房建项目经理工作总结（共10篇）
房建项目经理工作总结 篇1
房建项目部经理创先争优先进事迹
面对项目庞大、合同边界不清、外部环境复杂、合作单位多、业主要求高等重重困难，他充分发挥党员的先锋模范作用，运筹帷幄，执着奉献，不仅一举扭转了前期工程进度滞后的不利局面
**是国际工程有限公司**分公司总经理兼支部书记，**房建项目部项目经理。自担任**房建项目部项目经理以来，面对项目庞大、合同边界不清、外部环境复杂、合作单位多、业主要求高等重重困难，他充分发挥党员的先锋模范作用，运筹帷幄，执着奉献，不仅一举扭转了前期工程进度滞后的不利局面，也为国际公司进一步拓宽**市场、拓展北非市场奠定了坚实的基础。
一、全力公关，赢得信任
**房建项目位于**首都的黎波里以南250公里左右的东西向延伸的5个新城区，属于沙漠和半沙漠地区。项目总建筑面积156.9万㎡，总工期36个月，合同金额高达52亿人民币，是目前国际公司非洲市场在建最大的工程项目。
项目开工以后，由于**业主单方面起草的合同对业主和承包商权利和义务界定不明确，在一些关键问题上诸如土石方开挖费用、场平、小院围墙等附属工程、海关税费、工期索赔等问题上含糊不清，造成前期已施工的工程项目难以结
算，从而大大影响了工程的施工进度，致使工期滞后。
**临危受命接手**房建项目。一到**，他对项目部各项工作进行全面的了解和梳理。当了解到主合同边界不清、与业主等管理层沟通不畅成为制约项目进度的瓶颈时，他积极策划公关工作，主动地与业主方沟通交流，展开高层公关。
**和总部领导、总部项目巡查组一起，一一拜访业主、业主聘请的管理公司、监理等高层。面对业主，他表达了项目履约的决心与诚意；面对管理公司，他要求项目部主动学习、掌握、适应管理公司的先进管理方式和理念；面对监理，他要求项目部全面服务监理工程师，完善质量安全控制体系，保证质量，杜绝各项事故。频繁拜访高层的诚意和积极主动的服务态度，逐渐赢得了业主管理层各方的好感和肯定。
在此基础上，**利用一切与业主、业主管理公司、监理见面的机会，有理有节地不断阐述主合同边界不清对工程进度带来的巨大影响，在一点点地为项目部争取有利条件的同时，也让业主等各方管理层认识到合同边界不清已成为阻挠整个工程进度的最大问题。经过主动沟通交流，业主等各方也改变了态度，开始主动帮助项目部解决这些长期困扰工程进度的问题。
通过半年多的努力，**带领项目部与业主、监理工程师及当地政府相关职能部门建立起良好的关系，同时加强了和
当地公司、中资公司及其他公司的联系，及时掌握了各种信息，为项目的顺利实施创造了良好的外部环境。目前，项目施工逐渐步入正轨，项目合同变更及工期索赔工作也不断推进。
二、果断调整，完善外包
作为管理型项目，**房建工程采用的是业务外包管理模式，这对分包商的选择、控制，对管理公司的使用和管理提出了很高的要求。项目部原聘用了中国市政东北设计院、山东诚信监理工程公司两家项目管理公司。由于中国市政东北设计院在人员配置方面不能满足项目需要，与监理工程师的沟通也不够顺畅，造成管理上出现了较大问题，影响了工程的顺利实施。
根据中国市政东北设计院已经不具备继续履约能力的现状，**果断向公司总部进行汇报，报公司总部研究后，项目部终止与中国市政东北设计院的项目管理合同，更换XX楷博工程公司成为新的管理公司。楷博工程公司在项目部的要求下，挑选出的管理人员70%以上能够直接与监理工程师进行沟通交流，逐步扭转了被动局面。
完成了对管理公司的调整，**同时开始了对分包商的调度。在项目加快工程进度的关键时刻，**审时度势，促成湖北地建、山西六建组建联营体，并分块进驻工区施工，既节省了资源和投入，又降低了管理难度，使工程进度大大加快。
与此同时，**带领项目部进一步完善外包管理程序，理顺管理关系。项目部制定了《关于项目管理公司的管理与考核办法》，建立了管理公司对项目部的汇报制度以及各部门工程联络管理办法，通过建立严格的管理制度，确保了项目部对管理公司的监管以及指令的有效传递。同时，项目部建立良好的激励约束机制，既不大包大揽，又不放任自流，充分调动了管理公司的积极性。他身先士卒，亲自带领项目部管理人员深入施工现场，与管理公司联合办公，熟悉情况，促进磨合，发现问题，督促整改，保障项目顺利实施。
三、强化管理，履约创效
建立良好关系保履约，确保全面履约促关系。**在建立了良好的合作关系，理顺了管理关系后，强化内部管理，因地制宜，推动项目全面履约。
项目部前期施工中，存在劳动力不足、设计变更频繁、实验室的质量控制不稳定等问题，对施工工期造成了很大影响。**统筹协调多方关系，形成合力：项目部通过从第三国引进整体劳务队伍、从其他中资公司借调劳务，解决了劳动力不足的问题；加大了与设计协调沟通力度，及时解决规划设计变更问题，推进了项目实施；加强现场第三方实验室管理，按程序开展材料试样的检验工作，巩固质量试验检验成果，确保质量；充分利用当地公司或分包商对当地国情及惯例的熟悉程度，为项目变更、索赔补偿提供便利和创造条件。
**房建项目主合同并未约定项目实施的标准，合同的风险直接影响着企业的效益。**带领项目部，一方面深入分析合同文件，最大限度的利用合同条款创造项目变更、索赔补偿契机，注意平时往来文件及资料的收集与整理，做好施工结算资料的收集，为变更索赔提供有力证据；一方面熟悉**国情及法律法规，大量收集与项目相关的法律法规资料，为项目变更、索赔补偿工作提供合理依据。项目部高度重视工程款结算支付问题，积极准备结算支付资料文件，稳步推进工程款结算，同时合理安排资金流计划，降低人民币汇率风险，在大大降低合同风险的同时，实现了企业利益的最大化。
四、执着奉献，勇担重任
由于业主、政府机构等部门都在首都的黎波里，**经常往返于工地和的黎波里之间。600多公里的奔波，紧张的工作，使他身体和精神上都承受了巨大的压力。在国内期间**就患有胆囊炎，到达**后没日没夜的工作，导致胆囊炎发作并逐渐加重，经常需要靠输液来减轻疼痛。为了不影响工作，他一边输液一边组织召开生产会议。他的忘我奉献精神，感染了所有合作单位的负责人。
