中国人寿管理制度

2024-12-20

中国人寿管理制度（共8篇）

中国人寿管理制度篇1

中国人寿保险股份有限公司

个人寿险基本管理制度

(Ａ类地区)

二〇〇四年六月

目

录

第一篇

总

则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„３

第二篇

个人寿险组织结构和个人寿险运行机制„„„„„９

第三篇

个人寿险业务人员管理制度„„„„„„„„„„１４

第一章

业务人员岗位职责„„„„„„„„„„„„„„１５

第二章

业务人员晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１６

第三章

业务人员晋升、降级及异动管理规定„„„„„„２１

第四章

业务人员薪酬及福利待遇规定„„„„„„„„„３４

第五章

业务人员薪酬发放管理规定„„„„„„„„„„３７

第六章

业务人员业绩考核与业绩查询规定„„„„„„„４３

第七章

业务人员保荐管理制度„„„„„„„„„„„„４７

第八章

业务人员合同管理制度„„„„„„„„„„„„５４

第九章

业务人员从业证书管理制度„„„„„„„„„„６８

第十章

业务人员考勤管理制度„„„„„„„„„„„„７８

第十一章客户管家协会章程„„„„„„„„„„„„„„８９

第十二章

业务人员行为规范„„„„„„„„„„„„„„９２

第十三章业务人员办公职场管理规定„„„„„„„„„„９４

第十四章业务人员违规处理办法„„„„„„„„„„„„１１１

第十五章业务人员离职及退职管理规定„„„„„„„„„１１６

第四篇个人寿险业务管理人员管理制度„„„„„„„„１２３

第十六章

业务管理人员岗位职责„„„„„„„„„„„„１２４

第十七章

行销总监晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１５３

第十八章

见习行销总监晋升及维持考核制度„„„„„„„１５６

第十九章

专职讲师晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１５８

第二十章

兼职讲师晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１６３

第二十一章

行销总监招募办法„„„„„„„„„„„„„„１６７

第二十二章

专职讲师招募办法„„„„„„„„„„„„„„１６８

第二十三章

兼职讲师招募办法„„„„„„„„„„„„„„１７３

第二十四章

特殊贡献讲师评选办法„„„„„„„„„„„„１７８

第二十五章

行销总监薪酬及福利待遇规定„„„„„„„„„１８２

第二十六章

见习行销总监薪酬及福利待遇规定„„„„„„„１８４

第二十七章

兼职讲师薪酬补充规定„„„„„„„„„„„„１８５

第五篇个人寿险业务管理制度„„„„„„„„„„„„１８６

第二十八章

个人寿险业务人员招募管理制度„„„„„„„„１８７

第二十九章

个人寿险业务计划管理制度„„„„„„„„„„２００

第三十章

个人寿险业务人员行销管理制度„„„„„„„„２０６

第三十一章

个人寿险业务人员客户服务品质评价制度„„„„２１５

第三十二章

个人寿险客户资源分配管理制度„„„„„„„„２１７

第三十三章

个人寿险预警制度„„„„„„„„„„„„„„２２８

第一篇

总

则

一、公司《个人寿险基本管理制度》的设计原则

（一）以公司核心价值观为制度设计的根本；

（二）能够系统性地解决目前寿险市场普遍存在的主要问题；

（三）借鉴企业发展研究的最新成果，把握国内寿险市场的发展趋势；

（四）遵循公司的总体发展战略；

（五）能够集中体现中资寿险公司的本土优势；

（六）实现公司运作的标准化要求。

二、公司《个人寿险基本管理制度》的逻辑基础

（一）实行差异化市场策略是公司参与目前阶段国内寿险市场竞争的机会所在，同时，也符合寿险业的发展趋势；

（二）能够进行清晰的目标客户定位，并能够在目标客户群体中持续占有相当的规模，是检验差异化市场策略实施效果的唯一标准；

（三）目标客户群体从整体上能够对公司持续保持较高的满意程度，并进而转化为较为牢固的客户忠诚，形成富有价值的公司品牌，是公司稳定拥有并不断扩大目标客户群体占有规模的决定性因素；

（四）寿险企业能够从广泛意义上向目标客户群体提供合适、个性化和高水准的服务，是使目标客户群体保持较高满意度的根本手段。而销售无疑是公司广义服务概念的一个重要组成部分；

（五）在公司确立的以业务人员作为主流销售渠道的个人寿险营销模式下，能够最大限度地建立和稳定拥有一个富于营销效率的业务人员群体，并使之永远直接面对客户，有助于始终保持公司赢取目标客户的能力；

（六）给予业务人员足够的销售利益激励和销售支持手段，并保持公司对业务人员行销过程的有效控制，有助于实现公司个人寿险营销体系高效、均衡及稳定的运转；

（七）不仅选择能够反映业务人员工作状况的考核指标，同时，选择能够直接反映客户心理评价状况的考核指标，并籍此建立个人寿险考核体系，有助于公司对业务人员的工作绩效作出客观全面的评价，有助于公司真正围绕客户需求作出各项决策，有助于减少公司的管理风险；

（八）为充分保证公司《个人寿险基本管理制度》的运行效果，有必要根据不同阶段、不同地域、不同条件下的客观情况，在《个人寿险基本管理制度》运行基础上，由

公司制定并统一组织实施各种补充性质的方案，以进一步提高《个人寿险基本管理制度》的运行效率，并适当补充制度本身的不足。

三、名词释义

（一）本制度所称“《劳动合同》”，其全称为《××人寿保险股份有限公司劳动合同》；

（二）《保险代理合同》

本制度所称“

”，其全称为《××人寿保险股份有限公司保险

；

代理合同》

（三）本制度所称“《基本资格证书》”，其全称为《保险代理从业人员基本资格证书》；

（四）本制度所称“《展业证书》”，其全称为《保险代理从业人员展业证书》；

（五）本制度所称“资格考试”，是指“全国保险代理人从业资格考试”；

（六）本制度考核所使用的币种为“人民币”，货币单位为“元”；

（七），是指符合公司业务人员聘用条件，专门从事个人寿

本制度所称“业务人员”

险产品销售和客户服务的人员。公司业务人员共分为员工制（与公司签订《劳动合同》）和代理人制（与公司签订《保险代理合同》）两大类；

（八）本制度所称“业务管理人员”，是指主要参予与个人寿险产品销售、销售支持和客户服务活动有关的制度制定、营销策划、团队管理、人员培训以及其他相关事务的人员；

（九）本制度所称“复考人员”，是指符合以下条件的人员：

１．本人曾在公司报名参加资格考试未合格或缺考；

２．本人当次复考时间与第１

次资格考试时间间隔不超过３个月；

３．本人在公司未有复考记录；

（十）本制度所称“营销服务部”，是指公司各级分支机构按照保监发［２００２］２５号

文《保险公司营销服务部管理办法》的有关规定设立的营业单位的统称。公司规定，每个营销服务部至少应包含５个营业部。营业部是公司的最小营业单位；

（十一）本制度所称“首年度保险费”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保险合同后，根据保险合同向客户收取的第１年度保险费，以下简称“ＦＹＰ”；

（十二）本制度所称“标准保险费”，是指将同一产品不同缴费年限的ＦＹＰ，按相

应标准折算而成的统一形式的保险费。折算标准为：

标准保险费＝不同缴费方式的ＦＹＰ×折算系数

说明：１－、１１０年期（不含１０年期）的折算系数＝

缴费年期／１０；

２、１０年期（含）以上的折算系数＝；

１

３、１年期以上趸缴保费收入的折算系数＝

０．１；

４、１年期及以内短期险的折算系数＝

１不纳入标准客户的折算）

（。

（十三）本制度所称“业务人员薪酬”，是指公司业务人员通过业务销售而获得的资格考试津贴、基本工资（员工制业务人员）、首年度佣金、续期服务津贴、月度绩效奖金、保单首年度优质服务奖金、辅导津贴、保全单续期服务津贴和各项竞赛活动奖金等项收入的总称；

（十四）本制度所称“资格考试津贴”，是指待考新人在公司报名参加资格考试合格与公司签订《保险代理合同》后，根据其在资格考试培训期间出勤状况核发的津贴；

（十五）本制度所称“基本工资”，是指员工制业务人员与公司签定《劳动合同》后，在《劳动合同》有效期内，公司保证按月核发的固定薪酬；

（十六）本制度所称“首年度佣金”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保险合同，并在ＦＹＰ缴至公司指定帐户后，按照ＦＹＰ的一定比例所支领的佣金，以下简称“ＦＹＣ”；

（十七）本制度所称“续期服务津贴”，是指由于公司业务人员对客户提供个人寿险续期保全服务，按照客户所缴续期保险费的一定比例而支领的津贴；

（十八）本制度所称“月度绩效奖金”，是指公司根据业务人员最近３个月ＦＹＣ额

和当月其他考核指标情况，所核发的当月奖金；

（十九）本制度所称“保单首年度优质服务奖金”，是指公司每季度根据业务人员首年度续期服务津贴额，以及“客户满意度”和“继续率”两类指标考核情况，所核发的奖金；

（二十）本制度所称“辅导津贴”，是指公司指定的业务人员辅导人，按照要求对客户顾问（不含同业转司业务人员）进行各项业务辅导后，按月所支领的津贴；

本制度所称“保全单续期服务津贴”

（二十一），是指业务人员按照要求对保全单客户进行续期服务后，按月所支领的津贴；

本制度所称“各项竞赛活动奖金”

（二十二），是指业务人员通过参与公司组织的各

项业务竞赛，根据业务人员业绩情况和竞赛奖励规则，所获得的各项奖金；

本制度所称“客户分级标准”，（二十三）

是指如下内容：

１．所称“标准客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在２

０００元（含）以上的有效客户；

２．所称“良质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在６

０００元（含）

以上的有效客户；

３．所称“优质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在１

００００元（含）以上的有效客户；

４．所称“Ｖ

ＩＰ客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在２００００元以上的有效客户；

本制度所称“客户数量”

（二十四），是指获得公司正式承保的标准客户、良质客户、优质客户或ＶＩＰ客户的数量。本制度使用“标准客户”这一指标对业务人员进行考核，上述其余各类客户则须统一折算成“标准客户”后，方能计入考核。折算标准如下：

１．每１

个良质客户可折抵２个标准客户（年缴标准保险费额在６０００元～９９９９元之间）；

２．每１

个优质客户可折抵３个标准客户（年缴标准保险费额在１００００元～１９９９９元之间）；

３．每１

个ＶＩＰ客户可折抵５个标准客户（年缴标准保险费额在２００００元以上）；

４．若有２

个或２个以上业务人员同时服务于同１个客户，则将分别根据每个业务人员与该客户所签保单的标准保险费金额，确定客户级别；

本制度所称“准客户”

（二十五），是指公司已获取其个人部分或全部信息（参照公司设计的专门表格），但其本人作为被保险人，尚未在公司购买任何产品的客户；

本制度所称“保全单客户”

（二十六），是指属原业务人员所有，但因原业务人员离职而产生的，需要公司另外安排其他业务人员继续提供服务的客户；

本制度所称“其他渠道客户”

（二十七），是指除公司个人寿险所包括的业务渠道之外，由公司其他业务渠道所承保的客户；

本制度所称“客户满意度”

（二十八），是指公司专门设定的，以考核业务人员客户服务品质状况的指标集合；

本制度所称“继续率”

（二十九），是指公司设定的对客户在缴纳首年度保险费后，“继续率”的计算公式如下：

继续在以后规定各年度内，缴纳续期保险费状况的评价指标。

１

观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第３个月实收保险费（含附约）

= 继续率

观察期间内出单之寿险新契约保险费（含附约）

×50%

观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第１３个月实收件数

＋

×50%

说明：

观察考核期间内出单之寿险新契约件数

１、继续率的计算范围不包含趸交件、犹豫期撤件及发生理赔的合同终止件；

２、提前收取的续期保险费，不计入实收期的继续率，将自动计入应收期的继续率；

３、因保单有６０天宽限期，季度和年度的继续率考核的观察对象是１４个月前生效且２个月前满周年的保单；

４、新增附加保险费计入继续率的考核；

５、本年度无续期收费要求的营业部，继续率以８０％计算。

（三十）本制度所称“历史成交率”，是指业务人员从公司客户资源分配系统所获准客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与准客户总数的比值；

本制度所称“重复投保率”

（三十一），是指业务人员从公司客户资源分配系统所获

保全单客户和其他渠道客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与保全单客户及其他渠道客户总数的比值；

本制度所称“异动”

（三十二），是指公司业务人员因非考核原因而产生的组织隶属关系的变更；

本制度所称“推荐”

（三十三），分为直接推荐和间接推荐两种方式。直接推荐是指

公司资深客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部直接推荐客户顾问，并且被推荐人成功晋升为资深客户顾问的行为；间接推荐是指业务人员通过其所招募的资深客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部推荐客户顾问，并且被推荐人成功晋升为资深客户顾问的行为；

本制度所称“育成”

