传资料上的内容；

3、向客户解释规定时，应提供文件范本（机密文件除外），禁止简单答复客户：“这是规定”；

4、如客户咨询的问题，大堂经理不能马上答复时，应请客户谅解，同时立即咨询相关部门后答复客户；

5、如客户咨询的业务，在当时不能立即得到处理时，应仔细了解客户的需求，分析原因，给客户提供解决方案，禁止简单答复客户：“因为您的***原因，业务不能做。”

第九条投诉处理

提出异议的客户表明其对我行产品或服务正在关注，大堂经理要从客户投诉中发掘客户潜力，以解决投诉为契机，对客户展开适时营销。

1、遇客户投诉，大堂经理应迅速将客户引导至相对安静的办公室内，以免客户在营业场所内发泄不满情绪，影响营业场所正常的工作秩序；

2、对客户的投诉行为应表示欢迎和认可，简单平和地向客户道歉，禁止与客户争论和找任何借口；

3、认真倾听客户意见，并做好记录；

4、倾听时应保持专业姿态，微笑并保持冷静，提到与银行相关的词语时，应用“我们”而绝对不要用“他们”这样的代词；

5、确认问题后，大堂经理如能当场解决的，应立即解决；如不能当场解决的，应告知客户反馈的具体时间，并交换联系方式，争取在客户离开24小时内解决；

6、对确实不能满足客户提出的要求，应告知客户银行的政策和程序，并向客户提供相关文件范文；

7、投诉处理完毕后，应起身将客户送至营业场所门外，并向客户表示感谢；

8、客户离开后，大堂经理要对客户资料进行整理，同时将客户的纸制资料或其它文档整理后收入客户档案卷宗。

第十条信息收集

大堂经理应注意收集客户需求信息，分析客户需求动态，每日营业结束后做大堂日志的记录等工作，月末形成工作建议上报网点负责人。

一、VIP客户推介纪录

1、大堂经理对当日识别出的VIP客户，应作相应的登记工作；

2、已成功推荐给理财经理的（本行有理财中心、理财工作室的），登记《已推介客户信息记录表》（见附表1），月底汇总交网点负责人；

3、已识别但未推介给理财经理，已发理财经理名片、或本人名片的客户信息，登记《待跟进客户信息记录表》（见附表2）一式两份，下班后一份交已发名片的理财经理，一份交网点负责人。

二、客户需求纪录

1、大堂经理每日登记《大堂经理工作日志》（要专设登记本），详细记录大堂经理当日咨询和宣传情况、营销业绩、理财效果、存在问题、处理结果以及建议、分析和总结，真实反映一天大堂经理工作情况，并于每季结束后的10天内将《大堂经理工作日志》上交个人金融部。

2、大堂经理做好客户建议、意见、投诉的收集和分析工作，有关信息及时反馈相关部门，每季结束后的10天内将《大堂经理季度报告》上报个人金融部。

第三章考核原则

第十一条考核原则

1、以仪容仪表、工作环境、客户服务、业务迁移、产品销售和业务素质为重点，制定考核内容，尽可能使考核内容可衡量，通过努力可以实现。

2、将客观性量化和主观性评价相结合，努力体现科学、公平、合理的评价机制。

3、实行“日管理、季考核、年总结”，有效促进大堂经理工作的不断提升。

4、对于专职大堂经理必须参加考核，对于兼职大堂经理可不按《细则》考核，但各行要加强管理，使之有效履行大堂经理岗位职责。

第四章考核标准

第十二条考核内容

1、考核内容分定性考核、定量考核和加减分三部分，基础分100分，其中定性考核占考核权重的30%，共30分，定量考核占考核权重的60%，共60分，网点负责人评价占考核权重的10%，共10分；

2、定性考核：包括仪容仪表和工作环境（5分）、对公对私客户满意度及客户投诉情况（5分）、工作日志登记情况（5分）、大堂经理在岗情况（5分）、对公对私客户的引导及服务情况（5分）、、大堂经理月度报告质量（5分）等；

3、定量考核：各网点每季各项个金业务任务指标完成情况占定量考核的30分，大堂经理个人每季个金业务指标完成数占定量考核的30分，业务指标包括ATM机迁移率、储蓄存款净增额、银行卡、贵宾卡、保险代销额、网银开户数、理财产品销售量、基金销售量、贵金属销售量、第三方存管开户数及其它个金产品；

