员工自我评估

员工自我评估（共12篇）

员工自我评估 篇1

作为一个应届毕业生，初来公司，曾很担心该如何做好工作，但是公司宽松融洽的工作氛围、良好的学习发展机遇，让我很快完成了从学生到职员的转变。能够正确面对挫折，辨证的看待问题，始终保持一种积极向上的心态，努力开展工作。工作以来，在单位领导的引领和教导下，通过自身的不断努力，无论是思想上、学习上还是工作上，都取得了长足的发展和巨大的收获。我非常珍惜此次工作机会，在以后的工作中，我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，和公司一同成长，同公司一起展望美好的未来！

员工自我评估 篇2

针对企业腐败问题,国内许多研究者开展了卓有成效的研究。比如倪向前(2015)就企业廉洁文化进行分析,结合实际情况探讨了提升执行力的方法,并且强调如何更有效的发挥廉洁文化在党风廉政建设中的基础作用,值得相关领域学术和工作人员深入探索。范革(2010)调查了廉政风险防范管理在企业中的落实状况,他根据PDCA循环管理理论的思想,将企业中的廉政风险防范工作分为计划、执行、考核和修正四个阶段,并按照这四个阶段的各个工作程序的要求实施系统管理。张洪洋在2012年在充分研究企业反腐倡廉实际情况的基础上,提出了开展企业反腐倡廉的方法。他提出反腐倡廉主要分为两个方面。一是预防为主,建立完善的预防腐败体系,另一方面使惩治为辅,建立完善的惩治体系。预防是“治本”,惩治是“治标”,两者相辅相成,相互促进,缺一不可。

企业员工的腐败风险程度主要是由三个因素决定的:权利的监督与制约程度、权利所涉及事项利益的大小、权利行驶者个人欲望的强烈程度。一般来说,经过正常社会化的人,特别是经过层层选拔的官员,大多能够保持正常人的常态需求(狄大华,2014)。但随着职位的升迁,由于手中权力可以给他人带来各种利益,所以常常不得不面对各种诱惑。要减少企业中的职务犯罪,降低职位所带来的腐败风险,必须从多方面进行努力,建立系统的自律机制、监督机制和惩罚机制。其中,最直接、最有效的方法当属自律。因此,应该围绕建立员工不愿犯的自律机制,深入开展企业员工的职业风险自我认知、评估,使员工能够更加深入的了解自我,了解工作中面临的腐败风险,并针对性的采取措施来防范风险,防止出现腐败行为。

狄大华等人经过大量实证研究,提出职务犯罪风险的自我评估,应通过评估构成犯罪心理的心理因素状况来实现,同时,他把职务犯罪的自我评估分为了5个方面,即职务犯罪心理的动力因素、调节因素、特征因素、心态因素和潜意识因素,并且通过一套34道题目的自我评估问卷来对以上五个方面进行评分。

但以上提到的有关员工职业风险自我评估方法存在的明显不足是,各自我评估维度之间的关系尚不清楚,这导致在很多总体风险值评估方法中,各维度只能通过简单的算术平均来进行融合。例如,运用廉政风险值的原理对南方电网公司的员工进行职业风险的自我评估,将自我评估分为5个维度来开展,然后按照重要程度各占20%的比例进行平均计算。这种方法对于建立有效自我风险防控会造成不利阻碍。因此,在进行自我风险评估时,为将多个维度的评估分数进行综合成一个总体风险值,有必要采用更为科学可靠的方法确定不同维度或因素之间的权重关系。

层次分析法(AHP)是美国工程院院士萨蒂在上世纪70年代初提出的一种定性与定量分析相结合的评价方法(陈祖建等,2010)[6],具体而言,就是将决策问题按照一定的原则分解为多个层次,然后对每个层次上的元素进行具体的定量与定性分析的方法。层次分析法的基本流程是首先根据目标要求构建出一个能全面描述决策问题的递进层次结构,并对要素进行比较,了解他们的重要性程度,并据此设计合理的度量标度,进一步度量因素之间的相对重要性,构造出上层因素对下层因素的权重判断矩阵,来判断下层元素对上层元素的相对重要程度,进而选择出最佳路径(Lee et al.,2006)。

本文结合研究者狄大华等人提出的公职人员职业风险自我评估问卷,构建企业员工职业风险自我评估体系,并运用层次分析法的原理对原来评估员工风险的描述性的定性分析转化为可度量的定量分析,并对各个要素进行比较判断,确定出每个要素的相对权重,从而建立出一个系统可量化的评估模型,为企业员工职业风险自我评估提供借鉴和参考。

