企业边界（精选10篇）
企业边界 篇1
企业并购中的边界研究
【内容摘要：】 企业并购的边界也是并购的可行性研究，并购的财务边界是企业并购定价的具体运用和可行性研究，对并购决策有重大意义。本文在运用成本研究并购的基础上，提出了混合并购的边界模型，对已有的并购边界模型，提出了用收益代替成本的观点，并购建了并购边界模型。一、并购边界的一般理论企业并购诸多的动因中最根本的是减少交易费用，降低代理成本。直观解释，就是通过并购扩大企业规模和使企业经营多样化，以取得规模经济和范围经济的效益，降低成本，提高市场竞争能力，实现稳定的或高额的利润。新古典经济理论从技术角度对此作了说明：在生产函数、投入和产出的竞争市场价格给定的情况下，企业经营者按利润最大化(或成本最小化)的原则对投入和产出水平作出选择。由于生产中有一些固定成本独立于产出水平，所以在可变成本随着产出增加而提高时，平均成本会出现下降趋势。但是产量到了某一点 之后，因为有些投入如经营能力很难随着企业的规模改变，所以企业的平均成本又开始上升，对于单一产品的企业来说，如果： (1.1) ：表示企业的成本函数；：表示不同的产出水平。左边表示由 个企业生产，右边表示由一个企业生产，如果(1.1)成立，说明存在规模效益。即相同的产出分在 个小企业生产的成本，要大于只在一家大企业生产的成本。因此，应该组织一个较大规模的企业来生产而不是由若干较小规模的企业来进行生产。同样，对于生产多种产品 种产品的企业来说，如果有： (1.2) ：表示 厂生产 产品的产出水平。同上式，我们说存在规模经济和范围经济效益，即这些产品分开在 家企业生产的成本，要大于集中在一家企业生产的成本，因此应该组织一家大规模的多品种企业而不是几家小规模的单品种企业来进行生产。从积极方面来讲，这个理论在一般意义上强调技术的作用，在特定意义上强调规模效益对企业规模的决定作用，这在一定范围内是正确的(Chandler, 1990)。但后来的经济学家对它提出了责难。例如，梯罗在他的`《产业组织理论》一书中就曾指出：第一，为什么规模经济效益一定要在企业内获得呢？第二，我们凭什么一定说平均成本，在产量大到一定的时候会上升呢？显然，仅用技术或规模效益来说明企业规模大小是有困难的。科斯本人的回答是建立在交易费用的概念上的。随着专业化分工和交换的发展，协调和激励有着不同技术、信息和利益的个人的生产及交换活动就日益显得重要。而任何影响个人行为的机制和制度都必然涉及发生在经济主体身上的交易费用
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企业边界 篇2
企业边界问题一直是现代企业理论研究的中心问题之一, “边界”概念最初是系统理论提出来的。人们将其视为不同系统间隔的标志, 企业边界将企业与外部系统区别开来。企业作为存在的社会系统, 科斯 (1937) 用交易成本解释了企业存在及其边界问题。随后大量学者投入到企业边界问题的研究, 由于采用的方法和研究的视角差异, 并没有形成统一的结论。随着信息技术的发展, 现代企业边界范围越来越模糊化、动态化。罗恩·阿什克纳斯 (RonAshkenas) (1999) 从动态的观点探讨了企业边界的模糊性, 认为规模 (size) 、角色 (role clarity) 、清晰 (specialization) 和专业化 (control) 是企业成功的关键因素。企业外部边界越大, 规模经济就越明显, 其效益越好。[1]钱德勒 (A.D.Chandler) 经过实证研究发现, 企业效率通过影响企业规模而决定企业的边界。
二、企业边界的经济学分析
(一) 劳动分工理论
企业边界是模糊抽象化的概念, 早期研究企业边界时, 人们将企业的规模作为企业的边界来进行研究。古典经济学的创始人亚当·斯密 (Adam Smith) 在《国民财富的性质和原因的研究》一书中论证了分工对工厂生产起决定性的作用, 认为工厂存在的根本原因是劳动分工, 而工厂的规模受市场范围的限制。市场规模依赖于购买力, 购买力依赖于劳动收入, 劳动收入依赖于劳动生产率, 而劳动生产率又依赖于劳动分工。分析表明, 劳动分工的水平决定着工厂规模的大小。
(二) 生产理论
生产理论把企业视为投入—产出的技术性关系, 研究企业最大生产率下各个要素的最优组合。在动态的条件下, 构建生产函数模型:Q=F (k, l) , 式中Q代表产量, k和l分别代表生产要素资本和劳动。当K和l改变时, 企业规模也随之变化, 用函数表示为:Q*=F (Nk, Nl) , N为正整数, 则Q*=NvF (k, l) =Nv·Q。当N
(三) 交易成本理论
科斯 (R.H.Coase) 在《企业的性质》中认为“交易成本”是企业存在及规模扩张的根本原因。企业通过“权威”的方式使交易成本低于通过市场机制方式产生的花费, 企业“权威”的过程即企业“内部化”的过程, 也是企业扩张的过程。“权威”体现了企业对市场机制的替代作用。[2]科斯从边际概念解释了企业扩张的内在机理, 认为企业扩张受到内部管理成本和市场交易双重作用, 当企业内部组织一笔额外交易的成本增加额等于在公共市场上完成这笔交易所需要成本的减小额时, 企业就会停止扩张。[3]
威廉姆森 (Williamson) 继承了科斯的交易成本理论, 假设企业外部环境相对静态的情况下, 从有限理性、机会主义和资产专用性三个方面解释了交易成本产生的原因, 并进一步阐述了影响交易成本的三个因素:资产专用性程度、不确定性和交易频率。他认为交易不确定性越大, 为了规避风险, 就越需要“内部化”;交易频率越高, 为了节约交易成本, 就越需要“内部化”;资产专用性越强, 为了减弱依赖性, 越需要“内部化”。“内部化”促使企业逐步取代市场交易, 纵向一体化取代横向一体化, 企业边界随之不断扩张, 并趋向模糊化。
(四) 边际理论
企业生产的目的是追求利润最大化, 利润函数为π=R (Q) -C (Q) , 利润最大化的一阶条件为:π'=R' (Q) -C' (Q) =MR' (Q) -MC' (Q) =0, 利润最大化的均衡条件是边际收益 (MR) 等于边际成本 (MC) , 企业根据MR=MC的原则来确定企业的最优产量, 最优产量决定了企业的最优规模, 同时也决定了企业最佳边界, 企业边界并不是固定的, 而是动态变化的, 它随企业的边际收益曲线和边际成本曲线交点的变化而改变。李海舰 (2005) 在《论无边界企业》一文中认为MR=MC的均衡条件是假设生产资源是异质的和稀缺的, 因此, 只适用于传统型企业。随着信息技术的发展, 现代企业的生产要素发生了巨大的变化, 生产要素由传统的资本、土地、厂房、劳动等有形要素逐步转变为知识、信息、网络、客户等无形要素。[4]对这些无形要素进行求导, 发现它们并不满足边际成本递增, 边际收益递减的规律, 相反满足边际成本递减, 边际收益递增的规律。因此, 企业的边际收益曲线和边际成本曲线就永远不会相交, 也不存在MR=MC均衡条件的最优产量, 此时企业不再具有边界界限。