4、网点负责人每季填写大堂经理考核表，对大堂经理的工作做出评价。第十三条考核程序

市分行每季对大堂经理考核一次，大堂经理的考核由市分行个人金融部会同相关部门共同完成，考核方式和数据采集如下：

（1）定性考核由个人金融部组织完成，可采取明察暗访、抽查监控录像、暗访客户、上收查看工作日志、大堂经理季度报告评价等方式进行评价考核；

（2）定量考核中，网点ATM机迁移率以省行统计下发数据为准，网点其它业务指标以每季报表或系统统计数据为准进行考核；大堂经理个人产品销售情况以各网点经“一把手”签字的产品销售表为准进行考核；（3）网点大堂经理考核表由网点负责人完成；（4）加减项由市行根据大堂经理的工作表现，酌情给予计分。

第四章考核结果的运用

第十四条

考核排名

市分行根据每季度对大堂经理的考核得分，在辖内大堂经理序列内组织排名，并进行情况通报。

第十五条结果运用

1、大堂经理考核的成绩和排名，作为参加本单位全员绩效考核的重要参考。

2、终了，市分行将从全辖大堂经理中评出3名表现突出的大堂经理予以通报表彰和适当奖励，同时对排名最末位的大堂经理进行淘汰。

3、如果被考核的大堂经理出现以下情况，视情节轻重，市行有权直接停发当期、本季或全年的绩效工资：

（1）故意泄露客户秘密或我行秘密的；（2）故意将客户或存款介绍给其它银行的；

（3）由于向客户解释错误，造成重大客户投诉或媒体曝光。（4）重大业务差错，并造成较大损失的；（5）严重违反我行各项管理制度或操作规范，造成重大损失、风险隐患或恶劣影响的。

以上情节比较严重的，要追究责任，并处以降级、取消任职资格等处分，直至追究行政、法律责任。

第五章附则

第十六条本《细则》的解释权归中国银行晋中市分行个人金融部和人力资源部。

大堂经理管理考核办法篇4

各部门：

2009年项目经理年度考核办法已定，具体如下：

一、对各管理处、部门的考核

（一）对公司部门的考核

1、考核部门：所有设负责人的公司部门，包括办公室、财务部、质监部、培训部、市场部、技术部、前期部。

2、考核方式：

参照《亚太酒店物业管理有限公司项目经理层薪酬管理办法》中的附件四（公司部门经理等级评定标准）的“综合能力评定”部分内容。

（二）对专业公司的考核

1、考核部门包括：安尔信楼宇设备维护有限公司、七色花园林工程有限公司、亚太四季酒店。

2、考核方式：另见附件。

（三）对各管理处的考核

1、考核部门：所有公司下属管理处（包括海顺所属管理处）

2、考核方式：

⑴质检部考核成绩（40%）（以下简称考核成绩一）考核人员：由质检部打分考核。

年度成绩评定办法：每月考核分数总分10分，以每月实际得分取年度平均分；每月整体情况总分10分，优上为满分，优上以下每档1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分；每月得星总分是4分，7星或以上为满分，7星以下每星1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分。以上分数合计后从24分制换算到40分制为该年度质监部考核成绩。

⑵公司经理层考评成绩（12%）（以下简称考核成绩二）

考核人员：每年2次，由经理室打分考核。考核办法具体见附件。年度成绩评定办法：每年考评两次，每次总分6分。考评结果分成优

胜、良好、合格、不合格，得分分别为6、4、2、0分。年度总成绩为两次得分相加。

⑶年度业务指标完成情况（30%）（以下简称考核成绩三）考核人员：由经理室根据业务指标和实际完成情况打分考核。成绩评定办法见业务指标打分办法。

⑷经济指标完成情况（12%）（以下简称考核成绩四）

成绩评定办法：刚完成为6分，每超过经济指标1万的加1分，不足1万的按照1万计算，以10分为上限；每不足经济指标1万扣1分，不足1万的按照1万计算。经济指标数量以最终结算数为准（如工资方面节约部分要乘以50%后的结果）。

⑸专项评比成绩（6%）（以下简称考核成绩五）

成绩评定办法：每获得一次优胜得1分，以6分为上限。

3、经济指标单列考核

4、综合服务费和公共设施费收缴率单列考核，没有完成的扣1000元。

（四）奖惩措施：

1、对专业公司及公司各部门，根据年度考核及指标完成情况确定相应的考核奖金发放数量。（根据考核评定1名优秀项目经理（部门经理））

2、对管理处的奖惩措施（将项目按员工工资标准分成四种类型进行考核，如果某项目员工工资标准不属于任何一种类型，参照最接近的）

⑴优秀项目经理（部门经理）

根据各管理处考核总成绩排名顺序，每种类型根据8选1的比例评选优秀项目经理（部门经理）。该总成绩为（考核成绩一+考核成绩二+考核成绩三+考核成绩四+考核成绩五）。

⑵每种类型的考核总成绩（同上）最后一名且成绩低于70分的项目经理（部门经理），提出整改意见，到年中的时候，再进行一次考核，如果考核不合格，待遇下降一级，直到考核合格为止。

