活动策划执行流程表

活动策划执行流程表（共10篇）

活动策划执行流程表 篇1

活动前所有准备事项列表

（10月6日以前）

1.2.3.4.5.6.7.8.场地 宣传单及发放 短信和电话邀约的内容及时间安排 材料到场及陈列 业务员、设计师熟悉活动及活动场地 人员安排 主持人及演讲说明 活动中的所需资料列表及准备：

（1）《设计合同》、《施工合同》各20套

（2）《尚格标准报价表》、《尚格优秀案例集》、《家装知识手册》各10份

（3）《客户到场登记表》3张、《客户需求调查表》30张、《业务交流记录表》10张、《合同签订登记表》3张

9.活动过程中所需物料列表及准备：

(1)气球200个及入口气球布置

(2)抽奖箱及奖票

(3)剪彩挂牌材料

(4)水果糖点50kg

(5)音响一对、无线话同两个、轻音乐碟片一张

（6）赠送客户的礼品

（7）布标、LOGO、员工工作服

（8）茶叶一盒、纸杯300个

（9）数码相机一个（照片用于以后建公司网站用）

活动执行流程表

（10月6日主活动日）

活动策划执行流程表 篇2

基于精益制造的生产执行系统是为制造类企业生产过程的智能化精益管理而开展的技术研究和项目研发。利用信息技术发展换代成果, 更好实现精益制造在企业落地应用, 满足品质和交付能力持续提高的要求。本文针对精益制造系统中的生产管理部分进行阐述。

1.1 产品管理模块设计目标

1.1.1 Bom (物料清单) 设置

定义产品的物料组成结构, 以进行产品生产物料需求的自动核算。

(1) 支持Bom多级结构定义。

(2) 支持模板应用。可在缺省Bom设置基础上实时修改物料组成结构。

1.1.2 工序设置

对一个产品生产的所经历工序进行定义。

(1) 支持工序分类

(2) 支持模板应用。可在产品缺省工序设置基础上实时修改工序组成。

1.2 生产管理模块设计目标

1.2.1 生成生产通知单

正式订单生成, 采购部为需自制生产的产品生产通知单, 生产计划部门根据生产通知单要求安排生产, 生成生产计划。

(1) 自动生成生产通知单。根据销售单需生产的产品自动生成缺省的生产通知单。

(2) 生产通知单主动提醒。生产通知单生成后向后续处理节点自动发送事件提醒。

1.2.2 生成生产计划

根据生产通知单的交付要求, 合理计划安排各个产品的生产时间和数量。短缺物料自动计算生成采购申请单, 采购部根据采购申请单的要求制定采购计划。根据生产计划生成的派工单是车间执行的生产指令。

(1) 支持分批生产。一个客户订单中一个产品项可分批生产。

(2) 支持并单生产。系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产。

(3) 自动进行物料需求计算。自动计算生产产品的物料结构和需求数量。

(4) 自动生成物料采购申请单, 提醒物料采购。系统根据物料需求和库存状况自动计算。

1.2.3 生成生产任务

生产计划制定后。生成每项计划对应的生产任务, 下达派工单。车间适时作好各项技术准备, 生产领料工作。

(1) 自动生成派工单启动生产任务。

(2) 自动生成相应的任务工序进度填报表单。

1.2.4 生产进度监控

生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。

(1) 支持工序式与任务式进度填报方式, 适配各类生产数据记录模式。

(2) 支持在制品的工序级检验要求。

(3) 可按计时和计件两种核算方式自动统计工人工作量。

(4) 可实时查看在制品的生产状态和各种进度数据。

(5) 支持条形码扫描的进度数据采集方式, 减少输入操作量。

(6) 支持移动平板电脑应用, 适应苛刻的车间环境。

1.2.5 生产信息查询统计

(1) 可按时间区间, 产品类型, 客户订单号, 生产数量等参照系数, 查询、排序和统计生产计划记录。

(2) 销售部可从销售订单处查询任一产品的实时加工状态, 如已加工数量、已入库数量、合格率等。

(3) 生产部可浏览各查询生产任务的进度状况, 各任务各工序的实时数据。工人工作量核算实时数据, 各在制品的加工数量、入库数量、合格率等。

(4) 相关部门可查询统计各类物料耗用实时状况。如采购入库、领料出库、退料、库存结余等。

2 生产流程设计

生产过程管理流程如图一所示。

2.1 生成生产通知单

一个生产通知单对应一个客户订单, 内容包括每项产品的名称、规格、生产数量、交付日期。

2.2 生成生产计划

一条生产计划记录主要内容包括销售订单信息 (如销售订单号) 、产品数据 (如产品编号、产品名称, 产品规格, 产品图号) 、生产数量信息 (如订单需求量, 溢短装量, 实际生产量) 、时间信息 (如订单交付日期, 生产开始日期, 生产结束日期) 、物料数据 (如物料编号, 名称, 物料数量) 。一般除生产数量, 生产日期需填选确认, 其他内容来源于客户订单的对应数据。

