公司消防知识（精选8篇）
公司消防知识 篇1
公司消防知识培训心得体会
为了增强公司人员对消防安全工作的认识，提高防范意识，做到让大家熟练掌握消防技巧，2017年6月5日下午8点，公司邀请了消防宣传中心的教官，举办了一次消防安全知识讲座。全体员工参加了此次培训。
在课堂上，教官通过强烈震撼的火灾图片和视频、生动的案例，条理清晰地从四个方面进行了详细讲解：
1、从发生火灾的起因强调提高安全防范意识的重要性；
2、从日常生活中的火灾隐患看加强学习消防知识的必要性；
3、掌握使用灭火器材的方法及其性能；
4、火灾现场自救逃生的技能和扑救初期火灾的时机和方法。他重点讲授了火场逃生知识，并详细介绍干粉灭火器和水基灭火器的构造和使用方法。同时消防教官还演示了防毒面罩、消防灯等逃生自救工具的具体使用，当时我还体验了一下防毒面具的使用。
在2个多小时的学习培训中，大家对消防有了更深一步的了解，在以后的工作生活中对消防设备设施存在的问题可以及时纠正，为今后顺利开展消防安全工作奠定了扎实的基础。对此，主要有以下几点体会：
1、消防安全管理应以“预防为主”，把消防安全作为头等大事来抓。
2、加强消防常识的学习以及实战演练，提高紧急情况下的自救互救能力。
3、保持良好的心态。
当真正火灾到来时，我们一定要记住以下的原则：
1、“报警早，损失少”这是人们在同火灾做斗争中总结出来的一条宝贵的经验。
2、“边报警，边扑救”在报警的同时要及时扑灭初起之火。
3、“先控制，后灭火”在扑救可燃气体、液体火灾时，应首先切断可燃物的来源，然后争取灭火一次成功。
4、“先救人，后救物”在发生火灾时，如果人员受到火灾的威胁，人和物相比，人是主要的，我们应贯彻执行救人第一，救人与灭火同步进行的原则，先救人后疏散物资。
隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山。综合性的场所，客流量比较大，做好消防工作更是重中之重，一定要增强消防意识，做好防范工作。我们只有懂得知识，注意安全，积极的加以防范，才会及时发现和消除隐患，才能使我们的餐厅安全，员工自身安全，用餐客人安全得到保障。
教官还告诉了我们如何正确的购买消防器材，提醒我们不要在网上进行购买，因为以前查处好多网上出售的仿制品，不但不能保障生命财产安全，还损害了我们的利益。这是多么真诚而贴心的消防教官呀，大爱无边。
最后希望维谊的家人们都能重视起防火防电等安全措施，解决安全隐患，把警惕时时放心头，行动每天都要做，同时祝所有家人平平安安、健健康康、快快乐乐。
桑振兴
公司消防知识 篇2
知识共享的作用和意义
1. 知识共享的作用
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间, 彼此通过各种渠道 (如讨论、会议网络或知识库) 进行交换和讨论知识, 其目的在于通过知识交流, 扩大知识的利用价值并产生知识的效应。知识共享是知识管理的重要内容之一, 也是知识管理中的一个难题, 许多企业都把知识共享作为实施知识管理的重要目标之一。
知识共享的作用表现在:能够打破不同知识所有者之间的壁垒, 实现知识在一定范围内的交流和使用, 促进知识在不同企业成员之间、企业与外部成员之间充分流动, 提高各部门员工的知识素养和工作能力, 进而提高部门的组织管理能力, 减少知识创造的重复性投入, 最大限度地节约获取知识的成本, 并有利于知识的应用和创新。
2.知识共享的意义
通过知识共享可提高企业对市场的适应能力和竞争力, 给企业带来认识上的转变, 带动管理变革。知识共享是企业创造力的源泉, 主要意义表现在:
(1) 将个体知识转化为组织知识, 增加企业的知识储备, 扩大企业的知识资源, 强化企业的核心竞争力。
(2) 建立知识库和知识索引, 将大量无序知识有序化, 促进知识在企业中流动、传播和利用, 让员工在所处环境中接受知识, 形成“学习工作化、工作学习化”的终生学习机制。
(3) 使企业的后继者能够轻松获取前人积累的经验和教训, 避免重复劳动和错误, 并以此为基础不断创新, 实现企业可持续发展。
(4) 加强与顾客和合作伙伴的直接或间接交流, 增强企业对市场和顾客需求的快速反应能力, 改善服务质量。
(5) 使企业认识知识和知识共享的价值, 并制定相应的激励机制, 降低人才流失率。
(6) 以知识管理带动管理创新, 建设适合知识经济的企业文化, 使企业向知识型转变。
知识共享存在的问题
知识共享作为一种先进的管理理念和管理模式, 虽已被许多企业认可和接受, 但真正应用成功的并不多见。我们经常看到, 一家餐厅因大厨离职而导致生意萧条, 一家高科技企业因核心技术骨干流失而导致衰落, 甚至濒临破产, 其实这些现象都源于企业知识管理缺失。知识共享难以有效实行仍是许多企业面临的一大难题。
1. 未明确知识共享的具体内容和标准
有些企业经常会出现这样的问题:领导者每次开会都强调要知识共享, 制度也作了明确规定, 知识管理部门的人员整天在想如何建立知识共享文化, 但具体到某个岗位上的员工该共享什么内容, 却没有人能够告诉他。这样他在共享的时候只能靠自己的自觉:少数员工会将自认为是知识、可能有人会用到, 或自己最擅长的知识内容贡献出来, 而大多数员工因不知道要“共享”什么, 干脆就不去“共享”。
企业如果没有明确的知识共享的要求和标准, 结果有两种:或者员工因不明确知识共享的内容和标准而无法对知识进行共享;或者员工共享了许多知识, 但这些知识却很难在工作中真正发挥出价值, 没有人使用, 知识库成了垃圾库。
2. 缺乏知识共享的文化氛围
在知识共享过程中, 文化是一个重要因素——需要一个和谐、相互信任的环境。当今社会存在的知识霸权、知识垄断和各种繁琐的规章、保密制度等, 给知识共享制造了种种障碍, 而传统的对机密性持怀疑态度和信用缺失, 更营造了一种互不信任的环境, 严重阻碍了知识共享。
组织结构的设置也影响到企业内部知识的利用和共享。传统的等级式组织结构, 往往下级总是执行上级的命令, 很少对企业的有关事宜提出自己的观点;领导者也不与生产一线的员工一起讨论问题, 根本不可能实现知识的共享。由于下级员工只是执行命令, 所以员工之间也很少就某一问题进行讨论, 这些都制约了企业内知识的流动和传播, 更谈不上共享了。
企业内部缺乏知识共享平台, 比如, 在知识库中搜索知识经常会得到许多无关的信息, 使寻找知识的难度加大;缺乏人员专门管理、更新、维护知识管理平台等。
3.激励机制不完善, 导致知识共享难以推行