（三十四），是指按照公司《业务人员晋升及维持考核制度》及

其他规定，从原营业部产生并分离出去，实行独立运营并独立承担公司各项考核计划的新营业部的行为。

第二篇

个人寿险组织结构

和个人寿险运行机制

一、个人寿险组织结构总图及各组成部分结构图

（一）个人寿险组织结构总图

总裁室

总公司个人保险部经理

市场企划组

人力发展组

培训组

分公司个人保险部经理

市场企划组

人力发展组

培训组

营业部

支公司个人保险部经理

市场企划组

人力发展组

培训组

营业部

注：实线表示存在直接管辖关系；虚线表示不存在直接管辖关系，但存在业务指导等性质的关系。

（二）个人保险部市场企划组结构图

１．总公司个人保险部市场企划组

市场企划经理（高级经理）

策划岗

统计分析岗

交叉销售岗

２．分公司及支公司个人保险部市场企划组

市场企划经理（高级经理）

（策划岗

统计分析岗

交叉销售岗

（三）个人保险部人力发展组结构图

１．总公司个人保险部人力发展组

人力发展经理（高级经理）

人员管理岗

统计分析岗

招募专员岗

２．分公司及支公司个人保险部人力发展组

人力发展经理（高级经理）

人员管理岗

统计分析岗

招募专员岗

（四）个人保险部培训组结构图

１．总公司个人培训组

培训经理（高级经理）

培训规划岗

教材研发岗

培训督导岗

２．分公司及支公司个人保险部培训组

培训经理（高级经理）

培训规划岗

教务岗

讲师岗

（五）个人保险部营业部结构图

行销总监岗

行销总监助理岗

见习行销总监岗

高

资

终

级

资

终

级

客

深

客

深

身

终

客

深

客

深

身

终

户

客

户

客

身

户

客

户

客

身

顾

户

经

户

客

顾

户

经

户

客

问

顾

理

经

户

问

顾

理

经

户

问

理

经

问

理

经

理

二、个人寿险运行机制

（一）个人寿险运行机制主要体现在分支机构的运行上。经公司总裁授权，分支机构总经理在个人寿险体系运行中拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定分公司个人寿险体系所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现分支机构个人寿险的各项经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的分支机构经营管理责任及法律责任，以及个人应承担的法律责任；

（二）按照职位等级序列，分支机构个人寿险部共包括部门经理１名；高级经理、经理和行销总监若干名以及各类岗位员工若干名；主要根据个人保险部内专业职能分类来设置各高级经理、经理和行销总监；各高级经理、经理和行销总监除工作职责不同之外，相互之间无高低等级区别；

（三）分支机构个人寿险体系采取分权式的运行机制，即经分支机构总经理授权，赋予各高级经理、经理和行销总监或各类岗位员工明确的目标任务、较为独立的决策权力和需要独立承担的相应责任，分支机构各高级经理、经理和行销总监和各类岗位员工均对各自授权范围内所规定事务独立拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定个人在业务管理中所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现各自的经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任和个人应承担的法律责任。在此基础之上，产生各高级经理、经理和行销总监之间以及各类岗位员工之间

相应的协作任务、决策权力和协作责任；

（四）分支机构总经理个人拥有或经分支机构总经理授权个人保险部经理拥有，对涉及部门内部各类委员会、各类功能组之间或各类项目组之间业务管理协作事项的最高决定权，除特别规定之外，可独立决定各项配备资源的用途及运用形式，以实现各自经营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任和个人应承担的法律责任；

（五）根据个人寿险工作目标的要求，对于涉及部门内部重要管理或重大利益事项的确定，统一采取经由部门经理与部门内部所有高级经理、经理和行销总监合议的方式

解决。对于所议决事项，拥有上述人数２／３以上的赞成票数视为有效通过。个人保险部经理可对最终议定事项拥有独立否决权并须注明否决理由。经个人保险部经理否决后的事项，须重新履行以上表决程序，并达到规定票数后，方能获得通过。若个人保险部经理对上述合议事项行使独立否决权达２次（含），则应由其负责将上述事项提请分支机构总经理裁决。

第三篇

个人寿险业务

人员管理制度

第一章业务人员岗位职责

一、按照《个人寿险基本管理制度》要求，完成个人业务计划的制定、调整和上报工作。

二、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行准客户拓展和产品销售工作。

三、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行合同保全和客户服务工作。

四、按照《个人寿险基本管理制度》要求，运用公司系统，进行行销和服务的各项准备工作，以及行销和服务的过程及结果指标数据的登录工作。

五、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行业务人员的自行招募活动。

六、参加公司个人保险部独立组织的，或个人保险部与公司其他业务部门协作进行的营销推广、客户服务、业务人员招募以及其他形式的会议或活动。

七、参加公司或营业部自行组织的各类培训活动。

八、按照《个人寿险基本管理制度》要求，协助本营业部行销总监对新进业务人员进行辅导、陪访、训练和激励等工作。

九、协助本营业部行销总监，进行对外联络、协调和其他同类性质的工作。

十、其他与之相关的工作。

第二章业务人员晋升及维持考核制度

一、业务人员晋升及维持考核所选指标：

（一）累计标准客户数量；

（二）月均ＦＹＣ；

（三）客户满意度；

（四）继续率；

（五）晋升培训和跟踪培训考试合格；

（六）其它。

注：分支机构开业第１年内，客户顾问“客户满意度”指标考核默认值为８分；“继续率”指标默认值为８０％。

二、“累计标准客户数量”减免规则

资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员拥有客户顾问推荐权。资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员在晋升考核中（不包括维持考核），若存在推荐客户顾问的行为，且上述推荐行为获得公司认可（即被推荐的客户顾问实现与公司签约），则针对其个人“累计标准客户数量”这一考核指标，其指标值可根据被推荐人的业绩状况，在规定幅度内适当减免，但需遵循以下规则：

（一）被推荐人必须仍然在职，并且推荐人应至少维持资深客户顾问（含）以上业务职级；

（三）资深客户顾问晋升客户经理时，推荐人的同期累计标准客户数量的１００％可折

抵，但减免额度不得超过资深客户顾问当期该项考核指标的４０％；

（四）客户经理晋升资深客户经理时，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵；其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计

标准客户数量的５０％可折抵，但总的减免额度不得超过客户经理当期该项考核指标的５０％；

（五）资深客户经理晋升终身客户经理时，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵；其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期

累计标准客户数量的５０％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标

准客户数量的２５％可折抵，但总的减免额度不得超过资深客户经理当期考核指标的５０％；

（六）终身客户经理晋升高级终身客户经理时，其任职终身客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的１００％可折抵，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾问的同期累计标准客户数量的５０％可折抵，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累

计标准客户数量的２５％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标准

客户数量的１５％可折抵回算，但总的减免额度不得超过终身客户经理当期该项考核指标的

３０％。

三、客户顾问晋升资深客户顾问的考核条件

客户顾问自入司当月起，在６个月内若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客户顾问；客户顾问若在６个月内未晋升为资深客户顾问，则自次月起取消晋升资格：

（一）６个月内累积３个标准客户；

（二）自晋升当月起上溯３个月，月均ＦＹＣ额达１０００元；

（三）参与客户顾问培训和资深客户顾问晋升培训，并考试合格；

（四）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。

四、资深客户顾问的维持考核条件

资深客户顾问自晋升后，在每６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为客户顾问：

（一）６个月内累积６个标准客户；

（二）６个月内月均ＦＹＣ

０

额达１００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与资深客户顾问跟踪培训，并培训合格。

五、资深客户顾问晋升客户经理的考核条件

资深客户顾问在最近６个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为客户经理：

（一）６个月内累积１８个标准客户，个人累计标准客户总量达１２０个；或者个人累

计标准客户总量至少达７２个，其所推荐人员累计标准客户总量达４８个；

（二）６个月内月均ＦＹＣ

０

额达２００元，且有４个月每月ＦＹＣ额至少达１６００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与资深客户顾问跟踪培训和客户经理晋升培训，并考试合格；

（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。

六、客户经理的维持考核条件

客户经理在晋升后每６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为资深客户顾问：

（一）６个月内累积１２个标准客户；

（二）６个月内月均ＦＹＣ

６

额达１００元，且有４个月每月ＦＹＣ额至少达１３００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与客户经理跟踪培训，并考试合格。

七、客户经理晋升资深客户经理的考核条件

客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客户经理：

（一）１２个月内累积３６个标准客户，个人累计标准客户总量达２４０个；或者个人累

计标准客户总量至少达１２０个，其推荐人员累计标准客户总量达１２０个；

（二）１２个月内月均ＦＹＣ额达３０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达２４００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与客户经理跟踪培训和资深客户经理晋升培训，并考试合格；

（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。

八、资深客户经理的维持考核条件

资深客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，自次月起降为客户经理：

（一）１２个月内累积２４个标准客户，个人累计标准客户总量至少维持在１４０个；

（二）12 个月内月均 FYC 额达 2400 元，且有 8 个月每月 FYC 额至少达 1800 元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为 8 分；

（四）“继续率”指标平均值至少为 80%；

（五）参与资深客户经理跟踪培训，并考试合格。

九、资深客户经理晋升终身客户经理的考核条件

资深客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为终身

客户经理：

（一）个人累计标准客户总量达６００个；或者个人累计标准客户总量至少达３００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到３００个；

（二）１２个月内月均ＦＹＣ额达４０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达３２００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与资深客户经理跟踪培训和终身客户经理晋升培训，并考试合格；

（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）

项）。

十、终身客户经理的维持考核条件

终身客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为资深客户经理：

（一）个人累计标准客户总量至少维持在３２０个；

（二）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（三）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（四）参与终身客户经理跟踪培训，并考试合格；

十一、终身客户经理晋升高级终身客户经理的条件

终身客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为高级终身客户经理：

（一）个人累计标准客户总量达１１５０个；或者个人累计标准客户总量至少达８００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到３５０个；

（二）１２个月内月均ＦＹＣ额达６０００元，且有８个月每月ＦＹＣ额至少达４８００元；

（三）“客户满意度”指标平均值至少为８分；

（四）“继续率”指标平均值至少为８０％；

（五）参与终身客户经理跟踪培训和高级终身客户经理晋升培训，并考试合格；

（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。

十二、高级终身客户经理的维持条件

高级终身客户经理在晋升后每１２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为终身客户经理：

个人累计标准客户总量至少维持在８

（一）００个；

“客户满意度”指标平均值至少为８

（二）分；

“继续率”指标平均值至少为８

（三）０％；

（四）参与高级终身客户经理跟踪培训，并考试合格。

十三、附则

本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。

第三章业务人员晋升、降级和异动管理规定

一、原则

业务人员的晋升和降级均采取逐级进行的方式，不可越级；

（一）业务人员的晋升和异动，应由业务人员向分支机构人力发展组（以下简称“人

（二））自行申请；业务人员的降级，则采取人力发展组书面通知的方式进行；力发展组”

二、业务人员晋升、降级和异动条件

（一）晋升条件

１．本人达到拟晋升业务职级晋升考核指标要求（详见《业务人员晋升及维持考核制

度》）；

２．客户经理晋升资深客户经理时，除须达到以上两项条件之外，还须向人力发展组

提供近１个月内，由该拟晋升人员居住地２

（自费）

级以上医院开具的《体检报告》，《体

检报告》须完全符合公司关于员工招聘的有关规定，并由人力发展组分别报总公司个人保险部人力发展组和人力资源部备案；

３．本人向人力发展组提出书面《业务职级晋升申请》，并经人力发展组核准；

４．业务人员在考核期内累计请假时间不得超过考核期的５

０％；

（二）降级条件

１．本人未达到目前业务职级维持考核指标要求；

２．存在严重的违纪违规行为（即违纪违规情况至少需报保监会、当地保监办或当地保险同业公会备案）；

３．经人力发展组核准；

（三）异动条件

１．总公司人力资源部或分支机构人事行政部负责通知所属分支机构人事行政部，说明目标岗位人员需求；

２．业务人员具备目标岗位的聘用条件，并且存在任职意愿；

３．总公司人力资源部或分支机构人事行政部与业务人员商定任职条件；

４．业务人员离职手续办理完毕。

（四）其他有关规定

若客户顾问连续２个月没有产生任何业绩；资深客户顾问、客户经理连续３个月没

有产生任何业绩，将对其作自动离职处理。

三、业务人员晋升、降级和异动程序

（一）业务人员晋升和降级程序

１．每月５日由人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责制作并向各营业部行销总监下发《营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表》；

２．行销总监对《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》进行核对；

３．行销总监若无异议，经签名确认后，须在每月８日前将《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》交人员管理岗；若存在异议，则须填写《营业部拟晋升和降级人

员月度业绩考核异议单》，并将《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》和相关业绩证明文件在每月８日前交人员管理岗；

４．人员管理岗负责对《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及所提供的相关业绩证明文件进行复核，并在《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》上出具复核结果；

５．每月１０日由人员管理岗负责将所有由行销总监确认的《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》、《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及提供的相关业绩证明文件一并交人力发展经理（高级经理）审核；

６．人力发展经理（高级经理）负责对上述文件进行审核并签字确认后，转回人员管理岗；

７．人员管理岗负责根据上述文件和人力发展经理（高级经理）审核意见，完成业务人员晋升和降级的处理；

８．人员管理岗负责向各营业部行销总监助理发放《业务人员晋升或降级通知书》，并由行销总监助理负责将《业务人员晋升或降级通知书》发放至相关业务人员；

９．人员管理岗负责将《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》、《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及提供的相关业绩证明文件造册存档；

１０．若业务人员由客户经理晋升为资深客户经理，则还须与公司签订《劳动合同》，流程如下：

（１）人员管理岗负责制作《拟晋升资深客户经理名单》，转呈分支机构人事行政部人力资源岗；

（２）分支机构人事行政部人力资源岗负责通知业务人员，办理签订《劳动合同》的相关手续。

（二）业务人员异动程序

１．总公司人力资源部或分支机构人事行政部负责通知所属分支机构人事行政部经理，说明目标岗位人员需求；

２．总公司人力资源部或分支机构人事行政部与分支机构个人保险部协商业务人员异动事宜；

３．所属分支机构人事行政部经理负责通知所属分支机构个人保险部经理和人力发展经理（高级经理）；

４．人力发展经理（高级经理）负责根据目标岗位人员需求选择业务人员；

５．人力发展经理（高级经理）负责通知业务人员所属营业部行销总监；

６．行销总监负责与其进行面谈，并填写《行销总监面谈纪要》，呈报人力发展经理（高级经理）；

７．若业务人员存在异动意愿，则须由本人向行销总监提交《业务人员异动申请》，并由行销总监签字确认后，转呈人力发展经理（高级经理）；

８．经人力发展经理（高级经理）签字确认后，将《业务人员异动申请》上报个人保险部经理核准；

９．经个人保险部经理核准后，由人力发展经理（高级经理）负责通知分支机构人事行政部经理，并由分支机构人事行政部经理负责通知总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部；