回国参加项目经理述职会期间，他抽空去医院检查，医生劝他做手术，但为了不耽误项目部工作，他主动放弃了手术治疗，采取药物保守疗法，第一时间返回项目部，又投入到繁忙的工作中。
榜样的力量是无穷的。在**和项目部的共同努力下，截止XX年4月底，项目部完成房屋单体的全部设计，完成房屋主体结构封顶300套，实现产值3.6亿元，一举扭转了前期不利的局面，也赢得了业主监理的信任。**房建基础设施部目前正与项目部协商7300套房建配套基础设施项目，该项目有望于XX年底授予项目部承建，国际公司在**的市场将取得新的突破，也为下一步开拓北非市场奠定了基础。
房建项目经理工作总结 篇2
一、数据收集及检验
房建工程测量数据包括工程起算点数据及工程施工放样点数据。为确保城市建设及规划的整体性, 工程设计一般在当地城建坐标的基础上进行, 工程起算控制点由当地城市测绘主管部门提供。在测量工作开展之前应对甲方、设计院提供的控制点数据、放样点信息进行收集整理, 并进行可靠性检验。
(—) 数据收集
1.测量控制点数据:
在项目实施前期, 应收集项目的平面控制点和高程控制点资料, 控制点资料应与施工设计图坐标系统一致, 便于工程施工测量的实施。项目所需的平面控制点一般不少于3个, 高程起算点不少于2个, 且要求点位标示完好, 平面控制点要求两两能够通视, 便于光学仪器加密。
2.施工设计图数据:
房建项目按图施工, 要求项目测量人员看懂项目设计图纸, 根据总平图及相关图纸计算建筑物各层建筑轴线坐标, 层面标高, 以便施工放线。
(二) 数据检验
1. 测量控制点数据检验:
在拿到测量控制点资料以后, 必须对控制点进行准确性及数据精度检核。检验过程采用与原控制点等级相同的测量方法及标准进行, 有条件的话可引进同等级或高等级控制点数据进行外附和精度检验, 否则可形成附合导线、水准路线, 进行内附和精度检验。检验过程可以以数据检验为目的, 单独进行, 也可以与工程控制网的测设过程合并, 在工程控制网平差过程中评定起算点数据的精度。
2. 施工设计图数据检验:
在工程施工前期, 设计院、施工单位等相关单位应组织技术设计交底, 对工程设计的依据及各项指标进行讨论论证。项目工程师及测绘工程师应对工程设计各轴线的角度关系、距离关系进行计算, 检查各部位尺寸等相关标注是否准确。
二、工程控制网的建立
房建项目的施工控制网应遵循先整体后局部, 先低级后高级的原则进行分步控制。首级控制网应考虑整个项目的测量放线实施, 首级控制完成后应建立楼体及附属的轴线控制点, 轴线控制点应用于具体建筑主体的施工放线控制。为方便放样数据的计算及光学仪器与常规量距仪器的使用, 在首级控制或轴线控制点的测设过程中建立与建筑物主轴线方向一致的工程施工平面坐标系, 以工程±0为基准的高程系。
(一) 首级控制网建立:
对于一般普通民用建筑布设平面三等网、高程采用三等水准, 首级控制网坐标系一般与城建坐标系保持一致, 确需考虑建立工程施工坐标系的, 应先在城建坐标系内完成观测平差, 再进行坐标转换, 形成施工坐标系成果。
(二) 工程坐标系的建立:
工程坐标系的建立主要是考虑施工放样计算的方便性, 以减少计算量, 减少计算错误。为达到此目的, 在一个施工区域内甚至可以建立多个工程独立坐标系。工程施工坐标系与城建坐标系必须建立起相关联系, 计算出固定的转换参数。工程施工坐标系与城建坐标系的关系如下图所示:
x-o-y为城建坐标系, pq为建筑主体的主轴线, x'-o'-y'为工程施工坐标系, 为考虑施工放样及计算方便, 建立的工程坐标系的y轴o'-y'与建筑物主轴线pq平行。则放样点在两个坐标系统的转换关系为:
式 (1) 为工程坐标系转换为城建坐标系, 式 (2) 为城建坐标系转换为工程坐标系。
三、施工测量
房建工程的施工内容及特点决定了房建工程测量的方法。房建项目总体位置精度要求不高, 但为保证刚性结构物的安装、建筑物承重的安全性、建筑物形状美观, 栋内结构相对于主轴线的相对位置要求准确, 甚至精度要求超过首级控制网的精度。鉴于工程的特殊性, 在施工测量的过程中往往采用以主轴线来控制辅助轴线及细部结构, 并在建筑主体的非重要部位消除测量、施工误差, 确保重点部位的位置精度。
(一) 建筑主轴线放样及控制
建筑物主轴线一般由首级控制点直接放样, 在首级控制网内进行成果检验, 确保建筑物的绝对位置准确。其次, 应根据建筑工程相关施工规范进行轴线长度检验, 轴线与轴线间位置关系检验等。轴线检验工作完成后, 为便于轴线恢复, 在基坑外设置龙门板或者轴线控制桩, 并测绘标志处高程数据, 便于高程控制。
对于普通低层民用建筑, 在设置轴线龙门板后, 轴线的放样及检核通过吊线坠、经纬仪外控投点等方法就能满足施工要求;高程控制采用三角高程、皮数杆法就能解决问题。但随着建筑技术的发展与成熟, 高层、超高层建筑应运而生, 并迅速发展普及。高层建筑施工测量过程中传统的测量手段解决不了角度观测误差、量距误差、施工遮挡干扰等问题。现阶段的高层平面控制测量常采用与矿山井上下联系测量相通的方法—投点法。投点法一般在建筑轴线上或轴线相关位置设置固定投点标志, 在层面施工过程中在楼板上相应的位置预留孔洞, 采用吊线坠法、激光投点法、激光测距法等进行坐标数据传递。
(二) 细部放样及误差处理
根据施工进度, 在建筑细部施工前需放样细部轴线位置、门窗洞口位置、梁板位置等。在放样过程中应进行复测检验及相邻部位位置关系检验, 确保放样位置准确。对于刚性结构安装部位, 建筑承重部位放样结果应重点控制, 若整体放样精度不能满足规范要求, 应进行现场平差处理, 将放样误差均匀、合理的分配给非重点部位, 保证建筑物工程质量。
在工程施工过程中应随着工程进度安排施工面的轴线及标高的独立复测检验。复测检验应以基础轴线或首级控制网为基准, 目的是为了避免施工误差及测量误差的积累及传递, 复测结果应与设计图设计要素进行对比, 看是否超出相关规范限差, 对复测结果应科学的综合的处理, 形成技术处理方案, 以便指导科学施工, 确保工程质量。
(三) 变形监测
