《以奋斗者为本》读后感

《以奋斗者为本》读后感（共11篇）

《以奋斗者为本》读后感 篇1

《以奋斗者为本》该书讲述了华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思的故事。下面是《以奋斗者为本》读后感的内容，欢迎阅读！【篇一：《以奋斗者为本》读后感】

《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。

我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。

我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么？是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。

然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么？倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。

我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来？客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些？老板，他发给我们工资，是我们的客户；同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户；作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。

谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里？老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。

这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！王倩，加油！

【篇二：《以奋斗者为本》读后感】

读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。

作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的“奋斗者”应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。

易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的“奋斗者”应该将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格；易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流“奋斗者”的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有“危机意识”。

用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对“奋斗者”的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。

最后，我们必须将“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持“转变、创新、服务”的经营理念，全面提升公司整体竞争力！”的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗！

【篇三：《以奋斗者为本》读后感】

作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。

首先对于“最关键的因素是员工”这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。

然后对于张总阐述的“奋斗者”三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，“能力越大责任越大”，你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。

接着是对“第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚”，这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们必须把＂公司为家＂概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。“皮之不存，毛将何在”，一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。

作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前！

以奋斗者为本 篇2

文化是抽象的，看不見，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，只是有“好文化”与“坏文化”之区别。

好文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向，有奋斗者文本的文化，能够起到这样的作用。坏文化恰恰相反，会磨灭员工的热情，涣散员工的斗志，让大家辨不清东西南北到底哪个方向才是应该走的，会让一个组织失去活力。

“以奋斗者为本”的文化，是“以人为本”文化的升华，它倡导员工敬业勤业、锐意进取、不懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准。

企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。假如大家都是纸上谈兵，夸夸其谈，而对于那些真正做事、肯于做事、积极做事，为了企业能鞠躬尽瘁，默默无闻的人置之不理。这样势必会让缺乏进取者找到温床，让甘于奋斗者寒心。

“以奋斗者为本”的企业文化建立的前提是制度的保障，要建立规范的制度和激励措施，制度的制约和奖罚分明的措施必然会让奋斗者们从中汲取到动力。

当前，民企的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化阶段，在这种情况下，民企要想立于不败之地，要想赢得继续发展的机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。民企没有国企的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，民企要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立“以奋斗者为本”的企业文化。

建立“以奋斗者为本”的企业文化，具体措施也比较简单，有这么几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价；二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠；三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要，也是国企始终无法做到的；四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅定高低。

这些措施，看似没有多少新意，但关键在于企业是不是真的重视了，是不是真的坚决推行并落实了。“以奋斗者为本”的企业文化的首倡者，应该是华为公司。华为25年快速发展的生动案例，给其他民企带来了很多启示，建立“以奋斗者为本”的企业文化，应是民企值得借鉴的一条经验。

在华为，你可以清楚的看到，“每日奋斗”的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持着奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的人生价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面的考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥国企无法做到的人力资源优势，这样的民企才有希望，这样的民企才有未来，这样的民企才会更加受人尊重！

《以奋斗者为本》读后感 篇3

首先什么是奋斗者?不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新服务理念的优秀人才。作为一名培训主管和软通奋斗者的一员，认同软通文化，立志服务公司，不断学习充实自己，熟知当前的业务需求，制定适合软通、满足业务发展、吸引员工学习的培训计划、方案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各级人才，推动梯队建设，真正支持到业务发展，这就是清晰的奋斗目标，也就是”见自己“。

关于干部队伍建设，华为提出“将军是打出来的”，“华为大学以分级培养后备军为工作重点“，“华为大学要通过实践培养十年二十年以后华为公司综合实力的干部“，“核心工程营总体目标：锻炼人、培养人“。那么向标杆企业学习培训管理，寻找差距，不断进步，逐步建立适应软通文化和发展需求的，先进而完善的培训体系，也就是“见天地”。

作为社会人，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公民的职责和义务，对于培训工作者，切切实实的组织好每一堂培训课程，每一场培训活动，每一个培训项目，使学员学有收获，取得进步和发展，真正满足业务部门的需求，持续关注学员的成就与成长，油然而生“桃李满天下”成就感和价值感，也就是”见众生“。

以奋斗者为本读后感 篇4

按照公司的统一要求，近期认真的阅读了《以奋斗者为本》一书，同时也学习了《华为基本法》，对于企业管理和人力资源管理有了新的认识和新的定义，能够从先进的企业管理中汲取成功的管理经验，结合企业发展的实际情况，重新修正方向，迈步向前，为企业管理注入新的思想。

《以奋斗者为本》是华为技术有限公司高级管理顾问黄卫伟基于华为公司实际管理框架，展示了华为公司的人力资源管理框架、核心管理思想和管理导向，同时解答了如何统一企业目标、传承管理思想，使企业长久发展的问题。

在《以奋斗者为本》一书的背后是《华为基本法》，在华为的管理理念中，公司是一个共同体，是一个共存的组织，指导这个组织向前走的是《华为基本法》，华为公司的《华为基本法》不是一个管理手册，不是一个工作指导性的文件，而是明确了这个组织的共同的世界观和价值观，同时也明确了这个组织的“人生观”，或者叫做“生存观念”，这样这个组织才会有一个动态的目标，等于制定了组织深层次的运行规则，赋予组织鲜活的生命，使这个组织可以沿着即定的规则不断修正方向，自行前行。

所有企业发展均会经历从开始到结束的过程，这是所有企业都无法避免的，关键是如何让企业相对长久的发展，这就是管理的核心问题，华为公司通过明确价值导向、制定价值衡量准则和企业文化导向三个方面解决了这个管理核心问题。

一、“以客户为中心”

华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。极度凝练，而里面的内涵又极其丰富和深刻。“以奋斗者为本”只是核心价值观的一部分，他不可以割裂开独立存在，必须有“以客户为中心”的前题，这样才能明确其价值导向。所以在华为的核心价值观中“以客户为中心”是最基本，也是最重要的内容，它是企业存在根本要素，如果失去了这个前题，不管怎么样努力，可能没有意义，就像任正非所说的，研究把怎么把煤洗白，不管洗的多白，多快对于一个企业或者一个组织是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是所有价值的来源，才是企业运行的动力源泉，“以客户为中心”才是社会经济作用下的必须选择。

二、“以奋斗者为本”

确定了“以客户为中心”的价值前题，可以统一企业的奋斗目标，而且是一贯的，长久有效的目标，有了这个前题就等于有了企业价值衡量的标尺，再细化标尺的刻度，就能够形成一个法制的企业。而标尺的刻度怎么明确，就是“以奋斗者为本”。“以奋斗者为本”就是明确衡量内部价值的标准。

华为公司的内部价值衡量包括两部分，一是以客户需求为导向的贡献度，二是以奉献为导向的忠诚度。此两个维度一是企业的长久发展的前题，另一个是企业发展的根本。

三“艰苦奋斗、自我批判”

“艰苦奋斗、自我批判”实则是华为的企业文化导向，华为的企业文化就是在其核心价值观的基础上，增加了团结和提升自我需求两个层面，在华为的核心价值观中提到了忠诚或者说建立了忠诚的价值导向，所以忠诚本身就是其企业文化的一部分，另外提出两点内容，一是团结，集中体现在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共荣共辱的团结思想，同时基于马斯洛需求理论模型提出了提升自我需求的导向。集中体现在“我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要”的核心思想，实现由自我满足到自我奉献的需求转变。

华为公司好比一辆汽车，在《华为基本法》中明确了所从事的行业，也就是明确行驶的目的，明确了以客户为中心，就有了到达目的的道路，以奋斗者为本就是有了忠于企业的员工也就是企业前行的动力，保障企业勇往直前。

华为公司提出的“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“利出一孔”等等，不是所有企业都适用的，但有一点是通用的，如果企业想要取得长久的发展，必须明确企业的“三观”也就是企业作为一个组织的价值观、企业内部价值衡量标准、还有就是企业的发展原则以及如何保障员工忠诚，这些是企业管理的核心。

以奋斗者为本读后感 篇5

打开《以奋斗者为本》前，原以为这是一本宣传华为人力资源管理理论的研究著作，但翻了几页后就感觉不对了，怎么全是各种会议的记录摘要呢?于是有点蒙圈。耐着性子继续阅读，我发现原来这些文字内容都是任正非老爷子在各种会议上的发言，编辑们按一定的逻辑顺序，把相应的内容摘录整理到一起，形成对这类事情的管理思路。看着看着，我竟然发现，任老所说的各种观点非常具有说服力，让我深以为然，不由自主地一段段读下去。最让我有所感触的是，任老所说的管理思路和我们叶片公司采取的管理措施有很多惊人的相似之处。这极大地激发起我对这本书的兴趣!随着阅读的深入，我感觉就像一位充满智慧的耄耋老者，在我耳边娓娓道来企业管理，特别是人力资源管理应关注的重点内容。通过华为人力资源管理思路、重要管理举措，推动华为走向商业成功。

在这里，30万字的内容，不能一言道尽，只能简单描述几点心得体会。

一切企业经营手段都必须以最终实现商业价值为目标。

这看似浅易懂的道理，任老却通篇在不断阐述。看来在实际经营过程中太多人会忽视这个企业存在之本。举个简单的例子，在招聘过程中，我们一般会比较关注面试者的年龄、学历、素质、经历、从而判断岗位胜任力。而华为却一直在提倡从听见炮声的，并取得战绩的人员中选拔优秀的人才。能带领一个连取得胜利的人，为什么不能带一个师，为什么非要经过营、团呢?