１０．总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部负责对其进行面试，并与面试通过者商谈任职条件；

１１．若双方商定任职条件，则由业务人员所属分支机构人事行政部负责配合业务人员办理异动手续；

１２．总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部向所属分支机构正式下发调令。人力发展组负责协助业务人员办理离职手续；

１３．人力发展组协助业务人员办理完离职手续后，由人员管理岗负责通知总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部。

四、附则

本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。

五、附件

（一）《业务职级晋升申请》

（二）《营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表》

（三）《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》

（四）《业务人员晋升通知书》

（五）《业务人员降级通知书》

（六）《拟晋升资深客户经理名单》

（七）《行销总监面谈纪要》

（八）《业务人员异动申请》

附件

（一）业务职级晋升申请

姓名：

业务人员编号：

现业务职级：

任职时间：

拟晋升业务职级：

（分公司/支公司）个人保险部：

申请人：

申请日期：

所属行销总监意见：

营业部：

至

签名：

日

期：人力发展经理（高级经理）意见：

签名：

日

期：

个人保险部经理意见：

签名：

日

期：

附件

（二）营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表

（一）营业部：

考核日期：

客户顾问

资深客户顾问

客户经理

业业当业

客

晋升指标（６个月）

维持指标（６个月）

晋升指标（６

个月）

维持指标（６个月）

晋升指标（１２个月）

务务前务

户继

人人业职

６个

个人

６个

１２个

个人

满续６个月

６个月

折抵

员员务级

近３个

６个月月累

累计

６个月

Ｆ

ＹＣ额

月累

６个月

ＦＹＣ额

月累

累计

１２个月

ＦＹＣ额

意率累计标

累计标

标准

姓编职变

月月均

月均

计标

标准

月均

≥１６００元

计标

月均

≥１６００元

计标

标准

月均

≥２４００元

度

准客户

客户

名号级动

ＦＹＣ额

准客

客户

ＦＹＣ额

月份数

准客

ＦＹＣ额

月份数

准客

客户

ＦＹＣ额

月份数

数数

户数

数

制表人：

附件

（二）营业部：期：

高级终身

数

户数

数

户数

打印时间：

营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表

（二）考核日

资深客户经理

终身客户经理

业业当业

客户经理

客

务务前务

维持指标

户继

维持指标（１２个月）

晋升指标（１２个月）

人人业职

（１２个月）

满续员员务级

意率１２个月

个人累１２个月

个人累

折抵标

１２个

ＦＹＣ额

个人累计

个人累

１２个月ＦＹＣ额≥

姓编职变

累计标

折抵标准

个人累计

度

计标准

月均

计标准

准客户月月均

≥３２００元

标准客户

计标准

月均

４８００元名号级动

准客户

客户数

标准客户数

客户数

ＦＹＣ额

客户数

数

ＦＹＣ额

月份数

数

客户数

ＦＹＣ额

月份数

数

打印时间制表人：附件

（三）营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单

营业部：

所属行销总监签名：

异议内容陈述：（请附相关材料复印件。复印件

份）

日期：

人员管理岗回复：

经办人：

日期：

人力发展经理（高级经理）意见：

签名：

日期：

个人保险部经理意见：

签名：

日期：

附件

（四）：

业务人员晋升通知书

先生/小姐：

您好！恭喜您！

根据《××人寿保险有限公司个人寿险基本管理制度》有关规定，从即日起您将晋升为

这一业务职级。

自晋升之日起，您将按照规定享有该业务职级的所有权利，同时也应积极履行相应的义务。

此致敬礼！

××人寿保险股份有限公司

个人保险部

****年**月**日

附件

（五）业务人员降级通知书

先生/小姐：

您好！

我们很遗憾的通知您，根据《××人寿保险有限公司个人寿险基本管理制度》的有关规定，因您未通过本次考核，或因为的原因，从即日起您将被降为

这一业务职级。

自降级之日起，您将按照规定享有该业务职级的所有权利，同时也应积极履行相应的义务。

此致敬礼！

××人寿保险股份有限公司

个人保险部

****年**月**日

附件

（六）拟晋升资深客户经理名单

业务人员编号

姓名

所属营业部

入司时间

备

注

制单人：

打印时间：

附件

（七）行销总监面谈纪要

面谈对象：

面谈时间：

面谈地点：

面谈事项：

其他：

面谈内容及结果：

行销总监：

日期：

附件

（八）业务人员异动申请

个人保险部：

申请人：

日

期：

所属行销总监意见：

签

名：

日

期：

人力发展经理（高级经理）意见：

签

名：

日

期：

个人保险部经理意见：

签

名：

日

期：

第四章业务人员薪酬及福利待遇规定

一、业务人员薪酬规定

（一）客户顾问、资深客户顾问和客户经理的薪酬主要包括：

１、ＦＹＣ（若该保单在首年度内出现退保、减保或减额缴清等情况，公司将按客户所

获退保金或减保金额，扣回业务人员的对应佣金，由此原因相应多缴的个人所得税和其他税费由业务人员本人承担，公司将不予返还有关差额；）；

２、续期服务津贴【若该保单出现退保（以终止日为准）、减保（以减保日为准）、失

效（以终止日为准）、减额缴清（以减额日为准）等情况的前后各６个月内再次投保，业务人员本项ＦＹＣ和续期服务津贴的计算以新投保保单（以生效日为准）保险费为基准（即须先扣除原退保、减保、失效或减额缴清保险费）】；

３、月度绩效奖金；

月度绩效奖金计算公式为：月度绩效奖金＝本月ＦＹＣ额×本月提奖比例【本月提奖比

例的确定，将参照业务人员最后３个月（含本月）月均ＦＹＣ额；入司未满３个月的业务

人员，在３个月内，按其月均ＦＹＣ额，并对照下表确定本月提奖比例】：

过去３个月中（含本月）月均ＦＹＣ额

本月提奖比例

０～９９９元

０

１０００～１４９９元

２５％

１５００～２９９９元

４０％

３０００～３９９９元

４５％

４０００～４９９９元

５０％

５０００～６９９９元

５５％

７０００元以上

６０％

４、保单首年度优质服务奖金

保单生效满１个年度后，在保单第２年度期满日所对应的季度末，将按下表确定业务人员保单首年度优质服务奖金：

第２年当季

保单首年度优质服务奖金额

８０％≤继续率＜９０％

继续率≥９０％

续期服务津贴额

８≤客户满意度分值＜９

客户满意度分值≥９

８≤客户满意度分值＜９

客户满意度分值≥９

０～１２９９元

１２０元

１６０元

１８０元２３０元

１３００～１９９９元

２１０元

２６０元

３００元３８０元

２０００～３９９９元

３２０元

４００元

４５０元５６０元

４０００～５２９９元

６３０元

７９０元

９００元１１２０元

５３００～６５９９元

８４０元

１０５０元

１２００元

１５００元

６６００～７９９９元

１０５０元

１３２０元

１５００元１８８０元

８０００～９３９９元

１２６０元

１５８０元

１８００元２２５０元

９４００元以上

１４７０元

１８４０元

２１００元２６５０元

５、辅导津贴

在客户顾问入司后 6 个月内，公司将专门指定具备辅导资格的人员（指本营业部行销总监或业务职级至少为资深客户顾问的业务人员）对其进行业务辅导。在 6 个月内，若被辅导的客户顾问仍在职，则其辅导人每月可根据被辅导客户顾问当月新增标准客户数量，按 100 元/单个标准客户（或良质客户、优质客户、VIP 客户）的标准获得当月辅导津贴；

６、保全单续期服务津贴

进行保全单服务的业务人员可根据保全单客户类别，获得保全单续期服务津贴。保全单续期服务津贴领取标准如下：

（1）标准客户、良质客户、优质客户或 VIP 客户为 100 元/人；

（2）其余类型客户 50 元/人；(不含仅购买短期意外或短期健康险的客户)

（二）资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理的薪酬包括：

１、基本工资

资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理晋升后基本工资规定如下表所示。对于资深客户经理，公司将根据其月度 FYC 完成情况,在当月基本工资额的基础上给予一定金额的奖励：

资深客户经理

终身客户经理

高级终身客户经理

８４０元

２４００元

４０００元

注：若资深客户经理月度ＦＹＣ额≥２４００元，则当月奖励３６０元，随同当月基本工资一起发放；若月度ＦＹＣ额未

达到上述标准，则按其基本工资额发放基本工资。

２、交通补贴：200 元/月

３、午餐补贴：200 元/月

４、资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理所获 FYC、续期服务津贴、月

度绩效奖金、保单首年度服务奖金、辅导津贴和保全单续期服务津贴额度参照本章第一条第（一）项所列标准执行。

二、业务人员福利待遇规定（下表中各栏均为保额）

（一）客户顾问、资深客户顾问和客户经理福利待遇规定如下：

项目

团体人身意

团体一年

团体住院

团体重手术医疗

名称

外伤害保险

定期寿险

津贴保险

疾保险

客户顾问

３００００元

－－－

资深客户顾问

５００００元

５０元／天

０

１０００元

０

３００元

客户经理

１０００００元

１００元／天

０

３０００元

０

５００元

（二）资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理福利待遇规定如下：

项目

团体人身意

团体一年

团体重疾保险

社会保险

名称

外伤害保险

定期寿险

资深客户经理

１０００００元

０

３０００元

同公司其他员工

终身客户经理

１０００００元

０

３０００元

同公司其他员工

高级终身客户经理

１

０００００元

１０００

００元

０

３０００元

同公司其他员工

三、附则

本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。

第五章业务人员薪酬发放管理规定

一、业务人员薪酬发放流程

（一）每月的最后１个工作日下午３：００为公司保单承保的截止时间；

（二）分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责在每月１０日制作《业务人员月度薪酬加扣款清单》；

（三）人员管理岗负责在每月１３日（业务人员上个月度薪酬结算日）之前分别制作

《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务人员月度薪酬计算单》；

（四）人员管理岗负责在每月１３日将《代理人制业务人员月度薪酬结算单》提交分

支机构财务部出纳岗（以下简称“出纳岗”），将《员工制业务人员月度薪酬计算单》提交分支机构人事行政部人力资源岗（以下简称“人力资源岗”）；

（五）人力资源岗负责制作《员工制业务人员薪酬结算单》，并提交出纳岗；

（六）人员管理岗负责在每月１４日（逢节假日则顺延至节后第１个工作日）将上月

度《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务人员月度薪酬结算单》发放至各营业部行销总监助理，并由行销总监助理负责转交相关业务人员；

（七）每月１５（逢节假日则顺延至节后第１个工作日）日为业务人员薪酬发放日，分支机构财务部会计岗负责按照《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务人员月度薪酬结算单》，将上述金额划转至业务人员工资卡。

二、业务人员薪酬查询流程

（一）业务人员在每月２５日（逢节假日则顺延至节后第１个工作日）之前，若对上

月《业务人员月度薪酬结算单》存在异议，可向人员管理岗提出查询要求；

（二）业务人员须按照要求填写《业务人员薪酬查询表》；

（三）、业务人员将《业务人员薪酬查询表》

（需标注异

《业务人员月度薪酬结算单》

议部分）及该保险合同暂收收据的复印件一并交予本营业部行销总监助理；

（四）行销总监助理负责在《业务人员薪酬查询登记表》进行登记，并将上述文件转交人员管理岗；

（五）人员管理岗在受理后３个工作日内必须完成查询工作，并在《业务人员薪酬查询表》上给予明确的回复；

（六）人员管理岗负责将《业务人员薪酬查询表》和《业务人员月度薪酬结算单》

及相关复印件进行存档，并将上述原件转回至相关营业部行销总监助理；

（七）行销总监助理负责进行登记，并将上述文件转交有关业务人员；

（八）经核实发放有误的业务人员薪酬，人员管理岗负责在次月《业务人员月度薪酬加扣款清单》中进行加款或扣款处理。

三、附则

本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。

四、附件

（一）《业务人员月度薪酬加扣款清单》

（二）《业务人员月度薪酬结算单》

（三）《业务人员薪酬查询表》

（四）《业务人员薪酬查询登记表》

附件

（一）业务人员月度薪酬加扣款清单

业务人员编号

姓名

加扣款事项

制单人：

打印时间：

加扣款金额（元）

附件

（二）业务人员月度薪酬结算单

保单

犹豫

保全

业务

营

业务

续期

首年

新人

月度

业务

营

个人

首期

期退

辅导

单续

基本员推

其他

应发

实发

业

日期

人员

姓名

服务

度优

绩效

员推

业

所得

佣金

保扣

津贴

欠款

荐奖

加款

总额

部

编号

津贴

质服

金

荐奖

税

款

贴

款

务奖

上月

考试

责任

期津

工资

津贴

奖

扣

附件

（三）业务人员薪酬查询表

姓名：

业务人员编号：

营业部：

所属行销总监签名：

查询事项：□ 佣金

□ 奖金

□ 其他

关于查询事项陈述：（请附相关材料的复印件。复印件共

日期：

人员管理岗回复：

经办人：

日期：

人力发展经理（高级经理）意见：

签

名：

日期：附件

（四）业务人员薪酬查询登记表

份）

编号

姓名

业务人员编号

营业部

处理日期

备

注

制单人：

打印时间：

第六章业务人员业绩考核与业绩查询规定

一、业绩考核规定

（一）业绩考核截止时间

每月５日为上月业务人员业绩统计截止时间；

（二）业绩考核时间区间

每月５日所统计的业绩是自上月１日至上月最后１个工作日，业务人员个人所承保的业绩；

（三）业绩考核结果公布时间

分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责在每月５日制作并公布《营业部月度业绩考核表》和《分支机构月度业绩考核表》；

