项目经理具体工作内容

项目经理具体工作内容（共12篇）

项目经理具体工作内容 篇1

项目经理工作职责具体内容

1.负责教育项目的交付工作，把控整合项目过程，对外(客户方)协调各部门，对内(公司内部)调配研发资源与人力;

___项目周期与关键环节管理，包括项目启动、编写项目计划书、控制项目风险、监控项目进度和质量;

3.把控项目进度，确定项目阶段性的时间节点，确保项目按时、顺利完成，及时汇报项目进度;

4.做好项目成本管理，合理规划时间、范围、资源，为项目相关人员提供及时、准确的项目状态报告;

5.参与建立项目管理体系，协助制定项目总体管理计划。

项目经理工作职责21、IT支撑组需招聘一名能够同时支撑现有OA、EHR、考勤等系统的项目经理;

2、该员工工作包括：在现有支撑系统框架下：完成各项需求的实施，针对项目做长期的管理

工作内容

1、公司内部各系统的需求开发与日常维护，保障IT支撑体系流畅运转;

2、在致远OA系统框架内，快速完成工单新建、优化、流程新建、组织架构调整等工作的实施;

3、能够进行简单的数据库开发，完成数据查询和控制等工作;

4、针对所负责的系统，进行长期的项目管理，及时解决各类故障并提供优化服务。

项目经理工作职责31、根据客户公司需求，对客户公司行业及职位进行分析，参与制定人选寻访方案;

2、收集及整理侯选人资料，初步筛选简历;

3、多渠道快速寻访候选人，进行初步面试和评估;

4、沟通协调候选人与公司之间的面试安排，跟进进展并及时反馈;

项目经理工作职责41、负责组织项目团队按照流程实施设计和开发内窥镜产品的工作，确保按照计划达成项目进度;

2、识别项目的资源需求，协调资源确保产品的设计开发顺利开展;

3、负责制定项目计划，组织策划各阶段活动，并对项目组成员进行工作分配与协调;

4、负责项目组的团队建设，人员激励与考评

5、负责项目文件的管理

6、负责项目相关的对外活动，诸如创新申报、医生合作等

7、完成上级安排的其他工作

项目经理工作职责5

1.根据项目方案实地勘察进行合理性、可行性确认，提出修改方案;

2.根据工程项目进度，参加项目例会并进行相关的沟通协调;

3.负责产品进场前的准备及相关方的相关协调;负责资源调配，实施现场安装、质量、进度管理;负责产品的进场检验，完成检验记录，合理处置异常;

4.参与项目验收，根据项目要求及验收结果进行相应的处置;

5.负责项目回访,项目改造、增订需求及项目实施;

项目经理工作职责61、熟悉图纸根据建设单位要求组织制定合理施工进度、设备、劳动力、材料等

2、对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理;项目工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督

3、负责单项工程的前期施工、结尾等各个阶段的一切组织管理工作

项目经理工作职责71、负责项目协调;

2、负责对项目进行跟踪和监督;

3、负责案例，技术及资源的整理;

4、负责标书编制及配合领导进行招标过程有关外联事宜;

项目经理具体工作内容 篇2

一、万花筒项目下促进跨学科学习的具体内容

(一) 万花筒项目下促进跨学科学习的五大时间战略

万花筒项目的独特之处在于他专注于什么样的校园可以支撑跨学科学习 (而不是简单的研究) , 并提供了五大实践战略促进跨学科学习的主动性:

1.首先, 树立一个跨学科学习目标的共识。该目标将会形成课程创新、发展、评估和改进的循环模式。2.利用评估将跨学科学习目标与课程结构、专业内容和教学方法联系起来, 主要关注学生的个性化包括他们不同的背景、经历、期望值、职业需求和目标等等。3.由部分原有教师和新雇教师成立一个主要承担领导责任的教师群体, 在相互更替过程中形成跨学科课程和课程合作的方法, 并且评估这些方法对本科生的影响力。4.将跨学科计划纳入校园治理的过程和资源的分配中, 包括:金钱, 人力, 设备和空间。5.将跨学科学习作为学术机构的前景和使命以及战略计划的一部分。