存在于个人头脑中的隐性知识不仅被认为是个人价值的体现, 而且这些知识与其在企业中的地位和待遇紧密联结在一起。员工之所以不愿与他人共享自己的知识, 是因为他们认为如果把知识传授给他人, 就会影响个人的利益。同时, 隐性知识的形成是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造, 是投入了巨大成本的。所以员工与他人共享知识时, 会考虑将知识共享后的补偿利益与自身垄断知识的利益之间的差异。企业缺乏对知识共享的激励机制, 或激励员工知识共享的方法过于单调、过于强调物质手段, 很难调动员工贡献自己知识的积极性。
万宝公司促进知识共享的实践
1.万宝公司在知识共享中存在的问题
万宝公司是一家从事军工产品出口的企业, 是我国十大国际竞标公司之一、五十家最大的外经企业之一, 连续几年进入美国《工程新闻纪录》 (ENR) 全球225家国际工程承包商之列。经过多年发展, 万宝公司已形成了一定的优势:丰富的工程项目管理经验、成熟的项目操作方法, 拥有数十名资深项目经理。
企业在迅速发展时期, 也是各种问题和危机积聚时期。危险征兆来自一个常见的现象:万宝公司与国外同行竞标项目时, 外商的报价速度往往先于万宝公司, 有的外商报价竟然在万宝的成本线之下。究其原因, 万宝公司的管理层发现了一些问题:
(1) 知识共享难。这个问题事实上在于如何建立一种大家愿意分享知识的文化。由于公司的经验都散播在项目经理的头脑中, 知识传递也是通过“师傅带徒弟”的传统方式进行。在国人传统观念中有一种思想根深蒂固, 那就是“知识就是权力”。师傅教徒弟时大多会“留一手”, 担心徒弟一旦学成就会威胁到师傅的饭碗。现代企业中也同样存在这个问题, 尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的, 但是每个人又担心别人未真正拿出有价值的东西, 而自己却拿出了看家本领。在万宝公司, 从一些领导者到普通员工都曾存在这种顾虑。
(2) 未建立一个有效的平台促进知识共享。项目经理在接到项目信息后往往是从头做起, 很少参考以前的成功经验。如果参考以前的项目建议书, 可大大提高决策速度。但因在知识和信息的分析、识别和提取方面存在着严重的障碍, 项目经理难以从存有成千上万份材料的文库内找到有用的项目资料, 造成工作效率大大降低。
(3) 项目经理“各自为政”现象严重。万宝公司在实施知识管理中缺少核心领导者, 造成在许多业务项目上单打独斗、项目经理之间互不交流, 甚至两个项目经理同时和一个承包商见面却互不知晓等现象。管理层的混乱贻误了很多商机。
2.万宝公司促进知识共享的措施
(1) “总裁挂帅, 推动实施”。管理者不仅要重视知识共享, 还要以身作则, 积极参与。如果管理者不与员工交流自己的真实想法、分享自己的经验, 那么员工自然不会积极参与知识共享。万宝公司“总裁挂帅, 推动实施”的举措充分证实了管理者重视对促进知识共享的重要性。万宝公司在出现危机时, 总裁就敏锐地意识到了问题的严重性并果断采取行动, 运用知识管理手段给公司“动大手术”, 并在整个过程中亲自挂帅, 推动实施。公司的知识管理系统成功运行仅仅用了三个月时间, 其间担任具体领导的是一名知识管理专家, 一名熟悉业务的项目经理。通过总裁亲自挂帅推动知识管理实施, 体现了公司从高层做起, 高度重视知识的应用和创新, 以建立和维护高效循环的知识流作为公司生存发展的基本途径。
(2) 完善内部知识网络, 构建知识共享平台, 营造有利于知识共享的环境。一名新入职的营销人员, 会急切了解产品的基本知识、地区分销商的基本资料、各区域销售的特点、营销人员基本技能等, 而能够提供这些信息的就是一个知识共享的平台, 它至少能达到两个目的:一是让需要获得共享知识的员工知道在哪里可找到他所需要的知识, 二是帮助拥有隐性知识的员工与他人共享自己的知识。这应是一个网络交流平台, 是“师带徒”制度, 或是完善的培训体系、轮岗工作模式, 抑或是某种确定的书面报告管理模式等, 当然也可是以上一种或几种方式的组合。比如, 在“师带徒”制度下, 新员工在传承“师父”营销经验的基础上, 通过消化和吸收, 并结合自己新的工作经验, 最终形成了自身的知识, 然后又通过这种机制将自己的经验传给许多新员工。有利于知识共享的知识网络应使员工能够轻松地进入知识数据库, 自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆, 获取对业务活动有价值的信息。万宝公司在这方面的做法是:首先召开全员参加的誓师大会;然后成立转变促成小组 (由各部门善于接受新事物的员工组成) , 小组的任务是让每个员工都积极行动起来, 了解知识管理, 参与变革。转变促成小组建立了一个活动网站, 专门配合公司进行管理变革。在网站上, 除了有对公司每个业务项目进展情况作详细介绍之外, 还有大量有关公司变革的报道, 有关国外著名企业实施知识管理的报道, 让员工更关心本公司的项目进展情况。转变促成小组的每一次活动、每一项计划都有深刻的内涵, 比如, 通过执行项目沟通计划, 公司建立了多渠道的沟通机制, 知识库、电子邮件、项目进程网站、研讨会等沟通形式正越来越多地被员工接受并熟练运用。
(3) 加强人力资源管理。万宝公司的转变促成小组制定了严格的知识上载绩效考评计划, 将知识上载的数量和质量与个人的工作绩效挂钩, 并通过知识物件上载竞赛活动等激励方式, 鼓励员工积极上载。公司在整个执行过程中, 尤其是推动初期, 鼓励员工大胆实践, 并允许在一定范围内的失败。这种机制极大地调动了从领导到普通员工的参与和执行意识, 有效地推动了知识传递和知识共享, 并且通过绩效考评计划有效地实施了知识测评, 完善了公司在kg知识链上的环节, 并使各环节在循环中不断进化和提高, 形成知识螺旋上升的有机闭合环路。公司还评选出知识专家, 由他们每天负责上载文件质量的评审和控制, 以保障系统呈现的是正确有用的信息。领导者可看到系统相关的统计数据:每天登录人数、访问量最大的文档排名、上载文件最多的人员排名……由此可见, 员工作为知识共享的主体, 需要在一定的内外因素的作用下才愿参与知识共享活动。为了促进知识共享, 企业在人力资源管理的各个环节采取了相应的措施。 (1) 加强招聘过程中员工的甄选。在新员工招聘过程中, 企业不应把学历、经验等显性指标作为唯一标准, 应注意应聘者的价值观是否与本企业的文化相吻合, 人格特征是否符合知识共享的要求, 品行是否优良等。