人才是选择出来的，不是培养出来的。

对于我这样一个从事多年培训管理工作的人来说，看到这样的观点，其实还是非常纠结的。但当听他说“毛泽东、邓小平哪一个是被培训出来的?”这样的论点时，我竟无言以对。是啊，毛主席他老人家自己也说“数风流人物，还看今朝”呢，是这个时代选择了他们这样一批无产阶级革命家，成为挽救中华民族于水深火热之中的英雄。“培训学习只是员工的劳动准备，本身并不直接创造价值，企业不需为此承担责任”这样的观点，我慢慢也能接受了。而选择能完成责任绩效目标的人员担任相应岗位，这样的观点也潜移默化地影响着我。

以奋斗者为本，不让雷峰吃亏。

对于为企业创造价值的奋斗者们，华为一直是极力褒奖的。特别是在艰苦地区、国外经济欠发达地区的奋斗者们，从职级放宽、基础薪资、项目奖金、福利待遇、职业发展、股权激励等多维度进行激励。这形成了华为特别宣扬的狼文化。对现有干部实施任期制、述职制、三权分立的监督制等，让那些不能为企业创造价值的干部淘汰掉，使公司资源最大程度地倾向于雷峰式的奋斗者。这样看起来有点不近人情，但确实有利于企业的发展。商业规则就是这样以最残酷的表象传达着温情。

热力学第二定律的运用。

一个孤立系统总是趋向于熵(混乱状态)增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态，这就是熵增定律。任老认为一个企业的内部同样也存在熵增的现象，即看似较为稳定的组织现状，由于各种原因，会不断地出现各种问题，最终导致失效。所以必须让其放在更大的系统内，让能量在内外部进行交流，最终达到熵减的稳定状态。说白了，就是不断的进行变革，包括但不仅限于：管理岗位的调整、组织结构的调整、管理体系的调整、干部的授权与监督、后备人才库的建设等。

通读全书后，真是从骨子里佩服任老对商业本质的洞悉。他能将各种理论上的认知，通过华为这样一家民营企业，采用各种各样的制度政策、流程规范、标准落实来最终成就举世瞩目的商业帝国。也明白了为什么他在若干年前就要宣扬《华为的冬天》《鹰的重生》等观点，为什么对新来的大学生写的《万言书》嗤之以鼻，为什么在把自己的股权分给华为的奋斗者们后，还能以1.4%股份成为华为的精神领袖以及实际控制人。

以奋斗者为本读后感900字 篇6

最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”?通过细细品读，逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进行艰苦付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人、锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能、不断整合资源、将优势发挥到极致，并大力进行文化宣导和运用激励手段，促使员工努力向上、以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。

首先，华为“以奋斗者为本”的五个基本落脚点

通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的基本点主要有：第一，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系;第二，企业人力资源管理和干部管理的制度、政策都是以奋斗者为中心制定的;第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原则;第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者、贡献者倾斜;第五，在发展机会的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。《以奋斗者为本》一书，可以说通篇都在围绕这五个基本点来开展论述。

其次，明确什么是“奋斗者”

在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担承担风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水，激励优秀员工，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。由此可见，华为对奋斗者的界定基本是建立在绩效基础上的。通过对阅读《以奋斗者为本》一书，深深感受到华为的“奋斗者”，必须具备忠诚华为的.核心价值观;具有吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神;坚持开放与包容;善于解剖与批判等诸多特质。通过对华为“奋斗者”的研究，更多感悟是，奋斗的核心就是要创造价值，这和我们集团倡导的业绩就是尊严有异曲同工之妙。

第三，怎样才能成为奋斗者

如何才能成为真正的奋斗者呢，关键要看是否具备奋斗者的基本特征，《以奋斗者为本》一书中有很好的阐释，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素质，具有不屈不挠，群体奋斗，敢于承担责任的精神。

“狼性”，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，如果要想让获取更大的成功，要想企业在商界立于不败之地，我们就必须要保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的知识，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，同时要敢于承担责任、善于融入团队。《以奋斗者为本》一书中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土”等等精彩的名言警语，对于鞭策员工成为奋斗者有很多的启发。

第四，如何激励奋斗者

华为是如何激励奋斗者的呢?

一是建立了价值评价与分配体制，价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。在此机制下，能者上，庸者下，工资能升能降，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。二是推行了干部选拔、配备、使用和管理机制。最让人深受启迪的是华为选拔干部“三优先”原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”和“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。通过这三个优先，不断激活组织与干部体制，培养了一批能打大仗、恶仗和苦仗的干部。华为通过以上对奋斗者的种.种激励措施，激发了员工积极向上、不断追求价值的斗志。

以奋斗者为本有感 篇7

史若涵

《以奋斗者为本》这本书，我只是完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理经典，需要我们反复地品味和咀嚼，里面讲到的很多方面，都非常深刻经典，尤其是读到它的《劳动篇》中的句子：尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。尽心做事和尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心，尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。你要想成为高级干部就得尽心。回想在自身工作以前碰到困难和困惑的时候，都能深深体会到里面所讲的深意，看看现在的工作，顿时豁然开朗。的确，尽心与尽力都是一种对待工作的态度，但是尽心与尽力却有着不同的工作品质与境界。尽力表现在尽力而为，不过不失地对待工作，对安排的事情，按规矩完成。而尽心则表现为全力以赴，用心尽力地对待工作，对安排的事情，不仅按规矩完成，而且科学地、创新地、卓有成效地完成。尽力追求的是客观上的结果，尽心则多追求主观上的感受。尽力做事是一种兢兢业业的表现，但有时会让人觉得累，而结果却难以突破，相反尽心做事则显得轻松许多，往往起到事半功倍的效果。其实，能做大事的实在太少，多数人还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事。也许过于平谈，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，就是生活，是成就大事不可缺少的基础。我们从事商业工作的每个人都要树立“尽心工作”的全新理念，在平凡、琐碎、繁杂的且日复一日，年复一年的岗位上体现出“尽心做事”的崇高境界。

“尽心做事”是一种境界。其内涵就在于它体现了人的创新意识和“人文关怀”。细节，对企业来说决定成败，对个人来说，同样也决定成败。性格和习惯中的粗糙是人生的大忌，更是妨碍成功的重要因素。社会上“差不多”比比皆是，好像、几乎、似乎、大约、大体、大概等等，成了“差不多”的常用词。而“尽心工作”正是对粗制滥造、马虎大意的有力抨击，是对事业对工作兢兢业业的弘扬赞赏。

“尽心做事”，是一种精神。在聪慧、悟性和经验相近的情况下，更能体现出人的精神。“尽心做事”内在的动力是“投入”，是情感、精力和智慧的投入。情感可转化为责任，责任可以转化为情感。我们要用农民对土地一样对待工作，将情感与责任有机结合起来，施以有效机制，从细微之处追求意识、观念、精神、行为等方面的完善，以达到全新的精神境界。心态决定人的命运，雷士员工的心态决定着雷士发展的命运。如果我们的管理者、员工能够从被动心态转变为主动心态，把遵纪、敬业、爱企、爱岗当成自己的使命，将会对公司的发展有巨大作用。

“尽心做事”也是一种动力。细节并不是想做就能做好的。如何把细节做好，第一就是认识，即“尽心”；第二就是训练，即“素质”。要做好细节，就要“尽心”加以修练，提高一个人深层次的素质修养。各项工作虽然都有管理规章制度和“承诺”，但不可能面面俱到，不可避免存在管理和制度方面的不足，工作中也会有缺点和空白。为此，只有我们都关心细节，“尽心做事”，才能减少遗漏和缺陷，才能减少工作中的失误。以“尽心做事”的全新观念来调动全体员工的工作热情，变“尽力工作”为“尽心工作”，在平凡的岗位上，我们要“尽心做事”，以追求和达到“完美”的目的。

“细微之处见精神”，一点一滴的关爱，一丝一毫的工作，都将铸就雷士员工对企业的信念，这就是细节的美，细节的魅力，这就是我们要“尽心做事”的目的所在。做任何事情，只要你尽心去做，一定能把它做好，如果不尽心去做，那肯定是做不好的。尽心去做事，读

起来简单，写起来也简单，但是做起来呢？

一个认真工作的人，只能称作称职；一个尽心工作的人，才能称为优秀。尽心不但能使我们做好本职工作，更能使我们用长远的思考来规划未来；尽心不但能使我们积极面对人生的每一次挑战，更能使我们征服人生路途中的每一次困难。一个没有尽心工作的人，在人生的舞台上永远只能扮演一个不起眼的角色；只有尽心去工作的人，才能完美诠释自己的生命内涵。

尽心工作是提升自身价值的前提，同时也是干好本职工作的前提。有时候我们在工作中犯一些低级错误，并不是我们目前掌握的知识和技能干不好这件事，而是没尽心去做。厨师炒菜，尽了心思，就不会出现今天火候大，明天火候小，今天咸，明天淡的现象。比如我叔前年养羊，要是我叔尽心管理和工人尽心做事，现在起码可以有不小的规模，而不是买来50多只羊，不卖不杀到现在只剩下几只羊。再比如一名老司机，开了十几年车，你不能说他技术不过硬，操作不熟练，为什么还会出事故，一句话：没尽心去开车，至少在这一霎那没尽心。曾经有人问我：复杂的工作要尽心，这不假；简单的操作，每天都要重复几十次，闭着眼也能干。我说闭着眼和尽心不是同一个概念，盲人看不前方，但他在尽心迈向前方。有个佛家故事：一个小和尚整天撞钟，照他的理解这种机械单调、简单重复的工作，谁都会。不到半年，方丈却宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不胜任撞钟之职。小和尚不服气：“我撞的钟不准时、不响亮？！”方丈语重心长地说：“你的钟撞得很响，但钟声空泛疲软，没有什么力量，因为你心中无钟‟。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是要唤醒沉迷的芸芸众，达到激浊扬清、心灵空明的境界。为此，钟声不仅要响亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。“心中无钟，即胸中无佛。”而“胸中无佛”，自然也就体会不到“撞钟”工作的的神圣，同样也就干不好这项工作。