支持分批生产, 一个客户订单中一个产品项可分批生产。

系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产, 并单生产计划记录对应的销售订单为多个。

生产所需物料种类及其数量根据关联bom的定义自动计算。

实际生产数量默认是订单的产品生产需求量, 用户可以此为基础修改生产数量 (如经验合格率影响) 。

生成生产计划后, 在生产任务实际执行前, 可修改生产计划。若修改前已生成物料采购申请, 则生产计划修改后, 系统将发事件消息至采购部, 采购部必须响应处理, 修改或不修改采购计划。

2.3 生成生产任务

一个生产任务对应一个生产计划项。生产任务的基本内容一部分来自于生产计划主要内容。另外包括了各道工序的定义。

生成生产任务需确认该任务的各道工序。一般情况下, 生产任务可直接使用设置好的工序模板。确认工序后, 系统就可自动生成该任务实际生产过程中需填报的, 监控各工序生产进度的表单结构。

2.4 下达生产派工单

生产任务确认后, 生成对应的生产派工单以电子和纸质两种形式下到车间, 车间接收生产指令, 根据生产任务要求组织生产。

派工单内容基本与对应生产任务相同, 数据直接来源于生产任务。

2.5 生产进度监控

生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。

每道工序填报内容主要包括从上道工序转入数量、加工完毕转出至下道工序数量、已加工数量、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废) , 其他数量如待产数、结余数可从填报数量推导得出。

工作量核算。采用计件方式核算工人业绩, 每道工序填报内容还包括关联操作工 (可多人) 及其加工数。

产能分布。每道工序还可选填加工的机台编号, 为基本的排产功能提供机台资源的时空可用性数据源。

在填报方式上注重实用性便捷性。支持当前加工任务的所有工序以单页面二维表形式呈现。收集各工序报单后由专人完成各个工序汇总填报。系统会自动校验数据关系的正确性。

也支持以工序为单位的独立填报, 这时填报工作可由各工序在工位电脑上自行完成。前后工序交接时, 前道工序填报完数据, 确认转下道工序后, 转出在制品处于待后道工序接收状态, 后道工序响应确认接收, 在制品又属于新工序的加工状态, 支持在制品的分批转出。

系统支持条形码数据采集。当以工序为单位的独立填报时, 利用工序间流转的纸质派工单, 附着生产任务创建时自动生动打印的条形码标签。加工产品的信息 (订单号+产品号+规格型号+生产任务号) 可精确迅捷扫描至派工单所达工序的电脑或平板中, 还可通过为操作工一次性分配唯一编号, 打印条形标签携带, 同时扫描至电脑或平板。简化系统界面的手工输入或选择操作, 只需填报工序进度的数字数据即可。

系统支持移动平板电脑的数据采集、填报。在普通电脑不易布放的工位, 可使用基于Android系统的移动平板解决方式。通过无线网络和普通手机使用习惯一致的触屏操作, 完成工序进度的填报工作。

2.6 生产入库检验

生产任务的所有生产工序完成, 成品进行检验, 合格产品包装入库。

生产检验记录内容主要包括送检日期、检验日期、生产任务号、销售订单号、采购订单号、产品名称、产品规格、物料组成、接收数量、检验数量、人工报废数、自然报废数、合格数量。

一个生产任务, 可以分批送检成品、分批检验。系统自动合计相关检验数据。

检验合格产品流转至包装工序。用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待包装状态。检验合格产品自动进入待生产入库队列, 支持检验不合格产品重新进入工序返工或报废入库。

2.7 产品包装

产品包装入厢, 准备入库。产品包装可视作最后一道工序, 也使用普通工序的记录格式。填报内容主要包括从上道工序 (成品检验) 转入数量、加工完毕转出至下道工序数量 (入库) 、已加工数量 (包装数量) 、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废, 包装工序一般情况为0) 。

包装完成的产品流转至生产入库处理, 用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待入库状态。

2.8 生产入库

检验合格, 完成包装的成品入库。

生产入库是成品发货前必须的处理, 但可以是逻辑入库, 实物未入仓库而是直接发货。

仓库查看浏览生产检验完成后流转过来的 (待) 入库记录, 选择某个记录执行入库操作。

(待) 入库记录主要内容包括产品名称、产品规格、销售订单号 (非订单生产按生产计划编号) 、入库日期, 入库数量。入库数量默认等于检验合格数量, 可根据需求修改。入库操作会更新该产品的库存记录。

