大唐湖南上半年经济活动分析会综述

大唐湖南上半年经济活动分析会综述

大唐湖南上半年经济活动分析会综述 篇1

上半年经济活动分析会综述

吹响华银反击战的“集结号”

——2010年上半年经济活动分析会综述

全面传达并落实集团公司推进“全面责任管理、全员业绩考核”工作视频动员会，第四次党建、人才、思想政治工作暨创先争优活动动员会，上半年经济活动分析会精神，总结公司上半年“双增双节、盈利攻坚”的经营情况，深入分析当前面临的经营形势和存在的问题，研究部署下半年的主要任务和工作重点，进一步动员公司系统各企业和全体员工统一思想，求真务实，勤勉履责，提振信心、坚定目标，为全面打响“华银反击战”开好局，起好步。

2010年上半年经济活动分析会的召开，为公司系统各企业当前的奋斗目标指明了方向，多角度，全方位吹响了 “华银反击战”的集结号。

进入中伏的长沙，热浪一浪高过一浪，气温直逼39度。8月2日，参加公司上半年经济活动分析会的记者，也充分感受到了酷暑的“热情”。一天的会议下来，听不到空话套话，不讲客观条件，只讲工作目标，只谈具体措施。今年的会议，切实体现了“开短会、求实效”的新气象。让我们倍感振奋的同时，更让我们意识到肩上沉甸甸的责任。

其一，在“时”。集团公司经济活动分析会刚刚结束，公司会议亦已举行，“确保‘盈利年’奋斗目标的实现”集团公司会议传来的讯息。眼下正是半年工作“承上启下”之时，“事”必繁多，“务”必繁重。在这个节骨眼上，求短求实，具有很强的现实针对性。

2011年，将步入“十二五”规划开局之年。发展低碳经济已成为中国的基本国策，我国将会大力调整和优化能源结构，进一步推进节能和提高能效。在这承前启后的历史时点上，谋划未来几年的发展规划，具有十分重要的意义。

其二，在“实”。今年会议的务实高效得到充分体现，一是认真梳理上半年经营得失，对“双增双节、盈利攻坚”活动进行再动员、再部署，全面打响“华银反击战”；二是研究部署“全面责任管理、全员业绩考核”实施方案，打造“两全”管理平台，切实提高公司两全管理水平；三是在全党广泛深入开展创先争优活动之际，出台“阳光、绿色、快乐”工程实施计划，对公司创先争优活动进行周密部署。

“三会合一”，内容相当充实。下午开会提前到13：30，议程安排满满当当，让人感到了一种“实打实”的工作作风。

其三，在“势”。亏损企业负责人的表态发言，态度恳切，用详实的数据谈不足、定目标、讲措施、表决心，这一个个目标，一项项措施，是求真务实的冷静思考，更是务期必成的强音。

公司各副总经理的点评更是直面短板，言语犀利，剖析问题，切中“要害”，将重心放在应对策略上，放在解决问题上。副总经理罗赤橙在点评各单位的经营现状时，一针见血地指出：“耒阳重组有点悬、湘潭煤价高破天、石门年底恐破产、株洲人多比较难、金竹山亏在电量和热值差、锡东何时能够忙”，批评直接，直揭各基层单位的短板；“上半年13次机组非异停，反映出我们设备可靠性不高，设备管理存在很大差距。”副总经理刘建龙点评扬长不避短，一语中的。

总经理魏远在听取完各单位汇报后，旗帜鲜明的指出：“只要还有亏损在，什么客观都别讲，市场经济不相信眼泪！”他明确提出下半年工作目标：“要全力以赴打好‘迎峰度夏’、‘迎峰度冬’两场硬仗，确保下半年比上半年减亏50%以上，确保全年亏损不超过9亿元。”魏总的讲话掷地有声，言犹在耳。用数据说话，用扭亏止亏的成绩来谋求华银反击战的良好开局，一种“时不我待、只争朝夕”以应对时势的强烈紧迫感、责任感，扑面而来。

“‘华银反击战’是集团公司领导对我们的殷切希望，也是我们从根本上突出亏损重围的战略路线。现在方向已经明确，思路已经理清，目标已经确定，关键是要全力以赴抓贯彻落实。”公司党组书记陈学军从另一角度再次强调了会议的主旨。