因为价值观较接近的人更容易沟通和分享知识, 开放和自信的人更有团队精神, 乐于分享个人的知识和经验;品行优良的人容易取得大家的信任。所以招聘新员工的标准应建立在人力资源规划和科学的工作分析的基础上, 而不是主观判断的结果。 (2) 开展员工知识共享培训。企业开展员工培训时, 向他们灌输知识共享的重要性, 使他们了解到在激烈的竞争中, 知识共享是关系到每个人和组织绩效的重要因素, 使他们克服对自身知识的独占心理, 培养他们的合作精神, 在心理上树立知识共享的意识。培训还可加强员工之间的交流, 增进感情, 为知识共享创造条件。另外, 针对企业的一项新技术或课题也要进行培训。在培训过程中开展互动和讨论活动, 无形中可促进知识的流动和传播, 有利于员工之间的知识共享。 (3) 建立知识共享的考核与激励机制。为了鼓励员工实行知识共享, 企业应建立有效的考核和激励机制, 对为知识共享作出贡献的员工给予物质或精神奖励, 对影响甚至阻碍知识共享的员工予以惩罚。对员工在知识共享活动中所作出的贡献, 应以他们共享知识的数量和质量为标准, 通过对他们在知识共享活动中的贡献进行考核, 据此进行奖励。万宝公司就是将知识上载的数量和质量与个人的工作绩效挂钩。物质奖励在现阶段仍是企业一种具有明显激励效果的手段, 企业可把知识共享的考核结果作为增加薪酬、职务晋升的参考指标;精神奖励应把共享知识的知识所有者的姓名和简历作为一种附加内容放在知识库中, 员工可通过知识共享平台了解是谁共享了知识, 这是宣传知识共享员工的途径, 也在一定程度上消除了知识共享的抵触情绪。
3. 万宝公司促进知识共享的成效
在短短的一个月内, 万宝公司的员工向知识管理系统上载了2000多份文档, 其中有与专业相关的技术文档, 有与项目相关的阶段文档, 还有员工的经验体会等。同时, 问卷调查、活动报名、讨论区、问题解答、布告栏等社群交流栏目也迅速建立了起来, 员工都以极大的热情参与了各栏目的交流。
现在, 在万宝公司的知识分享平台上, 新老员工都可看到专门针对员工的项目管理手册、公司历史资料、以前的项目建议书、员工工作经验分享、网上交流沟通等。大多数员工养成了每天上班第一件事就是打开知识管理系统的习惯, 他们已将知识管理系统作为日常工作的平台。
万宝公司在实施知识管理中促进了知识共享, 不仅将现有的知识财富有效地管理起来, 提高了工作效率, 降低了运营成本, 而且还培育了一种积极、开放的企业文化。知识管理系统聚合了所有员工的知识和智慧, 帮助公司持续稳定地发展。万宝公司在国内企业中成功实施了第一个知识管理系统, 也是第一个成为知识管理的倡导者。
跨国公司知识管理初探 篇3
跨国公司知识管理的特点
一般跨国公司都具有规模较大、跨国经营的性质。其知识管理相比一般的内向型企业，具有从战略性、全局性考虑知识资源充分利用的特色。
1、将知识管理提升到战略地位的高度。跨国公司把知识管理作为公司战略的一部分，通过设立知识总监（CKO）职位，将知识管理纳入到组织整体的综合性战略计划之中，一般以制度化方式推行知识管理战略计划。
2、力图使知识的转移达到最优化。企业通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。在企业生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。跨国性企业一般依靠团队精神、客户关系和网络设施达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动。
3、实行以客户为重点的知识战略。跨国公司在起始阶段就注重对客户端的知识管理，通过获取、开发和转移客户的内在需求、偏好和业务情况等方面的知识，提高企业的竞争能力。企业对客户了解得越多，就越能满足客户的需求。
4、树立企业员工知识共享的文化。企业使每个员工认识到知识对他们工作的重要价值，使员工建立起对识别、保持和扩展自身知识、知识创新和知识共享的责任感。一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。如惠普公司通过各种精神和物质激励手段鼓励员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价中，形成惠普公司内部浓郁的共享氛围。惠普公司因此受益，其产品也得以不断推陈出新。
5、强调从知识创新开始变革。企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。如美国的通用电气公司（GE）把电子商务引入业务领域，是希望通过电子商务带来的知识管理思想改造原来的各项业务模式。是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售、购买、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位。
知识管理在跨国公司中的作用
跨国公司中的知识管理并非是一个独立存在的体系，它融入到企业管理的各个层面、各个环节。
1、物流管理中的知识管理。现代企业的物流管理最直接体现在供应链管理上。一般情况下，上下游企业的衔接是建立在知识、信息、能力分布不均衡的平台上。建立有效的知识管理，将达到充分的知识合作、信息合作及优势互补的能力合作，并且在此基础上形成的信息共享，将增强企业的抗风险能力和创新能力。生产个人计算机的戴尔公司即是这方面的典型代表。“零库存”是戴尔高效物流管理的标志，而实现这个目标，戴尔依靠的是知识共享。不具备计算机生产的专有技术，但拥有畅通物流渠道的戴尔，可以使上游企业随时了解其产品的需求情况。因此，上游厂商在戴尔生产基地旁设立仓库，也就不足为奇。
2、客户管理中的知识管理。跨国公司的客户管理与传统的企业销售体系不一样，它是一种网络型的关系，体现企业、客户的互动与合作，企业不仅销售给客户商品，而且提供知识、信息及附加利益。如生产复印机的施乐公司，其销售人员是一年换一个客户。每当第二年时，销售人员就要面对新的客户，其中的知识损失可谓巨大。后来，施乐公司建立了一客户管理系统，其中不仅包含了客户每笔交易的情况，还包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名。如果与客户交往中发生了不愉快，销售人员也必须把事情的背景记录下来，施乐公司派专人负责处理。通过共享系统，施乐销售人员将客户的个人知识变为共享知识，减少了企业的重复支出。