地基及建筑物主体变形是影响建筑物质量及安全的重要因素。变形监测应根据建筑物的性质及环境条件合理设计变形监测的方案, 变形监测的方案主要包括变形监测的内容、变形监测的观测周期、变形监测的技术指标、变形监测数据处理方案等。
对于普通民用房建项目, 变形监测主要的内容为沉降观测, 沉降观测应科学选择基准点、工作基点、沉降观测点。基准点应选择在基础稳定且离观测点距离适中的位置, 基准点数量应充足, 避免破坏且设置预备点;工作基点的选择应考虑地基稳定, 环境扰动小的位置;观测点的选择应反映建筑物的沉降特征, 例如楼体的承重柱、墙等部位, 观测点位置尽可能对称, 分布密度均匀。在观测过程中尽可能形成闭合水准路线。
普通民用建筑沉降观测一般采用二等水准测量, 水准仪选用须满足二等水准测量要求。沉降观测数据应首先进行观测数据有效性分析处理 (即平差计算) , 观测时段完成后应按设计要求进行变形数据分析处理, 以指导工程施工, 评估建筑物变形安全状况。
四、结语
房建项目测绘工作责任重大, 测绘工作内容及要求多变。为确保测绘工作准确、高效进行, 并为施工工作起到指导的作用, 在工作开展前期项目工程师应遵循先设计后施测的原则, 对测绘工作各阶段进行合理安排, 制定合理的技术方案。
房建项目经理工作总结 篇3
关键词：EPC项目；项目管理；项目评价
中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0128-02
2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。
1 有关组织机构、设计、采购等工作评价
1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管
理体制及规章制度情况
合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。
利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。
1.2 设计工作评价
中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。
1.3 采购工作评价
由于主材及主要设备全部由总承包商中南院采购，导致项目采购工作量剧增，采购难度较大。与施工单位相比较，设计单位从事国际工程总承包，在无国内的采购部门 支撑的情况下，其采购难度显著加大。项目部要同时开展国内外的采购工作，并且需要同时负责国内报关及国外清关工作。此外，利比亚钢材、水泥生产能力不足，但基建规模却猛增，导致供应紧张，且所有采购的材料事先需得到业主的审批，给采购工作带来很多困难。
2 施工管理工作评价
2.1 进度评价
利比亚房建项目主体施工始于2009年6月，至2011年2月撤离，共施工约20个月。该院2 000套项目工地自2010年4月起一直处于业主强制要求停工状态下，直至2010年10月才逐渐恢复部分工程的施工。期间，该院3 000套工地也处于间断停工状态，应该说进度方面严重滞后，总体上利比亚当权者、业主应承担主要责任。
2.2 质量评价
利比亚房建项目工程施工在业主、监理的严格监督下进行，同时总承包项目部建立了内部质量管控体系，实行施工分包商自检、总包商抽检、监理质检三级质量控制体系。工程施工质量优于当地建筑质量，在中资公司中质量控制也是较好的，这一点也得到了业主的肯定。总体上工程施工质量处于受控状态，已完工程质量优良。
2.3 造价评价
截至撤离前，利比亚房建项目主要实施了住宅建筑施工，公共建筑及基础设施尚未大规模施工。从已实施的住宅建筑而言，尽管遇到了种种不利因素，工程造价总体仍处于受控状态，但受到汇率下跌、物价上涨、地质条件较差、地下水位高等因素影响，导致基础设施部分造价较高，项目赢利空间缩小。如果对业主的索赔不顺，后续甚至有可能出现亏损。总体而言，已实施的工程造价处于受控状态，但直接费以外的费用偏高。
3 其他工作评价
3.1 商务与技术脱节
利比亚项目前期考察阶段，该院虽然派出了由商务及技术人员共同组成的考察组对项目进行了考察，但是由于商务与技术脱节，技术人员对项目商务工作没能有效跟进，出现了实际实施的场地并非原来考察时所踏勘场地的结果。由于商务与技术脱节，使得工程造价控制受到较大影响，而其他中资公司在签订合同时纷纷在缩小用地面积、提高建筑层数上做文章，借此降低工程造价。
3.2 主要商务人员中途离职，导致项目前后无法衔接
该院利比亚项目前期主要商务人员于2010年突然离职，由于前期基本以其一人为主导从事利比亚商务工作，且很多工作处于保密状态，以致其离职后很多情况无人知晓，后续接手人员在不了解前因后果的情况下只能主观作出判断，导致工作十分被动。面对如此重大的国际工程，企业主要商务人员一定要保持两人以上，既能保证工作的连续性，又能起到一定的监督作用。
3.3 设计与地勘分包合同失控，导致工程造价攀升
为推动工程建设，前期利比亚分公司分别与当地的设计分包商及地勘分包商签订了分包合同，其中设计分包合同工作范围为住宅及公共建筑方案设计，地勘分包合同工作范围为2 000套地质勘察。其结果是：设计方案未能充分考虑造价因素，地勘结论对地基处理及基础型式的选择致使造价大幅攀升。
3.4 对汇率走势关注不足，导致换汇损失
利比亚房建项目外币部分按欧元计算，签约时的外汇牌价为1：10.7643，而进入后期则跌幅较大。该院未能及时根据汇率走势进行换汇，导致部分换汇损失。
3.5 对利比亚的法律研究不够
虽然该院与利比亚的某些律师有所接触，但是由于各方面原因，未对其法律进行深入研究。在项目实施阶段，利比亚劳工法对现场产生了重大影响，利比亚执法部门以此为依据要求外资公司按中国工人人数的30%聘用当地员工，且要求对20%的当地员工进行培训，而当地员工根本不愿从事体力劳动，仅愿从事管理、司机、门卫等工作，其劳工法在实际操作时很难执行。
3.6 对独裁国家的政治风险认识不足
虽然对利比亚前领导人卡扎菲独裁统治的国家政治风险有所认识，并通过与中信保签订保险合同采取了一定的防范措施，但仍显不足，在周边国家（突尼斯）出现动荡后，尤其是在2011年1月中旬利比亚发生抢房事件后，应引起足够的重视。
