物管收费员岗位职责

物管收费员岗位职责（精选7篇）

物管收费员岗位职责 篇1

物管收费员岗位职责

一.按国家及公司规定的收费标准收取管理处各项费用。

二.严格执行公司现金管理制度的规定,当日现金收款必须全额存入银行,严禁直接用收入补充备用金,支付开支的坐支行为。

三.每天编制收款日报表,并在次日上报公司财务部。

四.按公司备用金管理制度规定的使用范围、权限,对管理处备用金进行管理和使用。

五.熟悉电脑使用收费软件系统,做好业主(住户)水、电及管理费的收缴工作。

六.及时提供业主(住户)每月应收、已收与未收款清单等有关统计报表,以配合会计核算及管理处组织催收工作。

七.负责管理处仓库月末盘点。

八.负责管理处资产清点及登记。全面负责管理处各项费用的现金收缴工作。如:装修押金,装修管理费,装修工人治安管理费,停车场收入,游泳池收入,维修费,租金等。

九.负责业主档案资料,应收管理费,水电费各项收费的电脑输入工作,每月打印并派发通知单给住户。

十.与扣款银行联系,负责每月送盘及回盘,做好各项物业收费的托收工作。

十一.根据综合管理部的装修审批发放装修卡,装修完工验收后,负责回收证件及装修押金的申请。

十二.向公司财务部传递管理处日常各种符合手续的报销单据。

物管收费员岗位职责 篇2

关键词：绩效工资,收费岗位,满意度,医院

一、医院收费岗位绩效工资中存在的问题

长期以来, 宣城市人民医院 (以下简称我院) 门诊及住院处收费员的绩效工资收入一直未能进行量化, 采取的工资结构是基本工资+机关后勤平均绩效工资*个人工龄系数, 这样的薪酬结构及发放方式使收费处工作人员的效率难以提高, 吃大锅饭的现象较为严重。为了调动广大收费岗位人员的积极性, 结合岗位特点和工作性质, 制定本方案, 旨在利用核心工作考核指标将收费工作量化, 提高收费岗员工工作积极性, 更好地提高收费工作效率和服务质量, 服务患者。

二、医院收费岗绩效工资设计方案

人力资源部通过与财务部、信息科沟通, 获取并确定门诊及住院收费的主要考核指标信息, 对各个考核指标重要性进行分析并确定权重 (所有考核指标相加为1个单位工作量) 。

1.门诊收费处的绩效考核设定三个指标 (可量化标准) 。对岗位的工作要素、流程进行分析梳理。挂号:病人取分诊单至挂号处挂号—询问患者姓名—收挂号费同时打印挂号单。绩效考核系数权重设定为0.2;现金收费:电脑录入处方、检查单等信息—告知患者费用情况—打印发票、收费—处方、检查单盖章。绩效考核系数权重设定为0.4;医保收费:电脑录入处方、检查单等信息—告知患者费用情况—刷卡操作—打印发票—处方、检查单盖章。绩效考核系数权重设定为0.4。

2.住院收费处的绩效考核设定三个指标 (可量化标准) 。对岗位的工作要素、流程进行分析梳理。收预交款——预交款:问询患者住院号—收费—打印预交金单。绩效考核系数权重设定为0.1;入院办理:录入住院卡基本信息—收预交款—打印预交金单—住院卡盖章。绩效考核系数权重设定为0.2。出院办理分为三种情况。自费:收出院结算单—出院系统操作手续—打印发票清单—退还预交金或收取欠费—出院小结盖章;居民医保:收出院结算单—审核医疗保险本—将自费转换为居民医保—出院系统操作手续—打印发票清单—退还预交金或收取欠费—出院小结盖章;新农合:收出院结算单—审核医疗保险本、身份证等材料—将自费转换为新农合医保—出院系统操作手续—打印发票清单—复印补偿材料—退还预交金或收取欠费—出院小结复印件盖章。绩效考核系数权重设定为0.7。