3、公共关系管理中的知识管理。跨国公司经常在远离本土的国家和地区经营，任何对外界公共关系的不当处理，都会造成严重的不良后果。跨国公司对东道国及本土公共事务中的处理经验、方法，如能及时交流、共享，则可妥善地消除企业面对的敌对环境。对公共关系管理中的知识进行有效地梳理，可保证企业公共关系政策的一致性，同时也有利于企业经营效率的提高。
4、财务管理中的知识管理。具备一定的财务知识是对跨国公司管理者的基本要求，但要使财务管理发挥真正的作用，则必须使其达到最大程度的共享。制定完整、完善、准确的财务报表，必须要有业务部门的配合。为保证其准确，要有一定的公开化，要有一定的激励措施，使财务人员愿意贡献自己的私人知识。建立知识库，将使财务信息更完善，财务管理更有效率。
对我国企业的启示和建议
知识管理这一新兴的管理模式，已逐渐成为发达国家跨国公司的重要管理模式。作为处于世界经济迅速变革之中的中国企业，不可能也不应当回避这一现实。如何立足当前，去研究和探讨我们自己的管理理念和模式，是目前的首要问题。
1、树立新的观念，重视企业的知识资源。根据时代的发展潮流，不断研究和探讨企业中新的问题，为企业寻找新的利润增长点。管理模式不能僵化、固化，要善于接受新思维，新观念。
2、重视知识管理，转移管理重心。随着知识经济的兴起，企业经营环境的改变，知识资源日益成为企业最为重要的战略资源。企业财富的创造更多地依靠知识。如何有效对这一“新”的生产要素进行管理，以期发挥最大作用?我国企业与外国企业基本处于同一起跑线上。如果我国企业首先树立起知识管理的观念，转移管理重心，积极探索，很有可能找到适合自己的知识管理方法。
3、提倡企业创新，增强竞争优势。知识管理的一个重要方面就是知识创新，提倡企业成为“学习性组织”。在不断整合旧有知识的基础上，挖掘新的知识。我国企业应充分利用这一契机，使用知识管理的模式，促使企业积极创新。
公司消防知识 篇4
目录举办目的竞赛组织竞赛成绩竞赛程序竞赛规则竞赛用具及担当奖品证书费用举办目的1)消防安全，联系千家万户。预防火灾，人人有责。
2)为达成增强公司全员消防意识、减少公共消防隐患等目的。
3)为达成预防火灾和减少火灾危害，保护个人人身、公共财产和个人财产的安全，维护公共安全，特举办本次消防安全知识竞赛。竞赛组织
1)试题组：
a)责任：圈定竞赛试题范围、控制题量及难易程度，提出竞赛规则，主持赛前辅导等。要注意竞赛题目的保密。
b)小组成员：×××、×××、×××。
2)保障组：
a)责任：竞赛相关人员、场地与器材的保障。发布通知，赛前辅导、布置竞赛现场、预演竞赛及领奖等。
b)小组成员：×××、×××、×××。
c)人员调度及前期信息发布：×××
信息提供与支持：×××
记分负责：×××、×××
摄影及后期信息发布：×××。
3）竞赛队
a)每队3人参赛，并自行从中选择1人为队长。再候补2人。
b)共4队：×××部，组成2队；×××部、×××部，各自组成1队。×××部同事，可参与到×××部的竞赛队。×××部因组赛而不参赛。
4）评委会：
a)责任：评判参赛人员答题结果并通过现场打分的形式给予公布；认证竞赛结果并授权主持人公布；作为颁奖者为获奖队颁奖。
b)评委会成员：×××、×××、×××。
c)另设，抢答效果评判：×××。
5）主持人：×××。竞赛成绩
“消防安全知识竞赛”一等奖：1名（1个参赛队）即决赛冠军。
“消防安全知识竞赛”二等奖：1名（1个参赛队）即决赛亚军。
“消防安全知识竞赛”三等奖：2名（2个参赛队）即半决赛参赛队。
（以上奖项，各参赛队不兼得）
“消防安全知识竞赛”组织奖：1名（获一等奖参赛队所在的部门）。竞赛程序
（2008年）
1)1月14日～15日：×××部商讨并确定竞赛方案。
2)1月16日～17日：（保障组）
发布竞赛通知（及参赛条件、竞赛规则等）。
各部门推选参赛人员（候补人员），推选出队长，汇总上来。赛前辅导，即向参赛队队长发布竞赛试题范围及竞赛方式等。准备竞赛用品。
3)1月18日：保障组与参赛队队长碰头会（就竞赛内容及程序进行补充说明）。参赛队对阵抽签。
保障组预演竞赛。
4)1月21日：保障组（参赛队）赛前准备。
5)1月22日：半决赛（2队捉对竞赛），胜者参加决赛。
保障组提前布置现场。
参赛队：18：05，进入赛场。
当日18：10～18：45（可能会稍有延长）。
必答题：10道/队（10分钟）
抢答题：10道（10分钟）
问答题：3道/队（10分钟）
评委会记分：（2分钟）
三等奖颁奖：（3分钟）
保障组收拾现场。
6)1月23日：半决赛（2队捉对竞赛），胜者参加决赛。
同上一场半决赛。
7)1月24日：决赛（半决赛胜者2队捉对竞赛），胜者为冠。
保障组提前布置现场。
参赛队：18：05，进入赛场。
当日18：10～18：55（可能会稍有延长）。
必答题：10道/队（10分钟）
抢答题：10道（10分钟）
问答题：3道/队（10分钟）
论述题：1题/队（5分钟）
评委会记分：（2分钟）
一、二等奖、组织奖颁奖：（8分钟）
保障组收拾现场。
8)1月25日：保障组及各竞赛队提交总结和意见材料。竞赛规则
1)试题组成员竞赛前、竞赛期间，必须对所了解的竞赛题目予以保密。赛前辅导参赛队时，主要对对题目内容进行原则性的提示，提供题目的大体范围和竞赛方式。
2)各参赛队组队时，必须考虑到正常工作实际，候补2名参赛人员，其名单必须与正式竞赛人员一同汇总。竞赛前，可根据实际调整，但必须通报竞赛评委会同意。
3)竞赛现场，不论参赛人员还是观众，必须服从竞赛主持人的正常调动。不得喧哗、起哄及无理取闹、拒绝赛后领奖等。
4)必答题：10道/队，大屏幕显示题目，参赛人员在主持人授权后，方可答题。每题1分，答对加分，答错不扣分，满分10分。
5)抢答题：共10道，主持人念完全部题目后，参赛人员进行抢答，每题2分，答对加分，答错扣分；如参赛人员未待主持人念完题目而抢答，该队必须先叙述完整题目后再回答，叙述完整并答对加分，叙述有误或答错扣分。
6)问答题：3道/队，大屏幕显示题目，参赛人员在主持人授权后，方可答题。每题3分，由评委会现场评判分数，优3分，良2分，一般1分。评委会分数合计后取合计数（小数点后1位有效，小数点后第2位四舍五入）。
7)论述题：1题/队，大屏幕显示题目，参赛人员在主持人授权后，方可答题。答题时限为2分钟/题，每题3分，由评委会现场评判分数，优3分，良2分，一般1分。评委会分数合计后取合计数（小数点后2位有效，最末位四舍五入）。