3 结束语

本系统主要对公司接单产品以及备库与预测产品制定生产计划并进行过程管理。其中包含计划、时间、进度、数量、产量、工时等要素进行管理和控制。

系统根据销售定单、备库计划并结合产品BOM、生产工序、产品合格率、工艺投料数等要素, 自动生成各车间、各工序生产计划任务, 并对生产进度、交期等进行及时反馈报警提醒。

系统提供生产车间、库存及各职能部门详细的生产状态及各种报表, 以便管理者及时掌握各个部门工作任务执行情况及考核与决策。当工作任务出现异常情况时, 系统会自动通知提醒或以手机短信的形式通知相关的人员, 以便提早处理, 避免损失产生。

系统对各车间、各班组、各工序的生产任务执行情况即时提供跟踪监控表供管理人员及时发现问题, 及时采取措施, 最大限度地避免“救火”现象。

参考文献

[1]王志新, 金寿松.制造执行系统MES及应用[M].北京:中国电力出版社, 2008.

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[4]孙力群.面向精益制造的生产执行系统销售模块功能设计[J].电脑知识与技术, 2014, (09) :6000-6002.

[5]胡琪波, 李瑞福.基于参考模型的制造业MES需求建模[J].锻压装备与制造技术, 2013, (01) :92-96.

[6]周业伟, 刘洋洋, 李恒, 等.基于Java EE的注射生产执行系统设计与实现[J].模具工业, 2013, (02) :5-10.

[7]宋显广, 方玲玲, 朱黎, 等.项目计划方法可视化研究[J].科技广场, 2014, (04) :51-54.

战略执行，流程落地 篇3

流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证企业的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。

流程手段，落实战略执行的关键

大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团

流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。

首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式（如图1所示），然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。

◆ 首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·韦尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。

◆ 要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。

◆ 不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受的目标和范围，对整个过程进行变革管理。

关键流程优化失败之迷

关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。

流程复制之迷

为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？

◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化、规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。

◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。

流程与IT融合之谜

某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。

IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。

开盘执行流程 篇4

开盘策划方案

3）各岗位人员熟悉操作本岗流程，等待开盘。停车场区域保安组织客户停车，由指定停车区开始沿公路辅道停放汽车。3、9：00—9：38：（责任人：）

举行简单的开盘仪式，由地产公司领导致辞剪彩。在其等待区域将安排一系列活动以供等待客户打发时光。4、9：38：开始按流程进行客户选房（责任人：）

客户在等候区等待时，安排工作人员提醒客户准备前期的VIP卡、入会费收据、身份证原件等资料。5、9：30开始，外场工作人员

1）负责升空气球的维护、所有导视系统的维护。

责任方：

2）负责外场的督导及协调、内场的秩序及清洁。

责任人：

3）干果、水果吧台服务人员：

责任人：

在外围区域服务中，在干果摆台处摆放干果、饮料等。（随时注意食品存量，不足时应及时补充。）4）现场活动配合销售的安排有序

责任人：

6、中午12：00午餐发放及活动流程跟进 1）12：00～12：30午餐发放：将午餐（盒饭）向等候区客户进行发放。

开盘策划方案

2）在发放过程中，由保安协同向现场参观客户进行发放，注意秩序的维护。预留工作人员的午餐，并向各个岗位的工作人员发放，工 作人员可进行轮流用午餐。根据天气情况，若下雨，需向客户发放雨伞。同时活动出口处摆放收集箱，向离开的客户收回伞。

7、应急措施及其他建议

1）由于项目现场场地面积有限。为了便于现场管理、交通组织。故开盘当天现场不停放任何机动车辆。停车主要考虑在项目路口旁街 道（需与街道办及交警队协调辅道停车位及占道事宜）。当天停车需要通过保安引导及指示。

2）本次活动，部分活动在室外进行，天气的不可控成为影响活动开展的主要因素。查询开盘当天天气预报，为防备可能出现的下雨天 气，应急预案设定如遇雨天，部分环节应做及时调整。3）销售内场和外场的主要负责人员建议每人配备一个对讲机，统一调到一个频率，可以使所有人员的沟通及信息流通非常顺畅。

二、框架时间表：

时间流程安排

07：00~07：30 全体工作人员结合点名、吃早餐 08：00前所有物料、人员到位、礼仪就位 08：00—09：00 客户签到、嘉宾媒体签到 09：00—9：38 开盘仪式

开盘策划方案

9：38—17：00 客户按顺序进行入场选房外围等候区助兴演出、客户抽奖互动

三、开盘活动具体流程

1、开盘活动当日开盘流程当天

9：00，举行简单的开盘仪式，由地产公司领导致辞剪彩。8：30~9：00 领导嘉宾到场由礼仪人员引领为其佩带胸花，并引领至休息区休息。9：00~9：10 外场音乐热场