4 有关项目管理中的经验总结
利比亚房建项目投标及签约阶段，中南院派出了相关专业及商务人员对项目进行了专门考察，从宏观和微观角度对项目所在国及项目本身进行了研究，并形成了考察报告，报告对项目的经济效益、技术难度及可能存在风险等问题进行了分析。但是，从项目实施后的结果来看，原分析报告至少在以下几个方面的分析与实际情况有较大偏差。
4.1 项目经济评价结论与实际情况存在较大偏差
原报告认为项目拥有较大的盈利空间，但实际情况是可能存在亏损。原因主要在于报告分析还是立足于国内的思维模式，而未考虑到国际工程的实施特点，比如经业主审批的建筑设计方案较之国内设计方案在造价方面大幅攀升、地势较低的盐碱地导致基础处理费用大增、项目直接费以外的费用比例较高等，这些问题的出现说明考察报告在具体分析方面还有所欠缺。
4.2 项目技术难度分析结论与实际情况存在较大偏差
原报告认为项目仅为多层民用建筑，实施难度不大，合同签订后大家也普遍认为技术难度不大，技术问题不会成为一个问题，而实际情况是技术问题是现场工作的最大问题。分析其原因，还是以国内的思维模式来考虑国际问题，须知如果不考虑工程造价则技术问题确实不是问题。利比亚房建项目由近千栋相同的建筑组成，单体建筑一个细微的变化带来的可能就是几十万、上百万、甚至上千万的造价增加，这时候面临的就不单纯是技术问题，而是怎样力争用最经济的技术方案来解决问题。
4.3 项目风险分析结论与实际情况存在较大偏差
原报告虽然对项目风险进行了一定的分析，且认为风险可控，但风险分析的深度不够，且风险分析不全面。国际工程的实施面临多重风险，除政治风险不可控外，其他很多风险更多的是体现在合同条款中，这些风险在签约前就应该引起足够的重视。国际工程的合同范围、设计标准、违约责任、停工规定、索赔条款、支付条款、保函规定、合同价格及价格调整条款、设计审批条款、材料审批条款等属于合同的核心条款，其中往往隐含着极大的风险，且与项目实施过程密切相关。
4.4 做到专业对口
作为主要从事水电行业的企业，中南院虽然非传统领域人才稍显不足，但在项目实施阶段依然选派了部分专业人员参与项目的实施，从实际情况来看，这部分专业人员起到了非常大的作用。具体表现在专业人员看问题更准、更直接、解决问题更有力、全局掌控能力更强。企业在本身缺乏复合人才的情况下，面对非传统行业项目，派出非传统专业人员承担项目不失为明智的选择。
5 结 语
实践出真知，在信息化的今天，有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数。实践出真知，不能脱离实际空谈国际工程的大道理。利比亚房建项目真正培养出的人才均为一线工作的员工，他们了解项目中的问题，知道如何处理更符合现场实际，并能最大程度地维护中南院的利益，这正是长期实践的结果。基于上述原因，企业高层决策时应多倾听一线员工的意见，使企业目标切合实际，具有现实的指导意义。
参考文献：
[1] 李程，赵楠，梁天龙.通信公司中标大型外电EPC项目[J].石油管道报， 2014，（7）.
[2] 赵李，隋洪圆，丁奕，等.阿尔博安庆白水泥EPC项目设计风险管控浅谈[J].水泥技术，2014，（7）.
[3] 樊庆钟，曲晓菲.非洲地区电站EPC项目管理与施工实践[J].科技传播，2014，（7）.
房建项目经理工作总结 篇4
公司部门经理及项目经理个人工作总结 随着新年脚步的临近，挥手间 2011 年即将过去，迈着坚定的步伐将跨入生机勃勃的 2012 年。在这辞旧迎新的时刻，对即将过去一年里的工作、事情作一总结。我由一名工地的项目经理变为公司工程部经理，我每一步的进步与发展都倾注着公司领导的关怀和培养，离不开公司各部门及同仁的帮助和支持。随着岗位职能的转变，同时也改变了管理模式的转型，由原来单一项目管理模式，转变为多工种协调、配合的统一公司管理机制，在此对一年的工作进行总结。
一、全年工作内容 2011 年承蒙各位同仁、各位领导的支持和信任推荐我为公司工程部经理及利达项目经理，在此对主管的项目一年来的运行情况进行总结，利达项目主要工程总造价
27781202.元，扣除暂定金额实际工程为 26173820 元，于 3 月份正式进场 10 月完工。本项工程全年完成情况（1）工程总体完成情况。利达项目是公司 11 年第一个工程也是公司重点项目，在公司对我任命为本工程项目经理后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据本项目当地民风的特殊性和工程现场状况选定了项目部驻地并从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。为了保证整个目标的实现，组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了工程进度计划和项目部质量预防措施。
项目经理工作总结 篇5
2011年已经过去，2012年业已到来，下面我将2011年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉2011年全年工作内容：
2011年我负责施工的内容是大连服务外包基地（I1区）外包研发工程，共包括5栋5框架产业楼外加一个地下室车库，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，2011年7月18日进场施工。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（1）工程质量完成情况：
大连服务外包基地（I1区）外包研发项目是公司2011年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。大连服务外包基地（I1区）外包研发项目的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管