我们是企业的主人翁，理应尽心工作尽心学习，苦练技能，在岗位上不断提升自身价值，成为企业发展不可或缺的人物，但实事上我们有些人是“占着岗位不干事，占着职务不作为”，或掉以轻心，或漫不经心，或无所尽心，不把自己拥有的工作不当回事，脱岗、睡岗、酒后上岗，虽有“禁令”，仍有人我行我素。领导分派任务，迟迟不见动静；单位组织集体活动，早在几天前就已通知，到时候活动组织的松松散散，活动项目丢三落四；公司召集的会议，任凭你办公室的电话打爆，总有人迟迟不见露面；明文规定开会期间关闭手机，可常常是音乐铃声不绝于耳。虽是些许小事，但却能折射出一个人的素质，一个人对工作的态度。人的素质，并不是与生俱来的，也不是个整体的概念，而是每一个具体的细枝末节的堆砌和累积，“一滴水中可以见到整个太阳的光辉。”一个人对工作是否认真负责，是否敬业爱岗，那是某件事某个具体的动作给人留下的印象。常言说：时时留心长学问。尽心工作，那就得时时处处留心自己的言行，认真对待自己的职务，认真对待自己的岗位，认真做好自己（职务）职责范围内的第一件事。可口可乐中国有限公司前副总裁朱正中说过：“一个年轻人，如果既无阅历又无背景，只有自己可以依靠。那么，他最好的起步方法是：首先获得一份工作；第二，珍惜你的第一份工作；第三，培养勤奋、敬业的习惯；第四，认真学习和观察，获取真经；第五，要努力成为不可或缺、举足轻重的人；第六，成为一个谦虚、有修养的人。

《以奋斗者为本》读书心得2 篇8

《以奋斗者为本》读书心得

《以奋斗者为本》一书让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。《以奋斗者为本》向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。学习《以奋斗者为本》后，我更加坚定了一个信念：宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。在前行路上，我们还应充分意识到“以奋斗者为本”是说起来容易做起来难，它要求每个员工不仅要做到长期艰苦奋斗，而且要做到坚持团队奋斗；同时要建立健全好激励机制，在物质上、精神上保证奋斗者的利益，让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。唯如此，“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的氛围才能真正形成，企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。

读《以奋斗者为本》心得体会 篇9

敏锐的嗅觉，不屈不挠的奋斗精神，较强的团队合作意识。提到狼性文化会让人不自觉的感觉打了鸡血，充满了积极向上的力量和气息，在我们日常团队中这种狼性文化也是可以适当借鉴的，比如狼喜欢团队作战，较好的团队合作意识，他们对于市场和客户具有较高的嗅觉，遇到困难，不放弃会坚持。

二、“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。

对人生治理的启示对于一个人来说，也要“深淘滩，低作堰”。“深淘滩”就是要不断的努力学习，不断的修生养性，厚德方能载物。只有胸怀大志、心胸开阔、心怀天下，才能做出更有益于人类和社会的事。“低作堰”就是要谦虚谨慎，要低调，只有这样，才不会受损。我们每个人不一定都要治水，但是，我们每个人都要治理自己的人生。

人生之旅，不总是平静，也有险滩荆棘，甚至也会遇到惊涛拍岸，洪水泛滥。若干年的打拼和奔波，心中常常淤积很多世俗泥沙和市井石块。因此，我们经常感到心力不足，心情压抑，呼吸不够通畅，甚至制约着我们奔跑的速度。我们曾经因此怀疑自己的能力和年龄，也怀疑周围的人的眼光，言语中失去了平衡，眼里失去绚丽，行为中多了消极，心里多了沉重。若不懂得减少心里的负累，越积越重，生活中任何微不足道的风雨都会将我们击倒、摧毁。

二、任正非提到企业的一个重要生存法则：

“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但是企业如果没有能力，可能连6天都活不下去。”员工工作是需要工资的，日常办公经营是需要房租以及场地等费用，日常我们运营活动是需要经费，但是所有的费用来只能源于我们的客户，如果没有客户你用什么满足你的员工和维持你的经营，只有客户需要我们，企业才能实现可持续发展，所以华为的企业文化一直坚持：以客户为中心、以奋斗者为本、长期奋斗。

四、各级主管的共同责任：

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏和灰度。领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。所以，主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批判。您正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。要知道，世界上只有不要面子的人才会成功。一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。

以奋斗者为本第一、二章读书总结 篇10

序言

1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。第一章 全力创造价值

1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；

2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；

3、企业价值是靠什么创造的？ 一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1 围绕价值创造开展人力资源工作

1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；

2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；

3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；

4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；

5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务； 1-2价值创造的来源

1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；

1-3价值创造的要素

1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求； 1-4价值创造的文化支撑

1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；

2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；

3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；

4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；

5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来； 1-5价值创造的两个轮子

1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；

2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；

3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章 正确评估价值

价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；

1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；

2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；

3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；

4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；

5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；

6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；

7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）

8、各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是不一致的；

9、各部门需要围绕公司目标设置KPI，而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；

10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的是岗位贡献是什么；

11、价值导向：茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；

12、客户导向：客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；

以奋斗者为本第三章读书总结

1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再有才能也不能得到高绩效；

2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋习、敢于向奋斗者倾斜；

3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后继的跟上；

4、保持企业持续发展：①坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道法自然、依道而行 ②保持个人的收入增长率低于经济增长率 ③加强干部考核，高级干部能上能下

5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；

6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；

7、耗散结构：让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧，从而形成新的势能；对于企业就是要不断的挑战与创新，尽快散掉已有的优势，才能形成新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；

8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供应链的管理同样是这个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系，而且一定是相互合作的战略伙伴关系，营造合作共赢的采购生态；同样我们的竞争对手也是我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我，超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手； 9、3.2.6平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋，一个领导如果不知道团队那个人做的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的表现；

10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途，不要给员工过多的承诺和任何的幻想；烧不死的鸟是凤凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差，但是不至于颠倒黑白；

11、投资赚钱要说清楚三个问题：能不能巩固基层员工的饥饿感？、中层干部的危机感（硬性淘汰10%）、高层干部的使命感（选拔出来的不是考核出来的）； 以奋斗者为本第四章读书总结

1、干部要担负起公司文化和价值的传承，（一）以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，①满足客户需求，为客户提供有效服务 ②全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗 ③自我纠正“烧不死的鸟是凤凰”

（二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精神①提拔能为企业创造效益的员工 ②干部要传承企业文化，知恩畏罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后

（三）领导者最重要的才能是影响企业文化 ①干部要追求自身价值，自我实现 ②建立思想统一的平台③干部要从心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓住业务增长 ①贴近客户，倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求 ②抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而保证效益的有效增长③干部要有冲锋精神，要敢想敢做，不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长

3、管理者要带领团队实现目标 ①职业管理者要注重团队管理和下属的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省资源作为责任 ②组建的团队具有敏锐的嗅觉——市场方向感，不屈不饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务 ③管理者要学会领导方法，正向的激励下，学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。④管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中，工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

⑤管理者们要多和员工沟通，发挥主观能动性，身体力行来影响员工，尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力，给全体员工前进的信心（士为知己者死）。下属的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践

③要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善

5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

①企业管理目标是流程化的组织建设（站在全局的高度看待整体管理架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体系：能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象）

②企业竞争就是管理竞争（改进管理，进行持久持续而不激进的管理变革，提高管理效率。在小改进基础上总结分析，小心谨慎，不断创新）

③加强职业化管理，降低内部运作成本（使工作模板化，制度化，加强职业化管理，发扬团队合作精神）

6、管理者开展组织建设，帮助下属成长 1）领袖就是服务：主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯，帮下属做好英雄，为实现公司目标提供良好服务。2）管理者要发现、培养人才：注重培养接班人，在思想上、教育上帮助接班人成长，高级管理者要起到传帮带的作用。3）管理者要坚持原则，敢于管理，善于管理，引导员工进行批评与自我批评。4）均衡开展组织建设，抓短板：围绕以“客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。

以奋斗者为本第五章

一、干部要长期艰苦奋斗

（1）思想上艰苦奋斗就是要尽心，用心，在工作中一丝不苟。（2）干部要拒绝享乐主义惰怠，一定要保持思想上艰苦奋斗的传统。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事区分开，各自在不同岗位发挥价值。

二、要有敬业精神和献身精神

（1）考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（2）干部要敢于负责，公司清除那些缺少责任心，得过且过，明哲保身，不能承担责任的干部。提拔有责任感，使命感，敬业精神与献身精神，忠于公司，贡献突出的优秀员工。

（3）干部建设的核心是做实事，公司不需要能说会道的人，而是要有责任心，敬业精神，扎扎实实做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒绝拉帮结派