（四）对业绩考核中异议的处理

若各营业部行销总监或业务人员对《营业部月度业绩考核表》中的数据存在异议，可通过本营业部行销总监助理，向人员管理岗进行查询。

二、业绩查询规定

１．若行销总监或业务人员对《营业部月度业绩考核表》中的数据存在异议，可在每月１５日（逢节假日则顺延至节后第１个工作日）前填写并提交《业务人员业绩查询表》以及相关业绩证明（如保险合同暂收收据等），交至本营业部行销总监助理；

２．各营业部行销总监助理负责将《业务人员业绩查询表》进行登记，并负责在每月１５日（逢节假日则顺延至节后第１个工作日）将上述文件转呈人员管理岗；

３．人员管理岗在受理后３个工作日内必须完成查询工作，并在《业务人员业绩查询表》上给予明确回复；如存在人工填写差错，则由人员管理岗负责在回复中说明；如存在系统计算差错，则由人员管理岗负责填写《业务人员业绩统计变更说明》，上交人力发展经理（高级经理）。经人力发展经理（高级经理）签字确认后，由人员管理岗交信息技术部系统研发人员进行系统调整；

４．人员管理岗负责将《业务人员业绩查询表》及相关复印件进行存档，并将上述原件转回至相关营业部行销总监助理；

５．经核实，若业绩考核结果确实有误，则由人员管理岗负责根据调整后的业绩考

核结果，相应调整业务人员的业务职级，并按照调整后的业务职级补发或扣除其对应的薪酬和福利待遇。

三、附则

本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。

四、附件

（一）《业务人员业绩查询表》

（二）《业务人员业绩查询登记表》

附件

（一）业务人员业绩查询表

姓名：

业务人员编号：

营业部：

所属行销总监签名：

查询详细内容陈述：（请附相关材料复印件。复印件

份）

日期：

人员管理岗回复：

经办人：

日期：

人力发展经理（高级经理）意见：

签名：

日期：

个人保险部经理意见（如需要请填写）：

签名：

日期：

附件

（三）业务人员业绩查询登记表

编号

姓名

业务人员编号

营业部

处理日期

备

注

制单人：

打印时间：

第七章业务人员保荐管理制度

业务人员保荐行为是指业务人员在办理入司手续时，须向公司交纳一定数量的保证金，并为自身提供两位保证人。业务人员保荐管理制度包括两个部分的内容：业务人员保证金管理和业务人员保证人管理。

现分别规定如下：

一、业务人员保证金管理

（一）业务人员保证金管理基本规定

１．业务人员办理完入司手续之后，必须向分支机构财务部出纳岗（以下简称“出纳岗”）一次性缴纳人民币１０００

元，作为有价单证风险保证金，才能进行公司产品销售；

２．财务部在收取保证金时，应出具保证金收据，并负责统一保管业务人员所缴保证金；

３．保证金在业务人员离职后无息返还；

４．业务人员办理离职手续时，须由分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责督促和查验业务人员归还规定物品。经核查通过后，由人员管理岗负责在《离退职业务人员缴销物品清单》上签字确认后，出纳岗方可向业务人员退还保证金；若业务人员离职时，未按规定交还规定物品，出纳岗有权从保证金中扣除相应费用作为补偿；

５．业务人员办理离职手续时，若因为业务人员个人原因给公司造成了客观经济损失或与公司间存在可证明的债务纠纷，由此产生的业务人员所欠公司费用，出纳岗可从其保证金中予以扣除；

６．业务人员办完离职手续，并接到人力发展组保证金领取通知书后，方可至出纳岗结算保证金；

（二）业务人员保证金收取和退还流程

１．业务人员保证金收取流程：

（１）培训组教务岗负责在岗前培训第２天向应聘人员（含资格考试合格人员和转司业务人员）发放《业务人员签约通知书》；

（２）应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）在岗前培训的最后１天下午参加集体签约。在集体签约当天，应聘人员应向出纳岗交纳人民币１０００元。出纳岗

在收到保证金后，应向应聘人员开具收据；

（３）应聘人员未在集体签约之日。向出纳岗交纳１０００元保证金，可于集体签约日之后补交。保证金交纳完毕之后，才能销售公司产品；

（４）应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）持收据在人员管理岗处办理入司签约手续；

２．业务人员保证金退还流程

（１）人员管理岗负责在每月２０日办理退还业务人员保证金的事宜。人员管理岗根据《月度离退职业务人员清单》，结算当月离退职业务人员所缴保证金，并负责制作《离

退职业务人员保证金结算单》；

（２）人员管理岗负责将《离退职业务人员保证金结算单》上交人力发展经理（高级经理），人力发展经理（高级经理）进行签字确认；

（３）人员管理岗根据《离退职业务人员保证金结算单》，负责制作《保证金领取通知书》，并转交离退职业务人员；

（４）离退职业务人员在收到《保证金领取通知书》后，须持本人身份证至出纳岗领取保证金；

（５）人员管理岗将经人力发展经理（高级经理）签字确认后的《离退职业务人员保证金结算单》交出纳岗，出纳岗负责根据《离退职业务人员保证金结算单》所列金额发放保证金。

二、业务人员保证人管理

（一）业务人员保证人管理基本规定

１．凡与公司签订《劳动合同》或《保险代理合同》的业务人员，必须向公司提供２位经公司认可、具有民事行为能力和经济保证担保能力的保证人，并且上述保证人户籍必须与公司（或分支机构）处在同一所在地（本公司员工或业务人员作为保证人的人数最多不能超过１人）；

２．保证人必须是具有民事行为能力和经济保证担保能力的中华人民共和国公民，其中男性应不满６０周岁，女性应不满５０周岁；

３．保证人对被保证人加入本公司时所提供证明材料的真实性，以及在被保证人从事业务销售过程中，因被保证人过失所造成的公司经济损失，承担连带担保责任；

４．人员管理岗负责对业务人员所提供保证人的资格进行审核；业务人员必须按照要求及时更换不具备资格的保证人；

５．在《劳动合同》或《保险代理合同》有效期内，保证人丧失民事行为能力或经济担保能力，则其保证责任自动终止。自终止日起１个月内，被保证人必须重新指定新的保证人；反之则其与公司签订的《劳动合同》或《保险代理合同》效力自动终止；

（二）业务人员提供保证人流程

１．各行销总监助理负责在岗前培训第２天向应聘人员（含资格考试合格人员和转司业务人员）发放《业务人员担保书》；

２．应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）在岗前培训最后１天下午集体签约时，持已填写完毕的《业务人员担保书》，至人员管理岗办理入司手续；

３．人员管理岗负责对《业务人员担保书》进行审核，并将审核通过后的《业务人员担保书》与签约业务人员档案一并归档；

４．在业务人员任职过程中，若其保证人已不具备保证人资格，业务人员应在１个月内，重新向人员管理岗领取和填写《业务人员担保书》，并交人员管理岗存档。

三、附则

本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。

四、附件

（一）《离退职业务人员缴销物品清单》

（二）《月度离退职业务人员清单》

（三）《保证金领取通知书》

（四）《业务人员担保书》

附件

（一）离退职业务人员缴销物品清单

姓名：

业务人员编号：

营业部：快捷联系方式：缴销材料：

□

1.《保险代理从业人员展业证书》

□

2.《保险代理合同》（或《劳动合同》）

□

3.保费暂收收据、续期保费收据等有价票证

□

4.其他规定的单证和资料

□

5.门卡

□

6.信箱钥匙

□

7.其他

△ 将以上材料同本清单交所属行销总监助理。备

注：

签收：

日期：

附件

（二）月度离退职业务人员清单

日期：

序号

业务人员编号

姓名

离退职情况

备

注

制单人：

打印时间：

附件

（三）保证金领取通知书

营业部

：

您好！

您的业务人员编号为

。请您在收到本通知书 1 周内，凭此通知书

及本人身份证至财务部出纳岗处领取保证金。

此致敬礼！

××人寿保险股份有限公司

个人保险部

****年**月**日

附件

（四）业务人员担保书

本人同意成为

（身份证号：）的担保人，并愿就以下事项为该被担保人提供担保：

该被担保人所提供的本人身份

一、、学历、下岗／待业证明等材料真实有效；

该被担保人无任何刑事犯罪记录及其他不良记录；

二、该被担保人领用的保险单证、保险费收据等，保证按规定核销或上交公司有关

三、部门。如其未按时核销或上交有关单证和收据，本人愿负责追回；

该被担保人领用的相关公司资料，保证按规定上交公司有关部门。如其未按时

四、上交，本人愿负责追回；

该被担保人在为公司代理人身保险业务中，因个人过错造成公司或客户损失，五、本人愿意承担连带赔偿责任。

注：１、担保人应为具有民事行为能力和经济保证能力的中华人民共和国公民。男性应不满６０周岁，女性应不满５０周岁；

２、凡与公司签订《劳动合同》或《保险代理人合同》的业务人员，必须向公司提供２位经公司认可的保证

人，并且上述保证人户籍必须与公司（或分支机构）处在同一所在地（机构员工或业务人员作为保证人的人数最

多不能超过１人）。

３、担保人不能为本公司员工或业务人员。

担保人签名：

担保人身份证号码：

担保人工作单位名称：

担保人单位电话：

担保人单位地址：

担保人单位邮编：

担保人家庭地址：

担保人家庭邮编：

担保人联系电话：

签

署

日

期：

****年**月**日

第八章业务人员合同管理制度

为规范公司业务人员的管理，公司将根据业务人员类别的不同，以及与业务人员所签订合同性质的不同，分别采取不同的合同管理方式。

业务人员合同管理制度具体如下：

一、合同签订的条件

员工制业务人员与公司签订《劳动合同》的条件

（一）１．本人符合《业务人员招募办法》中所规定的应聘条件，或《业务人员晋升及维持考核制度》中所规定的员工制业务人员晋升和维持考核条件；

２．员工制业务人员签订《劳动合同》所需要件：

（１）《劳动合同》；

（２《员工求职登记表》）

；

（３《劳动手册》）

；

（４《业务人员担保书》）

（若应聘时已提供，则不作要求）；

（５《保全单服务协议》）

（若应聘时已提供，则不作要求）；

（６《业务人员基本信息确认单》）

（若应聘时已提供，则不作要求）；

（７缴纳保证金人民币１）

０００

（若应聘时已提供，则不作要

元的收据（限上海地区）求）；

（８市２）

级以上医院在１个月内出具的《体检报告》（自费）。

３．经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）核准通过；

４．经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人力发展经理（高级经理）核准通过；

５．经本分支机构或其所属分支机构人事行政部人力资源岗（以下简称“人力资源岗”）核准通过；

６．经分支机构总经理核准并签字确认；

代理人制业务人员与公司签订《保险代理合同》的条件

（二）１．本人符合《业务人员招募办法》中所规定的应聘条件，或《业务人员晋升及维持考核制度》中所规定的代理人制业务人员晋升和维持考核条件；

２．代理人制业务人员签定《保险代理合同》所需要件：

（１）《保险代理合同》；

（２）《业务人员求职登记表》；

（３）待业证明（包括《下岗证》、《退工单》或《劳动手册》）；

（４）《个人健康状况申明》；

（５）《业务人员担保书》；

（６）《保全单服务协议》；

（７）缴纳保证金人民币１０００元的收据（限上海地区）；

３．经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人员管理岗核准通过；

４．经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人力发展经理（高级经理）核准通过；

５．经本分支机构或其所属分支机构个人保险部经理核准通过。

二、合同的保存

公司将分别与员工制或代理人制业务人员签订《劳动合同》或《保险代理合同》，上述合同均一式两份，公司和业务人员各执一份保存。

三、合同的有效期

公司与业务人员所签《劳动合同》或《保险代理合同》有效期均为１年。期满后，若双方没有异议，可续签合同。

四、合同签订流程

待考新人被聘为客户顾问或客户经理、同业转司业务人员被聘为客户经理以

（一）及复职人员重新入司（以下均统称为“待签约人员”）的合同签订流程：

１．待签约人员参加公司个人保险部培训组组织的岗前培训，在岗前培训第２

天，由培训组教务岗（以下简称“教务岗”）负责向其发放《业务人员签约通知书》；

２．待签约人员根据《业务人员签约通知书》所列内容，进行签约准备工作；

３．人员管理岗负责准备签约所需表单；

４．教务岗负责于岗前培训结训日之前２

天内，将《岗前培训合格人员清单》呈交人员管理岗；

５．人员管理岗负责根据

《岗前培训合格人员清单》，制作《签约人员清单（代理人）》；

６．人员管理岗负责在岗前培训最后１

天组织集体签约仪式，并根据《签约人员清单（代理人）》逐一发放签约所需表单。在发放签约所需表单之前，由人员管理岗负责复核待签约人员自行准备的签约要件。对于所提交签约要件不完备的待签约人员，须待补

齐之后再行签约；

７．待签约人员填写《个人健康状况申明》、《业务人员基本信息确认单》、《保全

单服务协议》及《保险代理合同》（应聘人员在签署《保险代理合同》时，需在业务人员留存联和公司留存联上一并签署）；

８．待签约人员将以上填写完毕的要件及《保险代理合同》中的公司留存联交回人员

管理岗，并经人员管理岗确认无误后，签约工作才算完成；

同业转司业务人员被聘为资深客户经理的合同签订流程

（二）１．待签约人员参加公司个人保险部培训组组织的岗前培训，在岗前培训第２

天，由

教务岗负责向其发放《业务人员签约通知书》；

２．待签约人员根据《业务人员签约通知书》所列内容进行签约准备工作；

３．人员管理岗负责准备签约所需表单；

４．教务岗负责于岗前培训结训日当天中午，将《岗前培训合格人员清单》呈交人员

管理岗；

５．人员管理岗根据《岗前培训合格人员清单》

，制作《签约人员清单（员工）》，并将该清单转呈人事行政部人力资源岗；

６．人事行政部人力资源岗负责协同人员管理岗，在岗前培训最后１

天下午组织集体签约，并由人员管理岗负责根据《签约人员清单（员工）》逐一发放签约所需表单。在发放签约所需表单之前，由人员管理岗负责复核待签约人员自行准备的签约要件。对于所提交签约要件不完备的待签约人员，须待补齐之后再行签约；