理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了亿达地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（2）工程生产及进度控制：
大连服务外包基地（I1区）外包研发项目开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后，根据亿达地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。
（3）安全、设备管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作
为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1．5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（4）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。
以上几点为本人的2011年工作总结，有些管理欠缺的地方，在以后的工作中努力做到最好，请公司领导批评指正。
总结--项目工程师(项目经理) 篇6
尊敬的领导： 你们好！
过去的一年，感谢公司给予我燃烧自己青春的机会，让我在喧哗的都市准确定位，使我发光发热。虽然这一年没有突出贡献，但我相信，不断地熟悉业务，积累、沉淀知识，会使我羽翼更加丰硕，我一定不会辜负各层领导对我的信任，在自己的岗位继续更加努力，为公司谋更大福利！
再华丽的言辞，也不如用事实来佐证2016年我的贡献，我的成长。下面阐述一下2016年我在公司的重点工作。
一、项目工作
1、电解槽项目
这是一个很普通的小项目，但对我来说却是意义非常。这是我第一接手的项目，这种项目的重点在于制氟气这种工艺，氟气是一种毒气，对应的原料和生产设备也就要求很高。氟的泄露也会破坏地球臭氧层，合格而且愿意做的供应商也就异常难寻，在飞速发展的中国，国家出口的监管力度也大幅加大，造成国内有能力生产的供应商，要着重考虑环境的污染，也就造成国内在80、90年代的制造商不得不面临倒闭，国内只有屈指可数的大厂家仍选择坚持。
所以在寻遍仅百家生产供应商或相关供应商后，最终确定真正的能做的只有3-4家。而且商务的监管严格，相关证件办下来的可能性几乎为零，这一度让我陷入挠头状态，还好温总及韦工的指导，让我找到这一类问题的解决办法。
2、大使馆材料报价
几乎大使馆的材料类询价不曾中断过，内容涉及核级、非核级和普通的管材、板材、型材，部分还涉及到特殊材质如：碳化硼板和碳化硼粉等。
这一类的项目典型的特点是规格很多，数量一般较大，运输和包装要求较高，所以在评估供应商资质能力的同时，要考虑运输包装的规格等。一般材料有核电要求（一般是RCC标准要求），领导都会让我反复斟酌评估供应商实力，确认技术要求都能达到。一般要注意以下问题：
供应商有做过相同或类似项目，确保其真正有资质有能力完成客户要求材料； 强调供应商报价之前将技术要求逐条确认，例如：材料的核电等级、质保等级、各种检测报告、冲击试验等等。
3、投标类项目
经过诸多小项目锤炼，在xxx的指导下完成的投标类项目： 4月份协助同事完成乌兹别个斯坦泵站投标事宜； 6月份协助同事完成小煤电投标；
9月份主责完成巴基斯坦22MW生物质发电资格预审文件的发出；
11月份主责完成Suleman 和Thal 气田方案的整理优化，以及经济概算等相关事宜；
12月份协助同事完成Sara west、压差发电、kuwait 等气田开发过程中的方案整理。
投标类项目是锻造合格项目经理的必要途径，过程中要总体把控项目成本、质量和进度，在有限的资源下协调完成所有的工作，经过这么多大大小小的项目淬炼，相信自己会早日成为独树一帜的项目经理。
二、供应商的维护问题
当然，取得成绩固然让我们充血兴奋，但是过程中遇到让人很多手足无措的问题：优质的供应商流失。这个问题一直困扰着我，由于长期以来合作项目较多，彼此付出也挺多，供应商经过时间推移，发现付出和结果严重不匹配，最终失望离去，造成资源流失。此类问题我将持续关注，并想办法找到改善办法。
三、自身的不足及反省
白驹过隙，过去的一年，收获很大，但是也暴露了诸多不足：
材料类项目整理过程中，不能充分识别出关键点，造成报出去的方案不能完全满足客户要求。
项目把控能力有待加强，意识到自己沟通能力欠佳，不能有效的将工作任务有效推进，可能造成词不达意，影响工作效率。
专业知识不够扎实，面对以前少有涉足的发电机组、蒸汽轮机、压缩机、锅炉等项目时，仅粗懂皮毛，不禁使人感叹“书到用时方恨少”。针对以上的问题自身已有对应改进措施，此处不再一一描述。
房建工程项目施工成本管理探析 篇7
1.1 搞好前期策划
施工项目前期的策划主要是确立项目的各项目标,并对目标进行论证,对项目实施和管理起着决定性作用,是对房建工程项目运作进行预控的重要手段,对项目的实施和管理起着决定性的作用。由于工程投标时时间紧、现场考察时对现场只对工程的某几个施工点有了片面了解,因此技术标和商务标提供的资料均需进一步优化调整。
1.2 优化施工方案
对项目部及工区驻地的选址;料场建设等进行优化,确定在常规的投标文件中,对于项目的项目驻地建设、施工便道修建、供电供水、取弃土场标准化使用费用等一般均以总价包干的形式取费,而这些项目,我们可以根据工期和质量要求进行优化,从而为项目创造利润。
1.3 对项目管理模式、分包模式、队伍安排的确定
项目管理模式需根据项目的大小、项目的难易程度等来进行确定,总的来说都是为了进一步加强现场的管理。而分包模式及队伍的安排也随着项目管理模式确定。是采取单纯的劳务分包模式还是采取一部分的材料设备由队伍管理的模式也很重要,因为材料损耗、设备租赁及管理人员数量等均与此息息相关。
1.4 协作队伍合同的签订
协作队伍的合同签订是项目管理实施的关键。首先,在选择协作队伍时,要考虑全面,对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的约束手段。邀请多家参与竞投,组织相关专家进行综合评比,选择具有资质、业绩的协作队伍,辅助措施费测算后要有量化指标列入合同。合同签订后,要对项目管理人员进行合同交底,以确保成本目标的完全实现。