三、企业边界的管理学分析
(一) 企业边界的资源观
RajianZingales (2000) 将企业界定为创造企业价值的关键资源的集合体。企业资源由传统的资本、土地、厂房、劳动等有形要素逐步转变为知识、信息、网络、客户等无形要素。巴尼 (1991) 认为企业资源具有异质性、稀缺性、不可替代性和不可模仿性, 正是这些异质性的资源企业才能够获得比竞争对手更多持续的竞争优势, 而企业边界的扩大则在于企业能否保持或扩大这种持续性竞争优势。[5]资源是产品生产的基础, 具备资源优势的产品其成本更低, 价格弹性越大, 企业采取低成本战略能够迅速占领目标市场, 从而促进生产多样化, 扩大企业的生产规模。因此, 企业通过优势资源来调节产品的多样化, 而产品的多样化推动了企业的边界扩张。王世权、王丽敏 (2006) 从资源基础论观点出发, 提出企业边界的设计在于控制和利用内、外部独特资源, 通过强化企业的战略环节并扩展价值链以增强企业整体的竞争力。[6]资源观突破了企业是为了降低交易成本而市场“内部化”结构的交易理论, 认为企业是一个资源的集合体, 企业的行为动机是持续获取竞争优势, 企业边界随着企业持续获取竞争优势而不断扩大。
(二) 企业边界的能力观
与企业资源理论不同, 企业能力理论认为企业是拥有一组特定资源和特殊能力的组织结合体。普拉哈拉德和哈默 (1990) 认为企业的本质是能力的特殊集合体, 企业竞争优势源于企业内部的“核心能力”。[7]企业边界随着企业核心能力的增强而不断扩张。巴顿 (1992) 提出核心能力存在发展路径依赖和刚性问题, 本文认为这种问题是核心能力与企业边界不协调发展造成的。为了克服发展路径依赖和刚性问题, 提斯 (1997) 提出“动态能力”的概念, 将其定义为企业整合 (Integrate) 、建立 (Build) 以及重构 (Reconfigure) 企业内、外部的能力 (Competence) 以便适应快速变化的环境的能力 (Ability) 。动态能力作为改变企业竞争优势的基础能力, 它能够使企业持续地获取竞争优势。[8]Winter (2002) 认为动态能力是一种持续稳定的集体学习行为模式。福斯 (1996) 认为企业存在的原因是它们能比市场更有效地协调集体学习过程。多西 (1994) 认为企业的边界不仅要按照交易成本来理解, 还要按照学习、路径依赖、技术机会、选择和互补性资产来理解。[9]企业能力理论揭示了企业边界动态变化的特性, 它随企业能力的改变而改变。
(三) 企业边界的网络观
传统企业被认为是原子型企业, 它是一个价值创造的完整实体, 可以独立地创造和实现价值, 各个企业之间是一种孤立的、零散的竞争关系。而现代企业被认为是网络型企业。即将企业作为企业社会网络的一个独立的单元, 最终的价值创造和实现要依赖于与其利益相关者之间的合作。[10]传统企业间个体竞争模式逐渐被企业联盟之间群体竞争模式所替代, 竞争中有合作, 合作中有竞争的格局逐步形成。Dyer和Singh (1999) 认为企业间特定的联结已经成为企业获取竞争优势的关键资源, 它们可能会跨越企业边界, 嵌入到企业间的惯例和程序。Gulati (1999) 将这种企业间纵横交错的联系视为一种不可模仿的网络资源。正是这些网络资源不断推动着企业网络化成长。Todeva (2001) 从动态性和协调性的战略观出发, 认为企业可以通过协调网络成员之间的信息、商品、资源流动以及个体倾向、承诺和信任关系来实现网络成员之间较高的目标一致性, 从而推动具有特定方向性的重复交易。[11]企业网络化使企业更便捷地获取外部信息和资源, 企业间的交易由于网络化变的更快捷。企业网络化程度的加深使网络资源在企业中不断积累, 形成了企业网络化—企业网络化成长—企业边界扩张的发展路径。
四、结论
基于经济学和管理学的角度综合阐述了不同理论对企业边界分析, 不同学者从劳动分工理论、生产理论、交易理论和边际理论出发, 以传统企业为研究对象, 提出企业是存在边界的, 并进行了理论阐述。由于现代企业与传统企业的经营方式和生产资源已经发生了巨大的变化, 从企业资源观、企业能力观和企业网络观以现代企业为研究对象, 认为企业是没有边界的, 企业边界可趋于无穷。笔者认为, 随着经济全球化程度的加深和信息技术的不断提高, 企业边界已呈现出模糊性、动态性和可渗透性, 企业已经开始进入无边界的时代。
参考文献
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企业边界管理 篇3
我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。
生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等，可以界定企业的生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等，决定了企业的组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。所以我们可以从生产要素和组织要素两个变量来分析他们对企业外部边界的影响。
借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，进而可以在图1中得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。
在本文中，企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。为直观起见，在图1中我们将横坐标表示为边界。其中L1表示组织可能性边界，L2表示生产可能性边界。图1中的A点表示，在这一点上，企业的外部边界是最优的。
边界变化的四个纬度
我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化的情况：
第Ⅰ象限：企业边际生产收益和边际组织收益均比较大，因而企业为追求更大的收益，有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移，从而形成新的交点B，企业的外部边界向外扩展。
