眼球有问题可以换吗？

眼球有问题可以换吗？（通用2篇）

眼球有问题可以换吗？ 篇1

在科技日趋发达的21世纪，有越来越多的超现实幻想变成了实际。然而却有人提出眼球可以换吗。人体的器官移植如今有越来越多的临床实践。但是却一直缺少着大脑等重要的神经中枢一类的器官的移植。眼球是大脑的延续一部分，如今的科技医学并不支持移植眼球。

眼球(eyeball)所属现代词，指的是脊椎动物眼中由巩膜、角膜及其内容物组成的大体上像球状的眼的主要部分。眼球是由外围的球壁与里面的眼球内容物所组成。具体包括角膜、巩膜、虹膜、睫状体、脉络膜、视网膜、视神经、晶状体和玻璃体。

眼球网膜只有感光，像照相机底片，它把信息传入大脑视中枢，有中枢综合信息，传出，才能形成视觉。眼球位于眼眶内，后端有视神经与脑相连，是脊椎动物眼中由巩膜、角膜及其内容物组成的大体上像球状的眼的主要部分。眼球的构造分眼球壁和内容物两部分。眼球是一对球形体，形状像两只带柄的枇杷。

眼球直径大约24毫米，眼球后面的两根柄是视神经通向大脑的通道。视神经像火柴杆一样粗细，由几亿根神经纤维组成，质地十分坚硬。眼球是由外围的球壁与里面的眼球内容物所组成。具体包括角膜、巩膜、虹膜、睫状体、脉络膜、视网膜、视神经、晶状体和玻璃体。

眼睛是人类身体中最重要的器官遍布着众多的神经，大脑中大约有80%的知识和记忆都是通过眼睛从外界摄取的的。因而在目前来说，眼球是移植是不现实的，但是随着科技的发展，医学的进步。将会有可能实现。

有多少管理问题可以重来? 篇2

“我原来是有同伴的，但现在都走散了。”

“怎么会走散呢？”

“有的被竞争对手吞并了，有的因为害怕而逃离这个行业了。”

“谁是你最大的竞争对手？”

“就是那些......”

菲尔文公司的创始人兼CEO武晓自言自语着......

过去的2011年，电商企业遭遇到了从未如此寒冷的严冬。这次寒冬，重创了电商企业，也给热衷投资该行业的投资人敲响了一个警钟。而菲尔文正是这损失惨重的电商企业中的一员。

菲尔文成立于2006年，主要的业务模式是在网上销售职业装。从成立至今的6年多时间里，虽然武晓日思夜想的都是如何让公司更具有竞争力。但6年过去了，菲尔文无论从技术、产品、品牌还是配送时效上都难以完善，更谈不上形成自己的核心竞争力。“重量忽质”的战略，使其陷入了同质竞争的红海，不得不一直高成本运转着。

与菲尔文一起成立的电商企业，在这次寒冬中有的彻底倒闭了，有的直接转作其他行业，只有其还在苦苦地挣扎着。文章开头的那段话就是武晓内心最真实的描述......

有多少错可以再犯？

电商企业一般可以分为平台型、品牌型以及团购型三种类型，菲尔文属于品牌型电商企业。

一般而言，品牌型电商企业核心竞争力在于如何建设品牌内涵、提升品牌忠诚度，在线下要建设自己高效的存储和配送体系，打造一个反应迅速、管理有效的供应链。但菲尔文既没店铺，也没生产工厂 ，更不建立分销渠道，只有电话、网络以及广告宣传等，是一个地地道道的“轻公司”。

武晓很清楚菲尔文作为一家网上服装销售商，想要超越传统的服装行业，最大的优势就是物美价廉。菲尔文在初期运营时，成功地找准了这一定位，但随着规模的不断扩大，在其发展道路上却偏离了这一方向。

武晓作为菲尔文的创始人，骨子里更多的是艺术家的元素，而非商人。武晓在创业前，曾在一家法国著名的服装品牌担任设计总监的职位。而他创建菲尔文的初衷就是打造一个真正为白领着想的服装品牌——让上班族每天都光彩鲜亮，但却不用花高额的代价。因此，从创业的第一天开始，他就开始自己设计服装，然后找生产厂家OEM。

武晓在管理过程中总是充满“完美”情结，他希望菲尔文销售的所有产品都是职业装中“明星畅销产品”，但职业服装中的畅销品类只是极少数。

2011年，武晓参加了法国一款奢侈品牌公文包的新品发布会，看着发布会上那琳琅满目的各种包，他忽然觉得菲尔文不仅可以卖职业装，也可以卖包，因为职业人士都需要一个合适的包来搭配自己的服装。于是，他果断地引入了公文包，后继又引入了鞋甚至家用的电脑桌等。不同产品的管理模式也不同，武晓慢慢地发现卖服装跟卖包或者家用电脑桌完全不是一回事，这些无关品类的引进，给经营带来很多不必要的成本。而其物美价廉的优势也在这无关品类的扩张中慢慢消失了。