三、权重设定采取的方法

权重设定主要采取工作要素分析的方法, 逐步分解各个要素, 并采取判断法来最终确定系数。

1.核算方法一。实行根据每个工作量计算绩效薪酬数值的方法。首先对上一年度的实发的绩效薪酬进行测算, 测算出每个工作量的绩效薪酬数值 (绩效薪酬数值定义:1个单位的工作量绩效薪酬的实际发放标准) :门诊收费处每个工作量绩效薪酬数值=上一年度总绩效/上一年度总工作量=上一年度平均绩效*人数*12月*平均系数/上一年度工作量。住院收费处每个工作量绩效薪酬数值=上一年度总绩效/上一年度总工作量=上一年度平均绩效*人数*12月*平均系数/上一年度工作量。将上一年度的绩效薪酬数值作为本年度绩效工资的标准, 按照个人工作量进行发放。根据财务部提出部分人员不愿意上夜班及夜班工作量较少因素, 将绩效薪酬数值提留出一定的比例来支付夜班补贴, 在医院发给夜班费的同时支付夜班补贴来提高上夜班的积极性, 夜班补贴从绩效中提留的数值为20元/夜班, 最终设定门诊收费处的绩效薪酬数值设定为0.3元/工作量, 住院收费处的绩效薪酬数值设定为3元/工作量。此种核算方式的优点是将工作量作为发放绩效的标准, 减少了休假等人为因素的影响, 使绩效工资的发放更公平合理;缺点是每个工作量绩效薪酬数值论证的科学性有待商榷, 而采取上一年情况作为测算基数, 若工作量增加较快时医院付出成本增加。

2.核算方法二。实行总量控制, 个体差异的方法。实行总量控制, 绩效在医院本年绩效工资方案的框架下核算。总量计算方式1:季度绩效总量=每季度机关后勤平均绩效*个人平均绩效系数*3个月*收费处人员数。总量计算方式2:季度绩效总量=每季度机关后勤平均绩效*个人平均绩效系数*3个月*核定人员数 (核定门诊及住院收费处岗位所需数) 。总量计算方式3:医院定额。个体差异:统计出该季度收费处的工作量, 计算出该季度的每个工作量绩效薪酬数值。 (同样根据财务部提出的人员不愿意上夜班及夜班工作量较少因素, 从绩效总量按照20元 (非夜班费) /夜班标准提取夜班补贴, 根据实际夜班情况发放) 。绩效薪酬数值= (季度绩效总量-提取夜班补贴) /季度工作量。个人绩效工资=个人工作量*绩效薪酬数值。这种核算方式的优点:总量方式1可以使收费处岗位与医院的平均绩效水平紧紧挂钩, 从薪酬方案总体方向与现有政策保持一致性;缺点是总量方式1当人员增加而工作量不变或保持较低增长时, 导致绩效薪酬数值增加, 从而导致工作量减少的同时工资不变或增加。总量方式2优点是根据实际情况设置岗位, 但是对岗位所需人员分析存在难点, 不建议使用医院定额的方式3。

四、收费岗位绩效工资方案的应用效果

物管收费员岗位职责 篇3

【关键词】门诊收费岗位；绩效考核；薪酬设计

纵观当前医院管理工作，绩效考核和薪酬管理已经成为其重要内容，这样不仅能够充分调动医院职工工作的积极性，而且强化了医院职工和管理者相互间的沟通和交流。然而，纵观当前医院岗位绩效考核与薪酬设计还存在一定的不足。笔者就对医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计进行了探讨。

一、医院绩效考核与薪酬设计的必要性

1.建立绩效评价指标体系，能够为薪酬管理奠定有力基础

要想促使医院目标的实现，建立起科学的绩效评价指标体系是很有必要的。将绩效考评结果作为基础，制定出相适应的薪酬管理制度。与此同时，采用这种管理方式还能够医院门诊工作人员的责任感。同时要注意的是，确保医院薪酬设计的合理性，能够对员工的行为产生较强的驱动性。倘若没有绩效考核机制作为基础，就提供具有吸引力的报酬是不合理的，甚至还会助长员工的惰性。因此，要想促进医院的稳定发展，建立起完善的绩效考核薪酬管理体系是很重要的。