9点锣鼓准时响起，由礼仪人员（4名）将领导从休息区邀请至舞台前嘉宾席就坐，准 备正式开始。

9：10~9：20 讲解和报幕

主持人对现场需要遵守的安全事宜和选房流程进行讲解，讲解完毕后开始报幕 9：20~9：25 主持人致辞

领导嘉宾全部就坐后，开场音乐响起。主持人伴随音乐上台，介绍活动主题、内容，并简短对项目做介绍。而后依次介绍到场的公司领导。9：25~9：35 公司领导致辞

主持人邀请政府领导上台讲话，由礼仪人员引导领导上台及下场就坐。9：35~9：38 剪彩仪式

主持人邀请政府领导、公司领导以及嘉宾为项目开盘剪彩，礼仪引导剪彩嘉宾上台，由领导用剪刀剪断花球之间的红绸，与此同时，礼炮齐鸣，烟花四起。9：38 开盘仪式结束

主持人宣布开盘仪式结束、第一轮摇号开始 9：38~12：00 开盘活动 摇号、选房

开盘策划方案

2、销售认购流程

客户至签到区后等待抽号——►抽到号的客户进入选房等待区（主持人摇号）——►工作人员放摇到号的客户进入选房等候区——►销售人员接待选房客户，预选房源——►客户进入内场成交区，在规定时间内引导其快速下单——►相关工作人员引导客户至签约区—►规范引导客户签订《定购协议》或者——►内、外场可售房源及时更新并唱号（内外场需紧密配合）——►已定客户到礼品区领取礼品离场（梳理现场未能选到房的客户及其它闲散人员出场），引导下一轮客户进场认购。

3、外场演出流程

9：50~10：00 表演

10：00~10：20 有奖问答及互动游戏 10：10~10：20 电声小提琴演奏 10：20~10：50 表演

10：50~11：00 演奏

11：00~11：10 有奖问答及互动游戏 11：10~11：20 演奏

11：20~11：30 表演

开盘策划方案 11：30~11：40 演奏

11：40~11：50 有奖问答及互动游戏 11：50~12：00 演奏

12：00~13：00 背景音乐播放

时间

节目流程

销售流程

备注

8:30之前

所有准备工作完毕，现场布置，音响设备调试完毕，工作人员、演员准备就绪

8:30~9:00 主会场循环播放背景音乐，制造活动氛围

9:00~9:05

开场舞蹈：《NO BODY》

选房区准备就绪，准备签约资料等；

根据活动现场容纳量统计每批进入选房区客户人数4人，4名销售代表同时办理4位客户

吸引来宾注意力至舞台，暗示活动即将开始

礼仪小姐配合 9:05~9:10 主持人开场致辞，介绍项目相关情况

主持人宣布选房活动正式开始，公布选房须知，使客户了解选房之前的注意事项及选房流程，并介绍接下来会有精彩节目及好礼相送

主持人宣布正式摇号开始，按照摇号顺序宣布号码最前的4名来宾由工作人员引领进入签约区选房。

第一批客户进入选房区选房

第二批客户进入选房等候区等候

选房开始，礼仪小姐配合 9:10~9:15 模特走秀（一场次）

（表演间隙：主持人按号码顺序宣布后4名来宾由工作人员引领进入签约区选房）

前一批客户选房中

下一批客户进入选房等候区等候

礼仪小姐配合 主持人即时通报选房区签约情况（销售人员将销控信息通知到主持人）表演间隙：主持人按号码顺序宣布后4名来宾由工作人员引领进入签约区选房

宣传单内容 ：设十个奖项：一等奖寸电视机 3名，二等奖空调6台，三等奖微波炉10台，四等奖电饭煲15个，五等奖餐具（瓷器）数套。

优惠政策：一次性付款总价优惠3万元

分期付款总价优惠1.5万元

医嘱核对及执行流程 篇5

一、医嘱制度

1、医嘱一般在上午 10:00 之前开出，要求层次分明，内容清楚。整理必须准确，一般不得涂改。如须更改或撤销时，应用红笔填“取消”字样并签名。临时医嘱应向护士交代清楚。医嘱要按时执行。开写、执行和取消医嘱必须签名并注明时间。

2、医师写出医嘱后，要复查一遍。除抢救或手术中不得下达口头医嘱，下达口头医嘱，护士需复诵一遍，经医师查对药物后执行，医师要及时补记医嘱。每项医嘱一般只能包含一个内容。严禁不看病人就开医嘱的草率作风。