东风扬起万里帆，战鼓催征声声急，这次的会议的召开，必将提振八千大唐湘军的信心，鼓舞全体员工的士气，群策全力，攻坚克难，同心同德，创新发展。

这是“华银反击战”的战前动员，毋庸置疑，我们又一次站在新的起点上。

咬住一个中心：全面减亏

与会的代表们喜忧参半，喜的是集团公司终于成功跻身世界500强，拥有了在国际舞台上的公认“名片”，作为世界500强的员工，心中自是充满了骄傲与自豪。忧的是公司整体持续亏损，资产负债率居高不下，位居集团公司22家二级单位的亏损之首，着实让人心焦。

首先是计划电量完成未饱和。上半年，公司完成发电量117.2亿千瓦时，仅完成年度确保计划268亿千瓦时的43.7%，比月度分解计划欠发4.3亿千瓦时；燃料管理还有“水分”可挤。虽然厂标煤单价始终低于省内其他电厂整体水平，但具体到厂与厂的对标，入炉价就比非大唐企业高；安全形势不乐观。上半年，公司机组非异停次数达13次，同比增加4次。特别是7月12日发生在金竹山发电分公司3号机的断油烧瓦事件，对公司下半年抢发电量造成很大影响；非电业务不理想。上半年，公司多经企业整体亏损2537万元，同比增亏861万元；考核力度不大。大部分人还保留着吃“大锅饭”的思想，等、靠、要思想严重。甘肃公司还改变“工资定额发放”的观念，全员由“拿工资”改为“挣工资”，有效地促进了减亏增效工作，值得我们借鉴学习。

“在当前‘市场煤、计划电’的体制下，五大发电集团的火电业务全线亏损，我们现在遇到的挑战，别人也会遇到；我们面临的困境，别人也要面对；真正决定高下的，是我们对未来的信心，对目标的坚持，对工作的执着。危机之下，剩者为王！”面对经营颓势，魏远首先鼓励大家要坚定信心，坚守信念。

上半年，公司利润亏损5.87亿元，同比减亏增利2.20亿元，经营工作亦是表现得可圈可点，首先是继续保持了机组利用小时领先全省统调火电平均水平、到厂标煤单价低于省内其他发电集团和供电煤耗持续下降的态势，大唐在湘装机规模大、市场比重高的优势得到了较好的发挥；其次是项目发展取得重大突破，稳步推进锡东煤净化示范装置和怀化巫水梯级电站项目建设，正式开工南山风电项目，核准株洲攸县“上大压小”项目、衡阳垃圾填埋沼气发电项目和锡盟巴彦乌拉风电项目，完成永州侨海项目收购和广东东莞“上大压小”项目替代容量的收购工作，开创了公司科学发展上水平的成长态势。

下半年，面对“低碳”经济时代的到来，高能耗、高污染产业发展受限，全省电力需求面临回落。“调电保煤”政策的出台，也将成为抑制省内火电产能有效释放的最大障碍。加之，省内几大发电集团火电市场的竞争日益加剧，电煤供应短缺的局面将长期存在，且有越演越烈的趋势。

“部分亏损企业的表态发言中，对于下半年减亏的目标，没有用确切数据表述，我们的目标是确保下半年比上半年要减亏50%以上，确保全年亏损不超过9亿元。”面对严峻形势，魏远提出下半年的攻坚目标时凝视远方，目光坚毅。

——抢发电量。

上半年，发电量虽然同比增加41.93亿千瓦时，但仍有很大潜力空间。各单位在“分公司保份额，各电厂保稳定”的电量营销机制下，要找准自己的定位，盯住自己的对手。要破除等要思想，增强抢发电量意识；要提升设备经济可靠性，确保机组满发稳发；按照“保量、提质、控价”的原则，为机组提供优质“口粮”；同时要不断探索和掌握市场规律，提高决策的科学合理性。特别在省经委计划电量的完成上，耒阳要继续保持全省的“龙头”位置；金竹山必须迎头赶上，不能再垫底；湘潭60万千瓦大机要多发，不能总输给长沙。只有各个击破，才能确保整体的机组利用小时领先全省统调火电平均水平。