属于这一类的企业比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业，他们一方面不断地进行兼并，进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业，进行纵向一体化。CA公司就是这样一个典型。
CA创建于1976年，是全球最大的IT管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球140多个国家的客户，专注于为企业整合和简化IT管理。经过70多次兼并，CA公司从只有4人的规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限：企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
但是由于企业边际组织收益较大，企业有向外扩展组织可能性边界的动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理，超越原有的组织边界，干预到交易方的生产管理过程。企业外部边界是内缩还是外扩要取决于生产可能性边界和组织可能性边界各自变化的幅度，从图1中看，原有的平衡点A被新的平衡点C所代替，常见的模式有虚拟企业、战略联盟等。
耐克公司是这方面的典型例子，耐克公司将97％的制造业务进行外包，从这方面看他的生产可能性边界很小。但是耐克具有非常优秀的研发水平、品牌管理能力和资金运作能力，从这方面讲耐克可以将自己的组织可能性边界进行很大程度的扩展。
第Ⅲ象限：企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低，企业处于非常不利的位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界，要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业的收益水平。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。从图1可见，原来的平衡点A为新的平衡点D所取代，企业的边界变小。
2004年，IBM公司PC业务连续3年亏损，亏损额高达80亿美元，PC业务的亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其他有利可图的业务的发展，19000名从事PC业务的员工也成了IBM沉重的负担。同年，IBM决定将PC业务卖给联想。2005年第三季度，IBM公司的利润超过了金融分析师的预期，赢利的主要原因之一，正是剥离了长期困扰IBM的PC业务。
第Ⅳ象限：企业的边际生产收益大而边际组织收益小，这意味着企业的经营管理不善，机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂的转变等，也有可能将生产可能性边界外扩，以消化较高的组织成本，获得好的组织收益。从图1分析，新的平衡点E取代了A，企业的外部组织边界发生了变化。
中国民航政企不分，冗员严重，效率低下给民航企业带来了巨大的组织成本，一直是影响民航发展的重要原因。2001年11月，国务院办公厅发文，宣布由国家计委牵头进行中国民航的重组。2002年10月，中国民航完成了重组，由众多的诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航的重组意味著企业在面临低的边际组织收益（高的边际组织成本）的情况下，必须对其外部边界进行收缩调整。
影响企业边界的四种情况，我们列入下表，可以使得大家更清晰地知道企业边界所受到的影响，以及企业应该选择的对策。
企业边界的管理
很多人都会认为企业可以依照自己的资源和发展路径来决定企业自身的成长空间，但事实是，如果我们需要得到企业发展的有效空间，确保在成长过程中所做的选择是有效的，那就需要知道如何进行企业边界管理。
人从外行到专家要经过五个渐进的阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地，企业对企业边界的管理能力也是由五个阶段组成的，如表2所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处的位置，并说明企业改进的方向。
图2为用二维坐标反映企业外部边界管理趋向成熟的过程，纵坐标表示企业外部边界管理的成熟度，其中成熟度用企业外部边界的反应能力和创新能力来衡量，横坐标表示时间。
尝试阶段的特征是缺少任何关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理，企业多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
重复阶段的特征是基于以往积累的管理经验来实施新的管理。为了抓住市场机会，时间是首先要考虑的因素。该阶段中，由于合作在可行性上已经有了一定程度的保证，成员企业关注的焦点转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到的关键因素上。
定义阶段的特征是开始用文件的手段来认识正式的边界管理过程。当文件建立以后，潜在的成功合作伙伴的范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功的可能性增加了。该阶段的管理方法是明确的，是经过实际经验和严格分析的。一旦合作的时间能够满足实现市场机会的需要，企业就开始把关注的焦点转移到如何降低成本、获取收益，以便合作后实现的合作效益更大。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础上。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量上。
边界管理工作 篇4
1国务院关于我国地图上省、自治区、直辖市界线划法问题的批复(［64］国秘字191号1964年4月29日)(195)
2公安部关于新版中国地图省区界划法的请示(公办［71］13号1971年5月6日)(195)
3总参谋部测绘局关于军用地图上国内省、县界线不作为划界的依据的函(总参谋部测绘局测边字第103号1972年8月13日)(196)
4民政部印送《关于查处森林案件的管辖问题的联合通知》的函(［82］民民字第53号1982年4月26日)(196)
5国务院批转林业部、民政部等部门《关于调处省际山林权纠纷问题的报告》的通知(国发［1984］95号
1984年7月17日)(198)
6中华人民共和国国务院令第26号——《行政区域边界争议处理条例》(1989年2月3日)(203)