(二) 万花筒项目下促进跨学科学习的模型

Kezar和Lester (2009) 在28个校园中实施研究和项目管理从而促进高等教育的合作。他们的工作主要是确立标准化模式 (Institutionalization) , 作为机构创造性能力的标杆和保持校园文化中支持跨学科发展的基础。标准化的三个阶段来自于Kezar和Lester的研究, 包括:动员 (Mobilization) ——系统准备改变、实施 (Implementation) ——正在适应调整和稳固 (Institutionalization) ——在调整状态中, 该系统稳步发展。

在动员阶段, 组织开始准备改变。准备的范围涉及发展所需要改变的认知、构建蓝图、通过深入广泛讨论激发人们的支持以及动员领导和集体展开行动。在这一阶段, 主要是改善者开始挑战现状 (如当下原有文化的实践和政策模式) 。第二阶段——实施着重于创立基础设施和寻求改革支持, 表现形式包括修改奖励和激励体制、形成新的设施、增加资源、改变教学任务等等。在这一阶段, 理想转变为现实, 最初的提议开始具体化, 保持上升趋势的基础上支持创新发展。稳定是这个过程的最后阶段, 在这一阶段, 创新被纳入价值体系、文化和日常规范中。成员达成新的共识, 接受创新价值, 并把它当作规范制度。核心认知产生改变。同时, 人们持有能够制定新的规范制度的评价体系。

(三) 万花筒项目下促进跨学科学习的目标清单

万花筒项目下的促进跨学科学习需要教师推进具体的课程讨论以及其日常教学实践, 否则该项目最终可能陷入抽象的讨论导致跨学科学习产生动摇。更重要的是, 在21世纪教师用科学研究的方式教授学生进行跨学科学习实际上是教学生用跨学科学习方式解决现实问题包括当今社会的劳动力发展需求。正因为成员需要深入了解不同跨学科观点和文化内涵, PIDL需要大量的时间和精力, 但是这并不会造成阻碍, 反而会推进PIDL整体团队向前更快发展。在其中一个项目会议上, 校园领导们提出了一个具有全局性的跨学科学习的目标清单, 如下:

1.基于有组织的跨学科学习经历, 学生从中获得学习;

2.认识到学科的优势、过程、局限和主要观点;

3.有目的地掌握和整合不同学科间的知识、技能来解决问题;

4.在新的形势下, 跨学科边界融合并传递知识;

5.对于复杂性和不确定性的问题能够灵活处理并反思结果, 并能运用他们的知识做出适当的、积极的反应;

6.掌握文化, 政治, 伦理, 历史和经济等相关知识, 时刻关注本世纪的复杂问题;

7.理解学科的普遍性和深层结构, 以及学科之间的相互关系;

8.为未来学习做准备作为终身学习者、从事职业者和公民;

9.作为综合思想者, 运用他们的能力解决伦理上和社会上的问题;

10.在不同的文化和社区, 批判性的思考、有效的沟通以及协同工作。

校园加入万花筒项目促进跨学科学习可以将该目标清单作为起点。

PKAL能够大力发展跨学科学习的培养模式, 检测教师跨学科发展水平的质量, 创建一个教师能够参与的非正式互动平台, 为他们培训和进一步发展创造机会。建立一个强大的跨学科学习校园团队是促进跨学科学习战略的重要条件, 在PKAL中一位领导人曾介绍他们是如何建立跨学科学习团队的:“团队中一部分我们选择来自不同领域的人, 具有不同的专业知识和背景。通过PKAL的领导者指导下, 使成员理解视觉发展、团队建设、领导战略和调整计划。”高级团队的运行模式总是有其相似的特征:定期的互动, 随时记录成员的情况, 创造了一个开放的、促进创新的场所, 并有流动的和跨学科的新成员。

参考文献

[1]Adrianna Kezar and Susan Elrod.Facilitating Interdisciplinary Learning Lessons From Project Kaleidoscope[J].Change:The Magazine of Higher Learning, 2012 (10) :16-25.