（1）干部要善于帮助别人，团结别人，带领队伍努力奋斗。（2）要勇于团结不同意见的人，善待员工，善待干部，建立团结奋战的群体；

（3）要加强文化与制度的包容性，团结优秀员工群体共同长期奋斗；

四、干部不断改进思想方法，工作中恰当把握尺度

（1）思想开放与进取，时常自我批判，虚心求教，三人行必有我师，世界上只有不要面子的人才会成功。

（2）宽容是领导者的成功之道，要领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，掌握好黑白之间的灰度。一切工作都要以客户为中心，奋斗为本。

（3）好干部的标准是实事求是，坚持原则，去除不良管理作风。

五、干部要以身作则，不断提升自身的职业化水平，敢于自我批判（1）以身作则：吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，严格要求自己。

（2）关注制度建设：是对人的行为实行管理，对各级流程的责任制度实施管理，确定行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度等。（3）自我成长：通过自我批判，洗刷干部思想，使其心胸开阔，将来能经得起别人的批评；

（4）加强干部的民主作风建设，多听内外部批评意见，不断在修养中培育民主作风，努力学习，提高内涵。

六、干部要保持危机意识，关键时刻个人利益服从组织利益（1）干部思想不能固步自居，要有危机意识，不断充实自己，提升自己，与时俱进；（2）干部要强化危机意识，要有使命感，才能符合现实需要，积极想办法去做，用制度将其转化为努力的动力。

（3）干部以大局为重：无论何时何地，干部要以大局为重，关注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）无私才能无畏：只有无私才能公平、公正，才能团结好一个团队；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正绝对的公平是没有的，干部要调整好心态，正确的 反思，有一定的承受能力 ②要学会做人，做事可以轰轰烈烈，做人要学会收敛。管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式 ③要不断健全人格，适当的理解、相互的忍让，干部管理中“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。

第六章 干部的选拔与配备

一、干部选拔重要因素

（1）干部选拔的最高标准是实践，从一线中来，猛将必发于行伍、宰相必起于州郡，没有一线经验不能提拔为行政领导；

（2）要有忠诚度，有使命感和职业责任感的人：对实现企业 目标有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向；

（3）选拔干部第一选的干劲，还要有能力和品德。全球化视野：要有较宽的文化学习；

（4）选拔干部要用人所长，不求全责备（宽容引导）；

二、干部选拔的关键行为标准（1）品德与作风是干部资格的底线：

（2）不仅看素质，还要看绩效和结果，有领袖能力，能团结团队的人，有好的实践结果，能把拥有的知识转化成贡献价值。

（3）领导力素质：持续表现出来的关键行为，还要具备四力—成功的决断力（高级干部），正确的执行力（中层干部），准确的理解力（基层干部），人际沟通能力。

三、干部配备的基本原则（1）基于业务发展规划；（2）根据组织定位和干部优势；（3）正副职配备，明确选拔培养标准（4）同等条件下，优先选拔任用女干部

以奋斗者为本 第七章----干部的使用与管理

1、责任成果导向：建立以责任成果为导向的价值评估体系，而非能力为导向，同时需要把关系到公司生死存亡的关键指标细分下去，让各个部门都承担，都能关注关键指标，无关部门可以直接裁撤；

2、分层级考核：中高层干部的选拔强调素质和道德多一点，基层员工和领导的评价坚持结果导向，考核要有侧重点；

3、考核方式：考核形式不能形成惯性思维或者教条主义，死搬硬套，主要是带领团队做出好的成果就是具有领导能力的，而非需要指标考核，考核一定要有弹性，能够保持一定的灰度；

4、干部选拔：先选择会干事情的，在考核能否干得下去，对员工的考核一定是关键KPI+责任成果导向，简单直接，去除繁杂指标，突增负担；

5、绩效改进，自己和自己比，对员工的考核不是考核绝对值，而是考核期相对增长速度，这样才会有压力；

6、考评方式：正向考核+逆向考事相结合，领导人除了要关注正向成果之外，还要学会抓住关键事项，无论是成功还是失败，都要学会分析总结，从中发现优秀的管理干部给予更多机会；

7、绩效考核公开化：坚持谁创造、谁涨工资，这样才会形成正向导向；

8、机会倾斜：在待遇、机会、责任和承担上更多的向一线倾斜，对于员工的考核不能只用技能去考核，总部人员参与培训的机会多，在一线培训少，技能自然少点，同时正职和副职之间的待遇差异要大；一线人员的职级定位要灵活化；

9、三权分立：对于员工的提拔，实行三权分立，从而实现企业内部更大的放权；

10、干部检察的导向是：惩前毖后、治病救人，已经清楚的事实就不要揪着不放，要给人改过自新的机会，管理干部要学会真正的理解和把握这个灰度；

11、靠制度养廉：高薪不能养廉，靠制度养廉，假积极一辈子就成了真积极；

12、问责制和连带责任：出了事情是谁的责任一定要弄清楚，该处分就怎么处分，干部出了问题其原推荐人员要承担连带责任，改行政团体要承担连带责任； 以奋斗者为本 第八章

1、将军是打出来的：没有艰苦的战斗是不会产生将军的，禅机是悟出来的，在任何环境中都不要忘记学习；

2、先有组织还是先上战场：用作战的方式组建队伍，在主战场和主要项目上，集中优秀骨干，打成功了、总结、分流、体系就组建成功了；

3、人才培养：高级人才是培养不出来的，最优秀的人都是自我成长起来的；公司只有选拔责任而没有培养责任，个人如果没有进步的渴望和成长的动力，任何的支撑和平台都是没有用的；

4、学习培训：培训要从实战出发，学以致用，关键是教会干部怎么做事，系统性的培训要与公司当下所需相结合；

5、教精神、教方法重于教知识；

6、中高层主管要进行轮岗制，已获得周边工作经验，提升全局视野，干部的之字形成长路线只适用于高级管理者和一部分综合性专家，不使用与基层员工和干部。基层则更多的强调干一行爱一行，不鼓励调岗；

《以奋斗者为本》读后感 篇11

为实现海盛公司持续有效发展而奋斗

张永祥

（2009年2月6日）

各位代表、同志们：

我代表公司董事会、经营班子向大会做报告，请审议。我报告的题目是《诚信为本、需求至上，改革创新、拼搏实干，为实现海盛公司持续有效发展而奋斗》

第一部分2008年工作简要总结

一、经济指标完成情况：

1、安全生产实现“四个重大事故”为零。职工全员重伤率为零；未发生环境污染上报事故；未发生职业病上报事故。

2、截止到12月31日共承揽工程任务220项，合同造价3.96亿元。其中：大项目工程3.07亿元、工程部直管和厂管工程项目800万元、天津石化检维修股份公司3972万元，存续部分1295万元、外部工程2780万元。商砼承揽2558万元。共签订承包合同471 项、累计金额7.52亿元，其中：工程合同76项、检维修合同177项，管理工程合同218项，大项目签订合同22项、金额3.438亿元，全年共参与工程投标41项，中标23项，中标金额4.8亿元(含管理工程)，中标率56%。

3、截止到12月份共完成建安产值6.38亿元，其中：施工产值6.22亿元；完成结算金额1.65亿元；（含管理工程）；收款总额6.49亿元，其中工程收款3.73亿元，管理工程收款2.62亿元，商品混凝土收款0.14亿元

4、完成年度10%的股份分红兑现。

二、HSE管理体系全面运行，安全管理上新台阶

认真贯彻国家有关安全工作的法律法规, 严格执行中石化集团安全管理十大禁令和天津公司安全管理金规，并按照海盛公司安全管理金规的要求，开展多种形式的安全宣传教育活动，增加了全员的安全知识和法律、提高了全员的 安全意识。

1、公司HSE认证工作经过一年的努力2008年3月顺利的通过了青岛中化阳光HSE管理体系认证中心的审核，获得了HSE证书，并在12月顺利通过了年度复审，为公司安全管理提供了支持和保障。

2、加大了安全培训教育的力度，提高了整体安全管理和操作专业技能。2008年组织了对电工、焊工、起重工、架子工、司索工、放射防护人员等特殊作业人员的培训换证和取证工作，并对130名特殊作业人员进行职业健康体检；公司与全体职工签订2008年安全承诺书595份。全年共组织法人代表、项目经理、安全员等51人次进行安全培训，增强了各级管理人员的安全意识。

3、加强施工现场作业环节的监督管理。针对不同季节、不同作业环境的特点，按照公司HSE管理体系的要求，仔细审核施工方案中安全重点控制措施的制定，认真做好危害识别和环境评估，重点抓好安全防范措施的落实。2008年全年共查出各类安全隐患151项，整改151项，整改率100%。并将检查结果与当月绩效考核挂钩，有效地扼制了安全事故的发生。

4、通过天津市天发源环境保护中心和大港区环保局检测站对公司HZS180和HZS120混凝土生产线、外加剂和市政沥青生产线、粉煤灰生产线进行了环境评估和检测，并经大港区环保局的验收全部达到国家环保要求，为公司今后的发展奠定了坚实的基础。