7民政部、国家测绘局关于勘定省级行政区域界线设置界桩署名问题的请示(此件经国务院领导批准)(民行［1989］3号1989年11月11日)(207)
8民政部关于开展勘定行政区域界线试点工作的通知(民行发［1989］47号1989年11月13日)(208)
9民政部、国家土地管理局、国家测绘局关于勘界期间处理“三省边界线交会点”问题的通知(民行发［1989］9号1989年11月17日)(209)
10民政部办公厅关于勘定各级行政区域界线范围问题的通知(民办函［1991］147号1991年7月10日)(210)
11民政部关于当前勘界工作中陆海分界线问题的意见(民行函［1991］343号1991年11月15日)(211)
12民政部关于统一省、自治区、直辖市勘定境内行政区域界线界桩署名标准的通知(民行函［1995］11号1995年1月16日)(212)
13国务院勘界工作领导小组关于印发《勘定省级行政区域界线总体方案》的通知(国勘发［1996］4号1996年3月1日)(212)
14国务院勘界工作领导小组办公室关于印发《省级行政区域界线勘界测绘技术规定》的通知(国勘办发［1996］6号1996年8月9日)(217)
15国务院关于开展勘定省、县两级行政区域界线工作有关问题的通知(国发［1996］32号1996年8月12日)(232)
16国务院勘界工作领导小组办公室关于印发《省、自治区、直辖市辖区内行政区域界线命名、代号及界桩编号的有关要求》的通知(国勘办发［1997］1号1997年1月8日)(234)
17国务院勘界工作领导小组办公室关于做好勘界档案立卷工作的通知(国勘办发［1997］3号1997年1月24日)(236)
18财政部关于全国省级勘界专项经费使用管理问题的通知(财社字［1997］79号1997年7月2日)(245)
19国务院勘界工作领导小组办公室、国家档案局关于印发《勘界档案管理暂行规定》的通知(国勘办发［1997］12号1997年7月25日)(247)
20民政部全国勘界工作办公室关于勘定县级行政区域界线协议书审批问题意见的函(民勘办发［1998］2号1998年6月25日)(253)
21民政部全国勘界工作办公室关于加强勘界档案资料保管工作的通知(民勘办发［1998］7号1998年9月8日)(254)
22民政部全国勘界工作办公室关于对县级行政区域界线有关文件上报备案问题的答复(民勘办发［1998］11号1998年11月2日)(255)
23民政部办公厅对海域勘界工作意见的复函(厅办函［1999］55号1999年5月6日)(256)
24国土资源部、民政部关于密切配合推进勘界工作加强土地管理的通知(国土资发［1999］335号1999年9月27日)(257)
25民政部全国勘界工作办公室对《关于对县级行政区域界线批复问题的请示》的答复(民勘办发〔1999〕15号1999年11月12日)(258)
26民政部关于开展行政区域界线信息管理系统建设工作有关问题的通知(民发［2001］316号2001年11月2日)(259)
27民政部全国勘界工作办公室关于认真做好勘界收尾和界线管理工作的通知(民勘办发［2002］7号2002年3月27日)(261)
28中华人民共和国国务院令(第353号)——《行政区域界线管理条例》(2002年5月13日)(263)
29民政部关于深入宣传贯彻《行政区域界线管理条例》的通知(民发［2002］96号2002年6月10日)(267)
30民政部关于省、自治区、直辖市人民政府联合勘定的省级陆地行政区域界线的公告(2002年7月1日)(269)
31民政部、国家测绘局关于出版1∶400万《中华人民共和国行政区划图》有关问题的通知(民发［2002］165号2002年11月8日)(274)
32民政部全国勘界工作办公室关于做好县级行政区域界线勘界成果材料类档案上报备案工作的通知(民勘办发［2002］20号2002年11月13日)(275)
33民政部全国勘界工作办公室关于开展省级行政区域界线联合检查加强行政区域界线管理工作的通知(民勘办发［2003］5号2003年4月2日)
边界优秀作文 篇5
人际边界及对他的意识的产生，缘由有人性与社会的因素，“我”与“他”的不同，先天被赋予人权之中。告诉自己与“他”是相互区别，相互独立的存在，而社会的产品离不开私有性。这种观念把人与人之间的区别和分隔延伸，因而形成了如今我们认识到的人际边界意识。
人际边界意识是维持社会秩序的关键因素，它对社会的存在有基础的作用，他是私有制形成的观念，他在教导人不去侵犯，打扰他人的同时，也维护了自己拥有的权利和独立人的自由。因而，每个人的劳动、生产，与此同时，人类全人类的财富便增长了，如果没有人际边界意识，人们将陷入无尽的争吵，冲突之中，社会生活因财务的归属问题将被迫停滞，由此可见，人际边界意识对人际关系的和谐和社会发展至关重要。
固然，人类边界意识积极，作用巨大，可是将其发扬至极将会产生问题。
对于一个个体而言，适度的人际关系边界意识，给自己留下空间，同时也给别人留出余地与隐私，但当他过于强调人际边界，他或许就变得无比的自我，一切行动都出于自己考虑，而这道屏障又将关于新鲜空气抵挡在外，他被囚禁在自己的思虑之中，被自己消极情绪所困扰折磨，他将止步不前。
推而广之，过度的人际边界意识，将会在社会中制造灾难，它使人们变得冷漠，制造人人自危的局面。近年来，关于老人摔倒扶扶的争论不止。固然，老人碰瓷的行为绝不值得同情，但无人愿扶老人的情形，确实我们不愿意看到的。卢梭说，人类先于理性存在的有两个本能，其一是为自我保存，其二为见到同类受苦，自己产生痛苦情绪。如今，人与人之间的屏障严密至此，以致人为地规避风险，宁愿遏制天性，抛弃道德。当人们过于重视他们之间的屏障，社会便成为一座座孤岛，其中的人们虽处于人群中却愈发孤立无援，这不是相当可悲吗?
企业人力资源管理的有效边界 篇6
一、人力资源管理的危机与变革
随着人才竞争力逐渐成为企业竞争的核心, 我国的企业人力资源管理迅速崛起和发展, 但是目前HRM的变革中所面临的问题和危机也不少。在我国人力资源管理热而不强的背景下, HRM面临的问题和危机主要有:重视HRM的制度和技术引进, 忽视价值理念和文化;重视人才的引进, 忽视现有人力资源的开发和利用;重视人才的培训, 忽视员工的培训需求分析和效果评估;重视外在报酬, 忽视内在报酬;重视员工的业绩考核, 忽视员工的绩效管理;重视人力资源管理队伍, 忽视高层、直线经理人力资源管理变革等。总之, 我国企业的人力资源管理在从传统的人事管理脱胎换骨的过程中, 转变得还不够彻底。
HRM频频错位的原因, 是企业在管理实践中对HRM的实质和变革把握还不够准确, 因而不能准确划分出HRM与企业其他管理领域的有效边界。这样, 如堕云雾之间的管理者就更难正确地预见HRM边界变化的规律和趋势。