3、护士每班要查对医嘱，夜班查对当日医嘱，每周由护士长组织总查对一次。整理医嘱后，需经另一人查对，方可执行。

4、手术后和分娩后要停止术前和产前医嘱，重开医嘱。

5、凡需下一班执行的临时医嘱，要交代清楚，并在护士值班记录上注明。

6、医师无医嘱时，护士一般不得给病员做对症处理。但遇抢救危重病人的紧急情况下，医师不在，护士可针对病情临时给予必要处理，但应做好记录并及时向经治医师报告。

二、有疑问医嘱

1、有疑问医嘱是指医嘱书写不清楚、医嘱书写有明显错误、医嘱内容违反治疗常规、药物使用规则、医嘱内容与日常医嘱内容有较大差别、医嘱有其他错误或者疑问。

2、当班护士在遇到有疑问医嘱时，应向开出医嘱的医师提出，要求该医师重新核实无误，并由医师签字确认方可执行。

3、当班护士对开具的有疑问医嘱提出质疑，找不到开具医嘱的医师时，护士应当向该医师的上级医师或者科室主任报告，直到该医嘱重新核实无误并有相关人员签字确认方可执行。

三、执行医嘱流程

常规流程：阅读-查对-确认-打印医嘱执行单-执行（操作前、操作中、操作后）疗效及不良反应观察

1、医嘱处理护士接医生下达的医嘱后，认真阅读及查对。

2、查对医嘱无质疑后确认医嘱。

3、打印医嘱执行单

4、医嘱处理护士按医嘱执行要求的缓急分配给护士执行。

5、医嘱执行护士接医嘱执行单后，认真查对，严格按照医嘱的内容、时间等要求准确执行，不得擅自更改。

6、医嘱执行后，应认真观察疗效与不良反应，必要时进行记录并及时与医生反馈。

四、口头医嘱制度与执行流程

1、在非抢救情况下，护士不执行抢救医嘱及电话通知的医嘱。

2、危重抢救过程中，医生下达口头医嘱后，护士需重复一遍，得到医生确认后方可执行。

3、在执行口头医嘱给药时，需请下达医嘱者再次核对药物名称，剂量及给药途径，以确保用药安全。

4、抢救结束医生应在六小时内据实补记所下达的口头医嘱。

5、在接获电话医嘱或重要检验结果时，接听护士需对医嘱内容或检验结果进行复述，确认无误后方能记录和执行。

会议音乐流程内容执行细节 篇6

时间 内容 执行细节

暖场、接待，来宾就座、休息 暖场音乐、迎宾曲

主持人预告活动相关情况 背景音乐（轻柔）

介绍活动相关情况、及到场领导、嘉宾 背景音乐（轻柔）并准备开场音乐

启动仪式 音乐、礼炮声音、礼花声音

邀请领导致词 领导上场音乐、掌声、下场音乐 收场音乐

1、暖场音乐（以轻松亲切音乐为主：春郊试马、娱乐升平）

2、开场音乐（以热烈激情音乐为主：火之战车）

3、背景音乐（以轻柔为主：古筝曲、g弦上的咏叹调）

4、上下场音乐（以节奏强烈、气势磅礴音乐为主：奥林匹克进行曲、雅尼那）

5、中场音乐（以舒缓、轻柔音乐为主：雨中漫步、风云人物）

6、剪彩音乐（以喜庆欢快音乐为主：万宝路进行曲）

7、收场音乐（以喜悦、有行动力的音乐为主：拉德茨基进行曲、春之声圆舞曲）* 随着主讲的语调和情绪而选择背景音乐。并随之起伏音量。

* 上场音乐第一声一般要震撼，伴随着主持人“有请……”而推出，之后紧接着节奏而提高音量。

* 不要一下推到最高音量，始终要为掌控音量留有余地。

* 一般的流程是：“有请……”（咚……）（音量推到一半），嘉宾走向舞台，逐渐提高音量，等到与主持人握手时，推至最高。通常情况下，嘉宾会环视全场，此时持续高音。手持麦克，准备开始说话时，逐渐降低音量，至留有些许的声音。等待嘉宾向全场问好，再次快速推至高潮节点和音量，一般停留5秒左右，待嘉宾再次准备说话，减低至无声。* 所有的音乐开启的时候，一定是由低到高。

* 背景音乐，音量通常若有若无。主讲说话时几乎听不到，语句之间的停顿时可以听到。* 灯光需要与音乐进行配合使用。

* 音乐需要连续，建议以两个播放器进行操作。

DJ注意事项

1、布线要布到老师、学员不经常走动的地方、不轻易就碰到的地方（防止碰到线路使音频或者视频中断）；

2、音乐的音量不管大小都要从小慢慢增到大（会前反复调试音量大小）；

3、老师话筒、音频、视频线接好后要重复检查、调试；

4、要提前与老师和主持人沟通细节（视频播放时间、主持人上场时间、是否交换名片、中场休息和结束时间以及下半场上场之前是否还需要主持人上场），准备好音乐，在主持、老师话音落时响起相应的音乐；