二、基于层次分析法的企业员工职业风险自我评估模型构建

(一)层次分析法基本原理

层次分析法因其科学性和可操作性,已被充分运用在对绿色食品的评估之中(Madu etal.,2002)。层次分析法的核心是将决策问题进行层次化,一般是把目标问题分为三个层次,即目标层、准则层和指标层。层次分析法实施的步骤是:首先根据目标要求将总目标分解为一个可以描述总目标的多个因素,并按照各个要素的层次和相对重要性对要素进行组合,形成一个具有多个层次的模型,最终将决策目标的分析转化为最底层要素的权重排序。在实际的排序过程中,一个层次对上一层次单一元素的排序问题可以看作是以系列成对因素的比较。为了实现定量分析,层次分析法采用1-9标度(表1)法,并用判断矩阵形式进行表述。:A=(bij)(n×n),其中:bij>0,bij=1/bji,bij=1,B是正互反矩阵。

其次,分别计算出每一层相对于上一层各个元素的重要性,得出下层对上层各因素的权重。然后用上层各因素本身的权重值进行加权综合计算,即可得出下层对上层的相对重要性权重值。以此类推,从最高层开始,最终计算出最底层因素相对于最高层的重要性权重,获得相对应的排序。

在运用层次分析法判断因素的星对重要性时,要注意判断的一致性,不能出现相互矛盾的情形。实际上,在层次分析法运用过程中,判断不一致的情况很容易发生,只是根据条件的不同不一致的程度不一样而已。因此,为保证判断矩阵的一致性,判断矩阵一致性指标CI和随机一致性比率CRC要满足下面条件:

(二)企业员工职业风险自我评估指标权重分析

针对企业员工职业风险自我评估模型,设计专家评估问卷,问卷主要包含企业员工职业风险自我评估的5个方面相应内容。

本研究以长期从事企业反腐及监察工作的专家为调查对象,总计8人。现场对企业员工职业风险自我评估指标进行评分。如表3所示,指标评分问卷样表如下:

“请对影响企业员工职业风险水平的各个指标重要性进行评分,按照纵列指标与横向指标相比的重要性程度进行填写数据(参见表1)。”

判断矩阵是层次分析开展的重要工具,通过对判断矩阵中的特征向量进行统一的处理,可以得到统一层各个元素对于上一层某元素的相对重要性权值。同时计算得出平均C.R.=0.028,小于临界值0.1,因此我们可以判断出此判断矩阵符合一致性要求。

由最后的计算结果,我们可以看出职务犯罪的心理动力因素、心理调节因素以及心理心态因素对职务风险自我评估的重要性最大,因此,这三个方面对于职务风险水平来说应该尤为引起注意。而相对来说,职务犯罪的心理特征因素、潜意识因素对于职务风险自我评估的重要性相对较低。

三、结论

本研究在基于狄大华等人提出的公职人员职业风险自我评估问卷基础上,将层次分析法(AHP)引入企业员工职业风险自我评估模型中,计算与分析自我评估各指标权值。结果表明,企业员工职业风险自我评估各指标权重值为:职务犯罪心理动力因素(0.25)、职务犯罪心理调节因素(0.22)、职务犯罪心理特征因素(0.18)、职务犯罪潜意识因素(0.14)、职务犯罪心理心态因素(0.21)。本文的研究为企业开展员工职业风险自我评估提供了理论借鉴和模型指导。

参考文献

[1]倪向前.电力企业廉洁文化与提升执行力的方法研究[J].东方企业文化,2015,24(4):16-17.

[2]范革.浅析廉政风险防范管理在电力企业反腐败工作中的实践[J].商场现代化,2010,5(3):44-44.

[3]张洪洋,史学锋.完善电力企业惩治和预防腐败体系建设的研究[J].中国电力教育,2012,24(1):70-71.

[4]狄大华.公职人员职业风险-自我认识、评估和调试[M].光明日报出版社,2014.

[5]陈祖建,蒋松林,关惠元.基于层次分析法的家具设计方案评价模型[J].林业科学,2010,46(12):130-136.

企业员工绩效评估研究 篇3

【关键词】绩效评估；问题；对策；有效性

一、企业员工绩效评估存在的问题分析

1.考核指标设置不合理

企业员工绩效评估在考核指标设置上存在的问题主要表现在：第一，考核指标的设置未深入结合企业的战略发展目标，大部分企业的考核指标设置并非以企业发展战略为导向，而是以改变企业员工工作状态、监督员工日常行为等方面。绩效指标设置偏重工作效益考核而忽略了绩效考核所应用的根本性目标导向；第二，绩效考核指标设置的不全面。企业员工绩效评估的考核指标应包括对员工思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等全面的考核评估。在具体实践中，企业注重只注重实际业务能力考核，而忽略了对员工思想品德、行为态度、能力发展等方面的考核。总体指标设计的不全面，必然会导致各部分考核指标细分时候的设计不全。