要辨清现代企业HRM的实质和变革, 至少应把握以下几点:知识经济时代是一个人才主权时代, 也是一个赢家通吃的时代, 所以在HRM的字典中员工就是客户;现代HRM的核心任务是构建智力资本优势, 主要有三个方面:一是企业的人才资本, 二是企业的客户资本, 三是企业的知识结构资本;沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
当然, 仅从理论上的HRM实质和变革出发, 来探究HRM边界的划分还远远不够。时代的特点、组织的变迁、市场的发展和企业管理方式的变革等等, 都是不可忽视的外围因素。
二、人力资源管理边界的体系结构与定位
企业人力资源管理的边界, 是指在企业人力资源管理与其他企业管理方式的相互替代中, HRM相对有效和无效之间的临界位置。在临界处, 跨出一步则HRM相对无效, 不应插手;收回一步则HRM相对有效, 应当发挥作用。HRM的边界体系在多因素的影响下, 至少应该由职能边界、部门边界、企业边界、业务边界和主体边界等相互关联的层次构成。
1. HRM的职能边界。
旧式人事管理的职能边界必须被拆除。人力资源管理的正确定位是在任何企业的根源上, 好的想法最先都是在这里产生并且付诸行动的。你将会发现HRM职能的战略地位在不断提高, 而管理重心在不断下移。HRM必须从繁重的事务性职能中解脱出来, 将资源更多地投向人力资源战略。
2. HRM的部门边界。
为适应知识经济的不断发展, 企业的组织结构不断趋于扁平化, 体现在HRM领域则是企业的工作扩大化、工作丰富化和工作轮换。在整个企业管理这样的发展趋势下, 随着重要HRM职能的外移和重要HRM人员的流转, 随着其他部门对HRM依赖程度的不断加深, HRM部门与企业其他部门之间的边界将变得越来越模糊, 主要表现在彼此的工作和人员的交融, 以及HRM部门和非HRM部门间关系的密切。特别是在一个扁平化组织中, 很多时候你很难说一个非人力资源管理岗位上没有HRM的重要工作职责, 因此也很难辨清HRM部门所包括的岗位应该延伸到哪些限度为止。但是, 需要说明的是, 部门边界的这种模糊化, 并不等于无边界或者边界消融。这只是意味着在企业管理实践中, 人们对逐渐复杂化的部门边界的把握不再像理论上那么容易了。
3. HRM的企业边界。
一般来说, 一个企业的HRM当然是在本企业的范围内进行。但问题在于, 随着市场经济的不断发展, 由科斯所提出的交易成本所导致的市场与企业之间的边界并非一成不变, 也不总是清晰可辨, 这使得企业边界越来越成为不能影响HRM边界的无关变量。比如在介于市场的自由契约结构和企业的科层结构之间, 还存在各种形式的“准一体化”或“准市场”的虚拟企业, 包括:企业之间的战略联盟、分包转包生产、长期供货合同、销售同盟等等。虚拟企业通过准一体化能发挥各单独企业的优势, 并借助企业外资源, 获得高于市场或一体化的效率。但虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体, 不具备独立的法人资格。它是一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起结成的联盟, 这些企业可能是供应商, 可能是顾客, 也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限, 使企业界限变得模糊起来。虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某一项目或任务时, 项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块, 促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。而且各个合作模块可以并行作业, 项目、任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通、协调, 从而保证各个工作模块最终的互相衔接。各参与企业在有限的资源条件下, 为了在竞争中取得更大的优势并以最快的速度响应市场需求, 只保留企业中最关键的功能而将其他功能虚拟化, 必要时才通过借助外部资源进行弥补。这时, 参与企业的HRM就很难保证不会超出本企业的边界。虚拟企业的运作模式包括:虚拟开发、虚拟生产、虚拟销售和虚拟管理。虚拟人力资源管理就是在虚拟企业中, 把人力资源管理部门虚拟化, 虽然保留人力资源管理部门的功能, 但是其行政组织并不真正存在于企业内部, 而是委托其他专业的人力资源管理咨询公司承担HRM的职能。可见, 对本企业的HRM不但可能超出HRM的部门边界, 甚至可能突破整个企业的边界, 而延伸到其他具有相对优势又无利害冲突的企业去。相对应地, 其他企业的HRM边界也可以拓展到本企业内来。由于虚拟组织的出现使组织边界模糊化, 以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理, 使HRM的对象扩大。例如, 摩托罗拉就对其供应商与代理商实施培训并进行管理。
4. HRM的业务边界。
随着企业HRM部门与其他各部门边界的不断模糊化, 以及HRM职能的战略地位不断提高, 企业的任何雇员和管理者都应熟悉和接触HRM业务, 而HRM工作者也应加深了解各岗位上的业务。在与其他部门指导、支持和服务性的合作中, 企业HRM的业务边界也趋于模糊与扩大。
5. HRM的主体边界。
企业HRM的主体, 即HRM主要工作的执行者不单单局限在HRM部门的员工和分管HRM的企业高层管理者。企业基层部门的主管、直线经理、HRM职员、HRM总监、CEO等角色, 都对企业的HRM负有直接责任。在员工培训、绩效考核和薪酬分配等HRM最基本和重要的环节中, 部门主管、直线经理、HRM职员、HRM总监都必须倾力投入;而在HRM战略方面, HRM职员、HRM总监和CEO则义不容辞。
三、人力资源管理边界的变化趋势
企业HRM的边界并非固定不变, 它必须随着客观条件的改变而变动, 而且边界的推移也有具体、特定的趋势和走向。边界推移具体表现为:
1. HRM边界可向企业以外推移:
HRM外包。人力资源外包管理是指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同, 人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力, 给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计, 这就是“大外包”的概念, 包括人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置;而在完成诸多人力资源管理体系的设计后, 企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理, 如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等, 这些则属于“小外包”概念。从交易成本理论和比较利益的理论来看, 把企业非战略性的人力资源管理职能逐步外包, 可提高专业分工带给人力资源管理的效率, 使企业享受规模经济的低成本, 能减轻企业的管理负担;另一方面又分散了经营风险, 聚焦了核心竞争力。
2. HRM边界在组织结构中上移:
HRM战略。由于HRM的战略性不断提高, 同时HRM的管理重心不断下移, 在组织结构中HRM的边界需要不断上移。企业的所有中、高层管理者都必须掌握HRM的业务流程和战略思想, 即使是CEO, 要做好整个企业的管理工作也要先使自己成为一名HRM方面的专家。GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇成长为世界第一经理人, 并带领公司成为世界最受欢迎的企业, 都与他杰出的HRM能力密不可分。显然, 在传统的垂直式组织结构中, HRM边界的上移要经过更长的距离, 穿越更多的阻力;而在新型的扁平化组织结构中, HRM边界的上移则相对要容易得多。因此, 现代的扁平化企业结构更有利于HRM边界的上移。
3. HRM边界可在企业之间互渗:
人才租赁、虚拟HRM管理。企业的用工制度需要灵活多样, 以适应组织形式的多样化和虚拟化。人才租赁也被称为人才派遣, 是企业调剂人力资源余缺, 共担HRM风险的一种特殊形式。派出企业和被派出企业签订多种形式的契约共同管理被派遣的人力资源, 体现出HRM的边界在企业之间的相互渗透。而虚拟企业的HRM虚拟化管理, 也能扩大HRM的边界, 使HRM突破企业的边界而在企业之间相互渗透, 如本企业在将事务性人力资源管理业务外包的同时, 又组织HRM力量专门对上游企业或下游企业进行培训。这时, 企业的HRM行政机构外移而HRM功能则被分化, 然后与外界重新整合。因此, 在人才租赁和虚拟管理中, 很难说清HRM的边界具体应该划分在哪里, 唯一可掌握的标准是比较利益原则, HRM的某一机构或功能具体放在哪里要以是否能增进企业效率为限。
4. HRM边界可向全体雇员拓展:
员工参与、学习型雇员。随着企业HRM战略地位的不断提高, HRM边界在上移的过程中也要不断地下移, 直至该边界拓展到企业的每一个普通雇员。如果一个雇员不了解企业的HRM战略, 不熟悉HRM的业务运作, 他就无法更好地完成自身的本职工作, 和推进企业整体目标的实现。比如, 一个雇员若不了解企业的薪酬战略, 他就难以理解自己收入水平和结构变化的原因, 从而难以受到有效的激励。又如, 在企业实施360度绩效考核的过程中, 作为下属和同事他必须要客观、正确地评价自己的部门主管和团队中的工作伙伴。如果基层雇员不具备这方面的理念和能力, 整个企业绩效考核工作将会流产。再如, 在构建学习型企业的过程中, 如果没有大量学习型员工的支撑, 组织学习将难以实现。可见HRM边界向全体雇员下移和推广的重要性之高。实现这种边界的下移和推广的形式主要有:支持员工参与企业HRM的管理、帮助员工转变为学习型雇员等。
5. HRM边界要向全社会推移:
全球化、企业社会责任、劳工标准。HRM边界的推广不仅表现为向企业内全体雇员的拓展, 还表现为向全社会范围的延伸。在企业全球化经营的时代, 企业社会责任将变得更不可推卸。从企业社会责任的理论演变来看, 企业社会责任已从传统经济理论即“股东中心主义”转向“利益相关者”理论。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。企业不再是一个单纯的盈利组织, 而是整个社会的一个基本组成单位。企业利益的实现要以社会公众利益的实现为前提。企业如果不顾社会公众利益, 就会在市场竞争中处于劣势, 甚至失去参与竞争的资格。
6. HRM边界的推移要体现HRM的变革趋势。
企业成长的三个边界特征等 篇7
中南大学商学院副院长王国顺
传统企业无论是内部边界还是外部边界，无论是水平边界还是垂直边界，都呈现出清晰性、稳定性与不可渗透性的特征。但是，在环境急剧变革的当今，企业的虚拟性呈加剧的趋势，企业的边界呈现模糊性、动态可变性和可渗透性的特征。
从模糊性来说，企业常常倾向于把价值链中拥有核心能力的环节“归核”，而把其他环节“外包”，甚至进行虚拟经营，现实中的许多战略联盟与虚拟企业就证明了这一点。这样，企业就可被看作是一个模糊网络，当把企业理解为一个模糊网络时，企业的边界就成了模糊边界；从动态性来说，动态边界的效率可从当今一些企业，尤其是高科技企业与虚拟企业的行为中观察到；从可渗透性来说，要想赋予组织更大的张力，就需要加快组织的新陈代谢，就要求组织突破边界。组织边界的突破，并不是说组织不需要边界，而是将有形的边界变为无形，趋向动态模糊化，使其富有弹性，物质、能量和信息量能在此处得到充分交换。
中国需要国内资本市场
上海证券交易所副总经理方星海
没有任何一个大国像中国这样严重依赖海外资本市场为本地企业筹措资金。上海证券交易所研究中心编制的数据显示，海外上市的中国公司流通总市值超过2.2万亿元人民币，而这种资本市场服务外包趋势还有可能加速。
一个国家主要依靠海外资本市场来推动经济增长，可能会造成一些危险的后果：第一，将导致国内资本市场不会增长。中国所有大型、有竞争力的公司都在海外上市,其直接后果就是国内证券市场上缺乏高质量的公司。第二，进入海外资本市场的通道对中国而言是不可靠的。若出现一些孤立的企业或地缘政治事件，外国投资者就可能避开中国企业。第三，这意味着海外市场将在很大程度上决定中国的资产价格。全面的价值低估几乎无法避免。
改革中国资本市场有三个必不可少的步骤。首先，政府应当动用其庞大的国有资产来缩小股票市场的“价值缺口”，一旦这种价值缺口被填补，其他亟需进行的改革就能快速推进。其次，加速将资本市场向外国参与者开放，做法是提高外国投资者购买中国股票的配额，并放松对建立中外合资证券公司和基金管理公司的限制。最后，在中国资本市场关键的制度性缺陷得到纠正之前，应当放缓让大型国内企业赴海外上市的步伐。保持中国社保基金和保险公司投资海外的禁令。
中国应致力于建设一个有活力的,企业和投资者能从中得到最好资本市场服务的国内资本市场。
民营企业正在被边缘化