1.5 开展标后预算,确定项目成本控制目标
通过前期策划所拟定的相关设施及方案以及协作队伍合同的签订,可以较准确地预测出房建工程项目的总成本,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。
2 项目施工阶段
2.1 优化施工组织设计
从施工工艺的选择及优化和设计变更进行优化两个方面着手。
2.1.1 施工工艺的优化
项目部管理人员一进场,在项目经理的组织下,项目总工及技术部门相关人员详细勘察现场,根据分项工程的大小、分布情况及工期情况划分施工段落,细化优化工艺,编制先进、合理的施工工艺,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理地确定工程施工网络设计,并均衡地安排各个分项工程的进度,要考虑机械及周转材料的合理使用及调度,并考虑主要材料的需用量和库存量,保证工作面及作业人员不闲置,工序作业不间断,各班组协调有序地作业。
2.1.2 设计变更优化
根据施工现场实际情况并结合本项目的投标报价,对房建工程同时开工的各栋楼的情况进行变更优化,对于非必要变更严格控制。在投标报价时,总存在不平衡报价的情况,某一项单价较高,某一项单价偏低,因此项目部在进行成本分析时,应提前将亏损项特别是较大亏损项罗列出来,并提出相关建议。在项目实施过程中,要能进行变更优化,做到减少亏损甚至盈利。
2.2 正确处理工期、质量与成本的关系,寻求最佳工期成本点
工期、质量和成本三者息息相关,常规的房建工程,要求的工程工期基本都是合理的,而且还有一定的余地。对于一些特殊要求抢工的项目或者由于前期各方面因素影响造成某一分部分项工程成为关键节点的工程,则需增加工料机来保证目标的实现,从而造成成本的增加或浪费,也可能对施工的质量也将造成一定的影响。因此,在项目实施过程中,确定合理的工期和质量标准,使工期、质量以及成本三者达到最优点结合是项目实施最理想的效果。在总体施工方案确定后,对技术难度高和成本影响大的单项或分项工程施工方案进行论证和比选,追求成本的最小化。在施工过程中,按照制订的工期、质量、成本最优点合理进行安排,在确保质量的前提下,均衡地安排施工进度,对工期成本进行综合考虑。对提高施工项目经济效益将发挥积极作用。
2.3 从工料机方面强化成本控制
2.3.1 材料费的控制
材料费主要包括主要材料和周转材料等费用,它在房建工程施工项目中的消耗占总成本的比重很大(一般占到50%~60%),是施工项目部成本的主要组成部分,材料费用控制在成本控制中具有举足轻重的地位,主要控制措施有:与协作队伍签订的合同中明确物材料资保管的责权利及奖惩条款,有效减少材料损耗。将工程施工用的辅材、常用的周转材料等交由队伍组织,在合同中分配到单价中或以总价包干的形式予以明确,转移部分管理风险。材料订购方面,应全盘考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用时间,合理确定进货数量择优选择材料供货商。材料价格包括买价和运费,采购时应主动走向市场,了解市场,比较多家材料供应商的产品质量和价格,筛选出多家质优、价格合理的材料供应商,同时,要合理组织运输,尽可能就近购料,选用最经济的运输方法,降低运输成本。坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,分批领用,如超出设计领料,要分析原因,及时采取纠正措施。
2.3.2 设备费的控制
设备费在施工生产经营中一般占到15%左右,设备费用主要在施工过程中予以消耗,因此,现场施工管理显得尤为关键,主要控制措施有:在保证安全、质量的前提下优化施工工艺,加快施工进度,减少设备的配置及耗用时间。将一些小型机具、设备以打包的形式交由协作队伍进行管理,或者选用专业队伍(自带设备)对某个子项自行组织施工,如梁体安装等。
2.3.3 人工费的控制
对于人工成本的控制,应满足施工需要,又例行节约开支的原则,以预算定额和取费标准作为控制依据,对劳务队伍资质、能力及信誉等关键问题进行审核,建立内部合格劳务分包商名单,采取招标的方式择优选择信誉良好、价格低廉的劳务分包商。同时改善劳动组织,减少窝工,实行合理奖罚制度,加强技术教育和培训工作。
3 竣工决算阶段
竣工决算阶段往往很容易被忽视,但在成本控制中也是很重要的一环。该阶段竣工资料的整理、设计变更程序的完善、暂定单价的审定、环水保的验收等等,环节很多,一般耗费的时间也很长(常规工程都要2年左右)也需要耗费一定的人力、物力和财力。最重要的,只有把上续各环节都完善了,才能办理末次计量和部分质保金的退还。而这两项金额一般都在工程总造价的3%~5%左右,也是很大一笔资金,因此,必须抓紧该项工作,为企业创造更好的利润。
4 结语
房建施工企业如果想在现阶段这个激烈竞争的经济形势下继续发展,就应的对路桥施工工程成本的减少方法进行深入研究,在实践中思索与探讨,认真总结工程管理中的经验与教训,不断提高自身成本管控水平,并总结出适合企业的行之有效的方法,并且对这些方法进行严格地实施,通过合理地对人力、财力和物力的使用得到降低成本的目的。只有这样,路桥施工企业才能得到茁壮成长,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
摘要：房建工程施工的成本控制覆盖施工准备阶段、实施阶段和施工后的竣工验收阶段。要发挥成本管控的重要作用,就须将施工成本管控贯穿于施工项目全过程。文章对房建工程项目施工成本管理的具体措施进行了分析,以便更好的提高房建工程项目施工成本的管理。
关键词：房建工程,项目,施工,成本管理
参考文献
[1]唐亮.简要分析施工企业施工阶段的成本控制[J].法制与经济(下旬),2011(8).
[2]刘玉芬.小议房屋建筑施工企业的成本管理[J].中国管理信息化,2011(16).