项目经理具体工作内容 篇3

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

现场项目经理工作职责具体内容 篇4

1、负责结构安全监测相关项目实施的全过程管理，按照国家及公司的有关规定以及合同要求，带领团队完成项目施工任务;

2、具有丰富的项目管理经验，有较强的组织协调、施工现场管理能力;

3、根据项目合同指定施工组织方案和计划;

4、带领团队对工程进度、质量、技术、安全、变更等全面进行协调、监督、管控及重大问题的处理;

5、参与工程招标文件及施工合同的起草与恰谈，对工程进度、质量、安全、环保等方面条款负责。

现场项目经理工作职责21、负责现场项目施工管理，规划施工方案，制定项目计划、并监督各相关部门执行与落实;

2、组织并召开内部项目会议，负责甲方的方案对接与协调;

3、识别并管控项目风险;

4、汇总整理项目问题点，对项目实施过程中的质量、进度问题及时纠正，确保项目实施;

5、现场安装运输的支持与协调，协助项目的现场安装调试;

6、负责项目过程性文件的编制和存档。

现场项目经理工作职责3

1.协助项目经理安排现场安装和施工进度;

2.根据现场进度安排货物进场计划;

3.货物进场前跟进和检查安装面情况;

4.根据现场情况安排和组织安装人员施工计划;

5.根据现场进度请款;

现场项目经理工作职责41、代表公司全面负责完成业主委托的工程项目管理各项工作;

2、监管现场施工，及时解决问题，确保项目按计划推进;

3、协调现场各方参建单位，组织现场会议，及时汇报并提出解决办法;

4、协助维护客户关系;

5、督促、检查工程投资、工程进度、工程质量、施工安全等情况。

现场项目经理工作职责5

1)

负责项目的组织、协调、管理;

(2)

与用户单位积极沟通，及时向我方反馈项目进展;

(3)

组织编制项目实施方案、制定工作计划。

技术要求：

(1)

具有配用电项目项目

___年以上实施管理经验或电力物联网相关项目经验;

(2)

具有良好的沟通、协调能力，较高的责任感;积极的工作心态、较好的抗压能力。

(3)

熟悉项目的进度、质量、安全、计划管理方法。

(4)

具有良好的项目文档编制能力。

现场项目经理工作职责61、响应客户建设需求，宣讲公司产品，项目技术答疑;

2、负责现场项目的日常管理和现场工作的安排协调;

3、根据公司签署的合同内容指定项目实施计划，进行交付，包含定制软件开发;

4、现场安装公司产品过程中出现的问题和优化点进行收集、反馈和跟进;

项目经理具体工作内容 篇5

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

临时项目经理怎么当？ 篇6

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

项目经理具体职责 篇7

2、协助进行云之家智能协同云产品的售前支持;

3、针对客户场景提供运营推广方案;

4、维护付费老客户关系，为客户提供线下日常运维服务支持，提升付费客户满意度及续签率;

5、样板客户包装和推广;

6、客户培训、平台推广支持。

★ 工程项目经理工作的具体职责

★ it项目经理的职责具体有哪些呢

★ 系统集成项目经理的具体职责表述

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★ 工程项目经理岗位职责

★ 工程项目经理简历

★ 工程项目经理竞聘稿

让中国的项目经理更抢手 篇8

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

BIM在建设项目中的具体应用 篇9

传统的建设项目管理模式是设计一招标一建造模式、设计一建造模式、代理型施工管理模式、风险型施工管理模式等,都有一个共同的缺点,即各参与方处于对立的位置,目标和项目总体的目标不一致,如出现项目的目标没有达到(例如造价超出预算),但某个参与方的目标却圆满完成(例如施工方实现盈利)等。故BIM技术的应用只能是阶段性的或者为某一参与方服务,并不能实现其最大化价值。

美国建筑师协会,所提出的一体化项目管理模式,是将项目各参与方集合成1支利益相关、相互协同工作的团队,使其参与到建设项目整个生命周期的各个阶段,克服了传统建设项目管理模式项目各参与方处于对立位置的不利局面,故实现了BIM最大化价值的项目管理模式。本文从不同建设项目管理模式的角度具体论述BIM的应用价值。