——打压煤价。

从区域对标分析来看，我们燃料管理的短板在内部。下半年，打压煤价不能讲客观，只能讲主观，从整顿内部管理入手，出真招，求实效。要利用国家调控煤价的机遇，严格按照年初订货合同结算煤款，掐高提质，坚决避免燃单成本高于上网电价的“亏损煤”入厂；要利用当前的燃料高库存，以三季度入炉标煤单价比上半年下降30元/吨为目标，责任倒逼，分步骤、分区域减少预付款、消灭代理费、降低热值差等措施，坚决扭转入炉标煤单价全省最高的被动局面。

——扭亏多经。

公司多产的短板在煤矿。下半年，关键是要找准市场定位，打开褐煤销售的局面，确保年底利润“出零米”。华银地产要在做好天际岭项目收官工作的同时，做好其他项目的开工准备，加快存量资产变现。先一科技要立足长远，进一步明晰业务方向，突出主业，创建品牌，努力打造“华银反击战”的“技术池”，确保整体扭亏。

——抓好项目。

项目投产即稳定，就是最大的效益。今年是大唐接手华银以来，公司的第二个建设高峰期，项目涵盖火电、水电、风电、垃圾发电、煤净化等多个领域，涉及省内、省外多个地区，点多面广，建设任务重，管理难度大。工程管理部门和各项目部要精心做好组织协调工作，确保投产目标如期实现；要对标一流，优化项目设计，严控施工质量，努力建设即投产、即稳定、即达标的精品工程；要通过项目建设，培育高素质、负责任的职工队伍，夯实公司科学发展、高效发展的人才基础。

在经营局势险象环生的今天，我们必须居危思进，做好打硬仗、打持久战的充分准备，树立过紧日子、苦日子、难日子的思想。用我们坚不可摧的信心，拿出我们大唐湘军敢于挑战、敢于拼搏的勇气，拧成一股绳，力做市场竞争中的“剩”者。

盯住一个重点：华银反击战

“明年，就进入‘十二五’了，我国经济发展方式将转型、结构调整的步伐也将进一步加快。公司要在未来3、5年内，全面打响‘华银反击战’。”魏远规划未来蓝图时，运筹帷幄，踌躇满怀。

今年6月，集团公司总经理陈进行来湖南调研时，对公司2009年打赢“华银保卫战”给予了充分肯定，但同时提出，湖南的经营环境非常恶劣，大唐在湘单位光有保卫战还不行，必须打响反击战，主动出击才是最好的防守；光在湖南反击也不行，还必须走出湖南，走出火电，才有从根本上突出亏损重围的机会。

华银反击战，怎么打？

正所谓，思路决定出路,眼光有多远,发展之路就有多宽。魏远提出，要从经营、管理、创新发展以及资本运作等四个方面打响“华银反击战”，要在明后两年恢复华银的融资功能，再通过整合经营和创新发展实现公司步入良性循环成长之路。

这场博弈是关乎公司彻底摆脱经营困境，实现持续快速健康发展的重要平台。

——调整经营，保住家底

从近几年的经营实践来看，单凭区内火电，公司最好的结果也就是减亏，整体扭亏基本无望。但火电对湖南经济发展不可或缺，而且湖南是公司的发源地，是“华银反击战”的大本营，任何时候都不能轻言放弃，必须尽最大努力经营好。一要继续坚持大唐在湘“一盘棋”的经营思想，进一步完善电量营销机制和燃料保障机制，发挥我们的规模优势；二要积极参与省内电力市场建设，加强政策公关，促进公平竞争，不断改善公司的外部经营环境；三要以华银盈利为目标，调配资源，挖掘潜力，千方百计保住公司长远发展的平台。

——改进管理，固本强基

管理出效益，关键在持续改进。今年集团公司决定在全系统推进“两全”管理，这是我们今后持续改进管理的中心任务。从本质上讲，“两全”管理就是全员目标管理。要善于抓住企业经营的重点和管理的短板，瞄准“内功”和“品质”，强化“责任”和“效益”，全员动员，全员保全，切实把“两全”管理落到实处，创出湖南特色，创出大唐效益。