5、与老师沟通视频音量大小；

6、调音台不懂不会的与酒店的DJ沟通并学会操作技巧；

7、准备好要用的物资（两条音频线、一条视频线、转接口）

8、所有事宜在1小时以前准备妥当；

9、音乐准备：

1、入场前一直播放（乖宝宝或者碰碰碰，循环播放）

2、学员入场音乐；（主持人宣布10秒倒计时之后放）

3、男女主持人上场音乐；（播放10秒倒计时有上场音乐的）

4、老师上场音乐；（向前冲）

5、交换名片；（分享、眉飞色舞或按摩，看老师安排）

6、中场休息；（新中场休息音乐：中场音乐要在主持人宣布中场休息之后播放）

7、学员入场音乐；（课程之前要先和老师沟通，下半场上场之前是否还要主持人上场，如需要则播放主持人上场音乐，不需要则直接开始）

8、报单；（眉飞色舞，注意音量不要太大影响到踢单）

活动策划执行流程表 篇7

为认真贯彻2013年“12·19”中央政治局常委会精神和习近平总书记“1·28”重要批示精神, 自2014年2月中旬起, 新疆维吾尔自治区党委部署在全疆各级部门单位抽调20万名干部开展为期三年的“访民情·惠民生·聚民心”活动, 简称“访惠聚”活动或干部驻村活动。

这一活动是具有新疆特色的群众路线教育实践活动, 是促进民族团结与宗教和谐的迫切要求, 是应对“三期叠加”复杂形势的特殊需要, 也是加强新疆基层干部队伍建设的重要举措。2014年3月, 伊犁哈萨克自治州为响应自治区“访民情、惠民生、聚民心”的活动号召, 践行群众路线、深化改革创新, 伊犁州辖8县2市、929个村 (社区) , 共下派929个工作组、7294名干部, 占全疆年度下派人数的10%, 其中州直下派243个工作组、1348人;县市下派686个工作组、5107人。经过近一年的“访惠聚”驻村工作的开展, 这一活动得到社会各界的充分肯定以及广大群众的一致好评, 活动开展以来, 工作组为维护社会稳定、推动当地发展发挥了极其重要的作用, 同时也影响着农村的各个方面。

二、干部驻村活动执行成效

1. 稳定的群众基础更加牢固

各级工作组深入田间地头、农家炕头, 采取有效的宣讲方式, 用群众能够听得懂的语言, 将“稳定是福, 动乱是祸”的思想宣传到群众心坎上。通过驻村入户走访调查, 我们能够深刻的感受到绝大多数群众对稳定的渴望越发强烈, 对违法犯罪行为越发憎恶, 基层维稳的力量越发壮大, 稳定的群众基础更加牢固。

2. 民生基础设施建设不断加强

随着“访惠聚”工作的深入推进, 各级工作组充分发挥各自优势, 想方设法加大资金和技术的支持力度, 推动落实各项重点民生工程和建设项目, 特别是一大批乡村公路、防渗渠道、机井、引水灌溉设施的修建、配套, 有效的改变了农村的生产生活基础设施。

3. 群众生产方式逐步发生转变

针对人多地少的矛盾, 各级工作组积极协助村“两委”, 从转变生产方式入手, 调整产业机构, 调整发展思路, 使传统的种植业向集约化、品牌化方向发展, 提高土地的产出效益, 尤其是通过送科学、送培训、送政策、送法律、送技术、送信息、送就业岗位等, 改变了传统的种植养殖及发展致富方式。有效提高了村民自我发展能力, 推动了脱贫致富目标的实现。

4. 群众生活环境质量不断提高

随着硬件设施建设的全面落实, 各级工作组积极帮助村“两委”完善新农村建设规划, 村容村貌整治计划, 统筹抓好给排水、用电、用气、取暖等配套设施建设, 组织群众进行村级绿化、美化、硬化以及亮化工程, 改变群众的居住生活环境。

5. 群众生活方式逐步多样化

各级工作组积极融入当地群众, 将一些现代生活观念和方式引入村民生活, 由外及内、由表及里, 深刻影响和改变着群众的衣食住行乃至婚丧嫁娶。此外, 工作组为群众开设各类生活娱乐和文化活动, 丰富了人们的日常生活, 提升了居民的生活质量。

6. 村级治理能力逐渐提高

针对近年来出现的农村自我发展内动力不足的问题, 各级工作组始终坚持从调动村民的能动性、积极性出发, 积极协助村“两委”理清发展思路, 制定发展规划, 提高村级事务管理能力。通过村规民约的方式, 广泛发动、组织、村民自我管理、自我发展。特别是各个工作组坚持问题导向, 对农村存在的各类问题进行梳理, 尤其是对影响稳定、制约民生和发展的主要矛盾及各种因素进行深入分析, 形成全方位、点对点的问题解决机制。