三、加强企业管理，企业升一级工作圆满完成

在企业管理方面，建立完善了《企业管理制度汇编》（2008版），在生产、经营、安全、质量、成本、合同、财务、设备等考核管理上，做到了有章可循，有规可依，初步实现了“靠制度管人，按规范做事”。为提高企业综合竞争能力，公司果断决策，借大项目建设这一千载难逢的机遇，锻炼施工队伍，积累工程业绩，申报国家房屋建筑总承包一级资质。在实施过程中，做到长计划、短安排，咬定青山不放松，不达目的誓不罢休。通过公司上下一年多的通力合作和艰苦努力，公司终于2008年8月取得国家建设部颁发的一级证书，成为大港区域内第一家房建总承包一级企业，提高了立足天津石化服务，大力开拓社会市场的综合实力。8月26日，公司举行了隆重而简朴的揭牌仪式，邀请天津公司和大港区领导出席，扩大了企业的知名度。

四、积极投身大项目建设，大力开拓外部市场

2008年是大项目建设的土建年。为高标准、高质量地圆满完成好各项建设任务，公司将大项目建设做为重中之重，主管经理分兵把守、各负其责，职能部门密切协作。各项目部精心筹划、严密组织，集中各种优势资源，戮力同心、顽强拼搏，全力投身工程建设之中，较好地完成了各项预定任务，得到了业主的认可。一年来，在全面参与大项目的建设同时，参加了天津公司的大检修。在外部市场上，完成了蓝星石化大修工程，中石化华北储运公司中转油库、石家庄炼油厂净化设备厂房等工程。特别是镇海岚山库区管道和上海白沙湾的站场工程，两个项目部精心组织、严格管理，在几十家施工单位评比中获得第一名的好成绩，为公司进一步承揽储运公司的业务打下良好的基础，扩大了公司品牌的影响力。

五、加强项目管理，追求企业效益最大化

为加强项目管理，重新修改完善了《项目考核办法》，加大了项目管理的市场化进程。《项目管理办法》2008年1月开始试行以来，加强目标成本考核，做到月度绩效预支与项目兑现相结合，增强过程激励，调动了各项目部参战大项目的积极性。在日常工作中，建立安全文明施工检查台帐、工程进度台帐和各类会议等管理台帐，确保考核有依据，项项有痕迹，公司先后组织了优秀项目评比和奖励。各基层单位按照“一站一策”的原则，分别制定了考核管理办法，坚持做好月度绩效兑现，逐步完善考核程序，并加强对基层二次分配的监督力度，调动了职工的积极性。各基层单位结合各种的市场业务，维护企业利益，主动工作，严格管理，努力实现企业效益的最大化，为企业资产保值增值做出了贡献。

六、建立完善的质量管理体系,，明确技术质量人员的岗位责任制 为了适应大项目的建设，加大质量监督力度，公司为技术质量部配备质检员，对项目部技术力量进行了充实，为每个项目部都配备了技术主任、专职施工员、质检员、资料员，为保证工程质量打下了基础。

1、加大了对技术质量人员专业知识的培训，人力资源部在年初完成了对在岗施工员、质检员、资料员的岗位培训，持证上岗率达到100%，通过对全员在质量管理方面的培训，制定技术质量相关的岗位责任制，提高了质量是企业生存 之本的意识，形成了人人关心质量的氛围；

2、编制纠正质量通病的预防措施，并宣贯至各个项目部，避免了重复性问题的发生。圆满的处理了原油罐区的焊接和水池的裂纹的质量问题；完成了压力管道及ISO9000的复评工作。

3、严格执行《海盛公司工序质量控制点设置统一规定》、《海盛公司工序质量控制点检查工作规定》，严把质量关，决不允许不合格进入下道工序。加强现场的自检、互检、交接检，对工程质量进行严格的质量监督，每月组织一次安全、质量和进度的联合大检查，严格执行《海盛公司技术质量考核管理规定》。同时结合季节性施工的特点，及时下发了海盛公司的冬施措施。完成了精品工程评选办法的修订完善工作，组织评选了两项精品工程，并对上半年的质量管理进行了评比，对质量的管理起到了有效的促进作用。

七、加强人力资源开发，推进用人和分配改革

以“规范管理、人才引进”为主线，外部积极协调各方关系，内部完善相关制度，一年来在员工管理、岗位安置、招聘引进、用工分配等方面作出了积极努力。

1、补充完善和修订出台了导师带徒、职工带薪年休假、职工附加工资、改制退休职工生活补贴、新员工租房津贴等项制度和规定，切实保证了职工的利益与稳定；落实加强青年人才队伍建设工作，大力表彰“青年成才”及“师带徒”先进个人，为员工树立学习榜样，提高了公司的凝聚力。

2、通过实施《劳动合同法》，按照程序清退遗留档案14份，辞退违纪员工8人。通过逐级评议和重新审核，进一步规范和加强了公司对劳动合同的履行。通过区人才服务中心评审初级职称11人，天津公司代评中级任职资格二人；同时，完善了一级建造师个人取证奖励办法，既满足了公司资质升级要求又激发了职工自学取证的积极性。

3、根据年度培训计划，全年共组织和实施培训项目14项，持续教育人数260余人次，公司持证上岗率达到98%以上；对全年先后新招入厂的大学专科及以上学历的34名毕业生，宣讲海盛公司企业文化和各项规章制度，通过组织专题学习班使他们尽快了解、认同和融入公司。

4、积极推进“四定”和薪酬改革。自四季度以来，公司成立了薪酬改革领导小组，制定了详细的工作计划，开展了岗位调查、问卷、访谈，做出了薪酬体系的整体诊断报告。在专家的指导下，制定了参照同行业和社会价位，紧密结合公司实际的薪酬管理办法（讨论稿）。本着精简高效的原则拿出了“四定”方案，做到层层宣传、广泛征求意见，为2009年适时推出做好准备。

八、以物资管理办法为依据，提高材料有效利用率

严格按照部门职责，强化基础管理工作。完善了公司《物资管理办法》和制订了《承包单位物资供应管理办法》，并在运行过程中，对承包单位的材料帐务登记、采购过程的询价比价进行了监督检查和监控指导。

1、完善材料控制链，以《物资管理办法》为依据，加强材料控制，有效地提高了材料有效利用率，降低了工程成本。大项目制桩工程主要材料的有效利用率达到 98.55%。在加强采购环节的管理上，及时进行稽核和统计工作。在公司周转资金紧张的情况下，积极组织货源，认真询价比价，保证了生产原材料的及时供应。2008年1-11月份，累计采购材料11763万元，共节约采购资金40万元。在大宗材料的采购方面，由项目部直接参与采购的全过程，增加了采购工作的透明度。

2、全员参与交通安全管理，全年组织安全宣教３次，参加区办公益活动4次，检查车辆安全运行记录17次，机动车年检63台，特种设备年检4台，厂内机动车年检21台。2008年公司发生各种交通事故10起，并按照四不放过的原则对事故进行了分析和对责任人的处理，采取了配备专职驾驶员的措施，有效遏制了事故的蔓延趋势。

3、制定能源管理的具体措施，试行了燃油考核奖励措施，奖励了节能标兵；水、电计量表安装覆盖率98%，收费率80％以上。

九、加强企业文化建设，构建和谐海盛

1、圆满完成了公司法人治理结构换届。为做好股东会、董事会、监事会的换届工作，公司提前动手、积极谋划、精心准备，在全体股东的共同努力下，只用了二周时间，顺利产生了第二届董事会、股东会和监事会。并与12月19日召开党员换届大会，产生了第二届党委会和纪委会，为实现公司第二个经营期的高起步奠定了组织基础。

2、发挥典型引路作用。一年来，公司严格按照《过得硬职工管理办法》，充分发扬民主，自下而上层层推荐，产生两批“过得硬职工”，共计46人次。此外，公司还继续坚持评选“感动海盛”2008十大杰出人物，并通过事迹报告的形式，宣传他们的事迹，激发职工的干劲。

3、为发挥团员青年的生力军作用，公司开展了“ 海盛杯 ”大项目建设主题征文演讲活动，为青年展现自己的才华搭建了平台，创造了锻炼的机会。在如火如荼的天津石化大修中组建的“青年突击队”，为公司大修任务的顺利完成增添了有生力量。团委以“迎奥运，安全生产百日会战”为主题，组织广大团员青年以黑板报、安全知识答题及分发材料的形式开展了宣传教育活动，同时也带动了广大职工积极参与，通过宣传提高了职工们对安全知识的认知，活动达到了预想的效果。

4、“5.12"汶川特大地震灾害发生后，公司党政工团积极响应党中央和天津市政府的号召，发扬“一方有难、八方支援”的精神，公司为灾区捐款7万元（帐篷10顶），全体员工伸出援助之手共捐款50630元，体现出了血浓于水的民族感情，谱写了一曲团结互助之歌。租赁站职工张玉祥的孩子患重病住院，该站发起捐款的倡议后，公司广大党员、团员和干部职工积极响应，伸出援助之手，为其捐款2万余元，体现了海盛人相互关爱、自觉奉献的高尚情怀。

5、加强宣传工作。公司坚持利用各种会议，传达贯彻公司精神，全年编辑和刊发《海盛快讯》20期，宣传典型事迹，较全面的宣传了公司改革的大政方针和原则政策，有力的配合了公司生产经营活动。同时扩大了公司局域网覆盖的范围，实现了全公司的资源共享，同时也为日常工作提供高效、便捷的途径；

6、坚持定期收集和做好职工思想动态工作，全年共收集编发和答复反馈职工思想动态7期。并针对职工的疑问，公司组织专业部门对职工解疑释惑，加大宣传力度，保持了职工队伍的整体稳定。