——错位竞争，开辟阵地

一是科学布局，实现省内有序扩张。同流域、同区域规模开发水电资源；因地制宜开发风电、垃圾发电、沼气发电等新能源；延伸发电产业链，往上延伸到煤炭产业，向下延伸到灰渣的综合利用。二是瞄准“两富”，在经济富裕地开展电源项目建设，在资源富集地开发项目。三是综合发展，实现产业有效互济。增加非常规火电、水电、风电和其他新能源的装机比例，适度发展与主业相关的高科技产业（如先一科技、湘潭煤净化重点实验室），加快煤基洁净燃料和煤基碳素材料的研究步伐，积极推动煤层气开发项目。这样，将大大提高公司的抗风险能力，即便是在这个“低碳”横行的时代，我们也能屹立不倒。

——资本运作，助力发展

首先，兑现华银股改承诺，这是公司长远发展的战略起点。今年，根据集团赶上要求，将把大唐在湘水电资产和部分火电资产，外加两个省内民营煤矿整合注入华银，一方面兑现集团公司在华银股权分置改革时的承诺，另一方面迅速改善华银的经营条件，为公司其他火电资产装入华银创造承接平台。最近，公司成立了728资本运作办公室，抽调专人集中办公，确保年底完成有关资产重组工作，坚决打响“华银反击战”的第一枪。其次，打造省内煤电产业对接平台。再次，研究其他资产分拆上市。最后，全面恢复华银融资功能。

“华银反击战”的思路已经明晰，部署已经明确，这一战，我们不能被动应战，必须主动出击。

把握一个方向：深入开展创先争优活动

“深入开展创先争优活动，对于全面、充分、持久地调动全员的争先意识和创造活力，全力对标一流，加大盈利攻坚力度、加快结构调步伐、创新管理模式，不断提升公司的核心竞争能力、盈利能力、可持续发展能力，促进公司发展速度与发展质量、发展规模与发展效益的统一具有十分重大的现实意义。” 陈学军开门见山，直奔主题。

“求真务实铸精品，同心跨越尽人才，创新发展出效益”创先争优主题实践活动实施方案出台之前，陈学军到各基层单位进行了充分考察调研，通过多方论证，征求各方意见，结合大唐在湘单位的实际情况，最后确定活动方案。并出台了“阳光工程”、“绿色工程”、“快乐工程”行动计划和重点项目。措施具体，目标明确，责任到人，指导性，实用性，操作性都非常强。

公司提出要以“阳光、绿色、快乐”三大工程为重点内容来推进创先争优活动，“三大工程”的提出和行动计划的制定使创先争优活动既具有推动公司科学发展上水平的战略高度和前瞻性，又体现“坚持以正在做的事情为中心”，具有很强可操作性，为创先争优注入了极富创新活力的具体内涵。

——“阳光工程”是基础。“阳光工程”主要通过构建科学严密完整有序的管理体系和规章制度，确保责权利按规定程序在有效监督下在线运行。

“阳光工程”的启动实施既充分印证了公司几年来建设核心业务一体化平台、推进管理标准化、程序化、总部化思路的正确性，又对公司进一步深化和拓展管理创新提出了更高要求。

公司系统实施“阳光工程”，要按照集团公司的统一部署，重点围绕决策、执行、监督和文化等环节，全面推进管理制度的“流程化、轨道化、E化、序化”，持续改进总部化管控体系；要做好集团公司人才、金融、物流、创新、信息和标准化“六大平台”建设和公司核心业务一体化平台完善应用的协同和嫁接，构建简便、高效、快捷的在线管理平台；要大力推进“两全、双挂、三线”考核，全面落实责任和闭环管理，为公司提升工作水平和发展能力提供有力的制度保障。

—— “绿色工程”是实体。“绿色工程”主要通过构建以战略为导航，以规划为龙头的科学发展体系，打造一批促进结构和效益提高的精品发展项目和品牌在役项目，促进“三个能力”的全面提升。