7. 群众思想观念发生转变

各级工作组积极融入群众, 以现代文化为引领, 和群众交心、交友, 用真情感化群众, 团结群众、赢得群众;用行动带动群众、影响群众、引导群众。特别是通过深入浅出、入情入理的宣讲教育, 使群众进一步认清暴力恐怖犯罪及宗教极端势力的反动本质。目前, 人民群众不仅期盼稳定、期盼和谐、期盼发展的愿望越发强烈, 而且对生产、就业、就学以及婚姻生活等观念都发生了大的改变。

三、影响干部驻村活动执行的因素

我们在看到干部驻村活动带来丰硕成果的同时, 还应意识到影响干部驻村活动执行的因素。

1. 时间和资源

经费欠缺与时间紧迫是政策执行常遇难题, 从伊宁市三民工作办公室反映的情况来看, 各级工作组都存在资金欠缺的困难, 向上审批手续复杂, 金额太少, 无法满足驻村工作的各项需要。此外, 各级单位也面临的资金缺口的难题, 对想要为工作组提供足够的资源的单位只能爱莫能助, 尽可能满足基本需求。

2. 有效整合必要的资源

政策所需的资源极为广泛, 包括人力资源、经费提供、时间条件以及健全的组织体系等等。资源整合的程度影响到政策执行的效率, 如何在有限的资源内达到令人满意的政策效果, 对于当前驻村工作来说是一个极大的挑战。一般情况下, 驻村工作组与当地“两委”形成合力, “两委”熟知当地情况, 能够帮助工作组进行入户走访, 而驻村工作组又有工作治理、带动致富的好方法, 二者的密切联系能够达成良好的合作, 使政策不断向政策目标靠近。

3. 对政策目标的认识与理解

能否正确的认识和理解政策目标是政策能够有效执行的条件, 连最根本的政策认识都无法达到统一, 更无法提及政策的实施。首先干部自身对政策必须要有一个清晰的认知, 并且采用恰当合适的语言和方式表达政策内容。一旦政策认识出现偏差, 政策执行也会偏向错误的方向, 最终导致政策崩溃。其次, 目标群体对政策的认识是否清晰也关系到政策执行的好坏。在“访惠聚”活动的执行过程中, 必须要让群众意识到, “访惠聚”的真正含义不仅是惠民生, 更重要的是凝聚群众力量, 为新疆的和谐稳定打下坚固的基础。

4. 清晰的任务表述和正确的行动顺序

任何事情的完成都要遵循逻辑性, 一旦任务表述不清或执行顺序杂乱无章, 则会导致行动失败。从目前来看, 驻村工作具备清晰的政策描述和良好的任务分工, 符合事物发展的逻辑关系。在驻村干部前往驻地前, 都必须参加相关的小组会议, 会议将会对各个小组及其成员的基本工作进行分工, 比如入户走访中, 由谁来沟通, 谁来登记都有相应的任务指定。在入户走访完毕后, 工作组成员对走访信息进行汇总整理, 上报至有关部门, 并针对需要解决的民生问题与相关部门沟通协调。

5. 有效的沟通和协调

沟通协调的目的是希望能够使信息透明化, 信息的不对称不仅会造成政策执行者或政策对象的盲目性, 还会误解政策执行的意图。有效沟通和协调包括以下几个方面:其一, 建立上下级联系制度。每个工作组都配备一个信息员, 信息员负责将每周的工作组开展的情况汇总、收集和编写, 以信息简报形式上报办公室。其二, 建立工作组与乡 (镇) 定期开协调会。各单位选派的工作组组长任乡 (镇) 党委副书记、副乡长, 要在乡镇党委领导下开展工作, 工作组副组长任村副书记、副主任, 工作组组长要列席乡镇党政会议, 工作组组长和副组长要参加“两委”班子会议, 同时, 工作组与村成立联合党支部, 共同开展组织生活。其三, 建立群众上报渠道。伊犁各县的政府网站均设有专门板块, 以公开干部驻村的政务信息, 群众也可通过这一平台向上反映情况。这种双向的互动沟通不仅能够使所有参与者了解彼此立场, 还能够有效平衡各方利益, 促使行动方案的达成。

6. 权力与服从

政策的执行者应拥有一定实质性的权力, 这一权力能使政策目标形成服从, 二者的关系是政策执行的关键因素。但现实生活中, 政策执行者的权力受到限制, 而群众的服从也大打折扣。新公共服务理论中不断强调, 公共管理者的作用在于服务, 而非对社会的控制与驾驭, 即服务而非掌舵。在干部驻村活动中也是如此, 抽调干部下基层本来就体现了政府的服务职能, 让干部主动下去, 切实为当地群众着想, 为群众解决难题。