７．待签约人员填写《员工求职登记表》、、《个人健康状况申明》《业务人员基本信息确认单》、《保全单服务协议书》及《劳动合同》（《劳动合同》一式两份）；

８．待签约人员将以上填写完毕的要件（不包括《劳动合同》），交回人员管理岗；签

署完毕的《劳动合同》一份交人事行政部人力资源岗保存，一份由同业转司业务人员个人保存。

五、合同的变更

（一）若存在业务人员因业绩考核原因，从代理人制业务人员晋升为员工制业务人员的情况，合同变更流程如下：

１．每月５日由人员管理岗根据上月度《分支机构月度业绩考核表》，向当月需要进行此类合同变更的业务人员发放《合同变更通知书》；

２．上述业务人员根据《合同变更通知书》所列内容，进行签约准备工作；

３．人员管理岗根据《分支机构月度业绩考核表》

，制作《签约人员清单（员工）》呈交人事行政部人力资源岗；

４．经人事行政部人力资源岗核准通过，由人员管理岗负责根据《签约人员清单（员

工）》逐一发放签约所需表单，同时收回该人员所持有的《保险代理合同》；

５．待签约人员填写《员工求职登记表》、《劳动合同》（《劳动合同》一式两份），并须提供《劳动手册》和市２级以上医院在１个月内出具的《体检报告》；

６．签署完毕的《劳动合同》由业务人员自己保存１

份，另１份交人事行政部人力资源岗保存；

（二）若存在业务人员因业绩考核原因，从员工制业务人员降为代理人制业务人员的情况，合同变更流程如下：

１．每月５日由人员管理岗根据上月度《分支机构月度业绩考核表》

，向当月需要进行此类合同变更的业务人员发放《合同变更通知书》；

２．人员管理岗负责将其持有的《劳动合同》收回，并向其发放《保险代理合同》；

３．待签约人员填写《保险代理合同》，并将《保险代理合同》中的公司留存联交回人员管理岗，并经人员管理岗确认无误后，签约工作才算完成；

４．人员管理岗负责将收回的《劳动合同》转交人事行政部人力资源岗。

六、合同的解除和终止

（一）代理人制业务人员自达到晋升员工制业务人员考核条件次月起，即可与公司签订正式的《劳动合同》。同时，原《保险代理合同》效力自行终止；

（二）员工制业务人员自未达到本业务职级维持考核条件次月起，即与公司解除《劳动合同》，原《劳动合同》效力终止。除特殊情况外，公司将与上述业务人员改签为期１年的《保险代理合同》；

（三）因存在严重违反国家法律、法规、条例或规章制度，或公司内部规章制度的情况，并给公司造成了消极影响及损失，公司有权解除与其签订的《劳动合同》或《保险代理合同》；

（四）因其他公司认定的原因导致的《劳动合同》或《保险代理合同》的解除和终止。

七、附则

本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。

八、附件

（一）《业务人员签约须知》

（二）《保全单服务协议书》

（三）《个人健康状况申明》

（四）《岗前培训合格人员清单》

（五）《签约人员清单（代理人）》

》

（六）《签约人员清单（员工）

（七）《合同变更通知书》

附件

（一）业务人员签约须知

本公司将定于

****年**月**日

时，在举行的集体签约仪式。

签约须知：

１、签约仅限于岗前培训合格学员；

２、学员须上交《待业证明》原件及复印件（作为签约必要条件之一，若学员在集体签约日未上交《待业证明》原件及复印件，将不能实现与公司签约）；

３、学员须上交《业务人员担保书》（作为签约必要条件之一，若学员在集体签约日未上交《业务人员担保书》，将不能实现与公司签约）；

４、学员须在签约当天向公司财务部出纳岗交纳保证金人民币１０００元（学员可在签

约后补交保证金。学员交付保证金后，方能具备保单销售资格。）；

５、其他事项：。

××人寿保险股份有限公司

个人保险部

****年**月**日

附件

（二）保全单服务协议书

甲方：

乙方：××人寿保险股份有限公司（以下简称“本公司”）

甲乙双方就甲方接受准客户资源、保全单客户资源、其他渠道客户资源的分配，并提供符合本公司要求的服务，达成如下协议：

第一条

准客户资源、保全单客户资源、其他渠道客户资源是本公司极为重要的资源。为了充分体现本公司“以客户为导向”的服务理念，以及为使业务人员能充分合理的使用本公司向其提供的各类客户资源，业务人员须签署本项承诺协议。

第二条

双方的权利与义务：

甲方：

本人愿意在符合获得各类客户资源的条件和资格的前提下，接受本公司各类客

一、户资源的分配；

本人愿意向各类客户提供符合本公司规定的服务，并接受本公司相应的质量考

二、核。

乙方：

本公司将根据《个人寿险客户资源分配管理制度》进行客户资源分配；

一、若业务人员存在未能达成对准客户或客户规定拜访量考核要求的情况，本公司

二、将暂停该业务人员获得公司客户资源分配的全部或部分权利；

若业务人员出现２

三、次（含）以上客户有效投诉的情况，公司将暂停该业务人员

中国人寿管理制度篇2

一、中国人寿绩效考核体系现状

(一) 中国人寿简介。

1988年以前, 只有中国人民保险公司 (中国人寿前身) 承接中国全部的寿险业务, 成为了龙头老大;1988~1995年中国平安保险公司和中国太平洋保险公司的出现, 将中国人寿垄断全部寿险业的格局打破;1996年至今, 人寿保险公司如雨后春笋般纷纷出现, 我国寿险业朝着多元化的方向不断发展。中国人寿自1949年成立以来, 已经走过了66年的风风雨雨, 同新中国同呼吸共命运。中国人寿作为寿险业的元老级人物, 拥有全国范围内最多的分支机构, 也因此在市场上占有极大的比重。中国人寿提供多种保险类产品, 不仅仅包括人寿产品还有意外保险产品和健康保险产品等, 为人民群众的社会保障提供了便利。

(二) 中国人寿绩效考核的核心问题。

中国人寿绩效考核的主体就是保险代理人队伍, 而谈起保险代理人又不得不提到的一个关键问题便是保险代理人制度即个人营销制度。保险代理人并不隶属于公司内部员工, 只签订业务代理合同, 不享受人寿公司的薪酬福利, 一切费用都由推销保险佣金所得。个人营销制度也因此暴露出许多不容忽视的问题, 主要表现在保险代理人高流失率和专业人才极度匮乏两方面。原因有以下几方面:第一, 保险代理人受到佣金制度的严格限制、束缚, 保险代理人要想拿到比较高的佣金不仅有业绩要求而且要在一定时间内都能保证出单率, 可以看出保险代理人竞争压力非常大;第二, 代理人法律地位模糊, 代理人并不是公司聘用的正式员工, 公司不与代理人签订正式劳动合;第三, 我国保险代理人素质整体偏低, 在大街上宣传成为了主要推销方式, 在这种环境下很难让社会群众对保险代理人形成好印象, 大大打击了代理人对于工作的热情。

二、基于KPI的绩效管理体系在中国人寿的实施

(一) KPI指标体系的设计

1、公司级KPI设计。

公司KPI指标要与公司战略目标相衔接, 首先通过SWOT分析法确定影响人寿公司的关键因素, “S”即strength竞争优势, “W”即weakness竞争劣势, “O”即oppportunity潜在机会, “T”即threat外部威胁, 然后通过鱼骨法对关键因素按逻辑层次表现出来。透过鱼骨法可以清晰地看出影响中国人寿战略目标主要有以下几个方面:市场占有、盈利和发展、客户服务、人力资源等, 由此可以设计中国人寿保险公司的公司级KPI指标。

2、部门级KPI设计。

部门级KPI指标来源主要来自于对公司级KPI的分解, 人寿公司销售部主要关注盈利方面, 增加保单继而增加销售收入就可以作为一个部门级KPI。而客服部通过调查问卷等手段提升客户满意度就是关键绩效指标。人力资源部门通过培训等手段提高人才留存率也是一个重要的绩效指标。在部门级KPI的设计方面要注意体现差异化原则, 还要与该部门的职责要求相结合。

3、岗位级KPI设计。

保险代理人作为保险营销的主体人员, 其关键绩效工作就是销售险种、沟通客户和服务客户。因此, 员工级KPI的设定主要从销售业绩、客户关系与服务、工作态度与能力、忠诚企业文化等方面考虑。销售业绩包括:保费销售目标完成率、保费销售增长率;与客户关系与服务包括:客户保有率、客户投诉解决率;工作态度与能力包括:专业知识能力、协作能力、工作责任感等;忠诚企业文化包括:培训参与率、规章制度执行率等。

(二) 实施KPI的具体步骤

1、明确实施KPI的职责分工。

人力资源管理部门负责整个绩效管理体系的制定、实施以及后续改进, 为绩效考核结果的正确性提供保障支持。在实施KPI绩效考核时, 人力资源部部长负责确定绩效考核的时间、整体实施步骤;主管级组成绩效考核实施小组, 商议绩效考核的具体措施以及评价意见;绩效专员负责绩效考核资料的合理归类。

2、对员工行为进行持续监控与沟通。

绩效管理体系设计的作用不是为了事后弥补工作中出现的失误、不足, 更重要的是为了事前确定员工的工作标准、工作职责以及关键绩效行为, 充分发挥绩效管理的优越性。绩效考核的结果是基于持续、长期的有效监控, 并且要与员工不断进行沟通, 端正员工对于绩效考核的态度, 积极采纳员工合理的建议。

3、实施KPI的绩效反馈。

绩效考核不是绩效管理的终结, 将关键绩效指标与公司的薪酬体系、培训体系联系起来, 将有利于激励和留住人才, 提高员工的整体素质能力。

(三) 实施KPI的措施保障

1、获得高层管理者的支持。

大海航行靠舵手, 高层管理者掌握公司的总体部署以及计划实施的决策权, 指明公司的战略愿景和未来的发展方向。只有得到高层领导的信任, 才能在实施绩效考核体系时获得人力、物力、财力的支持, 只有高层领导的以身作则, 才能得到公司员工的认可与追随。

2、企业奖惩分配机制应以绩效考核结果为导向。

鉴于我国寿险行业的发展历程, 使我们认识到要用发展的眼光来看待寿险营销工作, 企业的奖励与惩罚作为一种激励手段, 并不是让员工产生畏惧心理, 而是让代理人从绩效考核结果中吸取经验和教训, 取长补短, 实现绩效改进。

3、企业文化的塑造与强化。

企业文化是企业的灵魂和企业发展的基石, 对一个企业的发展起着至关重要的作用, 只有员工认可该企业的文化, 才能积极主动的工作, 促进企业目标的实现。整个寿险行业之所以问题重重, 原因在于企业缺乏一个可以吸引、留住、激励员工的文化氛围。个人营销代理人与企业之间关系一直处于尴尬的状态, 如果企业能够以文化获得代理人的认可和拥护, 那么保险代理人的高流失率问题一定会得到有效解决。

(四) 基于KPI的绩效考核结果应用

1、考核结果运用于薪酬分配。

一方面考核结果可用于工资提升幅度的参考, 考核结果优秀的代理人可以给予提升5%~8%幅度的增加额, 考核结果不是特别理想的代理人不给加薪;另一方面涉及到年终奖以及季度奖的发放, 根据优良差比例划分奖金的具体额度。

2、考核结果运用于员工晋升。

通过较长期和连续的员工绩效考核结果, 企业员工的绩效特征与工作特质将会清晰地显现出来, 在考核结果中表现优秀的代理人有可能得到晋升的机会;而绩效考核结果呈下降趋势的代理人, 则应进行绩效改进并制定绩效改进计划表;绩效考核结果一般或者不甚理想则暂不考虑晋升职位。

3、考核结果运用于个人发展。

保险代理人上岗培训周期比较短, 员工缺乏良好的职业技能和职业素养, 考核结果的优劣将影响员工的后期培训教育以及综合发展机会。通过绩效考核, 员工可以清晰地看到自身的优缺点以及个人目标与组织目标的契合度, 了解自身关键绩效行为的欠缺, 养成对环境和工作目标进行分析的习惯。通过KPI绩效考核的实施, 员工能更深层次的认清自我, 合理计划、分配时间和精力去完成关键绩效任务, 提高业务技能。按照马斯洛需要层次理论, 人的需求既有生理、安全等较低层次的需要, 也有尊重、社交、自我实现等较高层次的需要, 对于绩效结果优秀的员工, 可以安排参加相应层次的培训, 提供晋升的平台, 实现员工自我发展的需要, 从而增强员工自信心, 提升中国人寿形象。

三、结语

对于一个健全的市场经济体制, 一个完善的社会保障制度是不可或缺的, 而寿险业提供的养老保险、医疗保险等减轻了政府的负担, 日益发挥着社会稳定器的作用。保险代理人作为保险业的保驾护航者, 对社会起着不可估量的作用。保险佣金作为保险代理人的重要生活来源, 对每个保险代理人对至关重要, 本文针对此现象设计的绩效考核体系希望能有效解决佣金分配不公平、考核混乱等现象, 对保险代理人良好形象的构建以及整个保险行业的健康发展提供借鉴意义。绩效考核不是绩效管理的全部, 只有考核发现问题并积极改进, 才能促进保险代理人队伍的茁壮健康发展。

摘要：保险业作为一种经济补偿和社会再分配的手段, 和银行业、证券业一起构成现代金融的三大支柱。近年来, 中国的保险业特别是寿险业获得了不容小觑的发展, 但在其高速发展过程中不可避免地存在一些问题, 尤其是绩效考核体系的不完善引起的粗放式经营方式, 重业务轻服务等, 影响人寿保险在大众心中的形象。针对中国人寿在绩效管理运行中存在的各种问题, 本文设计了一套基于KPI理论的绩效考核体系, 同时还陈述了实施该体系过程中的措施保障。不仅能够促进KPI理论在寿险业中的应用, 对其他企业的发展也具有一定的借鉴意义。

关键词：KPI指标,绩效管理体系设计,绩效管理应用

参考文献

[1]孙宗虎.关键绩效指标实操全案——KPI的选择、监控和实施.北京:化学工业出版社, 2013.