2.建立起科学的薪酬管理制度，能够提高医院绩效动力

一般而言，医院的薪酬管理制度会直接影响到员工工作的态度。也就是说，薪酬管理属于医院管理的一条重要生命线，对医院的发展发挥重要作用。纵观当前医院管理体系，很多医院都将薪酬管理纳入到了战略管理活动中，并逐步发展成为不可缺少的一部分。同时要注意的是，薪酬制度的建立在某种程度上凸显出了医院的追求目标及发展方向。因此，从员工方面来分析，建立起科学且合理的薪酬管理制度，在吸纳优秀人才的同时，也有效地控制了医院的经营成本，从而也提高了医院的综合竞争力。

二、当前医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计的应用

近年来，医院在绩效管理方面做了一系列改革，但是，在当前多元化市场竞争趋势下，很多医院都无法适应新环境发展需求。因此，就需要医院科学掌控市场命脉，根据当前经济环境实际情况对自身管理制度做出调整，尤其是绩效管理和薪酬分配模式方面，要做出科学且准确的定位。

1.正确认识医院门诊收费绩效管理需要面对的问题

（1）医院绩效管理制度缺乏系统性。这主要是因为，纵观当前医院绩效管理，不仅缺乏规范的设计流程，未制定相应的管理标准，而且也未充分考虑医院的整体目标。由于对医院员工考核的主要依据就是员工个人所创造出的工作业绩。倘若仅仅地将绩效考核流于形式，未将其落到实处，从而就会致使医院的整体目标和员工的个人目标相互脱节。

（2）绩效管理缺乏实效性，且未在绩效管理中体现。尽管很多医院都不断强化绩效考核宣传力度，但是在经过考核之后，因缺乏有效的沟通，致使员工对考评结果的认可度不高。对于绩效管理，需要我们有一个正确的认识，尽管绩效考核属于绩效管理的一部分，但是我们应该认识到考评的结果会直接影响到绩效管理的实施。因此，重视绩效考核的实效性显得尤为重要。

2.绩效考核和薪酬设计的应用

尽管当前很多医院对员工薪酬分配模式都表现出了一定的灵活性，但是未从根本上摆脱传统模式，仍然是采用基本工资和绩效工资的分配模式。而且相应的待遇也被划分到了职工薪酬中，而且这些与职工所担任的职务、工作年限等具有密切的关系。

（1）提高员工的公平感，加强市场竞争力。随着市场竞争日益激烈，医院要想在市场中具备自身的竞争力，充分发挥人才优势显得尤为重要。因此，要想留住优秀人才和吸纳外来优秀人才，不断创新医院薪酬设计显得尤为重要。具体来讲：第一，保证医院薪酬管理和绩效考核相挂钩。从而就要求在制定薪酬管理体系的时候，要充分考虑员工的工作性质、工作岗位；第二，加强管理人员和员工之间的相互沟通，通过调查的方式，充分结合员工的实际需求制定薪酬。

（2）有机将绩效考核和薪酬管理结合在一起，提高员工工作业绩。当前员工的薪酬管理制度和员工的职务、资历具有密切的关系。要想对医院薪酬管理进行创新，就需要立足于此基础之上，加大员工绩效考核制度，以便促进医院创造出更高的效益。

（3）薪酬管理要多种方式并存。医院传统的薪酬管理模式比较单一化和程式化，这就容易导致员工带着情绪工作。医院员工不但不会提高自己的专业技术水平，而且还影响到医院发展的总体目标。那么，医院在薪酬管理制度当中，就要做到“以人为本”。当员工感觉自己的工作业绩考核与所获得的薪酬向平衡的时候，就可以对员工的工作热情起到督促的作用。为了能够让医院员工在心理上接受绩效考评结果，并对于薪酬感到满意，可以在合理范围内提高员工的福利待遇，或者让工作更为具有创新性。一些补偿机制的建立，可以提升员工对于薪酬满意度。