2设计一招标一建造模式

设计一招标一建造模式,是最常见的传统项目管理模式,也是我国被广泛采用的施工总承包组织方式。业主首先选择设计单位与之签订设计合同,委托其对拟建项目进行可行性研究与技术设计,然后业主自行或委托代理人根据设计单位向业主交付的项目设计文件组织招标,最终选定1个施工总承包商与之签订施工合同。

1)优点:(1)是被最广泛应用的建设项目管理模式,参与方对其具有很高的熟知度。(2)各参与方任务分配明确。(3)在招标前全部设计完成,固定总价施工合同的工程造价,对于业主有很高的确定性。(4)线性过程,设计与施工没有交叉。

2)缺点:(1)建设项目总周期长。(2)设计与施工分离,限制信息交流。(3)整个过程缺乏灵活性,难以实现快速跟进,例如在设计完成前进行某些施工部分。

3设计一建造模式

设计一建造模式/交钥匙模式是逐渐被广泛应用的项目管理模式,也是一种新兴的项目管理模式。业主仅与一方即设计一建造方一签订合同,设计一建造方,负责项目的设计与施工业主也可以雇佣顾问以更多地介入项目的管理与控制。

1)优点:(1)由于设计阶段与施工阶段具有重叠部分、缩短了整体项目周期。(2)实现设计与施工的信息交流、协作,如在设计阶段植入可施工性信息。(3)责任明确,仅为设计一建造方一方。(4)减少项目延期的可能,降低造价。(5)适合大型及复杂项目。

2)缺点:(1)工程成本不明晰,不同于传统模式承包商依据施工图提供报价,投标人根据业主对建筑功能的描述、投产后的达产指标等提供报价,工程成本只有在设计细化到一定阶段才能逐渐明确。(2)业主对于项目的决策权与参与权知之甚微。(3)可能出现设计屈服于施工成本的压力,从而降低工程的整体质量和性能。(4)有模式经验的承包商并不多。

4 CM管理模式

管理模式,起源于美国,在美国建筑市场得到了广泛应用,且在英国、英联邦国家等也逐渐得到推广,但在我国还没有得到广泛应用。施工管理模式分为代理型施工管理模式与风险型施工管理模式两种,以下将分别论述。

4.1代理型施工管理模式

代理型施工管理模式下,业主雇佣施工管理师作为其代理人或顾问监控整个施工过程。通常,施工管理师最先被业主雇佣,之后帮助业主选择设计方,但也存在施工管理师后于设计方被雇佣的情况。施工管理师早期介入工程项目,在设计阶段提供施工建议,在设计完成之后代表业主组织招标选定承包商完成施工任务,并在施工阶段监控施工,类似于我国的监理工程师。

1)优点:(1)施工管理师帮助业主分担职责,方便疲于介入项目的业主脱身。(2)施工管理师与设计方共同承担设计责任,保证设计质量。(3)可施工性信息可以早期植入设计阶段。(4)有经验的施工管理师可以帮助缩短项目周期。

2)缺点:(1)业主与设计方或施工方的直接交流不畅通。(2)雇佣施工管理师产生附加费用。(3)施工管理师与设计方共同承担设计责任,可能出现推卸责任的情况。(4)业主过于依赖施工管理师,但施工管理师的选择不确定因素太多。

4.2风险型施工管理模式

风险型施工管理模式下,业主首先选择设计单位与之签订设计合同,委托其对拟建项目进行可行性研究与技术设计;当设计工作完成大约三分之一时,业主招标选择风险型施工管理师,要求其在设计阶段给出施工建议并完成施工任务,与之签订CM合同,其形式常为成本加酬金合同,业主往往将限定最高价偿付合同,列入CM合同中,如果实际造价超过GMP,风险型施工管理师承担超出的部分,如果少于GMP则节余部分归业主所有或由业主与风险型施工管理师分享(由合同规定);当设计完成时,一般情况下风险型施工管理师作为总承包商会将部分甚至全部施工任务分包给各专业分包商。其“风险”在于风险型施工管理师同时承担总承包商的任务,且为超出的部分赔偿。

1)优点:(1)便于实现快速跟进一。(2)施工性信息可以早期植入设计阶段。(3)工程造价早期确定,如合同中常见的限定最高价偿付合同。(4)缩短项目周期的可能性提高。