在一次与朋友的聚会中，武晓认识了一家做婚介网的朋友。在与这位朋友交谈过程中，听说这家婚介网竟然也准备上市。于是，他忽然想到菲尔文的主体客户群体是白领，而且以单身白领居多。那么，在自己的网站上再开辟一个“交友”频道，岂不是可以吸引更多的相关客户。

于是，武晓拉着菲尔文的技术总监进行了三天三夜的长谈，最后限期技术总监拿出一个交友频道的方案。

在技术总监将交友频道方案交给武晓以后，武晓立马召开了全公司大会，在会上着重强调了交友频道对菲尔文战略发展的重要意义，并且要求各个部门全力配合。

虽然很多部门的主管都不理解武晓建这个频道的意义，也有很多人持反对态度，但是他建交友频道的决心以及强硬态度，让很多人都没来得及表达自己的观点。

交友频道在武晓的保驾护航下顺利地上线了，但并没有如他所希望那样吸引更多的年轻消费者。

后来武晓才明白，交友网站不是建一个交友平台就可以了，还需要大量宣传吸引足够多的单身青年。而菲尔文已经没有多余的资金再去大肆宣传了。于是，在频道上线的不到半年时间里，就又悄无声息地下线了。

有多少成本可以浪费？

在中国，配送成本成为制约电商企业发展的瓶颈之一。尤其是后金融危机时代，燃油成本与人工成本等各项成本的上涨更是提升了配送成本。

在激烈的电商竞争当中，菲尔文与其他电商一样，为了追求用户体验，其配送成本一直居高不下。相对而言，菲尔文的产品具有多品类、小批量、多批次、时间短等特点，其配送成本比实体商店高很多，更何况武晓还要求菲尔文的所有产品都必须200公里内24小时配送上门，使得成本进一步上升。

这仅仅是配送的显性成本，配送服务较差导致顾客流失的隐性成本还远远不止这些。尽管菲尔文建立了自有的物流中心，但其产品的配送主要还是外包给第三方物流公司。而第三方物流公司普遍存在工作人员素质不高、服务质量较差等特点，结果一时间使得菲尔文的客户投诉量居高不下，流失了很大一部分客户。

库存成本是菲尔文面对的另外一个成本难题。电商企业对未来不同的预测结果会导致不同的库存措施，同时销售保障体系对库存成本控制的作用也不容忽视。菲尔文内部的一份报表显示，截至2011年12月30日，菲尔文的总库存高达10亿元，货物堆积非常严重，仅济南库房就达好几亿。

菲尔文从武晓贸然引进新的品类以来，由于新品开发速度太快，以至于很多新品未能录入ERP系统，后端却缺少有效的库存管理和促销推广而产生了大量库存，这也是库存成本增加的重要原因。

另外，为了让自己的产品都成为明星产品，武晓在产品的广告宣传投放上一概都是大手笔。于是，在菲尔文成立的短短六年之内，其已经聘请了6位当红影星为其产品代言，而给每位代言人的费用都至少7位数。另外，重金砸向户外广告、搜索引擎、网站联盟以及返券等营销方式，不断疯抢好广告位的结果使得广告费用不断飙升。这意味着，菲尔文每销售一件商品，其中含有10元的广告营销费用。

有多少人可以再来？

随着菲尔文不停地引进新的产品，其在内部架构上也进行了多次调整，而最终取消了以往的按产品、推广、营销、品牌等条块分割的组织，成立了按产品品类划分的事业部。根据武晓的发展思路，未来还会分割出更多的事业部。

武晓对事业部的推崇源自其对松下幸之助的崇拜。在幸之助眼里，事业部制是“神来之举”，它可以让每个人都有责任意识，尽情发表个人创意。

在“神来之举”的指引下，一个潜在的威胁被忽略了。

菲尔文的事业部不断扩张，当达到100多个事业部时，问题终于迸发出来。按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5—9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想象在菲尔文100多个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。

而随着细分事业部，其队伍也在不断壮大。6个月的时间，员工人数翻了一倍多。过大的人力成本压力最终导致的结果是裁员5%，以致被裁员工撰写邮件“为何当初疯狂招人”。

不仅如此，由于上情下达不畅，菲尔文的“内耗”已是不可避免。各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额、彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端。

在电商寒冷的冬天里，菲尔文与其他电商一样，都面临着是缩减成本、降低增速还是继续扩大销售冲业绩的两难选择。尽管现在的武晓对菲尔文未来的发展前景也呈现迷茫状态，但在他的骨子里，他一直都认为一个企业只有快速发展才能尽快走出瓶颈、也才能更快成就自我。所以他的战略永远都是“扩张”。只是，在他扩张思路的指引下，菲尔文还能有多少希望而来？还有多少管理的债要还？