[2]魏钧.绩效考核指标设计.北京:北京大学出版社, 2010.

[3]陈洲, 贾波.财产保险公司个人营销绩效管理.沿海企业与科技, 2008.4.

中国人寿新征途篇3

据集团总裁杨超介绍，2007年该集团共实现保费收入2206.68亿元，占全国总保费收入的四成多，集团总资产已达11873.88亿元，其中境内总资产约占全行业总资产的41%。2007年，中国人寿连续第五年入选《财富》全球500强企业，目前居第192位。

在这次年会上，中国人寿提出，2008年要继续巩固主业优势，推进国际顶级金融保险集团建设。新的征途就在脚下。

新战略

作为一家国有企业，“十一五”期间，中国人寿制定的目标是建设一个资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元,备受业界和社会尊重的内涵价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足的大型现代金融保险集团，努力做大做强做优。

按照杨超的叙述，所谓主业特强、适度多元就是要进一步集中力量，加大发展力度，强化寿险业务和资产管理业务已经具备的领先优势。在此基础上，稳健拓展财产险和企业年金以及相关配套的金融服务等新业务领域。

按照“主业特强、适度多元”的发展战略，寿险将作为中国人寿当然的核心业务，而财险和养老、年金业务则为非寿险的核心业务，另外包括银行、证券、基金、信托等领域则被纳入非保险核心业务。

分析人士指出，公司寿险业务发展稳定，在2006年较高的基数上实现稳定增长。但公司在业务发展方面面临较大的行业竞争压力，公司未来将通过推出新品种，拓宽公司的经营渠道，以保障保费收入稳定增长。另外，公司向银行、基金、证券、信托等其他金融领域扩张，资本实力得到不断提升。

目前，名列全球500强的一些大型保险公司，如法国安盛、荷兰国际集团、日本生命、美国AIG、德国安联、英国英杰华等都是综合性金融集团，业务范围几乎涵盖所有金融领域。

分析人士指出，金融控股公司“集团综合、经营分业”的特点不仅使我国金融业可获得综合经营的正面效应，还可以使原有的分业监管仍然有效。因此，在未来一段时间内，以保险公司的控股公司为主体，通过资本运作控制银行、证券等非保险金融机构，以保险金融控股公司的形式，按照“集团综合、经营分业”的原则实现综合经营，无疑是我国保险业走向综合经营的现实选择。

杨超说，中国人寿打造金融保险集团的战略并没有明确的时间表，主要视整体政策法规的放开程度而定。

据悉，在战略实施上，中国人寿已完成第一步——以寿险作为核心主业，资产管理作为非保险的核心主业。第二步为将核心业务扩大到养老保险公司和财产险公司。第三步是将核心主业扩大到银行、基金、证券、信托等相关领域，从而使公司的发展前景和投资价值得到更为广阔的提升。

目前，中国人寿已经投资了广东发展银行、中信证券等金融机构。与此同时，中国人寿也对信托行业表现出兴趣。

杨超表示，中国人寿选择了“主业特强、适度多元”的发展战略，部分是基于日趋复杂的外部竞争环境的考虑。

随着保险业务领域逐步扩大和投资渠道不断拓宽，保险市场与资本市场、货币市场、外汇市场互动关系加深，保险业面临的风险因素不断增加，风险跨市场、跨行业传递的可能性不断加大。

除了保险同行外，随着金融综合经营趋势深入发展，金融机构跨行业竞争日益明显，中国人寿的竞争对手已经扩展到银行、基金、证券等其他金融机构。

“特强”的主业

庞大的销售网络、加大宣传力度和加快品牌建设以及公司在二三线市场和交叉销售方面的独特优势支撑中国人寿未来承保业务迅猛增长。一些证券公司纷纷给予中国人寿“强烈推荐”的评级。

2007年中国人寿寿险和资产管理业务保持强劲增长，财产保险、养老保险、国寿投资、富兰克林资产管理等新公司快速启动，发展势头良好。

中国人寿发展战略中的“主业特强”究竟要强到什么程度？分析人士指出，通过各类保险指标的国际比较表明，我国保险行业蕴涵巨大机会。预测未来五年内复合增长率可达15%，未来二十年复合增长率12.3%。

1990～2006年，国内寿险业年复合增长率达到25.1%。在经济高速发展、居民收入大幅提高、人口老龄化特征显著和人口高峰即将来临等四个因素推动下，国内保险业大发展的基础没有改变。在政策面上，保险业“国十条”的颁布完成了对保险业的初步定位，保险业进入了历史上政策最好的时期。

未来中国人寿的保费增长不乏动力。动力之一是对二三线城市的开拓，其下一步重点发展目标是农村市场。杨超表示，经过五年时间的铺垫和积累，农村市场现在已经是产出期了。中国人寿新推出的针对农村市场的国寿新简易人身两全保险在试点过程中大受欢迎，将会发展成为在农村地区主推的产品；农村和成熟市场由于经营成本的不同，农村市场的盈利水平比较可观。

分析人士认为，由于拥有中国保险行业最大的销售渠道，而中国人寿在二三线城市市场上具有网点和品牌方面的先天优势，短期内其他机构很难与之抗衡。此外，在农村业务中中国人寿同样拥有独特的竞争优势。

杨超表示，2008年寿险股份公司将确保市场的主导地位，加大结构调整的力度，提升续期业务对整体业务的贡献度，推动业务发展方式的优化升级，统筹城市业务与农村业务，促进城乡协调发展。

作为非寿险的核心业务，中国人寿的财险业务在2007年也得到了长足发展。

2007年，中国人寿集团增设了中国人寿财产保险公司。财险公司目前注册资本金为人民币10亿元，集团公司和寿险股份公司计划向财险公司增资人民币30亿元，使其注册资本达到人民币40亿元。

中国人寿于2007年11月29日发布公告，向中国人寿财产保险股份有限公司进行增资。分析人士指出，公司此次大力支持财产险业务，通过互动、互补，促进公司业务新的发展。

2008年中国人寿也将大力拓展企业年金业务。

作为我国社会养老保障体系三支柱之一，企业年金已经越来越为企业和员工所关注。尤其是《企业年金试行办法》及《企业年金基金管理办法》颁布以来，各地政府纷纷出台当地企业年金实施办法，对建立企业年金给予相应的税收优惠政策，促进了企业年金的发展。

据悉，自劳动和社会保障部公布《企业年金试行办法》以来，中国人寿在企业年金方面开展了大量的准备工作，在劳动和社会保障部公布的第一批企业年金基金管理机构中，中国人寿取得了账户管理人及投资管理人两个资格，并且成立了中国人寿养老保险公司。

去年，中国人寿又取得了企业年金受托人资格，从而构建了企业年金“三位一体”的经营模式，致力于为客户提供全方位的企业年金服务。

杨超表示，养老保险业务将是中国人寿今年发展的重头戏，“前景比寿险、财险都大”。兼任养老保险公司董事长万峰表示，中国人寿将全面支持养老保险发展。去年12月，养老保险公司的派出机构已在全国各省区市（除西藏）成立。

多元化路径

1月29日，中国人寿与招商银行在北京签订了全面战略合作协议。按照双方此次签订的协议，除目前已全面开展的银行兼业代理业务以外，双方还将在合作开发集合年金计划、捆绑进行企业年金市场拓展、合作发行联名信用卡、合作开发兼具银行、保险与财富管理功能的金融产品等方面进行有益的探索。

而仅仅在一周前，银保合作的政策闸门才刚刚开启。中国银监会和中国保监会1月22日宣布，经国务院同意，双方已签署《关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》。商业银行和保险公司在符合有关规定及有效隔离风险的前提下，按照市场化和商业平等互利的原则，可开展相互投资的试点。

此前，作为不同业务类型的金融机构，银行、保险合作自2002年之后开始大规模兴起，但目前大多数合作仍然停留在浅层次上的代理销售产品层面。

业内人士表示，保险业将正式迎来“银行股东”，股权纽带的建立，将逐渐推动既有的银保合作发生质变。一旦银行参股保险公司，双方资源的优势互补效应会非常明显，保险、银行业务盈利模式和盈利周期的差异，有助于平衡不同行业的生命周期。

杨超表示，金融综合经营是世界潮流，中国人寿发展方向也是国际顶级金融保险集团，只要政策允许，都要先行一步。对于中国人寿和各商业银行的合作，杨超有着自己的理解。

杨超认为，银保之间的资本纽带，促成了多种业务的合作，这远远高于一般性的业务合作。因此，在今后银保合作的策略上，一是立足于自身发展战略，寻找未来与国寿发展战略相互匹配、相互支持的金融机构；二是加强与其他所有商业银行之间的业务合作，这不仅对中国人寿来说是一种好的合作方式，而且对所有银行和其他金融机构来说，也是一个增加其盈利和收入的好渠道。

按照“主业特强、适度多元”的发展战略，银行、证券、基金、信托等领域则被纳入非保险核心业务。杨超表示，中国人寿目前战略持股广发行、中信证券以及与中诚信托接触都是为更好地发展“主业特强、适度多元”的战略。

中国人寿目前是广东发展银行（以下简称广发行）的主要股东，在入股之际，中国人寿与广发行签订了战略合作协议，广发行将优先全面代理中国人寿的保险产品，而中国人寿也会在资金和存款以及资产的托管、结算等业务方面为广发行提供便利和支持。

此外，中国人寿还持有中国银行、工商银行和建设银行的股份。2007年6月，中国人寿参与中国民生银行的非公开发行，投资54.48亿元人民币认购民生银行7.14亿新股。

目前，中国人寿参股的银行数量已经达到九家。杨超表示，中国人寿将对这些银行长期持有，并且“不会错过资本市场上任何一个投资机会”，只是会否以控股收购的方式大举进军银行业并无时间表。

中国人寿筹备基金公司的步伐正在加快。去年以来的牛市使基金成为热销产品，几家银行系基金公司得以分享财富效应，保险系基金公司仍无声息。相关部门负责人曾公开表示，保险公司设立基金公司是一个发展方向，但出台“还有很多程序”，保监会正进行相关研究。

业内人士认为，保险公司设立基金公司，不仅可以产生稳定、可观的利润，更重要的是可以提高投资创新能力，提升投资管理水平。一些业内人士认为，通过保险资产管理公司设立基金公司，可在现有平台上开展综合理财业务。

中国人寿管理制度篇4

总则

第一条为推进分支机构高级管理人员（以下简称高管人员）管理工作的科学化、制度化、规范化，建设善于引领公司科学发展的坚强领导集体，造就高素质的经营管理骨干人才队伍，实现公司持续稳定健康发展，根据中管金融企业领导人员管理要求和集团公司有关规定，结合公司实际，特制定本办法。

第二条本办法所称高管人员指省、自治区、直辖市分公司和计划单列市分公司领导班子成员、地市级中心支公司（含直辖市、计划单列市下辖的支公司，下同）领导班子成员、区县级支公司领导班子成员，包括党委书记、党委副书记、党委委员、纪委书记、工会主任，总经理、副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理等。

第三条总公司党委对分支机构高管人员的管理，必须坚持党管干部原则，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认、市场认可，坚持民主、公开、竞争、择优，坚持权利与责任统一、激励与约束并重，坚持依法办事、程序合规。

第四条分公司专家参照高管人员管理。

职数设置及聘期

第五条分支机构高管人员职数主要按照相应层级机构保费规模设置，兼顾当地区域经济状况和市场保费规模等实际情况，合理确定并根据实际需要配备。

（一）省级分公司领导班子成员和专家最高职数按以下标准掌握：

1．保费规模5亿元以下的，班子成员不超过3名；

2．保费规模5亿元至10亿元的，班子成员不超过4名，专家可设1名； 3．保费规模10亿元至20亿元的，班子成员不超过4名，专家不超过2名； 4．保费规模20亿元以上的，班子成员不超过5名，专家不超过2名。

（二）地市级中心支公司领导班子成员最高职数按以下标准掌握：

1．保费规模8000万元以下的，班子成员不超过2名； 2．保费规模8000万元至3亿元的，班子成员不超过3名；

3．保费规模3亿元至10亿元的，班子成员不超过4名，至少有1人兼任所辖区县级支公司主要负责人； 4．保费规模10亿元以上的，班子成员不超过5名，至少有1人兼任所辖区县级支公司主要负责人。

（三）区县级支公司领导班子成员最高职数按以下标准掌握：

1．保费规模2000万元以下的，班子成员不超过2名；

2．保费规模2000万元以上的，班子成员不超过3名，至少有1人兼任所辖团队主要负责人。

第六条上述各级机构班子职数，均为达到相应保费规模时的最高限配置数；省级分公司和地市级中心支公司班子职数，均含纪委书记、工会主任；选拔任用省级分公司班子成员，无论其是否任党委成员，班子成员总数均不得超过最高职数限制。

第七条可以续聘。

任职条件和资格

第八条分支机构高管人员应当具备下列基本条件：分支机构高管人员实行聘期制，每届聘期3年，聘期届满，经考核合格的（一）具有较高的政治素质，认真学习实践中国特色社会主义理论体系，坚决执行党的路线方针政策和总公司党委的决策部署，严格执行民主集中制，忠实履行公司的经济责任、政治责任和社会责任；