2)缺点:(1)风险型施工管理师与设计方共同承担设计责任,可能出现推卸责任的情况。(2)工程造价可能偏高,由于业主选择风险型施工管理师的方式往往是基于资质;而不是通过招标选择最低价的投标者。

5一体化项目管理模式

一体化项目管理模式,是传统管理模式升华的结果,其一体化的团队整合了人员、系统、组织结构等,群策群力将知识与技能投入到项目的整个生命周期,致力于经济地、快速地、高质地及安全地利用技术手段实现具体项目的设计目标。美国建筑师协会,'对一体化项目管理模式给出了如下解释:即一体化项目管理模式将项目各参与方集合成1支相互协同工作的队伍,通过各种技术使团队的知识与经验早期贡献于项目,以实现其在整个建设项目整个生命周期的价值最大化。

以下就IPD管理模式的具体内容与应用展开论述,并对IPD与传统管理模式进行了比较。

1)在传统模式下,由于项目各阶段之间不同参与方的交接过程,信息价值不可避免地被减损,以设计单位与承包商之间的信息交流为例,其之间错综复杂的信息流传递关系,业主往往需要雇佣施工管理师监督与管理设计单位与承包商之间的协调工作,但仍然不可避免地出现信息更新不一致、施工图纸出现错误与漏洞、大量返工及复工等问题。与DBB模式不同,基于BIM应用的模式在项目整个生命周期内信息交流的有效性与信息价值得到了显著的提高,省去了繁杂的交接过程及DBB模式下大量的重复工作、保证了信息的一致性及不断升值的趋势。

2)在DB模式下,虽然设计阶段与施工阶段有重叠部分,但IPD模式早在可行性研究阶段就使项目的关键参与方加入进来、贡献知识与经验,且不同于模式下业主对于项目可控性差的缺点,模式能够更大程度地满足业主的要求与意愿,分包商与供应商在早期介入为可施工性、材料质量等方面提供了重要信息。总之,模式下整个项目团队共同完成设计施工任务、共同承担风险的机制为项目快速、经济、保质地实现目标提供了可能。

6结语

传统的建设项目管理模式如设计一招标一建造模式、设计一建造模式,代理型施工管理模式、风险型施工管理模式等都有一个共同的缺点,'即各参与方处于对立的位置,各参与方的目标和项目总体的目标不一致,故技术的应用只能是阶段性的或者为某一参与方服务,并不能实现其最大化价值。而美国建筑师协会所提出的一体化项目管理模式,是将项目各参与方集合成1支利益相关、相互协同工作的团队,使其参与到建设项目整个生命周期的各个阶段,克服了以上传统建设项目管理模式项目各参与方处于对立位置的不利局面,故模式是实现最大化价值的项目管理模式。

摘要：BIM对于可行性研究阶段建设项目在技术和经济上可行性论证提供了帮助,提高了论证结果的准确性和可靠性。在可行性研究阶段,业主需要确定出建设项目方案在满足类型、质量、功能等要求下是否具有技术与经济可行性。但是,可以通过为业主提供概要模型,对建设项目方案进行分析、模拟,从而降低成本、缩短工期并提高质量。

关键词：BIM,建设项目,具体应用

参考文献

[1]熊巍.精益建设——工程项目管理的新模式[J].管理观察,2009(11).