参考文献：

[1]郭艳丽.医院薪酬体系设计思考与实践[J].中国误诊学杂志，2008（26）

[2]曹颖，何钦成.现代医院薪酬管理的发展趋势[J].现代预防医学，2007（19）

[3]史美岗.改革医院薪酬管理制度的若干思考[J].中国卫生资源，2008（02）

红色物管会工作职责 篇4

一、贯彻执行并督促业主遵守物业管理及其他有关法律、法规、政策的规定，开展多种形式的宣传教育。

二、执行全体业主的决定和决议，召集全体业主会议或公示报告物业管理实施情况。

三、选聘或解聘物业服务企业，负责与物业服务企业订立、变更、或者解除物业服务合同。

四、及时了解业主、物业使用人的意见和建议，监督和协助物业服务企业履行物业服务合同。

五、教育引导业主参与支持小区物业管理，督促业主按时交纳物业服务费及其他相关费用。

六、组织和监督专项维修资金的筹集和使用，并将筹集和使用情况及时公示，接受全体业主的监督。

七、对小区内出现的私搭乱建、乱圈乱占、乱堆乱放等违法违规行为，及时劝阻制止，并向所属社区居委会、街道办事处及相关部门报告。

八、维护小区的和谐，积极参与调解业主之间因物业使用、维护及管理方面产生的矛盾和纠纷，并在相关法律、法规、规则、制度的框架下妥善处理，必要时可借助公安机关、街道或社区等社会力量，努力化解邻里矛盾。

九、受业主委托，负责与物业管理区域所辖的房产行政部门、社区、街道、派出所等政府机构协调沟通，并配合政府部门做好政府要求协助的各项事物，并接受其指导与监督。

十、配合有关部门对物业服务企业实施物业服务情况进行日常考评督查。

物业收费员岗位职责 篇5

1.熟悉掌握小区业户的情况，每月对小区各项应收费用了然于心。2.每月及时足额向业主收取各项应收费用。

3.每月对小区收费情况进行动态分析，并将欠费户欠费原因进行汇总分析。

4.对业主在交纳费用过程中提出的问题进行合理解释，并将业主反映情况及时向小区综合管理员反映，以进行及时处理解决。5.每月将所收取的各项费用及时交回公司财务部，以确现金安全，且做到日清日结，身上不存有大量现金。

物管收费员岗位职责 篇6

各企业自身都有人才培养机制, 现在市场上并不缺乏发展得很好的企业, 但如果站在行业的平台上来考虑这些问题, 仅仅依靠企业自身的培养, 不能形成整体局面上的提升, 对整个行业的作用是十分有限的。物业管理行业的发展要靠每一个企业的发展, 每个企业又要靠自己人才队伍的壮大和层次的提高来发展, 这更需要有一个大的行业的人才培养、培训的渠道与氛围, 才能真正解决好高端人才的问题。

在中层管理人员的培训上, 我们现在有实训的项目经理培训, 中物协、物业进修学院针对某一种业态把全国各地既有的或者潜在的项目负责人召集起来, 跟岗实训, 航天物业也是实训承办单位之一, 但对于高端管理人才的培训, 目前并没有类似的渠道, 虽然高校现在也有物业管理专业, 有MBA、EMBA专业, 但把物业管理的实践经验和管理的理论知识结合起来的学习渠道, 目前是缺失的。如果能够有这样的学习平台, 面向物业管理行业, 同时能够比较系统地植入管理知识, 让这些一路从基层打拼过来的企业高管、至少是总监级以上的人群, 可以接受一种系统的财务、管理方面的培训, 把这些知识和物业管理的专业实践结合起来, 培养懂管理善经营的高端人才, 那么就可以在一定程度上改善行业这种青黄不接的状态。

物管将是资源聚合行业 篇7

在赵振兴看来，高端楼盘的物业管理不局限于物业交付使用后的日常管理和服务，而是应该贯穿物业的全生命周期，实现“马斯洛理论”里的五种需求，并实现对业主的个性化需求。

“马斯洛理论”五种需求

一个国家拥有两种实力，一种是硬实力，一种是软实力。硬实力通常是指国家的GDP、硬件设施等，而文化、制度、传媒等被称为软实力。

套用这个概念框架，房地产企业的“硬实力”是开发企业手中的土地量、固定资产、开发量与资金量。而“软实力”则是企业在长期发展中形成的文化、品牌、形象、价值观与社会认同感。如果具体到某一个楼盘的身上，其软实力则主要体现在物业管理服务、品牌建设上。