8)参赛队完成所有比赛后，请原地等待竞赛结果。
a)半决赛：-17分（以0分公布）≤竞赛分≥39分
b)决赛：-16分（以0分公布）≤竞赛分≥42分
9)评委会核定各队竞赛奖结果并认定后，请将最终结果转给主持人，由主持人公布。
10)竞赛结果公布后，进行相应的颁奖。奖品、证书只用于鼓励参赛人员。竞赛用具及担当
（暂隐去担当姓名）
竞赛题目准备
赛场条幅制作
计分牌制作
奖品、证书采买及准备
计分笔、计算器
抢答道具准备
赛场摄影
竞赛电子设备准备及支持
赛场桌椅摆放及会场秩序维持
赛事总结材料汇总。奖品
（以下列奖品为例）
一等奖：5份（价值30元：巧克力）
二等奖：5份（价值15元：洗发水）
三等奖：10份（价值7元：洗衣粉）
合计金额约：295元（超市采买）。证书
证书：3本（上书竞赛队参赛人员姓名及获奖名次等）（费用：7.9元×3本）证书：1本（上述获组织奖的部门名称等）
合计金额约：32元（超市采买）。费用
本次竞赛，产生费用项：第7、8项，合计金额约：330元。
×××××公司××部
公司消防演练预案 篇5
为切实做好我公司消防工作，增强公司员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个人员都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，特制定我公司消防应急演练方案:
一、演练目的与原则
通过消防应急演练，达到提高公司员工的安全应急意识，达到在发生火灾时，员工能够采取正确的方法自救、互救、有序、安全地撤离、疏散、扑火，最大限度地减少人员伤亡的目的。
二、参与人员及时间地点
1、参加人员:相关领导，全体员工
2、演练时间:3月24日
3、主要地点:康臣停车场、包材库、车间
三、演习项目:
(1)应急疏散(2)火灾扑救–灭火器、消防栓
四、前期准备:
(1)参与人员经过消防安全培训，了解各消防设施功用、火情各阶段应对处理办法等消防基础知识。
(2)全厂区消防设备提前检查验收无异常，各主要关键节点安排人员负责，并进行演练前试用准备工作。
(3)主要人员对演练场地及路线提前查看、熟悉。
五、紧急疏散具体行动安排:
1、车间人员（李一杰）发现火情后，预判无法处理，按下手动报警按钮撤离现场并通知上级主管（吴燕龙）与安全员。
2、安全员（苑志超）得知火情，赶到消防中控室查看详情，通过中控柜了解信息后通过事故广播发出紧急疏散通知，广播内容:“请注意，车间发生紧急情况，请大家有序疏散到安全区域”。
3、车间主管（吴燕龙）组织熊思远在中厅门外警戒，指导车辆离开现场，疏散人员离开，并确保消防通道畅通以便消防车辆进出，看管好着火处疏散出来的物件并阻止无关人员进入现场。然后，根据现场情况预判是否需要联系消防队，并检查人员是否有留在室内，安置好从着火楼层疏散出来的人员，并安抚稳定其情绪。不能从预定消防通道撤离的人员利用毛巾、口罩等捂住口鼻从其他地方撤离。
4、厂区负责人（张伟）在停车场通过电话随时了解火灾现场及各区域人员疏散情况、检查报警系统、消防加压水泵和送排风系统的运行情况，并根据了解的现场情况指挥有关队员和人员采取相应的行动，最后通知苑志超对报警进行复位。
5、待张伟确认全部人员疏散完毕，疏散演习结束开始扑救阶段。
六、火灾扑救具体安排:
灭火器灭火演练（停车场开阔地）
李一杰点燃火盆内可燃物使浓烟生气，紧急疏散人群。
火盆起火，郑丽丽使用干粉灭火器，先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销子拨掉，将喷头对准火的根部，按下开关进行灭火。
对于不熟系灭火器操作的人员，再次使用备用灭火器灭火。
消防栓灭火演练
灭火器操作完毕，全员转至包材库门口。
吴燕龙、郑学亮甩开消防带，安装消防枪头，在室外演 示喷水作业。
苑志超在室内连接消防带，确认无误后，按下消防栓内报 警按钮（启动消防栓泵）并打开阀门。
吴燕龙、郑学亮演示高压水灭火。灭火演示结束，苑志超关闭阀门后去泵房关闭所有消防泵。吴燕龙、郑学亮收回消防带到消防箱内。
演练讲评:
所有人员在办公楼大厅集中后，苑志超对演练中消防设备的操作进行回顾。（同区域两个手动报警–消防广播–消防栓使用）
由领导对本次消防演练进行讲评，宣布演练结束。
公司消防演练总结 篇6
为使公司全体员工了解消防基础知识，提高安全防范意识，增强自我保护能力，掌握对突发火灾的应变、逃生技能，学会灭火以及有序地进行人员、财物的疏散处理，确保员工生命安全及财产安全，2015年11月6日，公司组织了消防知识培训及演练活动。
演练紧张、有序进行，并取得圆满成功。通过此次消防演练，不仅增强了全体员工，同时还掌握了一般灭火器材的操作使用步骤及方法，进一步提高了全体员工应对突发事件的能力。
一、领导重视，演练活动组织到位
这次消防演练活动，安排周密，从演练策划、前期准备、组织实施到正式演练所经历的各个阶段，公司的领导都给予了很大的关心、支持和帮助。公司安全生产的第一责任人和演练领导小组组长，对这次演练工作高度重视，认真审定演练方案，确定演练目的、原则和规模，还亲自对演练工作进行部署，亲临演练现场进行指挥，下达演练命令，观察演练情况，对演练工作实施全面控制。
二、筹划缜密，演练方案安全可行
根据安全环保要求，从我公司安全工作的实际情况出发，确定本次消防演练的主要任务是开展一次火灾事故的应急演练。其主要目的是使每位参与者能学会灭火器的正确使用方法，掌握火场逃生基本方法，提高自我安全意识，化解风险。经过认真研究，拟定了“公司消防演练方案”。为了使得演练方案安全可行，在方案中就演练的时间、地点、内容、对象都作了具体的说明。
三、积极参与，演练效果呈现良好
上午8:30，公司组织全体员工首先在一楼会议室观看消防知识宣传片，学习消防安全的必备知识，包括消防的重要性和必要性、安全标志牌的含义、灭火器的分类、适用范围等，起到良好的效果。随后，公司安全负责人对灭火器的使用方法进行了具体的讲解和演示。而后参与演练的人员一一亲自体会了如何正确的使用灭火器。
消防演练紧张有序，安全保证工作到位，演练达到预期效果，最终获得了圆满成功。
四、通过演练，活动达到预期目的
通过消防演练，员工的防范意识和应急自救的能力得到加强。
1、参与人员，特别是对全体员工的消防安全意识有所增强，对消防安全常识有了进一步的了解。
2、对抗击突发事件的应变能力有所提高，现场演练人员能有效组织、迅速地对火灾事故警报做出相应反映，对今后应对突发事件很有益处。