7、关心职工冷暖。一年来，公司严格按照年初的计划，落实了为职工办好事实事的具体内容。在大项目建设和大修期间，深入现场了解情况，并将防暑药品、降温物品等及时送往现场慰问。五一、十一期间，公司专门组织慰问加班职工，已经形成了惯例，得到了职工的一致好评。

十、存在的不足

1、安全管理上还存在漏洞，2008年发生人员轻伤事故两起，交通事故10起，设备事故2起。

2、新招聘的人员整体表现经验不足、专业能力较弱，还不能满足各部门尤其是项目部对人员的需求，需要认真分析，重点关注。

3、人员结构与分配制度不合理，影响公司长远发展问题。公司正在推行“四定”和薪酬改革，做为改进的重大措施。

4、公司办公计算机设备总数已近100台，但部分使用人员对电脑设备不够珍惜，缺乏日常维护，致使设备经常出现问题，给管理员的工作带来很大的压力。

5、公司各层面还存在大手大脚，不注重节约的现象。从办公用品的耗费数据看，虽然与工程的忙闲密切相关，但仍然存在各单位主要领导对办公用品申报把关不严的现象。

第二部分 2009年重点工作安排

一、2009年面临的形势和工作指导思想

2009年是公司创业绩、上等级，赢市场、求发展的机遇年，也是公司第二个经营期的起步年，形势严峻、任务繁重。正确分析把握目前公司面临的形势，对于做好2009年各项工作尤为重要。

1、公司面临的机遇和优势：

（1）主体企业关注重视改制企业生存发展的程度提高，从集团公司专题会议，到天津公司成立改制协调办公室，规范关联交易方面逐步正规管理，提出了促进改制企业与主体企业共同发展的思路，这是海盛公司长远发展的重要前提和根本所在。

（2）主体企业在工程建设，检维修、粉煤灰、业务（劳务）外包等方面给予支持，为公司减轻很多压力。2008年公司参与大项目建设积累了经验，锻炼了队伍，基本上取得预期效果。内部对6个基层单位的模拟承包，经过一年的 7 运转效果比较明显。在承包单位独立与甲方交往中，承揽任务的意识增强、方法得当、队伍稳定，这将为今后真正承包打下了基础。

（3）天津石化资产管理分公司从框架协议方面不排斥海盛公司。设备管理部认真执行框架协议，把海盛具备参与的项目引进竞争，同台竞技，协调各作业部的机动部门把保运框架下的检维修优先安排海盛施工。

（4）发挥总承包一级资质的优势，做为大港区第一家房屋建筑总承包一级企业，积极参与大港区和天津市的工程项目投标，尝试市场化参与工程项目的竞争模式。以公司晋升一级资质和申报中石化集团公司A级承包商为契机，争取与集团公司工程部建立联系，并在集团公司系统内以A级承包商的身份承接工程项目，实现业务市场的大跨越。

⑸公司改制已经近三年时间，干部职工的思想观念均有不同程度的转变，在岗位靠竞争，薪酬凭贡献方面尤为明显，服务意识也在不断增强。

（6）随着职工年龄偏大，预计三年后，改制职工累计将有近200人退休，企业的负担会大幅度减轻。同时新引进人员通过实践锻炼逐渐成熟，将成为公司的骨干力量，为公司持续发展增强了后劲。

2、公司面临的困难与挑战：

（1）受全球金融危机的影响，天津石化大修后推迟开车，市场不确定因素增多，金融危机深层次影响日益显现。加之固定市场相对缺乏，既使大项目建设的装置增加很多。同时由于天津公司大项目采取与外资合作的经营方式，检维修市场管理模式还不明确，我们必须超前谋划，主动出击去抢占检维修市场。

（2）在2009年上半年大项目土建工程收尾的情况下，大规模的工程建设将进入空白期，任务锐减，经营承揽的责任重大，任务艰巨，企业的稳定和发展将面临严峻的考验，因此要在稳定天津公司内部市场的同时，大力开拓集团公司市场和外部市场。

（3）人员压力较大。一方面改制职工平均年龄45岁以上，体力和技能开始进入衰退期。另一方面，新引进的学生和青工还难以担当重任，只能通过加 8 大人工成本，通过3年左右实现新老交替，平稳过度。

⑷项目赢利能力较差。一是人员成本高，成本意识差，项目部人数不少，但素质过硬的不多；二是由于人员素质偏低，疲于应付，只能采取大包模式。三是EPC承包模式的弊端等等。在项目考核方式上比较粗放，兑现周期长。签证不及时、变更多、工期长是不能及时兑现的主要原因。

⑸管理中存在粗放型和经验管理的痕迹，多数工程是以包代管，管理中安全、进度第一，效益没有放在重要的地位，以致造成对外结算、收款相对滞后，对内核算考核不及时，给公司的经营活动造成了不良的影响。

⑹由于大部分主要的机械设备逐步进入老化期，机械设备的使用能力会大大降低，大型设备的购置将会加大公司的资金压力。

⑺由于天津公司各生产装置大修后的开车被推迟到2009年2月份，造成洗槽站停工和部分劳务岗位退回，共涉及64名职工，对企业效益造成一定影响。

根据公司面临的形势和任务，2009年工作的指导思想是：“贯彻党的十七大精神，落实科学发展观，继续坚持“管理为基础、发展为要务、创新为动力、信誉为生命”的工作思路，积极探索推进集团化管理模式，以企业资质升一级为动力，深入开展“提升管理年”活动，促进各项管理上水平，坚持诚信为本、需求至上，优质高效地建设好大项目，牢固占领天津公司内部市场，积极拓展社会市场业务承揽，做大业务总量，实现效益最大化，维护企业和股东的利益，以人为本，强化素质，转变观念，凝心聚力，保持企业健康、和谐、有效发展，实现企业的第三次跨越发展。

二、2009年主要经济技术指标

1、安全生产目标：确保“四个重大事故”为零。2、2009年承揽目标2.8亿元，天津分公司内部2.3亿元。其中：检维修工程4000万元，直管工程6000万元；天津分公司外部5000万元；管理工程2亿元；外部商砼沥青砼销售1000万元。另外，落实2010年工程任务意向目标1亿元。

3、工程进度满足合同要求，质量合格率100%，争创“海河杯”。4、2009年计划完成产值4.86亿元，实现利润652.13万元。

5、预计年度分红比率9.5%。

三、改革创新，科学定位，探索公司发展的全新模式

1、公司的总体发展方向。通过三年的发展，使企业成为工程施工管理为主，二级单位为辅，劳务服务为补充，项目做强，业务做精，劳务做大的集团化施工服务性企业。对内实行主业与辅业逐步分离，分灶吃饭，鼓励其自主经营，鼓励其自揽提成，在养人的同时，使其走出去，减少公司经营的压力，保证公司整体效益目标的实现。

2、探索公司集团化的管理模式。虽然目前还不具备全面推行集团化管理的模式。但要把具备条件的子公司和搅拌站等辅助单位予以试点推行；在外埠施工的工程项目和远离天津公司驻地的工程项目可以在责权利配套的情况下试点推行，待通过试点摸索出经验后全面推开。

3、强调以效益为目标。加强公司成本、利润指标管理，重新修订和推行公司的项目管理手册，并作为内控制度严格执行。项目部真正做好四大控制，公司管理部门要控制好成本费用，做好资金管理。增强全员的成本意识，推动基层单位进一步加强以利润为中心的经营管理工作。

4、强化“管理工程”的业务管理。要配备专业人员，加强对“管理工程”的控制。“管理工程”重点是安全、质量和经济风险的防范，这就要求我们对“管理工程”进行有效的监督管理，对不服从监督管理的要终止合同。同时要建立完善的担保制度，包括担保人、担保金或银行保函等，使“管理工程”成为确保公司一级资质必需的工程业绩和增加经济效益的有效途径。

5、要做好公司房屋建筑安装一级主项资质之外资质副项的优化和提升工作，进一步增强公司迎接市场挑战的能力。充分运用好一级资质的优势，积极拓展与兄弟单位的联合做大、做强市场，促进公司实力的提升。树立全员市场意识，建立企业诚信，赢得业主满意，促进市场开发良性发展。

四、加大经营承包力度，做到责、权、利的统一

2008年，公司6个辅助单位实行了承包经营，从目前来看效果明显，承包单位的效益比预测有了显著提高。虽然有大项目的因素，但是与政策到位，提高了承包单位的积极性密不可分，为下一步继续推行承包考核，进一步落实责权利，奠定坚实的基础。2009年公司要细化完善承包协议，加强考核兑现，调动承包单位的积极性。

1、加大基层经营承包力度。继续推行基层单位承包经营的模式，对承包单位2008年的收入做准确的分析后，调整出台新的承包经营方案，以保证公司得大头、集体和个人得小头。对具备条件的搅拌站、清洗公司、盛祥物回、盛源检测、租赁站等单位实行全额费用承包；对其它单位采取模拟承包的方式，做到“一站一策”。

2、大力推行项目市场化管理。参照同行业项目管理的成功做法，推行以项目利润为主要指标的管理方式（如在互相之间平衡资金时要有借贷关系和利息支付等措施，探索设立项目内部银行，规范收支程序和内容），对项目部人员进行竞聘优化整合。根据工程特点，以效益最大化为目标，宜大则大（大包），宜清则清（清包）。继续完善项目考核管理办法，逐步使责任、权力、利益相统一。在考核兑现上，公司与项目部按照目标成本承包考核，废弃考核产值，改为考核项目上缴利润。在队伍选择，内部分配，对外付款等方面给以项目部更大的权重，提高项目部在收款，签证、资料上交、任务承揽等方面的积极性，促使项目部实现清包工程管理为主，起到提高项目赢利能力的目的。在考核上做到风险与收益挂钩，科学确定指标，真正奖优罚劣。同时要加强外埠工程管理。对考核办法进行完善改进，做好控制管理，放权不放任。