赵振兴认为在谈高端物业的管理之前，要先理解何为高端物业，以及高端物业的业主或使用人的核心诉求。首先高端物业要在核心地段或资源稀缺的地段，以彰显其身份的尊贵；其次是物业周边环境要好，以满足其享受生活的核心诉求；第三是资产价值，一定是高单价高总价高收益，保值增值性要好；第四是高素质的居住群体，以获得阶层认同并满足其社交需求；第五就是优质物业管理服务。

著名的马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

赵振兴所理解的高端物业管理就是要将这五种需求都得到满足，并实现对业主的个性化需求。

具体有三个层面，一是管理好现有的物业硬件环境，这是最基本的要求，对高端物业本身，建筑结构、设备、技术的特异性对于管理的要求已经高于常态。二是能否有助于提高业主的生活品质，了解客户、掌握需求，是定制化的核心，这既需要长期大量的高端客户管理数据及经验，也需要物业服务企业对于高端生活形态元素的超级整合能力。

在实现前两种价值的前提下，物业的增值是一个必然趋势，帮助业主对持有物业的资产进行管理，包括租赁、销售等令客户的物业价值得到实现。

全生命周期参与

赵振兴所服务的戴德梁行为世界顶尖的物业顾问之一，公司对高端物业的物业管理服务积累了丰富的经验。赵振兴认为物业管理应不局限于物业交付使用后的日常管理和服务，对高端物业提供的物业管理服务应贯穿物业的全生命周期。

在产品规划和设计的前期，就将客户需求和物业管理方面的要求，导入到产品的设计和建造过程中，使得高端物业产品从规划和设计开始即拥有贴合市场需求的DNA。

在产品销售阶段，在销售中心就开始展示未来的优质服务，让客户在销售中心即拥有尊贵的体验，在与客户互动的同时也能够收集到高端客户的个性化服务需求信息，包括：安全管理、私家园林养护、私家泳池打理、大型私家宴会、室内保洁、特殊设备的维护保养、特色社区文化活动，打造业主之间社交平台等。特别是统一的社区文化是促进人性化和归属感的必要途径，也只有如此，才会使物业中的人群良性互动，使得一个高端物业脱离单纯硬件的完美，成为一个生活与精神的家园。

比如戴德梁行在新加坡裕廊镇社区管理中，无处不在的社区高度自治人性化就是最好的案例。首先物业公司与业主的交流无处不在，鼓励业主参与讨论、共同协商社区重大事项，业主可以决定如何管理自己周围的环境，一起商议外墙清洗、绿化养护，一起培养“分工合作”的社区精神等。另一方面，积极推动非营利组织和志愿者们提供社区各个领域的公益事业平台。在公共环境美化、增进贫困人士、残障人士福利等多个社区活动中，不断积累乐于奉献，服务社区的责任感。使得社区建设呈现出良性循环，既建立了稳定的资金募集和筹措机制，又形成了组织、参与和资助各种社区活动项目的群众基础。

在这个项目中，不仅通过各种硬件与软件进行精心设计、运营管理与服务，还融入了更多对个体的“情感关怀”，让单纯冰冷的物理空间变成人们“联结、互动、影响”的平台，从而让人在这个空间留下彼此的烙印，并形成归属感。

商业模式变革在所难免

作为国际化物业服务公司里的领导人之一，未来高端物业的管理方向是什么？也是赵振兴经常思考的问题。

由于房地产开发的空间利润已经逐渐缩小，更多的开发商正在应用互联网思维将重心放在物业服务上，彩生活、“世茂云”、“万科云”、社区商业O2O等概念席卷而来。赵振兴认为虽然在此浪潮中，大家尚在探索和创新阶段，但不可否认的是，新时代的物业管理一定是要“触网”的，即互联网思维的开启。未来物业管理所有工单的派发、指引、汇总、分析报告都将通过中央平台来得以实现。

物业服务是一个需要精耕细作的行业。虽然，互联网思维可以扩展服务的边界和商业运营模式，但服务品质仍是物业服务焦点。因此，无论什么样的概念，都要立足客户需求，而不是模式化的生产。

以增值服务为例，究竟什么样的服务才是客户所需求的，现在又有多少物业公司真正通过科学的调研得出了服务的方向？好的服务方向又是通过什么样的模式运作才使得业主、物业公司以及供应商之间实现共赢？