摘要：本文通过对“访惠聚”干部驻村活动执行现状进行调查, 对当前干部驻村活动已取得的成果进行梳理, 并对影响这一活动的因素进行简要分析。从目前活动执行效果来看, 干部驻村已具有一定的成效。主要体现在以下方面:稳定的群众基础更加牢固、民生基础设施建设不断加强、群众生产方式逐步发生转变、群众生活环境质量不断提高、群众生活方式逐步多样化、村级治理能力逐渐提高、群众思想观念发生转变等。同时, 影响干部驻村的因素主要包括充分的时间和资源、有效整合必要的资源、对活动目标的认识与理解、清晰的任务表述和正确的行动顺序、有效的沟通和协调以及权力和服从。

业务流程管理——战略执行的保证 篇8

Hammer: “对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”

战略执行与流程管理

《财富》的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行。实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果，导致战略与企业日常运作脱节。

企业战略的落实必须同一套执行策划体系挂钩，将战略目标通过执行策划体系进行必要的分解，分解成较容易理解的目标，部门间就每个目标进行讨论, 形成对战略的一致理解, 并根据部门职能建立本各部门的目标和KPI指标,引导所有员工往同一个方向努力。这套策划体系解决的是“策划执行什么（What）”，“谁负责执行（Who）”，“如何执行（How）”以及如何“保证执行的效果（Performance）”。战略执行体系的建立一般可以借助于战略地图和价值树这两个战略分解工具。将战略目标从平衡记分卡的四个方面进行分解，选择出能充分体现公司战略重心并适用的最为关键性的指标形成战略地图（如图1），战略地图展现的是影响公司战略实现的关键成功因素，且这些因素之间是有内在逻辑关系的。

价值树（如图2）则是将这些关键成功因素转换成各部门行动指标的“转换器”。在价值树模型图中分别列出战略地图中的关键成功因素、对应的关键绩效指标（KPI）以及与该指标关联的部门，这也是进行部门指标分解的参考依据。

当战略目标通过战略地图和价值树拆分到各个部门后，如何保证战略的执行？答案就是流程体系。

流程体系就像一座联系战略与执行的桥梁，将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机的串联在一起，同时在执行过程中实时监控、分析、调整，是一个不断循环改进的动态过程。

在上述的战略策划体系中，通过战略地图的绘制我们知道了“策划执行什么

（What）”，“谁负责执行（Who）”的问题则交给了战略指标的承担部门和岗位，流程体系体现了“如何执行（How）”，而关键绩效指标（KPI）体系则“保证了执行的效果（Performance）”（如图3）。这样一套战略策划体系为流程的建立奠定了基础、指明了方向。

价值链与流程体系

事实上在企业中已有大量流程存在，甚至有成百上千个流程文档，而问题往往是这些流程并未成体系，不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接，部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下，无须流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶，那么流程的梳理和改进工

作就相当于树干和树枝，将树叶有逻辑、成系统的串联起来。而流程的梳理和改进是以核心“价值链”识别为基础的。

价值链模型（如图4）把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次应该体现增值性，进行收入、费用的核算和控制。价值链反映的是如何将供方的资源与内部运营整合，提供满足客户需求的产品和服务，将客户需求转换成客户满意。组成价值链的是企业的增值活动，而增值活动无不是通过流程得以实现。

优异的流程体系是有层级之分的。第一层是公司级流程，该级别流程包括价值链及在价值链的基础上直接衍生出来的高阶流程，该层级流程为高层管理者展现了适应企业战略发展的业务功能架构；第二层是部门级流程，这个级别的流程是帮助部门管理者了解部门的工作职能及与其他部门的接口关系；第三层则是操作层面流程，该类流程是帮助各岗位的人员了解业务操作的细节，指导员工完成具体工作。（如图5）

这样一套基于战略和价值链并层层分解的流程体系可以将企业的流程管理推进到一个更高层次和水平，它可以保证高层对战略执行的监控，使资源按照战略规

执行力和业务流程管理 篇9

当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题，其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里・博西迪和拉姆・查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。

此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。

我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆・查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点，

我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。

企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。

业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。

国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的 IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。

提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。

我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的 CEO幸运的地方!

我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。

执行力第二步：流程改造、再改造 篇10

“让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。”在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。

以美国的EDS公司为例，该公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包上打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。

新任高层领导迪克布朗是一个十分注重执行的企业家，他干任何事都非常清楚由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组。他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的组织已不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到满意的服务。在此期间，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行新协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如一人。布朗成功的一个最大因素是，他善于把执行计划的任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空档。

企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果，

人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。

美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。

一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。

IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。

有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零组件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。

流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。