⑶考核总成绩（同上）作为项目经理自身等级考评的分数依据。⑷对应项目经理年薪的15%考核奖

15%考核奖成绩依据：考核成绩二+考核成绩三根据每种类型项目的15%考核奖成绩得分情况，确定相应的年度考核

奖金数额：

第一名：按照年度考核奖（15%考核奖）140%发放；第二名：按照年度考核奖（15%考核奖）120%发放；

倒数第二名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）85%发放；

倒数第一名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）70%发放；

其余按照年度考核奖（15%考核奖）100%发放。

对发生重大事故、严重违纪、经济问题等特殊情况的，将根据情况扣除15%考核奖。

项目负责人中途调动或离职的，可由分管经理牵头对项目进行考核后发放15%考核奖。

⑸对于单列的考核指标，实行一票否决制，不能参加全年度优秀的评比。

⑹如果因为管理处原因造成公司退出该项目管理的，撤消该负责人的职务。

⑺考核成绩作为年终奖发放的依据。

⑻考核总成绩作为第二年项目经理年薪个人等级的依据。

二、各部门对所属职工考核根据各管理处所定考核办法进行考核

三、评选年度先进

1、优秀项目经理（部门经理）评定办法见本办法第一条内容。

2、优秀部门主管

参评对象：管理处的部门主管；

评选要求：工作能力强，本部门工作表现突出，本人吃苦耐劳，工作兢兢业业。

评选办法：由各管理处推荐，由公司经理层确定。

3、优秀员工参评对象：公司部门主管以下级别的员工；

评选要求：吃苦耐劳，工作兢兢业业，在本职岗位做出一定成绩。评选办法：由各管理处（部门）根据名额推荐的优秀员工候选人中没

有入选十佳员工的人员。

4、管理事迹奖励

评选要求：入选日常单项奖及其他优秀事迹中表现特别突出的项目。评选办法：从入选日常单项奖的项目及其他优秀事迹中进行挑选，经公司经理层确定。

6、最佳团队奖

评选要求：在年度工作中特别突出的团队，或该团队对整个公司的品牌、实力等贡献、影响比较大。

评选办法：由公司经理层确定。

7、公司可以根据情况需要增设其他奖项，同时有的奖项可以空缺。本办法由公司经理室负责解释，公司根据具体情况对考核办法进行更改完善。

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

二〇〇九年三月五日

附：2009年度经理层对项目考核办法

为提升公司的服务水平，阶段性地促进项目管理水平，定期整改一些遗留问题，使各项目的管理、服务、设施保持稳定，同时让经理层了解各项目管理水平和评估公司总体管理水平，作为下一步制订工作重心依据，对问题集中的项目进行集中整改。

一、考核方法及标准

为实现本考核目的，考核主要通过比较办法，按进步多少和基本标准来衡量成绩，也就是不同项目考核标准是不一样的，主要看应该做好的工作是否做好。

二、考核时间

经理层仍按公司考核办法对项目进行年中和年底进行两次考核，时间初定为6月份、11月份。

三、考核成绩及奖励

1、两次考核分别作为专项评比，按工资标准分四类进行考核评比，每次取前三名作为奖励，奖励金额为2000-4000元（该奖金只能用于职工发放，具体奖金额度根据考核情况决定）。如果总体考核成绩不够好，公司可以减少奖励名次。

2、年中、年底考核成绩综合后计入分管经理（区域经理）、项目经理、经理助理自身等级和年终奖金考核的组成部分，也作为年度优秀项目经理评比的依据。

3、四类中最后各一名，其管理的项目限期整改，整改期下降一级自身等级，整改期结束后若通过公司复查，恢复原来等级，若未通过复查则降级或离岗。若考核中发现工作态度恶劣的项目经理可直接降级或离岗。

4、年中、年底考核成绩综合后作为项目全体员工年终奖金发放

依据。每一类的前三名全体员工可以发放年终奖，人均年终奖基数为每月20-40元（具体奖金额度根据考核情况决定）。

5、年度参加区级、市级以上考评的项目，不进行年中考核，只进行年底考核，年底考核成绩作为全年度考核成绩，除参加上述考核评比外，公司还按照获奖情况另行发放奖金。

6、上述奖金均增加到项目经理奖励基金中，按奖励基金发放办法发放。2009年度经理层对项目考核办法

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

2011客户经理考核办法篇5

1、客户经理正式进店后开始考核，每2个月进行一次，统一在偶数月份进行考核，新进店客户经理，自进店后下个考核周期开始考核。

2、客户经理的考核指标第一年为20件/月（40件/双月），一年后要求月度指标增加5件，此后每半年月度指标增加5件，达到40件/月（80件/双月）后不再增加，客户经理首次进店的，第一个考核周期指标为20件/双月。