项目实施经理的具体职责表述 篇10

1、根据项目实施要求完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务，保障项目实施的顺利进行

2、实施前的准备工作协调，确定项目管理章程，并组建符合项目管理规范要求的项目团队

3、负责根据实施过程中的具体情况，提出合理化改进建议，理解客户的一般需求，并反馈给上级

4、负责项目实施过程中会议的组织与管理

5、协助搭建实施配置管理平台

6、协助配置管理质量的控制，含准确性、完整性和实时性等

7、协助归档和整理实施过程文档，并保障实施过程规范性文档的质量

任职要求：

1、电子工程专业、通信工程以及计算机等相关专业毕业、本科及以上学历

2、具有良好的团队合作精神，较强的沟通能力，有极强的责任心，擅于思考、肯钻研，有独立解决问题的能力

3、能独立完成系统的安装和配置及工作文档和编写项目相关资料，有完整工程项目的安装、调试与交付经验优先

项目经理岗位职责具体概述 篇11

2、负责食堂食品安全、出品质量、卫生环境、服务质量、设备设施等管理，发现问题及时采取措施解决。

3、认真执行上级的工作指令，布置、落实、分配及传达工作任务，并向上级汇报。全面监督、管理食堂各项日常运营工作。

4、参与制定膳食食谱，保证饮食的及时供应。加强食堂成本核算，掌握盈亏情况，控制成本。

5、了解市场供求情况、客户意向和需求，积极开展宣传、促销活动。

6、负责食堂员工团队建设，做好培训，合理安排下属工作任务，灵活调配人员，保证各项服务质量。

7、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训，不断提高全员业务素质。

8、对食堂员工实施考勤管理、奖惩管理、绩效考评，合理安排人事调动、任免等。

9、检查和督导食堂员工严格按照食堂服务规程和质量要求做好各项工作，确保安全、优质、高效。

10、了解和掌握客人的风俗习惯、口味特点，以便有针对性的对客人服务。收集客人对服务和菜品的反馈信息，及时和食堂相关人员沟通改善。有效处理投诉，及时反馈客人意见。

项目经理具体工作内容 篇12

一、通过合同签订会审程序, 严把合同签署关

西气东输工程档案管理部门在开展工作之初, 就遇到因合同中未包含有关工程资料要求的条款, 在要求乙方单位提交相关资料时发生扯皮现象的情况。档案部门及时协调合同管理部门, 向他们说明问题, 提出在合同签订时加入档案有关要求条款的想法, 努力取得他们的支持。开始一个阶段, 是合同管理部门在审核合同时, 代档案部门审核是否包括档案有关要求条款, 但受专业所限, 合同管理人员不了解档案有关要求, 每次都要与档案部门沟通后才能确定档案有关条款, 于是, 在合同管理部门修订合同会审程序时, 就加入了档案部门会审环节, 由档案部门自己审核, 确保了合同中都加入明确档案有关要求的条款, 相关条款主要是以下两个方面:

1. 有关项目档案要求的条款

各部门签订的合同中, 必须要结合合同内容, 编写具体条款, 明确合同执行完毕时合同乙方应向甲方提交的项目档案的范围、内容、版本、套数、时间以及对所提交的项目档案的整理、归档责任。这项条款使合同乙方单位在签署合同时, 就对档案要求有了概念, 也明确了档案的有关要求, 避免了合同结束时, 就合同执行中产生的资料的归档问题发生扯皮现象。

2. 有关档案保证金的条款

在合同中设立有关档案保证金的条款, 预留项目档案质量保证金。这笔预留款的多少, 由制定合同的各有关部门来确定。施工合同中, 档案保证金可与工程质量保证金捆绑在一起, 通常在合同价款的10%左右。这项条款加入了经济制约手段, 把项目档案的编制和提交作为了工程实施的一项内容, 不完成就无法拿到完整的工程款, 强制合同乙方单位及时认真完成。

通过合同会审流程中加入档案审核的环节, 强化了各部门的档案管理意识, 在全公司范围内建立了通过合同签订环节控制档案管理的概念, 避免了合同资料归档时的扯皮现象, 促进了工程档案归档工作。随着公司员工档案意识的不断加强, 经协商档案部门, 合同管理部门在修订合同管理程序时, 直接将档案有关要求条款写入公司通用合同范本的专用条款中, 也就是说, 按照公司合同范本, 公司签订的每一份合同, 都有关于资料要求的不可省略的专用条款, 省去了档案部门的审核过程, 在简化合同会审流程的同时, 达到了通过合同签订环节强化档案管理的目的。

二、强化合同执行过程中的档案管理

工程开展过程中, 对工程资料进行及时收集、整理和编制对于保证工程档案的真实性、准确性至关重要, 西气东输档案部门注重合同执行中的过程管理, 强化过程培训、指导、检查工作, 及时了解工程资料产生、收集、编制情况, 督促参建单位竣工资料编制工作。