房建项目经理工作总结 篇8
关键词 建筑工程 工程质量 质量管理 有效控制
施工企业必须加强工程质量管理，按照国际质量管理标准建立自己的质量体系并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程。只有这样，才能保证企业质量水平不断提高，赢得良好的社会口碑。
一、项目质量管理必须覆盖所有的工程项目
1.优质工程是企业形象的招牌。在激烈的市场竞争中，企业为维护自身的形象，必须注重抓好所有工程项目的质量管理，提高企业的整体质量水平，才能在市场竞争中立于不败之地。工程质量形成于施工项目，每个施工项目质量的总和代表企业的整体质量水平。
2.加强项目工程质量管理，必须坚持三个“一个样”。即：工程大小一个样，工业民用一个样，重点非重点一个样，这样才能使企业赢得良好的社会信誉。
二、注重质量，保证体系覆盖工程施工的全过程
1.质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。企业按照IS09000标准建立的质量体系（包括文件化的体系程序）要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键也在企业和项目两个层次。这就要求企业要注重提高各级领导的质量意识，发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以经理为第一责任、总工程师全面负责，各级质量、技术管理部门和质量监督部门实施的监管体系，培养一批内审和管理监督专家队伍。
2.通过监督检查、内审和管理评审等手段，对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析，有针对性地制定对策和改进措施，监管质量体系的有效运行。
3.必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主，专职质量检查员、工长、施工队检查员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。
4.在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“三检制”和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定，使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到埃工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。
三、必须选好项目经理并配好项目班子
1.选派项目经理要坚持“任人唯贤”的原则，同时注重质量业绩，特别是计划创优工程的重点项目或开拓市场的第一个工程。
2.项目经理是企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理。具有真正把质量放在第一位，努力抓好质量管理，创建优质工程，而不是抹黑的质量责任意识。
3.选配项目班子要注重总体功能。这是因为，选好项目经理、配好项目班子是项目质量管理成败的关键，也是企业管理层次的职责。
四、在装饰装修阶段注重细部处理和成品保护
1.加强装饰装修阶段的施工质量管理，对实现项目总质量目标是至关重要的。在装饰装修施工阶段，往往是多工种、全方位交叉作业，是管理难度较大的施工阶段。因此，除各分项工程要精心组织、精心施工外，质量管理的重点应放在合理安排交叉作业并做好细部处理和成品保护上。
2.合理安排交叉作业。一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术间歇；三是要合理安排人力以保证工期并防止窝工。
3.细部处理和成品保护是保证装修装饰最终质量的关键。这些部位的质量在规范和标准中难以用定量的方法进行描述，大部分没有具体规定。但是，这些部位都是影响观感质量的重要部位，体现施工管理水平和操作技术的关键部位，做好了能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。值得一提的是，这些部位一般设计无规定、无规范且要求不太明确，要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平，方能进行恰当的处置。
4.成品保护在装饰装修施工阶段尤为重要。应在工程一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。
五、必须实行目标管理和质量预控
1.项目质量目标即要满足与业主签订的合同要求，又要满足企业质量计划的要求。比如，有的工程与业主签订的合同质量等级为优良，而企业为满足市场需要，确定其为创区、市级优质工程，那么该工程的最终质量目标就应定在区、市级优质工程。
2.工程按照上述质量目标进行全面质量设计。首先，按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后，针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训，通过试验或做样板确定施工工艺。
六、结束语
项目经理年终工作总结 篇9
金蛇狂舞辞旧岁，万马奔腾迎新春，随着时光的流逝，2014已悄然而至，正向我们挥手。在过去的一年里，我们取得了骄人的成绩，但是为了更好地做好新一年的工作，我们需要谦虚谨慎，在肯定成绩的前提下，查找不足,总结经验，理清工作思路，转换工作观念，更合理有效地全面落实和完成公司制定的各项经营指标。现将过去一年的工作总结如下：
回眸2013，那是令人难忘、引以为豪的一年。从我们工程分公司来讲，所承接缆索挂设及配套设施安装项目将近30个，且全部严格按照本公司上级部门、结构设计单位、业主以及甲方的要求进行施工，最后全部安全顺利竣工，满足工程的安全性、美观性和实用性的要求。我作为一名领导者，对工作团队的付出和成就感到无比欣慰；但是作为一名工作（施工）现场的组织者和执行者，却感到自己的担子很重，既有压力又有责任，不过在其位就要谋其政、负其责，所以我别无选择，只能尽心尽力，迎难而上，保证每一次工作（施工）的安全顺利进行。从全局来看，公司核心领导的英明决策，我们工程分公司领导成员的精心策划，以及全体同仁的努力拼搏，是我们较好的完成各个安装项目的主要因素，这几个方面必不可少，相辅相成。
在过去的2013年里，由于深受领导的信任和委托，我曾负责了安庆长江大桥、丹东中朝鸭绿江大桥、庞村西南水北调特大桥等工程的缆索安装项目。现将平时工作中的工作宗旨细化如下：
1、强化施工队伍管理，统筹施工现场。施工现场的协调与工程进度的控制为工程建设的重难点部分，对此应做精心部署。在工地开工之前，组织召开 “工前会议”，针对图纸、合同、材料以及现场管理等问题做一个全方位的分析、统筹、规划和安排，划分相应职责，发挥团队力量。在施工期间一直坚持以下几个方面：加强部位控制，落实计划安排；加强施工组织，落实资源到位；加强工程插入度，落实施工工效；加强责任到人，落实分片包打；多与项目部和指挥部领导沟通协调，找到项目部和施工队伍之间的平衡点。
2、严细工程花费，提高工程效益。针对项目成本问题，在施工中必须始终坚持公司效益是项目立足之本，始终坚持在保证工程质量安全的前提下为公司节约节俭，创造效益。作法有两点：一是狠抓项目器材花费成本分析、完善项目细部管理。二是提高项目节俭意识，杜绝不合理开支。