3、客户经理每次考核指标增长同时，增加500元补贴，入店满三年后升一级职级，工资增加1000元。

4、客户经理月度绩效达到并超过标准一半的按照当月销售额3%计发绩效奖金，超过指标按照6%计发。

5、客户经理没有完成考核周期指标的，下一考核周期绩效奖金按照标准的50%计发；相应渠道经理绩效按照70%计发，主管总经理绩效按照80%计发。连续第二次不达标，降一级工资（1000元）或辞退，考核达标的，下一考核次恢复工资和绩效。

6、客户经理全年完成总绩效作为年底考核标准之一，每个考核月均完成考核指标或者全年结算件数超过应达标总数20%的，可计发全额年终奖，否则按照达成指标月数计算。

7、客户经理工作满3年，调整为高级客户经理，公司根据情况提供住房补贴，可报销30%医疗费用。

银行客户经理绩效考核实施办法篇6

第一章

总

则

第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。

第三条

客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。

第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。

第五条

客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。

第六条

本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。

第二章

客户经理的资格及聘任

第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。

为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。

第八条客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。

第九条助理客户经理的任职条件：

1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；

2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；

3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。

第十条客户经理任职条件：

1、二年以上银行工作经历；

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十一条

高级客户经理任职条件：

1、2、五年以上银行工作经历；

能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。

3、具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十二条

在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。

第十三条客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经

理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。

第三章

客户经理的配置及组织管理

第十四条根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理：1、2、3、4、5、6、7、资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）；

高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到1000万元；高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到700万元；客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到500万元；客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到300万元；助理客户经理客户综合贡献额必须达到100万元；

综合贡献额低于100万元的其他营销人员均为见习客户经理。

客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系，及时了解和满足客户的服务需求。

第十五条公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不同的职责和权力实施。

（一）市分行的职责

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调；

2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作；

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

（二）营业部、各支行的职责

1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任；

2、负责本单位客户经理的日常管理工作；

3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。

第四章

客户经理的职责和任务

第十六条客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括：

1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务；

2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务；

3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置；

4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。

5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。第十七条客户经理的工作职责：

1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的营销工作目标和计划；

2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。

3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效的服务。

4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企“双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。

5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨

询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。

第五章

客户经理的权利和晋升

第十八条客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和技能。

第十九条各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级反映。

第二十条

客户经理的绩效考核每进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客户经理。

第六章

客户经理的绩效考核实施细则

第二十一条客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。

（一）绩效考核内容

客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。

1、客户经理的定性考核

（1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。

（2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。

2、客户经理的定量考核

市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下：（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款（4）个人住房贷款

（5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）（6）乙丙类客户贷款清收

（7）办理人民币结算业务手续费收入（8）办理国际结算手续费收入

（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入

（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手续费收入）

（11）办理贷款代理业务代理费收入（12）银行卡业务

（13）拓展企业网上银行业务（14）拓展个人网上银行业务（15）拓展特约网站业务

（16）办理银证通及电话银行业务（17）其他业务收入

3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指

基数贡献额度基数以上的超额部分。

4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。

（二）奖励标准

客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。

1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。

2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额在1000万元以上的奖励35000元，基数贡献额在700万元——1000万元的奖励30000元，基数贡献额在500万元——700万元的奖励25000万元，基数贡献额在300万元——500万元的奖励20000元，基数贡献额在100万元——300万元的奖励15000万元，基数贡献额在100万元以下的不设基数贡献额奖励。

3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例进行计算。

4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。

5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。

（三）综合贡献额计算方式

对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为：

1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初

统一确定。

2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。

3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。

4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。

5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算

6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。

7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算：卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）；卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率

8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。

9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。

10、拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。

11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。

12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。

（四）超额贡献奖励额的计算方法

1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。

2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。

3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。

（五）营销费用列支

为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰——5‰。

（六）提取风险基金

为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提取10%；二万元以上、三万元以内的提取20%；三万元以上、四万元以内的提取30%；四万元以上、五万元以内的提取40%；五万元以上的提取50%。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。

第二十二条客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格：

1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的；

2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的；

3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的；

4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。

第二十三条

鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的奖励。

第七章

附

则

第二十四条本办法自下发之日起实行。

第二十五条