浙江大学ＥＭＢＡ中心主任吴晓波
中国民营公司的强大之路已遭遇三大阻碍：首先是发展模型的阻碍，投机型的成长模式已遇到“天花板”，民营公司在战略能力和核心技术上的缺乏已成为公司可持续成长的最大瓶颈；其次是改革理念的阻碍，“国有资本优先”、“国企改革优先”的管理理念使各种性质的资本无法平等地在一个平台上竞争和享受资源；其三是制度设计上的缺陷，当某一类资本，一方面拥有制度的设计权，另一方面它又是利益的博取者，制度的正当性和公信力面临质疑，制度的可执行性也大打折扣。改革动机的多重性以及因之而带来的制度设计，使中国的民营企业已越来越被边缘化。
建设领导力品牌
美国杜拉克基金会顾问爱德华·劳勒
发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有利的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”--根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
多元化要符合经济规律
香港中文大学、长江商学院教授郎咸平
中国的高成长企业发展到一定的程度，成本挖潜的空间已经很少，如果不做产业整合，就会选择寻求多元化发展，这几乎成为中国企业界的一个“流行趋势”。产业整合和多元化本身无所谓对错，但必须符合经济规律，一定要达到实现稳定现金流的目的。
如果想做企业多元化，必须找到能够互补的业务来分担风险，保持稳定的现金流。否则，如果拿产业整合作为企业经营的目标，那么资金链就会断裂。
要时刻注意保持稳定的现金流，而不要盲目地实施多元化。因为银行是“最没有人情味”的--当你不需要借钱时，他会千方百计鼓动你借他的钱；可是，当你急需要借钱时，他会告诉你一分都没有。实际上，在美国和欧洲，专业化经营才是经济形态的主流。
国内一些企业都是倒闭在高成长的开始时期，而原因则是企业经营突然壮大，资金供应不上，难以支撑发展需求。
目前已经有不少企业为了携资本迅速做大做强的目的，纷纷涉足银行、证券、信托、租赁、保险等行业，开始变身成“类金融公司”或金融控股公司，海尔、新希望等都有这个迹象。通过介入金融业，获得更多资本，的确可能办成更大的事情，但也可能让企业更快地犯更大的错误。因为截止到目前为止，国内还没有一部法律来监管金融控股公司，以致企业向金融控股公司转型后，就犹如进了天堂，可以“为所欲为”。事实上，近年来这一情况已经暴露了巨大的金融风险，并使很多股民遭受损失。政府要严格立法，严加监管国内逐渐成形的“类金融控股公司”，禁止工商企业控制金融机构。
要分清宏观调控和微观干预
国务院发展研究中心研究员吴敬琏
如何看待转变经济增长模式和宏观调控之间的关系？要回到经济学概念的基本原理，就是要把宏观和微观分开来看。
微观是市场管的，宏观是政府管的。总量的经济现象是宏观的经济现象，最重要的总量就是需求总量、供给总量、财政收支总量、货币收支总量、信贷收支总量，全国的劳动生产率、全国的增长速度也是宏观范畴。微观经济是研究资源在不同企业、不同地区、不同部门之间的配置，特别是企业生产什么、生产多少、原材料从哪里来、产品卖给谁，这些微观问题是应该由市场解决的。
市场机制要发挥作用，一个前提就是宏观经济稳定。宏观经济稳定的核心是价格总水平的稳定，如果价格总水平剧烈波动，个别商品的价格就无法反映它的稀缺程度，致使整个经济决策陷入混乱之中。
如何保持宏观经济、价格总水平的稳定？要想办法让总需求和总供给协调。如果总需求大大超过了总供给，物价总水平就会上涨；如果总需求远远不足，就会出现通货紧缩，导致物价总水平的持续下降。政府在这种情况下，就要通过宏观政策，即货币政策和财政政策来保持总需求和总供给的协调。所以让市场在资源配置中发挥基础性作用和政府宏观稳定责任两者是不矛盾的。
目前在这个问题上人们的概念“比较混乱”，就是把所有的政府行为都叫做宏观调控，其实很多问题不是宏观调控而是微观干预。
RIP边界 篇8
查看R2、R3的路由表：
R2对12.0.0.0进行了汇总，R3却没有。这就是RIP发送路由更新跨越网络边界时，它会按照（A、B、C类）的掩码进行汇总，即边界汇总，
1：如果路由俩边的主类网络号不相同的情况下，路由就会把一边的路由信息汇总转发出去。
2：如果路由俩边的主类网络号相同的情况下，路由会不做汇总直接转发出去。
解决方法：配置辅助IP
R1的S0/0/1 ip address 12.1.10.1/24 secondary
平安边界创建工作总结 篇9
关于平安边界创建工作的情况报告
县政府：
今年来，我局在县委、县政府的正确领导下，以党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持“打防结合、预防为主、标本兼治”的方针，认真贯彻中央综治办等十部委(办、局)《关于开展平安边界建设的意见》，以“平安边界”创建活动为抓手，坚持做到“三到位”，采取“四动并举”措施，变被动管理为主动管理，形成上下共同管的工作格局，推进界线有效管理。自全面进入界线管理以来，从未出现因界线纠纷引发群众性械斗和因此到市政府上访的事件，边界地区继续保持和谐稳定、友好相处、团结协作、共同发展的管界工作新局面。现将今年来平安边界创建工作情况总结如下：
一、加强组织领导，狠抓责任制落实
（一）提高思想认识。我局把平安边界建设工作当作一项重要任务摆上议事日程，与旅游总体工作一起规划，一起部署、一起检查、一起落实、一起考核。针对我局工作实际，局党组多次召开会议，分析我局平安、综治形势，部署各项
1具体工作，做到警钟长鸣，常抓不懈。同时，结合旅游业务管理、民主评议政风行风、党风廉政建设等工作，不断营造平安边界建设的良好环境。
（二）加强组织保障。年初，我局及时调整充实了平安边界建设领导小组，进一步健全了保卫科、治保会、调解会、治安联防等组织机构，徐文峰局长作为综治及平安建设工作第一责任人亲自抓，落实了工作人员，各科室积极参与平安边界建设工作，确保责任落实到人、工作不留死角。同时，我局还落实了工作经费，保证了此项工作的正常有序开展。
（三）严格落实责任。将平安边界创建工作作为全局综合治理和平安建设的一项重要内容来抓，与机关科室、全体职工和旅游企业签定了《2011年垫江县旅游局社会治安综合治理和平安建设责任书》，通过签定责任书，将目标责任分解到了具体责任科室和责任人身上，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，确保了综治、平安建设责任制的全面落实，增强了局全体职工的责任感、积极性和主动性，从而增强了责任感，调动了干部职工的积极性和自觉性；形成了上下联动、一级带一级、一级抓一级、一级督一级、一级对一级负责的工作责任制度，使全系统干部职工明确各自的综治平安建设责任，人人紧绷平安建设这根弦，个个重视边界创建工作，真正做到了各科室、各企业管好自家人、看好自家门、办好自家事、尽好自家责。