3、演练前组织的消防基本知识培训，使全体员工的消防安全知识、突发应急能力、事故发生后逃生技巧得到了提升。
4、演练过程中，参与人员都能遵守纪律，“一切行动听指挥”，团队凝聚力得到了升华。
5、安全工作领导的组织能力、指挥能力、应变能力也受到了锻炼。
6、通过这次的消防演练，进一步增强了广大员工的防范意识和自救的能力，了解和掌握如何识别危险、如何采取必要的应急措施等基本操作，以便在事故中达到快速、有序、及时、有效的效果。我们将经常性地开展训练或演练工作，以提高我们公司员工的应急救援技能和应急反应综合素质，有效降低事故危害，减少事故损失，确保公司安全、健康、有序的发展。
综合办公室
公司消防知识 篇7
从另一个角度讲, 把知识转移给跨国公司的其它单元, 子公司可能会失去一部分独特性, 不能通过对知识资本的控制来实现任何的权力操作, 也就是说, 向其它子公司转移知识等于放弃了权力, 会损害自己的利益, 从而削弱其在跨国公司内部的讨价还价能力。因为知识流出将会大量减少子公司知识的隐性程度, 大量增加对接受单元占用机会成本的担忧。另外, 转移知识会大大增加一个子公司占用稀缺的交流渠道。如果有价值的知识是子公司讨价还价能力的一种来源, 而知识流出又会产生成本, 那么子公司与其它单元共享知识的动机则很小。
影响子公司知识转移讨价还价能力的相关因素
1.知识的密度是决定子公司讨价还价能力的关键因素。子公司是独立法人时, 法律地位表明了它对有形资产的控制只能通过判断力的形式, 因为母公司随时能收回对这种资产的控制权。一个子公司的讨价还价能力必须基于资产权力无法明确定义和执行的无形资产, 这种资产是以知识的形式存在的, 知识和知识创造的潜力因此成为子公司讨价还价能力的关键资源。知识密集的子公司拥有很强的讨价还价能力, 并对总部控制其资源的意图有较强的抵抗力。因为子公司的讨价还价能力提高了, 总部拥有否决权的决策范围就减小了。相反, 如果子公司控制的这种资产受到限制, 在处理与总部关系上就只有很小的讨价还价余地了。
2.知识流动的模式是决定子公司讨价还价能力的重要因素。一个知识资产被跨国公司的其它子公司广泛使用并创造价值, 该子公司在跨国公司内会有很强的讨价还价地位, 尤其是对其它大量知识输出的子公司具有很强的讨价还价能力, 反之, 那些接受知识输出的公司的讨价还价能力就很弱。这是因为其它子公司 (和总部) 不与这个子公司合作的机会成本是很高的。相反的情况是, 一个知识资产同样庞大但不能被其它公司使用的子公司在跨国公司内只有很弱的讨价还价地位, 因为忽视它的机会成本很低。传统等级结构的松散和子公司作用的增强使跨国公司更像政治联盟。子公司的竞争力加强了它在跨国公司内部影响决策的作用, 其它子公司越是能够吸收和利用它的知识, 它的竞争力就越强, 这对其在跨国公司内部的地位有积极的影响。
3.子公司的运营存续时间越长, 它的讨价还价能力越强。子公司在公司生命周期中所处的阶段是不同的。一个企业的运营存续时期是与组织知识联系在一起的, 也就是说, 长期的运营倾向于较高的知识水平。老的跨国公司的子公司比相对新的子公司更容易得到投资, 这暗示了子公司长期的运营历史转化为对其有利的总部政策影响力的增长。
4.子公司的外部倾向水平越高, 它的讨价还价能力越强。有大的外部倾向的公司 (例如通过出口和不同市场的活动) 比关注本地的公司拥有更稳定的现金流、适应低迷时期和市场波动的更强的能力。子公司的外部倾向水平是不同的, 外部倾向越明显的子公司越是提供了有价值的服务, 以巩固它们的竞争优势, 在跨国公司内部讨价还价的能力越强。
5.子公司实现的流程控制水平越高, 它讨价还价的能力越强。跨国公司总部在子公司层次上对生产流程的控制程度是不同的。子公司对生产流程的高水平控制是一种运营 (相对于战略) 依赖的模式, 这种运营依赖提供了子公司在母公司内更大的优势。有两个原因导致了这种情况:第一, 子公司在设计和实施生产流程上有更多的自主性;第二, 子公司比由总部控制的子公司在关于生产流程的优势、弱势和成本方面有更多更详细的信息。信息不对称对子公司的讨价还价能力是有贡献的。
6.子公司的利润率与子公司的讨价还价能力。在有多个子公司的跨国公司中, 总部要为子公司的管理者提供激励, 使其与公司整体利益一致。由于子公司分散, 合作性目标的追求在子公司自身的目标上变得越来越耗费成本了。总部通过减少公司内部的财务分散程度加强了对子公司合作的激励, 包括从财务绩效好的子公司到财务绩效差的子公司的资源转移, 这种资源转移破坏了股东的价值, 会遭到绩效好的子公司管理者的反对。有关内部资金市场的一些研究发现并支持了这个观点。在合并了讨价还价能力的影响之后, 拥有低水平讨价还价能力、与母公司产品线不一致的子公司从母公司得到了更多的资源, 而财务绩效好和讨价还价能力高的子公司则更多地保留了自己的利润, 向外转移的很少。
子公司知识转移讨价还价和寻租行为的限制措施
在形式上, 总部与子公司之间的关系被定义为委托-代理关系, 由此认识到子公司追求的是自己的利益而不仅仅是总部意愿的一种机械的实现工具, 也就是说, 子公司自身的利益不总是与总部的整体利益相一致的, 在这个框架下, 代理人 (子公司) 与委托人 (总部) 讨价还价是以最大化他们在跨国公司范围内租金的份额。拥有很强讨价还价能力的子公司的寻租从公司整体的角度来讲, 是无效和损害股东利益的。战略独立的子公司在增加知识流入和学习上起了重要作用, 从而能保持和发展竞争优势, 因此问题变成了如何减少战略独立性增加的子公司管理者的寻租行为。
1.重视培养内在激励。子公司管理者受到公司的股东、公司利益和个人目标的共同驱使, 他们的个人目标通常与他们的子公司而不是整个公司更一致。管理者为公司股东价值最大化目标 (利润追求) 的服务尝试与最大化他们在公司内讨价还价能力 (寻租) 的尝试是不容易共存的。寻租之后的资源分配不当取决于能够被子公司活动影响的讨价还价能力的大小。因为一个子公司的讨价还价能力增强, 有利于跨国公司整体利益对其它公司支持资源的减少。因此, 子公司在跨国公司内部讨价还价能力越强, 则租金占用水平越高。管理和转移成本经济是基于管理者个人效用最大化的假定, 这暗含了对租金的追求。个人都是被外在和内在的因素激励的。标准的效用最大化只是外在的激励;内在的激励来源于从事为了自己的目的而进行的活动的满意度, 它在需要创造性的知识密集活动相关任务上尤为重要, 可被用来限制子公司管理者的寻租行为。合作 (基于共同目的的协议) 和个人关系 (建立感情忠诚度) 是培养内在激励的两种方法。子公司交叉团队和任务推行被认为能够增加内部的沟通, 并且多种沟通方法的使用在知识转移中是非常重要的, 这些方法都能缓解子公司管理者分散的忠诚度问题。跨国公司内部知识流动的模式是子公司管理者追求和占用租金能力的指示器, 这种机会主义行为的程度对组织的设计是敏感的。换句话说, 在培育强组织文化和内在激励的公司结构中, 子公司管理者应经历低水平的寻租活动。