3、严格质量安全管理，争创名牌工程。“质量第一，安全至上”是企业永恒的主题。在多年施工中，自始至终把质量安全放在首位。坚持的措施有：落实质保措施，提高监控到位；重点部位，重点监控；严格规范质量安全，提高作业水平。
4、注重新人培养，造就可用之才。对新人的培养一直是本公司的传统，本人也十分注重人才储备特别是对新人的关怀和培养，紧紧抓住吸引、培养、用好新人三个环节。但作为一家大型企业，我工程分公司人员工作场所不固定，常年奔波在外，因此人员流失比较严重。人才培养细化如下：加大人才培训和继续教育力度；“压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员；以“师徒带教”形式重点培养新进职工；畅通沟通渠道，加强与员工沟沟通交流。
展望2014，历史将展开一幅新的画卷，公司也将迎来全新的机遇和挑战。公司员工奋发向上，积极拼搏，开发项目形势依然乐观，催人奋进。本人坚决服从公司制定的2014年各项决策方针，巩固成绩不骄不躁，保持和发挥好正能量，以崭新的精神风貌和饱满的工作热情为公司的全面发展鞠躬尽瘁，贡献自己的应有力量，以期在新的一年里取得更加骄人的业绩，感谢公司领导的大力支持以及团队员工的全力配合。
姓名
项目经理个人工作总结 篇10
尊敬的各位领导、同志们： 本人***年毕业，先后参加过多个高速公路和地方市政的施工建设。2012根据当时任务形势，本人主动要求到条件艰苦，施工难度高，更具挑战性的*********合同段工作。经过一年多艰苦卓绝的施工，工程产值完成已超过**，***公里长的高速公路初具规模，恰似一巨龙盘旋在崇山峻岭之中，原本深沟巨壑变成通途。***年****合同段在省高指年度信誉考核中名列前茅，获得了**省在建重点项目考核“A”级信用等级，在项目业主下达节点任务时能按时完成节点考核目标，受到业主的多次表扬；同时，项目部被公司授予优秀项目部荣誉称号。这些荣誉取得与在公司党委的正确领导和公司机关各业务部门的大力支持是分不开的，与项目领导班子科学合理安排、精心组织施工是分不开的，更与在座的***广大职工的辛勤努力和劳动是分不开的。现就2013年工作履职情况述职如下，请各位领导和同志们审议。
一、明确目标任务，多措并举，确保工程进度
2013年是本项目施工重要一年，桥梁下部结构，主要的土石方工程基本完成，为2014年完成目标工期奠定良好基础。
（一）、关键工序重点抓，力克控制性节点工程。为保证高墩施工顺利完成，针对大桥4#（墩高64米）、5#（墩高85米）、6#（墩高71米），制定专项措施，主动出谋划策，通过各种模板方案经济性、适用性进行比选和权衡，最后确定采用了后移式悬臂模板用于高墩混凝土浇筑，高效安全快速的完成墩柱施工。同行各界均给予很高的技术评价，赢得社会各界的广泛赞誉，取得良好的质量、经济及社会效益。
（二）、加大资金投入，优化施工便道。
由于项目地处山区，桥梁跨越深沟，能够成功修筑到达墩位的施工便道，桥梁基础及下部结构基本上成功50%。因此，每座桥梁开工前，本人及项目领导班子成员共同踏勘工地，与现场施工技术人员反复必选线形方案，做到既能确保到达墩位、车辆运输安全，又能减少土地征用面积。山区雨水多，山高林密，施工便道坡陡路弯，遇到下雨车辆容易打滑，安全存在较多隐患。每逢雨天桥梁下部基本处于半停工状态。为了扭转进度不利局面，项目部决定采用碾压混凝土或水泥混凝土在手摆片石的路基基础上进行硬化，增加资金投入，确保工程小雨不停，大雨后快速复工，有力保障了施工进度和安全生产。
二、以质为本，强化质量管理，积极推广新技术，争创优质工程
（一）、质量是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。“将质量意识灌输到每一名成员，将质量观念体现到每一道工序”是本人一直以来坚持的质量管理理念。始终坚持“铸造精品，诚信立业”的质量方针，牢固树立以质为本的思想。建立“一岗双责”质量管理制度，明确质量管理目标，合理组织施工，落实施工计划，确保每个工程均按照合同要求保质保量完成，从材料进场到各项工序
施工，从源头上严把质量关，将质量责任分解落实到每一个施工技术人员身上。质量管理工作着重做好以下几个方面：加强钢筋制作质量控制，由质检工程师、施工技术人员从源头抓起，注重加工过程控制，如钢筋骨架片的焊接质量、机械连接接头加工质量等；加强高边坡锚固工程质量控制，安排责任心强的人负责现场施工，按规范流程作业，加强锚索体制作质量检查，保证锚索体验收合格；加强防撞护栏、墩柱、T梁钢筋保护层质量控制；伸缩缝、湿接缝施工质量控制；T梁预制外观质量控制等
（二）、积极推广新技术，加快新技术的应用。
2013年，认真推行高速公路施工标准化，改变传统工艺，积极推广了一批新技术、新工艺。T梁预制力推采用“智能张拉”和“智能压浆”技术，消除人为不可靠因素影响，取得了良好的效果；拱形骨架护坡采用砼小型构件砌筑，外观整齐划一，砌筑质量得到保障；施工质量、速度、外观均较好，业主组织路段其他施工单位到项目部进行观摩，为我部树立了内优外美优质工程的良好口碑。由项目总工牵头集思广益设计，采用预应力张拉锚固与插销支撑抗剪措施，使得支架结构受力明确，施工快捷简便，安全可靠。
三、坚持不懈抓安全，扎实做好文明安全施工管理工作 坚持“以人为本”的理念，始终把施工安全作为现场控制的核心之一，将安全生产放在第一位。认真贯彻安全质量方针，加强对施工 现场的监督检查力度，重视现场安全文明施工，强力推进落实安全标准化，对爆破施工、梁片吊装、高墩作业、人工挖孔桩、悬浇挂篮施工、临时用电、高边坡施工防护、跨线施工安全防护等方面做好重点监控；做好关键部位施工安全技术交底并安排专人进行安全防护；对施工人员、特种设备操作手、驾驶员等加强安全质量教育，强化了劳务班组和现场施工技术人员的安全质量意识；切实落实安全生产保证责任制，保证了所负责的项目安全管理工作的平稳运行。
四、抓好项目管理工作，重视项目部廉政建设
（一）、抓好职工队伍管理。人才是企业最重要的资源，最宝贵的财富。我坚持按照“制度上严格，生活上关心”努力创建和谐项目部。俗话说“尺有所短，寸有所长”，每个职工都有他的优点和潜能。在项目实际工作中，我注意根据职工特长和工作能力，结合工作性质合理安排和调整岗位，给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位子，使他们有施展才能的用武之地，有效的调动了职工的工作积极性，打造一支和谐奋进新风貌团队。
（二）、积极配合推广管理信息化系统。本人高度重视并大力支持系统的推行落地工作，配合公司做好*信息*录入及完善工作，多次组织职工进行学习系统操作技能。通过组织学习更好的了解各个部门以及各个岗位职责，并制定领导监管制度。目前，项目部管理信息系统流程已基本录入完成，系统已能正常运行起来，并且多次在管理信息系统录入评比过程中名列前茅，得到了公司的肯定。
（三）、严于律已，率先垂范，营造风清气正的环境。作为一名共产党员，本人时刻牢记 “两个务必”，常怀律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励，清正自守，保持一名共产党员清正廉洁的本色。作为项目领导班子成员，在劳务招标、施工合同签订等经营活动中始终以公司和项目利益为重，不存私心，不谋私利，不擅自决定。本人深知廉政对企业发展的重要性，故而一直以来对项目部的廉政工作从不松懈，组织项目部成员每月定期学习公司、业主单位的廉政教育材料，努力营造风清气正的环境为项目部各项工作的顺利开展提供坚强有力保障。
五、总结回顾