二、加强基础建设，实现措施推动。
（一）加强制度建设。完善制度管理体系。制定了《垫江县旅游局2011年社会治安综合治理工作要点》、《2011年垫江县旅游局平安建设实施方案》和《垫江县旅游局平安建设工作计划》等多项制度，形成了主要领导负总责，分管领导具体抓，机关科室配合抓、全体职工共参与的工作机制，使我局的综治工作步入了制度化、规范管理的轨道。
（二）强化措施推动。一是落实界线联检制度。全面部署了2011界线联检工作。并按照联检工作的进度要求，紧紧围绕“一个方案、两次会议、三个阶段、四项成果”的工作目标，认真抓好本辖区内界线联检各阶段工作任务的落实。二是全面推行界线管理“两图一责”制。通过结合“界线管理网络图”、“界线管理示意图”，明确了界线管理及平安边界创建工作的责任范围、责任内容、责任追究，切实抓好界线管理和平安边界创建工作。三是建立突发事件应急处置预案。4月6日，我局印发了《垫江县旅游局突发事件应急处置预案》，成立了以文峰局长为组长的突发事件应急协调领导小组，下设处置组、疏导组、联络组，处置各类纠纷突发事件。同时，各县（区）结合工作实际，还建立了边界矛盾纠纷排查、边界纠纷部门会商和联合查处等制度，做到发现得早、化解得了、控制得住、处理得好，不断提高界线管理工作水平。
三、积极探索，不断创新
在界线管理中，我局紧密联系本地实际，围绕“和谐稳定、友好相处、团结协作、共同发展”的平安边界创建工作目标，积极探索，使创建工作内涵不断得到了延伸和扩展。对发现影响边界地区稳定的土地、矿产、水利、林业等涉及旅游资源的管理使用纠纷问题，主动与相关兄弟单位做好沟通，积极协助处理，促进边界地区友好往来、和谐相处、经贸发展，维护边界地区社会稳定。
通过自查，我局2011年平安边界创建工作取得了明显成效，全面完成了各项目标任务。但按上级要求还存在一些不足：一是舆论宣传力度仍需加大；二是部门协作需要进一步加强。在今后的工作中，我们将继续认真抓好平安边界创建的各项工作。坚持不懈地开展矛盾纠纷排查调处工作；积极参与和配合相关部门搞好边界管理；进一步深化和巩固平安建设成果，积极参与到整体联动防范工作中去，为建设平安垫江，开创全县旅游工作新局面打下坚实的基础。
企业边界 篇10
互联网时代的到来，催生了大数据、云服务、产业互联等技术变革，颠覆和威胁着传统的商业模式。而创新，成为了这个时代的主题。的确，这是一个创造新价值的时代。
而这个互联网时代，不同的企业从不同的角度提出了转型的方向。如去中心化、去中层、把决策权交给一线等，都是要打造无边界组织。这将成为未来的一个趋势吗？是不是意味着企业必须要打造无边界组织？
组织变革无须赶时髦
孟祥胜：在一个企业管理体系建设中，什么东西要装到组织筐子里来很难界定。组织是随着企业的不断发展，其内涵也在不断延伸拓展。而无论组织怎么调整变化，有一个核心东西是永远不能改变的——组织是一个手段，它是实现战略手段和策略的“抓手”。如果企业发展的定位、战略没有变，组织就必须保持一个稳定性，可以去强调精耕细作；而战略变了，这个组织形态必须要调整。所以对于组织，我们没有过度去纠结于，到底是哪一种理论或者模式，这个可以在实际运用过程中去调整，随需而变，而不能赶时髦。
目前，从苏宁自身的特点来看，围绕我们的目标、发现调整、逐步到位，以确保实现我们的战略目标。而至于要不要做无边界组织，我们还没有找到答案。
穆胜：如果我们不把组织转型作为一个手段，而作为一个最终目的能够严守一些框框，反而会束缚我们的管理。没规矩就是最大的规矩，在组织框架稳定的基础下，随时将你的创新释放出来，这就是苏宁现在做的事。
严芩：在微软内部，已经有这种无边界组织和管理了。可能有人知道，微软有一款聊天机器人，这个项目为什么能够做起来？其实，就是几个工程师用自己的业余时间鼓捣出来的创新产品。而在这个人工智能机器人项目里，没有清晰划分出软件开发人员、市场人员以及项目经理，只要是围绕机器人要做的事情，大家都共同商量，每个参与者还经常担任多重角色。而这个成功的新品，其实就是无边界管理的一种体现，也是顺其自然的结果。
打造有智慧生命体的组织
叶阿次：复星从事的是金融投资产业，是相对传统的产业，我们很认同组织无边界的说法。在复星，我们实施的是“多主体管理”，要横向到边，纵向到底，所有事情都很清楚。我进入复星之后，感悟最深的是：我们不需要做职业化经理人。我们有一个口号：打造无边界的O2O组织，要成为不断净化、有智慧生命体的组织。也就是说，我们打造一个能够自我思考、自我净化，自我驱动，然后能够自我判断的组织。在这个组织里，每一个人都是一个小小的个体，不依赖别人，没有纯粹的后台，没有纯粹的财务，也没有纯粹的HR，一切职能部门都是为业务服务的。
我前一段时间到德国考察，要去收购一家私人银行。我们很关心这家公司的“人”怎么样，将人作为我们收购标定的一个重要考核标准。通过与其骨干层的交谈，我们更加意识到，建立无边界组织是非常必要的。
获取和高效率使用资源是关键
曾力：不可否认，现在企业对于人才的依赖要远大于对其他资源的依赖。然而，人才又是不稳定的，对人才的依赖还不如对知识和技能的依赖。因此，无边界组织可以存在甚至成为趋势，是因为企业可以通过使用部门、公司以外的人，作为内部人才的有益补充，同时消减人才变动带来的潜在威胁。
同时，最重要的是，无边界组织可以将人才“为我所用”，而并不一定“为我所有”，且能帮助企业实施某个项目和实现阶段性目标，可以作为任务、项目的成员。事实上，有没有边界并不重要，关键在于你获取资源和高效率地使用资源的能力，而这可能会越来越影响企业的未来。
“无边界组织”挑战领导力
程海涛：我认为，所谓无边界组织、去中心化、去中层模式，还没有到最适合的时机。因为，中国企业的人才布局还处在断档期。由于人才的断档，加之改革开放30多年的飞速发展，导致很多企业领导者的领导力还没有达到完全跟上企业发展的步伐。但是，企业业务模式发展太快，不得不对人才“拔苗助长”，临时担任项目经理或者负责人。这时，就会出现领导力不足带来的问题，甚至于进入失控状态。
这个时候，去中心化或者无边界组织，还会存在一个内部项目单元、职能单元等越界的问题。这给企业带来的最大挑战，就是人才能否胜任。
企业是否要做无边界组织或项目组，还要盘点企业的人才、能力等要素能不能调配。否则，可能由于资源化整为零，反而削弱了组织的力量。管理
（本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛上的内容整理而成，未经本人审阅）