3、做强做实劳务公司。随着大项目的建成，主体企业将为公司提供较多的劳务岗位和外包市场，总数将接近200人。这是公司安置年龄偏大人员的最好途径。因此，加强劳务公司的管理势在必行，做实劳务公司后将选派得力人员进驻各厂站，为甲方提供优质服务的同时，确保生产厂的安全平稳，牢固占领这一长期市场。同时，将对劳务公司进行成本指标的考核。

4、加强大项目工程结算。大项目土建工程已接近尾声，公司要充分利用天时、地利、人和的有利地位，全方位开展工作，改变我们以往重施工、轻结算，成本增加而利润没有增加的陋习，争取多创利。为此，领导要高度关注，并亲自参与，多与大项目领导沟通协调，将关系梳理好；经营部门加强力量，下大力气，把工作做细，专业人员要认真负责，并与业主的预算审核人员多沟通，多做工作；项目部要加强对签证的管理，全程参与对外和对内工程项目的结算工作，要严格审核工程量，避免超付。

五、牢固占领天津石化市场，积极扩大外部市场份额

1、加强经营承揽工作。继续贯彻“承揽、承揽，再承揽”的工作思路，工程任务是企业的生存之本，随着大项目土建工程建设进入尾声，天津公司的市场分额必定减少。因此，公司在确保天津公司内部市场份额，重点关注节能减排等项目的同时，积极向外部拓展寻找新的市场势在必行。近几年，公司同管道储运公司、石家庄炼油厂、沧州炼油厂、蓝星石化也有了愉快的合作，并为公司赢得了一定的声誉。目前已经与中石油四川分公司、中化天津储运公司等建立了联系，这些公司明年都有投资项目，需要我们超前跟踪，积极参与。并需要做好四个方面的工作。第一，需要举全公司之力争取获得中石化集团公司上层领导或其他领导的支持，努力使公司的任务承揽的效果事半功倍。第二，积极拓展并加强同各个客户的联系，增加人性化感情投入，从单纯的商务关系逐渐转变到协作（朋友）关系。第三、充分利用外协施工队伍的纽带关系，把重点合作伙伴关系进一步横向延伸。第四、搞好工程建设，以安全、质量和优质服务赢得业主信赖。

2、加强招投标工作。以应对2009年社会招投标任务可能比较多的局面。一是潜心专门研究投标的技巧，从业主的项目立项开始关注、跟踪，做到心中有数。二是利用“走出去、请进来”的办法，提高业务水平，根据公司及项目的特点，做好预测分析，决定是否参与投标，减少盲目性，提高科学性，争取多中标。三是重点跟踪中石化的招标任务，同时关注社会上的投标。

3、做大检维修业务总量。做好现有的检维修市场，拓展大项目开工后的潜在市场对公司发展影响深远。由于大项目建成后，将采取与外资合作管理模式，检维修市场的经营塑性和利润空间较大，但工程涉及的面广，关注的人多，比较零散，必须提前谋划，加强环节管理。目前管理力量比较薄弱，多数停留在简单走帐阶段，下一步应加大管理投入，一方面成立新项目建设后的“驻厂站”及早动手、主动出击，增加业务量，多安排职工；另一方面是在检维修工程中重点强调 “二次签证”的能力，进而有效地推广“二次签证”。在总结2008年承包经验的基础上进一步完善，让基层单位有压力、有动力，充分调动发挥基层的积极性。

4、发挥企业独有的资源优势。加大混凝土搅拌站外部市场业务拓展的力度，做大任务量，摊薄成本，保证必要的盈余。

5、关注大项目投产后的相关业务。在大力开发基建、技措工程任务和巩固已开拓的外部市场的同时，要时刻关注和占领天津公司更多的劳务市场，减轻老职工的劳动强度，稳定老职工的工作岗位，减轻公司的负担。通过有选择的劳务输出，积极争取相关的关联交易份额。依据改制企业市场相关框架保护协议精神，加大关联交易市场的承揽力度，尤其是大项目装置产能和动力需求的增加要特别关注，⑴、加强对粉煤灰资源的管理，充实管理人员，搞好粉煤灰及增加的石灰石燃烧后新灰质的综合开发利用；⑵、加大对煤炭接卸业务的经营和管理的力度；⑶、积极筹划普特洗油罐槽车清洗业务范围扩大的措施方案；⑷、尽快组织对清洗公司的业务、资质进行诊脉，确立清洗公司的主打业务方向，加大清洗的业务开发，进行必要的投入。加快对天津公司及周边地区的清洗业务的调研和市场培育工作。目前，在现有的技术装备条件下，可采取联营或引进专业人才的办法来弥补现阶段清洗公司的不足。但长远的目标是通过试验室的改造，人员专业水平的提高来强大自己的能力。⑸、加强废旧物资回收工作。在天津公司废旧物资处理招投标中，从公司层面应高度重视，公司相关部门通力协作，积极配合，进一步与天津公司多进行沟通，争取对没有利用价 13 值的废旧物资直接进行回收，应得尽得。（6）加强与天津石化改制协调办公室的沟通，定期协调解决存在的问题，使关联业务成为公司收益更稳定的增长点。

6、加强外协队伍管理。培养筛选一批技术过硬、服从管理的长期合作伙伴。为了公司进一步的发展，必须加强施工队伍的建设，只有有了过硬的施工队伍，才能干出过硬的工程。公司在大项目工程的施工任务大部分工程是依靠外协施工队伍完成的，因此，外协施工队伍的建设是我们工作中的一个重要环节，所以，要尽快细化与外协队的双赢模式。首先，要从现有的施工队伍中进行筛选考核，对那些能力差的予以剔除，对有能力的要列为重点合作对象。其次，从合作过的施工队伍中挑选有实力的施工队伍，并大力实施清包。再次，积极多方位寻找有合作意向且有实力的施工队伍，经过考察摸底确实可以合作的则纳入公司体系。第四，对合格的施工队伍中的人员要建立名册，对管理人员、主要工种人员、特殊工种人员等要掌握。最后，将列为重点合作伙伴的施工队伍的人员纳入培训体系，希望通过一些措施的采取，提高他们的管理能力，进而提高公司的整体水平，为公司的生存和发展提供保障。

六、落实安全责任，营造“大安全”环境。

“风险可以防范，失误应该避免，事故能够控制”是安全管理的终极目标。公司各项施工任务十分繁重，安全工作责任尤为重大，各级人员要树立重在防范的安全理念，实现安全施工局面可控、在控、能控。

1、进一步加强HSE体系建设，目前公司各基层单位的安全员，基本上是由一定经验的老工人承担，普遍存在缺乏系统的理论知识，而且有一部分人接近退休年龄，所以需要多培养一些有专业知识的年轻人，通过一段时间的学习和锻炼，使他们尽快胜任安全员的工作。

2、重点检查和促进各项目人员的安全意识、文明施工、施工机械、安全防护、临时用电、脚手架搭拆、消防及外协队管理等环节的管理，保证监督职能的落实。加强体系运行管理，规范体系运行程序。努力实现施工现场“安全管理制度化、安全设施标准化、现场布置条理化，全面提高项目安全管理水平。

3、加强安监人员自身队伍建设，提高自身安全监察能力。实行安监人员持证上岗和岗位淘汰制度，确保安监人员素质能够满足“大安全”的需求。

七、落实职工教育和培训，完成全年的技术质量目标

质量是公司生存的根本，本年度要实行全方位的质量控制，用制度来控制质量。通过不断的培训使专业技术人员掌握专门的学识，在施工现场的管理方面具备足够的分析和判断能力。使员工经过不断的经验积累，在操作层的技能水平、职业道德方面符合岗位的要求。使全体员工的行为规范符合公司的质量控制制度的要求。

1、规范职工培训管理程序，在现有培训管理基础上制定海盛公司员工培训管理办法，使员工培训制度化、系统化。公司将创造一切条件对现有的管理人员进行培训和学习，切实提高管理人员的综合管理水平，以解决制约公司实现跨越式发展对管理人员需求的瓶颈，适应一级企业的要求。在培训在职人员的同时，要加大各类管理人员的引进，形成有梯队的人才结构。

2、以推行持证上岗和提高项目管理能力为突破口，制定冬季专项培训工作计划，加大新员工培训力度。同时注意改进管理人员培训方法，采取集中培训、业余自学、专家讲座、交流考察与培训机构合作等形式，加快施工员、技术员、质检员、资料员、预算员、核算员、高级工、技师等专业技能人才的培养。

3、组织基层管理人员、班队长集中培训。系统的学习基层管理新知识、新理念，通过严格选拔，把业绩突出，肯于奉献，有潜质的专业管理人员，作为重点对象加以培养和使用。

4、完善公司级的质量管理体系，监督项目部的有效运行。建立健全与技术质量有关人员的岗位责任制，做到奖罚分明。制定公司施工质量提高年活动方案，并出台具体的实施要求。把加强对项目的监督检查作为工作重点，加大质量事故责任追究和奖惩力度，将质量控制关口前移，抓关键环节，杜绝质量通病，塑造精品工程。