2.子公司绩效的评估标准。通过把知识转移联系到对子公司绩效的评估上来控制, 会从某些方面来鼓励内部子公司的知识共享, 只要财务绩效仍然被用来评估子公司的管理层。在一定程度上, 子公司之间的知识共享对于子公司的利润能够产生不同的作用, 受子公司绩效评估的管理层也倾向于从事相当多的讨价还价, 因为他们自己的利益是与他们所拥有的子公司的利润联系在一起的。当预期的讨价还价成本过高时, 子公司将只有很少的意愿来进行主动的知识贡献。总部用来评估子公司绩效的标准很有可能会影响其经理人注意并聚焦于他们自己的操作。当委托方 (总部) 和代理方 (子公司) 之间的信息不对称非常严重使得总部的直接监督难于实施时, 用何种方法来评价绩效就尤为关键。这种情况在跨国公司里很常见, 如果子公司经理们察觉到总部强调知识要转移到跨国公司其它公司, 出于利益考虑他们会特别注意这个问题, 因为他们知道根据他们子公司在这一维度表现的好坏, 他们会被明确地或至少含蓄地被上级评估。换言之, 子公司经理对于总部把知识转移作为绩效评估标准这一用意重要性的察觉, 很有可能会促使他们与跨国公司的其它实体共享知识。应注意对把知识转移作为衡量子公司绩效的标准, 也很有可能在总部与子公司之间没有利益冲突时影响子公司的决策。代理方可能缺乏对委托方所持目标的认识, 通过子公司贡献一定资源来说明其与总部目标的一致性, 作为评估其绩效的标准, 委托方 (跨国公司总部管理层) 可能会引导代理方 (子公司管理层) 与自己的目标保持一致。根据这一推理, 在评估子公司绩效时, 越是能觉察到总部用知识转移作为标准的用意, 该子公司向其它公司转移的知识就越多。
3.子公司管理层薪酬。除了评定海外子公司绩效的标准, 跨国公司总部可能会设置薪酬系统来鼓励子公司间的知识转移。在代理理论中, 委托方可以设计一个激励系统来鼓励代理方去努力实现委托方的目标, 子公司管理层的奖金可以不仅根据该子公司运行结果, 还要根据跨国公司地区和全球绩效来评定。由于向跨国公司中其它公司转移竞争力很有可能有助于他们的业绩, 子公司经理们出于自身利益的考虑会以知识转移来积极参加跨国公司的其它实体。除了对子公司总裁自身的薪酬激励系统外, 子公司高级管理层团队中的其他成员如何在经济上得到补偿, 也很有可能会影响子公司的知识共享行为, 因而他们提出地区和总公司绩效对于子公司高级管理层报酬评估越重要, 越多的知识就会从子公司转移到跨国公司的其它公司。然而, 子公司绩效评估标准和全球以及区域跨国公司绩效作为子公司管理层报酬评估标准的应用, 在减少总部———子公司关系的代理问题中仍然是不完美的机制。一是事实上子公司向跨国公司其它公司转移了多少知识对于总部来说很难衡量和贯彻。二是跨国公司的区域以及全球绩效除了受所关注的子公司转移来的竞争力的影响之外, 还受其它很多因素的影响。结果子公司的经理们可能会得出这种结论:在知识共享上消耗有限的资源会危害到他们的自身利益。假设存在这些缺陷, 跨国公司的总部可以使用监视或行为控制策略来确保代理方的行为与委托方的利益一致, 向国外子公司派出经理人被视为总部监视子公司的策略。
公司消防知识 篇8
无形资产的商业价值在哪里？它不仅可以成为银行贷款的质押品，甚至可以在知识产权技术交易平台上交易：比如原有产品上的一款技术现在被最新研发的技术替代掉了，原有的技术就可以在技术平台上售卖给需要的厂商，获得一笔资金。
不过在国内，知识产权被侵权的情况很常见。垂直电商氧气的CEO徐黛妮发现自己App上呈现的文案和设计经常会被其他平台或竞争对手抄袭，但由于她之前缺乏知识产权保护意识，并没有及时做好相关的产权保护，而让她在被抄袭时备受困扰。
一个普遍的现象是，很多创业公司—尤其在初创期—往往会忽略对知识产权的保护，因为创业公司往往没法像大公司一样有充足的预算和时间来做产权保护，在整体知识产权环境还没有充分改善的前提下，大公司都经常会吃知识产权的亏，就更不用说那些还在生存边缘的创业公司了。CEO分身乏术、未来商业模式尚未明确、经费和人力有限……这些因素都在某种程度上阻碍了创业公司认识到保护知识产权的必要性。
但是一个比较好的趋势是，这几年无论是专利申请数量的攀升，还是知识产权立法、司法层面的完善，都显示出市场对知识产权的保护意识正在不断增强，同时维权成本也在降低，法院在判罚时更倾向于保证被侵犯人的利益。
“2014年开始，国内独立的知识产权法院相继建立，从原有的法院体系中剥离了，这降低了维护权益的成本。”小i机器人的知识产权总监叶雷鸣告诉《第一财经周刊》。在此之前，法院并没有配备专门的知识产权人员，他们在处理一桩具体的侵权官司时可能需要借助外部的一些技术人员才能弄清个中细节。
除此以外，司法意见指明需要提高知识产权侵权案件的判罚金额。“在此之前似乎有个不成文的规定，专利官司的判罚金额不会超过50万元。”叶雷鸣认为这也在一定程度上阻碍了人们维护知识产权权益的行为，“官司原本就要打很久，最终的判罚金额也很低，有的时候打一桩官司都是亏本的。”但现在这种情况正在得到改善。
所以对比以往，如今中国知识产权保护的大环境正在逐渐好转，创业公司从创业早期也应该开始布局自己的知识产权，做好防御性工作，而不是等到被侵权以后再诉诸法律，浪费很多时间和精力，甚至还要遭受商业利益的损失。
另一方面，寻求法律帮助的手段也越来越多样化，很多投资机构都会同时给创业者提供法律援助。也有一些专门提供法律服务的创业公司开始出现，这些都大大降低了创业公司保护自己知识产权的门槛。
在采访了知识产权的相关专家之后，我们总结了一些创业公司在做知识产权保护时可以注意的事项和技巧。创业者们得先学会从法律角度保护自己。
创业公司应该注重哪些知识产权的保护？
知识产权主要分为商标、专利、版权、商业秘密等类型，不同业务类型的创业公司需要关注的侧重点也有所区别。
对所有公司来说，商标权是绕不过去的，只要创始人未来想拓展自己的业务并且不断壮大，就需要做商标的注册。
对于那些在化工、医药等发展速度较慢的行业，某些以研发为重，并且盈利主要来自于以该技术为核心的几款产品的公司，应该要尤其注重对专利的申请，尽管它可能耗时且费用较高。