“绿色”代表了生机和活力。“绿色工程”以确立项目的全生命周期管理体系为基础，涵盖了公司发展和生产经营的各方面、全过程及各环节，是一项确保公司始终保持可持续发展正确方向、旺盛活力和良好势头的重要战略工程，是直接促进“三大目标”实现的重大实践平台。

—— “快乐工程”是核心。“快乐工程”主要是通过构建让员工“快乐学习、快乐工作、快乐生活、快乐成长”的人文环境和整体氛围，为集团公司科学发展提供不竭的精神动力和智力支持，实现创先争优党和职工群众“双满意”。

“快乐工程”充分体现了集团公司对进一步贯彻落实科学发展观，认真回答和解决好“发展为了谁，发展依靠谁，发展成果由谁共享”这一重大问题的战略思考。“快乐学习、快乐工作、快乐生活、快乐成长”代表了企业人文管理的较高境界，在公司系统实施“快乐工程”对于创造一个激励员工积极向上、奋发有为，激发员工对于工作、生活美好感受的人文环境，最大限度地激发全体员工的主人翁意识和创造精神，全面促进企业和员工的和谐同步发展具有十分重要的推动作用。

“深入开展创先争优活动，对公司扭转当前经营颓势，打赢‘华银反击战’有着重大意义和深远影响。”陈学军再次强调创先争优的现实意义和三大工程的主导地位，“三大工程”基本涵盖了公司全面工作，是我们加快经济发展方式转变、促进科学发展上水平的‘第一引擎’”。

贯穿一条主线：全面责任管理，全员业绩考核

自我终有限，众志方成城。危机面前，如何进一步调动全体员工的积极性、主动性和创造性，全员共克时艰、共渡难关，在这个时候，显得更加重要和迫切。

公司适时推进全面责任管理和全员业绩考核工作，建立对标一流、责任倒逼的机制，有效激励全体员工对标挖潜、对标创造，既是公司应对当前严峻形势、实现“双增双节，盈利攻坚”目标的迫切需要，更是出精品、出人才、出效益的必由之路。

近两年来的核心业务一体化建设，不仅实现了5大核心业务的流程化、网络化、一体化作业，而且积累了丰富的管理E化经验。但这一切与集团公司“两全”管理的要求相距甚远，建设任务繁重而艰巨。

公司实施“两全”管理的主要任务是：完善三个体系，健全一个机制，打造一个平台。完善责任体系：建立以岗位为基础的责任体系，是实施“两全”管理的前提。完善目标体系：完善目标体系主要任务是健全关键指标体系和建立“三线考核”标准。完善流程体系：完善流程体系，就是将组织任务与组织目标、岗位责任与岗位目标挂钩，以流程作为载体，通过流程运转，达到优化管理、落实责任、实现目标的目的；健全一个机制：健全一个客观、公正、动态的业绩与岗位职务变动和薪酬“双挂钩”的考评机制；打造一个平台：要将责任、目标、流程、评价机制全面E化到网络，打造两全管控平台。

推进全面责任管理和全员业绩考核工作必须建立长效机制。一定要练实功、讲实效，杜绝弄虚作假,要力戒急功近利和短期行为。既要注重考核结果，更要注重过程管理。用“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”来检验工作是否科学严谨；用员工参与度、支持度、满意度来检验工作是否公正合理；用责任是否落实、管理是否提效、扭亏增盈是否取得实效来检验工作的成果。

公司全体干部员工要进一步强化全局观念，把做实责任作为做强企业的根本性标志，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，用心谋事、用心干事，身体力行，竭尽全力，以出精品、出人才、出效益的丰硕成果，不断开创各项工作的新局面。

去年，我们八千大唐湘军艰苦卓绝，顽强拼搏，取得了华银保卫战的最后胜利。现在，我们站在华银反击战的新起点，迎接我们的将是一场关乎公司生存发展的持久战。

去年的华银保卫战，磨练了我们的意志，增强了我们的斗志，熔炼了我们的团队，让我们懂得了执着坚守的珍贵意义。经过大风大浪洗礼的大唐湘军，面对新的战斗，豪情满怀在我胸，壮心不已志凌云，在创新发展的大道上我们将走得更稳健，更从容„„