5、要做大做强盛源检测公司，添置一些必要的质量检测设备，增加混凝土 15 测厚、钢筋后锚固拉拔试验等CMA认证，既要增加设备又需增加人员，并进行设备操作人员的培训。

6、提高施工队伍的入门条件，加强对外协施工队伍的管理。通过对外协队伍定期的综合评价和合作信用等级评定，逐步建立起相对固定的外协队伍合作机制，要对外协队伍的专业技术特长，人员、设备能力，工程任务特点和饱满程度等方面作出科学合理的安排。

7、加强技术创新力度。要充分发挥中高级职称人员的作用，要建立以技术质量部为主，以公司专家组和公司科协为依托的技术创新队伍。要了解和摸清同行业的先进技术，先进工艺和先进设备的情况，结合企业在技术质量方面的短板，确定研究课题、明确各自的责任、奖励先进成果。

八、推进用人和分配改革，建立适合市场要求的薪酬体系

1、结合公司长远发展规划以及承接施工项目需求制定规划，大力实施“人才强企”战略，加强三支队伍建设。通过进一步完善引人、育人、用人机制，有目的、有步骤的培养与企业发展相适应的各类人才，建设高素质的职工队伍。

一是加强经营管理人才队伍建设，以强化责任、提高素质、增强能力为重点，强化工作作风建设，在合理确定中层以下管理岗位名额基础上，通过有针对性考核培训，提高解决实际问题的能力，实现管理人员不断优化；

二是加强专业技术人才队伍建设，进一步规范专业技术岗位设置和专业技术人才培养、考核、聘任机制，鼓励员工参加各种专业类取证学习和交流活动，了解和掌握新理论、新工艺、新信息，加快造就一支具有一定理论基础和实践经验、满足公司生产经营需要的专业技术人才队伍；

三是加强技能操作层职工队伍建设。以施工作业部为主干，通过师带徒、岗位练兵、集中办班学习、外出培训等各种形式进行培养，打造一支精力充沛、技能精湛、一专多能的技能操作队伍。

2、大力推行“四定”工作，科学合理的设置岗位，强化竞聘上岗制度，完善竞聘上岗管理办法。在进一步建立经营管理、专业技术、技能操作三条人才 16 成长通道的基础上，根据公司机构设置和职责划分，深化前期岗位分析内容，重点分析项目部和专业技术岗位设置，结合薪酬改革方案的制定，2009年初出台具备操作条件的“四定”工作方案，适时组织全面实施。

3、改进考核评价方式，有序推进机制创新。力争通过强化业绩考评，真实反映部门和个人工作状态。比如，推行管理岗位工作日志制度，各部门（管理岗、副职、正职按不同层次）建立工作日志，对部门（个人）每天处理（受理）的主要事件、相关工作部门协作、完成情况、时间周期等进行写实记录；以此为依据，分析、总结出各部门（个人）的现实工作情况，替代现在的主观性互评。同时强化评价结果运用，将其与绩效奖金发放、职务升降、岗位津贴调整以及培训开发等个人发展（利益）紧密结合，加速复合型人才的选拔培养。

4、完善薪酬激励机制。通过认真分析、总结现行工资分配制度，针对岗位工资设计不合理，岗薪差距较小，缺乏激励性和吸引力；月度绩效工资发放缺乏考核依据等工资分配管理体系存在问题，以工资总额总量控制为前提，进行完善和调整。一是突出关键岗位，体现核心价值；二是增设关键技术岗位津贴，真正做到用待遇留人，用待遇激励人；三是薪酬改革要科学化、公开化，民主化，加强过程的宣贯力度，广泛征求各方面的意见。通过薪酬改革，形成以岗位工资为基础，股权分红为补充、多种激励措施有侧重的分配体系。

九、开展“提升管理年”活动，追求效益最大化

1、加强内控管理。根据组织架构的特点，进一步完善制度，理顺流程，明晰职责，提高标准，使企业运行机制更加顺畅，各种管理控制更加严密；要将各项指标进行层层分解，能够量化的，必须量化到人；以考核作为推进“提升管理年”活动的抓手，坚持定量与定性、定期与日常考核相结合，加大力度，严格考核，尤其要加强对完成公司下达的重点工作任务、各项费用指标的考核，提高管理效能。

2、公司上下要借企业资质升一级的东风，全面促进管理工作上水平。各专业管理部门要结合近年来困扰企业发展的问题和瓶颈，围绕“目标成本、项目 17 考核、降本减费、挖潜增效、考核分配”等问题进行认真调研，选准课题、做好立项，明确责任、制定措施，确保完成，并达到预期的效果。

3、提升项目管理水平。虽然公司资质升为一级，但我们并没有严格按照资质企业的能力和水平要求自己。资质上升了，施工现场管理决不能原地踏步。专业部门要经常组织管理人员到其他兄弟单位承建的施工现场参观学习，无论从现场布置、文明施工、工程质量、管理方法等等方面，经常对管理人员进行专业技能培训，提高管理人员的专业素质，完善项目管理体系，最大限度提高项目管理能力。

4、挖潜增效，探索车改。近几年公司的形势较好，各个单位、部门都配备了很多车辆，车辆成本是单位一项不小的开支，公司对车辆的管理力度还要加强，从控制和压缩车辆成本的角度，调研一些单位的成功经验，将此项工作提到议事日程。在此基础上，进一步完善燃油、修理费等考核办法，奖罚分明，鼓励节约。

5、做好节能减排，加强水电汽等费用管理。要对各个单位的实际用量进行计量和考核，杜绝用电用水不注意节约，跑冒滴漏，常流水等现象的发生。此外，外协施工队伍借用公司场地所使用的水电费等，必须严格控制，确保资源不流失。根据各个单位实际的用水用电用汽量，与绩效考核挂钩。同时要对机关的用水用电进行经常的检查监督，确定好职能部门的办公费用指标，加大奖罚力度。

6、借鉴其它单位的经验，询价和采购分离，采购工作由物资部负责，询价由项目部和物资部共同实施并以项目部为主，既可以做到互相监督，又可以保证手续的及时办理，同时也便于工程质量和文明施工管理的控制。

7、加强工作的计划性。目前从公司职能部门到基层的工作计划考核制度已经完善，下一步需要在提高工作计划的质量上做文章，在如何落实计划上下功夫。牵头部门要抓好工作计划这个载体的执行力，将通过对工作计划中建议的反馈、跟踪和对工作计划的考核、评比，全面提高工作计划的水平。

8、继续做好企业（2009--2011）三年发展规划，要随着形势的发展变化，正确把握企业发展定位，在巩固做强主业，优化做好辅业的前提下，调研新项目，开发新市场。要探索各种投资渠道，做强优势项目，增加公司的经济增长点。

十、加强企业文化，建设和谐海盛

1、大力加强宣传教育工作，对先进人物和先进事迹大力弘扬表彰，继续改进完善“过得硬职工”和“感动海盛”十大杰出人物的评选管理，引导职工树立正确的价值观，并为他们制作专辑光盘，提前晋级、评定职称等予以鼓励，在全公司范围内形成健康向上的精神面貌。开展多种形式的文化活动，调动职工的积极性，激发职工的集体荣誉感和归属感，增强集体凝聚力。今年要加强基层单位、项目部的文化氛围建设，在公司的统一筹划指导下，各单位要主动探索、认真策划，逐步形成有各自的特色文化，促进团队建设。

2、要对企业进行全面的形象策划，在企业文化的宣传方面，要有新的举措。要找准企业文化与公司生产经营活动的切入点，要抓好一两个典型事例，继续办好《海盛快讯》内部刊物，使《海盛快讯》在工作交流上有实质性进展；重新启动建设安装显示屏幕，将公司的动态及时播放，使决策层的声音在最短的时间内宣贯到广大职工；试办《项目动态》等交流性栏目，围绕项目管理经验做法开展讨论等形式。以此形成内涵丰富的企业文化。

3、加强党员、团员队伍建设。要从加强教育、监督、激励等多方面入手，规范行为准则，增强自律意识。在全体党员中开展“党员标准岗”活动，使职工群众学有方向，赶有目标。各单位要支持团员青年参与团委组织的有益活动，多关注所在单位团员青年工余时间的各种活动，并通过工会、共青团组织多方面的文化教育，使职工的思想统一起来，形成海盛公司的核心价值观。

4、加强两级领导班子建设。以开展“深入群众促和谐，凝心聚力促发展”和“抓源头、促清廉”主题活动来推动争做“五个表率”为目标，继续加强两级领导班子建设。两级班子成员要顾全大局、清正廉洁，作风正派、情调高尚，19 互相支持、互相促进。

5、加强机关建设。公司机关要率先垂范，提高服务质量，严格按照自身职责，注重发挥部门职能作用，提升职能部门的工作质量和工作效率。

6、加强治安保卫，美化厂容厂貌，建立卫生检查通报制度。在严格落实门禁制度的同时，加强巡检巡视，严格防火防盗。对职能部门和基层单位的卫生区域进行重新划分，利用影像和文字在办公网上通报，纳入绩效考核，综合管理部要制定完善的管理制度。

7、坚持为职工办好事、办实事。2009年公司将做好以下实事：一是根据公司实力，适当提高股权分红比例，提高职工收入水平；二是继续为职工办理补充医疗和意外伤害保险，减轻职工个人负担；三是做好困难职工的补助，关心困难职工生活；四是做好全员健康体检，落实好职工带薪年休假制度；五是积极为职工送清凉、送温暖；六是改进开展“为员工过生日”活动的方式。