以内容作品为核心的公司则需要重点做好著作权的登记和保护，这样一旦作品被侵权就可以对自己的创意有所证明。当然做内容的公司更应该洁身自好，不去抄袭别人的作品。
对于一些不愿公开的商业秘密，比如一家以营销为主的互联网公司，其客户名单或合同底价就是一个商业机密，这种内容可以在早期通过一系列方式保护起来，一旦被泄露或侵犯，公司可以追究相关个人及公司的法律责任。
申请知识产权保护的最佳时间点
和美国商标采用“使用在先”的原则不同，中国的商标遵循的是“注册在先”原则，也就是说谁先注册谁就能得到保护，“商标注册一定是越早越好，这个市场上有专门的人做抢注，还有竞争对手，这两类人都会盯住你。”创新工场总法务官林莺告诉《第一财经周刊》。也就是说，在公开发布之前一定要确保商标已经进入申请流程，至于是否能最终通过审核倒不那么重要。
版权的保护则比较简单，因为作品一旦完成，版权就已经形成，此时可以去当地版权局申请，且费用并不贵，公司自己就可以完成。
商业秘密的保护需要在创业初期就确立下来。“公司的创始人肯定清楚公司的核心竞争力在哪里，需要保护的内容有哪些，越早确立，商业秘密的保护成本就越低。”安永舞弊调查及纠纷协调部门合伙人陈炽告诉《第一财经周刊》。
技术驱动型公司无法绕过专利保护，而专利的申请是比较耗费精力和财力的事情。有精力和经费的话，也可以在技术研发成功后申请，如果各方面暂时比较耗费精力，可以先当作专有技术保护起来，然后再申请。
4种知识产权类型的保护技巧
商标
很多创业公司给产品取名时，只考虑到产品宣传是否朗朗上口，并不会思考未来能否把它注册成商标。随着企业的发展壮大，想要注册商标时才发现这个名字压根不能注册，给公司带来了损失。
因此在给产品以及公司取名字之前，可以先在中国商标网查询是否已经有类似的商标。“如果要做得严谨的话还是要找代理去查，主要是他们跟商标局的网站那边会有一个比较全面的数据库。”林莺对《第一财经周刊》说。
《商标法》也明确规定了多类不能成为商标的名词，比如国家名、黄金、机器人等明确规定某一类产品的名字以及其他有损公序良俗的词汇。
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专利
专利从类型上可以分为发明专利、实用新型、外观设计。
这两年，很多公司提出了新的商业模式，不过法律明确规定了智力活动的规则和方法不能成为专利。“但也可以处理得巧妙一些，比如拆解自己的商业模式，并将其放在一定的载体上，作为专利保护起来。”林莺说。关于这一点，中伦律师事务所合伙人马东晓也持同样的意见。
以一款O2O点餐软件为例，其中给点餐者、餐饮服务商提供对接服务这种商业模式本身是不受保护的。不过先行者可以通过专利申请来构筑自己的技术壁垒，比如点餐系统中用户怎么发起需求、餐饮商家怎么应答、流程及交互界面如何设计可以提高用户体验，这些都可以申请专利。如果后来进入市场的公司不这么做，它的商业模式很难做到最优化，就很容易被挡在先行者的专利壁垒之外。
不过专利的申请是一件高成本的事。首先申请费用不低，其次还有人工成本。“专家、高级工程师们得用通俗易懂的话把创新之处解释给代理听，让他们理解其中的创新性，这个过程要花费很多人力成本。”林莺解释道。技术快速迭代的公司通常会觉得申请专利这件事情不值得，因为花费了很多人力、物力并经历了漫长的等待之后，当时的技术已经迭代，主流技术的解决方案也已经发生变化。“但是硬件类的创业公司还是应该申请，因为一款硬件产品的投入非常大。”叶雷鸣这样建议。
著作权
文艺作品、软件都能申请著作权，版权是一旦作品完成就形成了，去当地的版权局登记则是为了在可能产生纠纷的时候让证明更加充分。
除了登记，还有一些小技巧。比如开发软件时，可以写一些没有特殊意义的字符，相当于在软件代码中埋下一些伏笔，如果竞争对手抄袭了你的代码，这些无意义的字符就是非常好的证明。
商业秘密
商业秘密的保护需要一个完善的体系，首先要给接触这些商业秘密的人设置权限，同时这些会接触到机密的员工、投资人最好都能签署保密协议，让他们了解自己有保护商业秘密的法律责任，一旦泄露是要受到法律追究的。
其次要对商业秘密做分块处理，一个人只能接触到其中的一部分，全面了解的人只能是极个别的核心成员。“比如供应商的信息，全国这么多片区，有的人只能知道华东，有的人只能知道华南，以此类推，通过这种方式来做区隔。”陈炽解释道。
物理隔离也是一种方法。比如带有核心机密信息的电脑上面不设置USB接口，或是涉及到一些商业机密的部门员工的电脑不允许连接外网等等。HR在招聘的时候，尤其是对一些关键性岗位的候选人，可以通过背景调查或面试来考察应聘者的过往行为和道德品质。招聘进来后，要对员工做培训，让他们了解商业机密保护的重要性。
被侵权了怎么办？
商标权、版权等被侵权的情况下，创业者可以直接采取坚决维权的态度，提起司法诉讼，这是最直接有效的自我保护方式。
如果是专利技术被侵权，叶雷鸣建议创业者首先考虑是否有维权的必要，以及维权的输赢会给公司带来哪些影响。“有的诉讼即使打不赢，依然可以获利，有时候则是打赢了还可能亏本。举个例子，一家公司拥有的技术专利，被很多同行企业侵权使用，但这可能就是培育市场的一种途径，这种时候这家公司可以选择视而不见，因为花精力去维权其实并不一定会给公司带来什么收益。微软在中国对盗版软件的态度就是类似的道理，抓大放小。”叶雷鸣解释道。
怎么确保自己不会无意识地侵权别人？
创业者不仅要防范自己被侵权，有时候也要注意，不要在没有做市场调研的情况下，无意识地侵犯了别人的知识产权。这种情况同样可能给公司带来很大的利益损失。
首先在专利方面可以先勘察一下市场。对于创业者，在开拓新市场的时候，首先要考虑在专利权方面可能会侵犯谁的利益。假如风险较大，可以事先和这些公司谈好专利许可；假如没有风险，在做专利布局的时候应占据有利位置。
叶雷鸣举了个例子，所有的企业进入美国开展业务前，首要的事情就是找美国律师做一个FTO（free to operation）尽职调查，目的是评估风险以及规避因为恶意侵权而带来的惩罚性损失。FTO的调查报告会根据公司提供的产品和服务内容帮其找出可能引起侵权的专利。对于这类专利，可以趁还没进入美国市场的时候以比较低的价格与专利权所有者谈好许可使用费；或者走无效程序，直接让对方的专利无效—如果贸然进入市场，公司一旦被告侵权，那么退出的成本就相当高了。
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