（二）具有突出的工作业绩，有较强的决策判断能力、经营管理能力、风险管控能力、处理复杂问题能力和应对突发事件能力，开拓创新精神和市场竞争意识强；

（三）具有履行岗位职责所需要的专业知识，熟悉现代保险企业管理，熟悉国家宏观经济形势、经济政策和相关法律法规，熟悉国内金融保险市场及制度规则；

（四）具有强烈的事业心和责任感，联系群众，团结协作，作风正派，情趣健康，廉洁从业，遵纪守法，有良好的职业素养和从业记录；

（五）具有良好的心理素质和身体素质。第九条分支机构高管人员应当具备下列任职资格：

（一）提任总经理的，应当担任副总经理2年以上，一年以上不满2年的，应当担任副总经理、总经理助理累计3年以上；提任副总经理的，应当担任总经理助理1年以上；提任总经理助理的，应当担任下一层级正职2年以上。

提任区县级支公司经理、副经理、经理助理的，应当符合公司有关任职规定。

（二）一般应具有大学本科以上文化程度。

（三）符合保险监管部门规定的其他任职资格条件。担任党内领导职务的，还应当符合党章及有关规定的要求。第十条特别优秀或者特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。面向市场选聘人才，可以根据工作需要明确特殊的任职资格要求。

第十一条按照公司法等法律和有关党纪政纪及保险监管规定，属于职位禁入情形的，均不得担任分支机构高管人员。

选拔任用

第十二条分支机构高管人员的任用，可以采用委任制和聘任制。

（一）对党委成员、纪委书记实行委任制；

（二）对经营管理层成员实行聘任期。

第十三条选拔分支机构高管人员，一般采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行，逐步扩大对经营管理层成员的市场化选聘。

第十四条分支机构高管人员年龄结构

分支机构高管人员要形成老、中、青相结合的合理梯次结构。省级分公司领导班子中，新提拔的正职原则上不超过55周岁，新进班子担任其他领导职务的原则上不超过50周岁。

第十五条组织选拔一般应经过下列程序：

（一）沟通酝酿；

（二）在一定范围内对职位职责、任职条件及有关要求进行考察预告；

（三）在民主推荐基础上研究确定考察对象；

（三）组织考察；

（四）征求有关方面意见；

（五）综合分析，提出任用建议；

（六）党委讨论研究；

（七）任前公示。其中须报上级党委审批的，按规定履行相关手续；

（八）依照有关规定任职。

第十六条竞争上岗、公开招聘程序

（一）公布职位职责、任职条件及有关要求。竞争上岗在公司系统内部公布，公开招聘面向社会公布；

（二）报名与资格审查；

（三）组织测试。竞争上岗应当进行民主测评；

（四）研究确定考察对象；

（五）组织考察。公开招聘也可以通过其他方式了解人选情况；

（六）征求有关方面意见；

（七）综合分析，提出任用建议；

（八）党委讨论研究；

（九）任前公示。其中须报上级党委审批的，按规定履行相关手续；

（十）依照有关规定任职。

第十七条在公司内部选拔高管人员，民主推荐、民主测评结果应当作为确定考察对象的重要依据。

组织民主推荐、民主测评，应按照知情度、关联度和广泛性、代表性原则确定参加推荐人员的范围。

选拔省级分公司领导班子成员一般应包括：

（一）省级分公司领导班子成员；

（二）省级分公司部门负责人及地市级中心支公司主要负责人；

（三）职工代表；

（四）其他需要参加的人员。

选拔其他高管人员应参照上述情形合理确定推荐人员的范围。

第十八条选拔分支机构高管人员，应对确定的考察对象进行组织考察。综合运用个别谈话、发放征求意见表、实地考察、查阅档案和资料、专项调查、同考察对象谈话等方法，全面考察其思想品德、素质能力、工作业绩和廉洁从业等方面的情况。

组织选拔应当坚持任职考察与聘期届满尽职考核、届内考核相结合，充分运用巡视、审计、监管和专项考评结果。

公开招聘、竞争上岗应当坚持测试与考察相结合，注重工作能力，强化实绩导向。第十九条对通过组织选拔方式确定的考察对象和通过公开招聘、竞争上岗方式确定的拟任人选，根据情况和需要进行公示，公示期一般为七个工作日。需要进行离任审计、资格核准的，应当依照相关规定办理。

第二十条选拔分支机构高管人员，应当充分听取有关方面的意见，听取纪检监察部门关于人选廉洁从业情况的意见；根据情况听取当地监管部门的意见；根据需要听取其他相关方面的意见。省级分公司总经理任职应当听取当地组织部的意见。

考核评价

第二十一条建立健全分支机构领导班子和高管人员综合考核评价制度，主要分为聘期届满尽职考核评价和届内考核评价。聘期届满尽职考核评价在聘期届满时进行，届内考核评价在聘期内根据实际需要安排。

第二十二条综合考核评价采取定量考核与定性评价相结合的方式，通过述职、绩效评价、多维度测评、个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析等方法进行。

第二十三条多维度测评主要包括该层级机构领导班子成员、中层管理人员、员工代表参与的内部民主测评和监管部门等外部评价。第二十四条对分支机构领导班子，重点考核评价其经营业绩以及政治素质、团结协作、作风形象等方面的情况。对高管人员主要考核评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况。

第二十五条经营业绩考核要充分考虑该层级机构所处市场环境，结合业务发展、风险管控、管理水平和服务质量等方面情况，全面考核其经营成果和财务状况。

第二十六条分支机构领导班子综合考核评价等次分为优秀、良好、一般、较差。分支机构高管人员综合考核评价等次分为优秀、称职、基本称职、不称职。综合考核评价结果确定后，通过适当方式进行反馈。

第二十七条综合考核评价结果作为分支机构领导班子建设和高管人员培养、使用、奖惩的重要依据。

监督约束

第二十八条分支机构高管人员应当按照国有企业领导人员有关廉洁从业规定，认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、企业的利益和员工的合法权益。分支机构高管人员中的中共党员，应当按照党内纪律监督有关规定，严格自律，自觉接受党组织和党员的监督，同时主动接受员工的监督。

第二十九条上级党委、纪委要对下级机构高管人员进行经常性的教育和监督，通过考核评价、列席会议、谈心谈话、诫勉和函询等方式，加强日常管理和监督。

第三十条分支机构高管人员在任中、聘期届满、离任时须经审计的，按照有关规定进行经济责任审计。

第三十一条项。

分公司党委每年初应向总公司党委报告本公司党委上工作情况。

第三十二条分支机构高管人员应加强自我约束和相互监督，通过民主生活会等方分支机构高管人员应当按照有关规定向总公司党委报告个人有关事式开展批评和自我批评，不断提高解决自身问题的能力。

第三十三条分公司党委及纪检监察部门应当加强对高管人员的监督检查，促进分支机构有效开展内部控制和风险管理工作，坚决惩治和有效预防腐败。

涉及分支机构高管人员的违纪案件，按照有关规定由上级纪检监察部门负责查处。

第三十四条民主管理。

分公司在研究决定经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项，制定重要规章制度时，应听取员工的意见和建议。

第三十五条分公司党委每年在规定范围内报告本选人用人工作情况，并接受加强职工群众民主监督，建立健全职工代表大会制度，实行司务公开、对本级党委选人用人工作和新提拔任用领导人员的民主评议。

第三十六条第三十七条按照相关规定执行分支机构高管人员任职回避制度。

加强对配偶子女均已移居国（境）外的分支机构高管人员的管理，按照有关规定严格执行报告制度。

第三十八条分支机构高管人员在当地行业协会兼职的，须向上级党委报备，在人大、政协、其他企事业单位、社会团体、中介机构等兼职的，须事前征得上级党委同意。

第三十九条建立健全分支机构高管人员职务消费制度，严格控制职务消费水平，提高职务消费透明度。对分支机构高管人员公务用车配备及使用、通信、业务招待、差旅、考察培训等与其履行职责相关的职务消费项目，应按照总公司相关办法，明确标准，制定预算方案。

第四十条建立分支机构高管人员责任追究制度。分支机构高管人员有下列情形之一的，按照管理权限、有关法律法规和纪律规定，给予经济处罚、组织处理、党纪政纪处分，涉嫌犯罪的，依法移送司法机关。

（一）违反监管有关规定，不配合或者不接受监管执法的；

（二）违反公司规章制度、议事规则或者工作程序，给公司造成重大损失的；

（三）因管理不善或者决策失误，造成公司资产重大损失或者重大风险的；

（四）违反组织人事纪律，出现违规选人用人问题，或者用人失察失误造成恶劣影响的；

（五）对主管或者分管单位违反财政金融等方面法律法规的行为长期失察或者发现后不予纠正的；

（六）授意、指使、强令财会人员进行违反国家财政金融纪律、薪酬分配制度和公司财务制度活动的；

（七）对发生的重大群体性事件采取措施不及时或者处理不当，造成恶劣影响的；

（八）泄露国家秘密或者公司商业秘密，损害国家利益或者公司合法权益的；

（九）其他应当予以追究的情形。

培养锻炼

第四十一条按照建设学习型领导班子的要求，结合公司发展和个人实际，制定分支机构高管人员培养锻炼规划，加强教育培训和实践锻炼。

第四十二条加强分支机构高管人员理论学习，提高政治素质和道德修养，坚定理想信念；强化业务培训，提升战略规划、科学决策、风险防范能力，以及履行经营管理和党务工作双重岗位职责能力。

第四十三条采取组织调训与自主培训、脱产培训与在职培训、境内培训与境外培训相结合的方式，对分支机构高管人员进行分层分类培训。

第四十四条完善分支机构高管人员教育培训的考核激励机制，将学习培训情况作为考核的内容和任用的依据之一。

省级分公司领导班子成员在一个聘期内应当参加累计不少于一个月的培训；地市级中心支公司领导班子成员在一个聘期内应当参加累计不少于20天的培训；区县级支公司领导班子成员在一个聘期内应当参加累计不少于10天的培训。

第四十五条建立和完善分支机构高管人员培养锻炼档案，记录个人的培养锻炼规划、职业成长经历、培训、锻炼、考核、奖惩以及个人有关事项等信息。

第四十六条定执行。

第四十七条建立分支机构领导人员后备干部队伍，加强对后备人才的培养锻炼，根据培养和工作需要，实行分支机构高管人员交流制度，依照有关规确定培养继任方向，制定培养锻炼计划，有计划地将后备人才放到重大项目、关键岗位和复杂环境中锻炼。注重从基层一线培养和选拔优秀人才。

退出

第四十八条健全分支机构高管人员退出机制，完善高管人员免职（解聘）、撤职、辞职和退休制度，并依照有关法律或规定程序办理。

第四十九条职：

（一）达到规定的任职年龄或退休年龄界限的；

（二）因健康原因长期不能坚持正常工作的；

（三）聘期届满未被续聘的；

（四）在聘期届满尽职考核评价中被确定为不称职的；

（五）因严重违纪违法被追究责任的；

（六）因工作需要或者其他原因应免职的。

第五十条实行分支机构高管人员辞职制度。辞职包括因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

因公辞职是指分支机构高管人员因工作需要变动职务，依照有关规定辞去现任职务。自愿辞职是指分支机构高管人员因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务。引咎辞职是指分支机构高管人员因工作严重失误、失职造成重大损失、风险或者恶劣影响，或者对重大事故负有领导责任，不宜继续担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。

责令辞职是指分支机构高管人员应引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人不提出辞职的，责令其辞去现任职务。分支机构高管人员有下列情形之一的，一般应当免职（解聘）或者撤第五十一条分支机构高管人员自愿辞职，必须写出书面申请，按照高管人员管理权限报批，不得擅离职守。擅自离职的，视情节轻重予以相应处理；造成严重后果的，依法追究其责任。

分支机构高管人员有下列情形之一的，不得提出自愿辞职：

（一）重要项目或者重要任务尚未完成，且须由本人继续完成的；

（二）本人负有责任的重大风险尚未明显化解的；

（三）其他原因不能立即辞职的。第五十二条续。

退休后三年内，不得在与本人原工作业务直接相关的企业担任职务，不得从事与本人原工作业务直接相关的营利性活动。需在其他企业担任职务的，应事先征得本人所在机构党委同意后报上级党委审批。

第五十三条分支机构高管人员离职或退休后，继续对原任职单位的商业秘密和技分支机构高管人员达到规定的退休年龄，应退休并及时办理退休手术秘密负有保密责任和义务，保密期限按照国家和原任职单位的规定执行。

附则

第五十四条第五十五条员管理办法。

中国人寿管理制度篇5

司招聘内勤管理人员

一、工作岗位：综合管理人员（非保险业务员）

二、工作地点：营口市内

三、薪酬福利：

1.工资：2200元/月以上；

2.各项福利待遇：享受五险一金及公司其他福利（如社保、住房公积金、企业年金、综合福利保障等）。

3.一经录用，签订正式的劳动合同；

四、招聘人数：2-3人

五、应聘条件：

1.身体健康，品貌端正，有进取心，亲和力强； 2.全日制本科及以上学历；

3.形象气质佳，语言表达能力强，具有较强的沟通协调和分析解决问题的能力；

4.年龄24-30岁； 5.学生干部优先； 6.性别：男； 7.生源地：营口地区；

联系人：宋女士联系电话：0417-3324912 公司地址：营口市站前区辽河大街东27号

有意者请将简历在5月15日前交到营口理工学院招生就业处（老图书馆）203室。

营口理工学生招生就业处

中国人寿管理制度篇6

【文件来源】中国保险监督管理委员会

中国保险监督管理委员会关于海康人寿保险有限公司山东分公司开业的批复

(保监国际〔2006〕891号)

海康人寿保险有限公司：

你公司《关于完成山东分公司筹建工作并申请开业的报告》（海康〔2006〕019号）以及《关于变更山东分公司（筹）营业场所的请示》（海康〔2006〕046）收悉。根据《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国外资保险公司管理条例》及中国保险监督管理委员会的有关规定，经研究，现批复如下：