1. 加强项目档案编制管理培训工作

根据实际需要, 档案部门在工程整体开工前、分段开工前、工程进展中可组织开展灵活多样的各类档案培训。培训中明确项目档案编制要求及各方责任, 下发项目档案编制手册、表格模板等, 指导项目档案表格的填写方法等。做到项目开工之初, 各参建单位就清楚项目档案的编制要求和方法。

2. 不定期开展项目档案编制现场指导、检查工作

参建单位因为工期忙、人员紧张等多方原因, 对项目档案管理工作容易滞后, 必须要有外力推动参建单位实现项目档案编制工作与工程建设同步的目标。档案部门积极主动开展工作, 将档案指导、检查、督促工作延伸到工程一线。在西气东输工程开展过程中, 档案部门开展了大量的沿线竣工资料编制检查、指导工作, 通过现场检查、指导, 不仅能随时了解各单位档案收集、编制工作的进展情况, 发现存在问题使之得到及时纠正和整改, 还可提高项目经理对档案管理的重视程度, 配备足够人力、物力进行项目档案编制工作, 保证项目档案编制进度。

3. 通过竣工资料监理周报制度, 强化工程档案过程控制

西气东输工程横跨新疆至上海十一个省市自治区, 工程档案过程监控难度大, 档案部门充分发挥监理职能, 建立“竣工资料监理周报制度”, 要求监理对所辖区段参建单位竣工资料工作定期检查、巡回指导和监督, 每周汇总区段参建单位竣工资料编制情况, 形成竣工资料监理周报, 上报到工程和档案管理部门。通过监理单位对参建单位竣工资料日常管理、时时监督, 加强参建单位对档案、竣工资料的管理力度, 从而实现了档案部门对西气东输全线竣工资料的过程控制。

在合同执行过程的跟踪管理中, 档案部门会及时发现档案编制工作严重滞后或忽视项目档案管理的情况, 通过协商工程管理部门, 采取延迟支付合同进度款措施, 强制项目档案管理薄弱参建单位重视项目档案编制工作, 确保工程资料收集及时、编制整理规范, 建立了全线竣工资料编制管理工作与工程建设同步的良好局面。

三、通过财务付款程序, 严把合同付款关

西气东输档案部门在早期的工程档案管理中发现, 部分属归档范围的工程资料没能及时归档, 在档案部门催办下, 有的文件资料能够催要来但却不能完全满足归档要求, 有的文件资料索要困难, 由于合同款项已结清, 乙方单位归档或不归档完全由他们自己说了算, 给归档工作带来困难。因此, 档案部门想到了要在合同付款时加以控制。档案部门积极与财务部门协商, 向他们说明了这一情况, 并提出在合同付款流程中加入档案部门审核的要求, 得到了财务部门的大力支持, 财务部门在制定财务付款程序时, 考虑了档案部门的这方面需求, 在付款流程中加入档案部门审批流程, 在“合同付款审批单”上加入档案部门审核栏目, 落实了档案部门在合同付款中的一票否决权。财务付款程序中要求:每一份合同执行完毕支付最后一笔结算款或工程质量保证金时, 要经过档案部门会签。每一份合同执行付款程序时, 要将合同付款审批单交由档案部门审核, 档案部门首先核实相关资料是否已归档, 再签署付款的意见, 对于未归档资料的合同, 档案部门即通知合同履行部门督促合同乙方及时归档, 直到相关资料归档后, 再在“合同付款审批单”上签字。

西气东输档案部门在合同付款中把关, 只有按照要求归档了合同执行后产生的相关资料, 才能如期得到工程尾款或工程质保金, 这一程序为公司各职能部门和西气东输工程所有参建单位所熟知, 有力地促进了文件资料的归档管理工作。目前, 公司员工及所有参加后续工程的参建单位都建立了一个概念:要想拿到西气东输管道公司的工程尾款或工程质保金, 首先要提交合同中要求的相关资料。在财务付款程序中赋予档案部门合同付款审批权, 树立了档案部门地位, 提高了所有单位对档案的重视程度, 确保了工程资料的及时归档。