一、批准你公司设立海康人寿保险有限公司山东分公司。

二、经审查，林耀灿符合《保险公司高级管理人员任职资格管理规定》的有关要求，同意其担任该分公司总经理职务。

三、该分公司仅限于在山东省行政辖区内经营业务，业务范围由你公司在核准的业务范围内授权决定。

四、批准该分公司的办公地址为山东省济南市黑虎泉西路181号山东邮政大厦2层。

五、该分公司应严格遵守《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国外资保险公司管理条例》和中国保险监督管理委员会的有关规定，及时上报经营情况报表和其他要求报送的材料。

六、请持此批复到山东保监局领取《经营保险业务许可证》，并到工商行政管理部门办理有关工商登记手续。

二○○六年八月二十一日

中国人寿管理制度篇7

1 文献回顾

在国外，Weiss(1986)[1]运用非前沿方法研究了人寿保险公司全要素生产率。随后Weiss(1991)[2]检验了美国、德国、法国、瑞士和日本1975～1987年财产保险公司总体效率。Eisen(1991)[3]对8个西欧国家和美国、加拿大、日本的市场规模与寿险公司和非寿险公司的企业规模之间关系进行了研究。Cummins,Weiss(1993)[4]分析了美国人寿保险公司的总体效率。Santomero等（1998)[5]利用DEA方法和经济计量模型分析了法国人寿保险公司的效率。Cummins等（1998)[6]运用数据包络分析方法以1988～1995年数据对美国人寿保险市场与规模及效率之间关系进行了研究。Diacon(2001)[7]使用可变规模收益公式分析了英国保险公司的效率。Klumpes(2004)[8]使用傅立叶弹性计算了1994～1999年英国40家人寿保险公司资产配置制度的成本和利润。Fried(2002)[9]提出了能够排除环境和统计噪音影响的三阶段DEA模型。

目前国内学者运用三阶段DEA模型主要分析商业银行的效率，如方燕（2008)[10]和黄宪（2008)[11]等，在保险业的应用与国外学者研究相比还相对滞后，相关实证文献并不多见。梁芹和陆静（2011)[12]使用三阶段DEA方法对2004～2009年7家中资寿险公司和7家外资寿险公司市场效率进行了研究。林巧珍（2011)[13]基于三阶段DEA模型对2004～2008年14家寿险公司（8家中资公司、6家外资公司）经营效率进行了实证分析。陆静等（2012)[14]基于2004～2009年的非平衡面板数据对我国产险市场的三阶段DEA效率演进进行了研究。胡宏兵（2014)[15]基于新会计准则下的2007～2010年中国保险公司数据，运用三阶段DEA模型分别对配置效率、技术效率、成本效率和收益效率进行实证评估。

以上国内外学者的研究成果对后来的研究者提供了许多经验和思想，但一些学者对保险公司效率的研究大多采用传统一阶段DEA方法，选取财务指标度量予以分析，或者把寿险和财险保险公司放在一起来评估效率，这是不科学的，因为寿险和财险在经营方式和经营环境并不完全一样，再有实证研究样本单位选取太少，不足以代表保险公司的整体水平，数据选取年限太短，不能有效反应保险业发展的整体变化趋势。

2 人寿保险行业市场规模效率分析模型构建

2.1 实证研究方法

借鉴Fried等（2002）提出的三阶段DEA分析方法，从技术效率、纯技术效率和规模效率三个层面研究人寿保险行业的效率。

(1）第一阶段：初始效率值计算

此阶段利用各寿险公司原始的投入和产出数据，采用BCC(Banker-Charnes-Cooper）模型计算各寿险公司的技术效率TE(Technical Efficiency）、纯技术效率PTE(Pure Technical Efficiency）和规模效率SE(Scale Efficiency）。标准的BCC模型为如式（1):

(2）第二阶段：利用SFA模型进行误差分解

根据第一阶段DEA模型计算结果，可得到原始投入量的差额变量（Slack Variables）数据，然后用SFA成本边界模型（Stochastic Frontier Cost Function）进行回归分析，并分离管理无效率、环境无效率、随机误差因素三个因素的影响，从而得出仅是由管理无效率造成的决策单元投入冗余，最后根据所得结果，对原始投入量进行调整。

(1)第二阶段的SFA回归模型的因变量就是第一阶段投入产出变量的差额值。第一阶段的投入松弛变量为：

其中，sij是第一阶段第j个决策单元第i个投入变量的松弛（差额）变量，也表示第j个决策单元第i项投入实际值与最优值的差额（投入差额值）；为达成技术效率的目标投入量。

(2)建立松弛变量与环境变量的理论模型。以sij为被解释变量，zj为解释变量，构建m个独立的SFA回归模型：

其中，zj=z1j,z2j，…，zpj为p个可观测的环境变量；fi(zj；βj）是确定可行的松弛（差额）前沿，一般取fi(zj；βj)=zjβj；βj表示环境变量对投入松弛变量sij的影响程度，β为待估计的参数向量；vij和uij分别表示统计噪音（反映随机因素的影响）和管理无效率，并假设vij～N(0，σ2iv），而uij服从截断正态分布(1)，即uij～N+(0，σ2iu),vij+uij为混合误差项，两者独立且不相关。

通过Frontie4.1软件用最大似然法进行参数估计，先求出σ2和γ等未知参数，其中相关系数γ=σ2ui/σ2ui+σ2vi，γ越接近于1，则σ2ui越大，表示主导因素为管理因素，γ越接近于0，则表示随机误差项为主导。同时，γ的零假设统计检验还被用于检验SFA模型设定是否合理，假设θ0和θ1分别为γ=0和γ≠0时待估参数的极大似然估计量，L（θ0）和L（θ1）分别为似然函数值，则检验γ零假设的统计量LR为：

若γ=0的原假设被拒绝，则表明SFA模型的设定是合理的。

(3)利用回归结果调整各DMU的投入变量。首先，从SFA回归模型的误差中分离随机因素，再运用Jondrow等（1982）的方法，根据管理无效率的条件估算式先求出E(uij/vij+uij），可以得到uij的估计量：

式中，σ*=σu2σv2/σ2，εi=uij+vij，λ=σu/σv，σ2=σu2+σv2，φ和Φ分别为标准正态分布的密度函数和分布函数。则可得到随机因素的条件估计：

然后，采用Fried等（2002）的调整方法，以环境等条件较差的公司为基准，增加环境条件相对较好公司的投入，将所有寿险公司调整到相同的环境条件，并考虑随机干扰的影响。最后基于最有效的DMU，以其投入项为基准，根据E(vij/vij+uij)=sij-ziβj-E(uij/vij+uij），将所估计的值代入以下调整的公式，对其它各决策单元投入量的调整如下：

其中，xij为实际投入，xAij表示调整后的投入。式（7）右边第一个中括号表示将各寿险公司都调整至相同环境和条件下，第二个中括号表示使所有决策单元处于同样的自然状态中。

(3）第三阶段：调整后的DEA模型

以调整后的各寿险公司的投入数据替换原始数据，再次运用BCC模型计算效率值，可得到剔除环境因素和随机误差后各寿险公司的效率值，可更准确地反映各公司的实际运营状况。

2.2 变量选择

(1）产出、投入和环境变量

本文结合我国人寿保险业主要活动和提供服务的主要特点，根据指标数据口径的一致性、客观真实性，可计算性以及可比性原则，在参考了国内外其他作者研究投入指标和产出指标基础上，把资本（固定资产）、劳动力投入、费用支出三个变量作为投入指标，将保费收入和投资收益两个变量作为产出指标，具体如表1所示。

(2）投入产出变量关系分析

DEA模型要求投入和产出变量间具有同向性关系，如Lang和Golden(1989）认为投入变量与产出变量之间要满足Pearson相关性检验，一般相关程度越大表示效率评价结果越可靠[14]。利用统计软件对各年数据的相关系数计算显示，各项投入与产出皆显示出高度正相关，除了少数指标之间的相关系数在0.83以上外，其他都在0.95以上，表示当投入项增加时，产出项亦随之增加，符合DEA模型的同向性要求，所选指标是合适的。

2.3 数据来源

据2012年《中国保险年鉴》，截止2011年底，全国共有61家人身保险公司，其中：寿险公司52家，养老保险公司5家，健康保险公司4家；中资公司为36家，外资公司为25家。在这些人身保险公司中，决策单元即样本人寿保险公司直接影响到对人寿保险行业规模效率评价，因此在选取样本人寿保险公司时，主要考虑以下三个方面主要因素：所选取样本人寿保险公司具有全面性和代表性、成立和经营持续时间尽可能长、所需资料能够公开获取。本文选取了2002～2011年30家人寿保险公司，其中中资人寿保险公司15家，中外合资（外资）人寿保险公司15家，所需投入指标和产出指标所需相关数据资料来源于2003～2012年《中国保险年鉴》各卷。

3 人寿保险行业市场规模效率实证结果

3.1 第一阶段：基本DEA计算结果

运用DEAP2.1软件，通过运行规模报酬可变、投入导向型的BCC模型对效率水平进行测算，计算出各年的技术效率TE、纯技术效率PTE和规模效率SE的值。整体上寿险公司的技术效率有一定波动，在2005成为发展的谷底，不管是中资和外资寿险公司都出现了大幅度的下滑，而后开始逐步的上升，如表3所示。公司的效率值与其市场规模、成立时间和公司所有权性质具有显著的关系；中资寿险公司的技术效率值普遍的高于外资寿险公司，这与其市场规模和成立时间具有明显的关系。从纯技术效率值的比较可以发现，2007年后外资寿险公司的纯技术效率均值比中资寿险公司高，这充分说明外资寿险公司的管理水平要显著的高于中资公司。结合规模效率可以发现，中资寿险公司的技术效率主要依靠规模效率来实现，而不是依靠纯技术效率。

3.2 第二阶段：SFA回归分析结果

以第一阶段得出各个投入变量的松弛变量作为被解释变量，运用软件Frontier4.1对SFA的成本边界模型进行最大似然回归，得出2002～2011年各投入变量的冗余变量与各环境解释变量（成立年数、市场份额、分公司数目、所有权归属）之间的回归结果。

由于在回归分析的时间跨度比较大，本文采用的是逐年进行截面分析的方式，共建立了30个回归方程（表4，限于篇幅以分段项列出回归结果）。由于部分回归方程中出现了系数不显著的情况，即部分年份环境变量的影响不显著，在具体的计算过程中，根据结果对变量进行了相应的筛选和剔除。

从表4可以发现，所有模型的LR单边检验T值均大于Mixedχ2分布临界值，通过了0.05的检验水平，拒绝原假设，表明本SFA模型的设定是合理和必要的。同时，所有回归分析结果都显示，gamma值趋近于1，表明组合误差主要受到管理因素的影响，因此对投入变量进行第二阶段调整相当重要。

从回归的结果来看，各环境变量对劳动力投入的影响存在不显著蹬情况最为常见，其次是费用支出，对固定资产基本都显示出显著的影响。但整体来看，样本期间成立年数、市场份额、分公司数和所有权性质都对劳动力、资本投入和经营支出冗余值具有显著影响。

3.3 第三阶段：调整后的DEA计算结果

根据模型设定的方法，对各寿险公司各年的投入变量进行逐个调整，利用调整后的投入变量与原来的产出变量，通过DEAP2.1软件再次测算，结果得出如下分析。

(1）调整后的规模效率

从表5可以发现，原有的中国人寿、太保人寿、新华人寿、泰康人寿、太平人寿相对效率值仍然达到0.8以上，平安人寿调整后效率值达到0.8以上，成为第一梯队，而民生人寿、生命人寿、合众人寿则未达到0.8；原来的华夏人寿、国华人寿、幸福人寿、信诚人寿、中意人寿的相对效率值仍然在0.6～0.8，生命人寿和友邦上海调整后的效率值也达到0.6以上，这些公司属于第二梯队，而华夏人寿、国华人寿、幸福人寿、中意人寿、信诚人寿等与其他公司的效率值都在0.6以下，属于第三梯队。

(2）调整后效率均值分析

调整后整体上寿险公司的技术效率、纯技术效率、规模效率有一定波动，在2005年成为发展的谷底，不管是中资和外资寿险公司都出现了大幅度的下滑，而后开始逐步的上升，如表6所示。调整后的公司纯技术效率出现了显著的提升，基本都在0.85以上，说明纯技术效率被低估了。调整后更多的公司无法体现出其规模效率了，说明这些公司的规模效率被高估了，特别是中资人寿保险公司。

(3）调整前后比较分析

(1)技术效率比较

从图1可以发现，考虑环境变量和统计噪音前后的比较来看，除了2011年的差距比较明显外，调整后公司的技术效率值与调整前的差距不大；从发展趋势看，调整后的技术效率值波动性要明显的小于调整前；具体来看，2002年和2006年调整前后技术效率基本一致，2003年、2004年、2008年、2009年、2010年和2011年调整后的技术效率要低于调整前，而2005年和2007年调整后的技术效率要高于调整前。

(2)纯技术效率比较

从图2可以发现，考虑环境变量和统计噪音前后的比较来看，调整后寿险公司的纯技术效率值明显高于调整前，说明之前计算的纯技术效率受到了外部环境因素的显著影响；从发展趋势看，调整后的纯技术效率值波动性要明显的小于调整前；从具体差异来看，相比其他年份，2005～2007年的纯技术效率差距最为显著。

(3)规模效率比较

从图3可以发现，考虑环境变量和统计噪音前后的比较来看，寿险公司规模效率值显著下降，除了2005年基本一致以外，其他年份的规模效率都要小于调整前，说明之前计算的规模效率值被高估。从波动性来看，调整后的波动性要小于调整前，说明公司的规模效率受到了外部环境要素的显著影响。

4 结论

大都会人寿中国2015布局篇8

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