2.绩效评估结果缺乏完善的结果反馈机制

企业评估方与被评估方缺少公平与公正性的良性沟通，待特定周期内的员工绩效评估结果出来之后，考核的结果并没有及时反馈给员工，同时企业评估方也没有对评估结果进行有目的的信息价值性挖掘。首先，员工不能及时的了解绩效考核结果，便难以对自己的工作状态有一个客观的把握与了解，也就无法在此后的工作中进行有目的的调整与改进，个人努力方向的不明确也就难以有着工作绩效上的提升；其次，企业并未按照员工的绩效评估结果对员工进行相应的奖惩机制设置，员工薪酬、福利待遇与绩效评估结果的脱离造成员工工作积极性的下降，难免会滋生懒惰心理；再者，企业领导层并没有充分利用绩效评估结果适应性的调整企业内部发展战略，企业培训机制、员工调动、部分协同性调整等方面依旧按照评估前设置，这就导致绩效评估形同虚设，不仅失去了绩效考核的实际意义，更不利于企业核心竞争力的提升。

二、完善企业员工绩效评估，提高其有效性的具体措施

1.制定有针对性、科学、明确绩效评估指标体系和先进合理的评估标准

在制定企业员工绩效评估管理系统之前，应充分结合企业经营产品信息、员工配置情况、部分设置、企业发展目标等具体因素有针对性的对评估指标和评估标准进行科学、合理的规划。使企业员工绩效评估与企业发展战略相结合，以服务企业发展、提高企业核心竞争力、发挥人力资源的价值性为根本目的。在制定评估指标体系过程中应结合以下几个原则：第一、针对性原则。由于企业发展环境存在的差异性，绩效评估的目的、评估对象、评估内容各有不同，不能乱套、乱用评估标准，应结合企业的实际情况，从实际出发，制定与企业发展目标、企业文化、企业资源配置相适应、相依托的绩效评估标准；第二，科学性原则。绩效评估要素指标体系的确定，应以管理学、行为学、心理学等原理为依据，结合企业人力资源配置的实际情况，采用问卷调查法、个案研究法等科学手段，深入分析与掌握员工的实际情况，通过对调查信息的分类、整理、分析，以挖掘价值性信息，进而选择确定科学、合理的评估要素指标；第三、明确性原则。每个评估指标的设置都要有明确的内容、评级、解释说明，评估要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时评估要素的指标的文字表述应用力求精炼、直观、通俗，所选的要素指标要少而精进而使考评体系设计达到规范化和标准化的要求。

2.建立完善的双向内部沟通体系

企业员工绩效评估多表现为上级部门对下级部门的评估，对企业员工而言，上级主管部门处在权利掌握的一方，这种评估的模式势必导致管理层与员工之间情感距离的加大，这种评估模式往往会导致上级与下级部门融洽度的降低，反倒不利于发挥人力资源的内在价值性。

建立完善的双向内部沟通体系，有利于员工体验互动公平感。要消除企业上下级之间的距离隔阂，企业管理层应增强对员工的情感交流，不能以权力管制，上下级之间能相互理解，明确各自的职责与所尽的义务，共同为企业的发展而努力，这样员工能更好地配合实施管理者制定的决策，管理者也能听取员工的建议，并尊重与相信员工，给员工更广阔的发展空间。通过双向内部沟通体系的建设，能消除企业员工之间的内部冲突，增强团队的凝聚力，从而发挥人力资源的最大作用性。

3.选择合理的绩效评估方法

认识和了解绩效评估方法的主要内容和特点是权变选择的前提。目前在理论和实践中发

展的绩效评估方法，根据其评估内容的侧重点，主要分为结果导向型和行为导向型两类。

（1）行为导向型客观评估方法

①关键事件法：这是等级评价方法的一种补充。这种方法在认定雇员特殊的优良和劣等表现方面十分有效，对于改善不良绩效的规划也很方便。通常6个月左右，上下级根据记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。

②图尺度评价法：这是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。如列举一些绩效构成要素，以及一些跨越范围很宽的工作绩效等级。评价时，首先针对每位雇员从每项要素中找出符合其绩效状况的分数，然后将该员工的所有分值进行加总得到结果。其考评内容的深度不及关键事件法，但易操作且成本低。

③行为对照表法：这是最常用的业绩评估方法之一。应用时给考评者一份描述员工规范的工作行为表，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，对每一判断赋予不同分数，考评者根据员工行为表现选择后即可获得加总分数。

④行为锚定等级评价法：这是以等级评价表将关于特别优良或劣等绩效的叙述加以等级定量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，侧重评估员工行为。这种方法设计成本较高。通常有5个步骤：获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件重新加以分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系。

（2）结果导向型绩效评估方法

目标管理法：这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。但这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。

4.完善绩效评估结果反馈机制

针对不同周期的绩效考核结果，企业应首先建立信息存储数据库，以个人为单位记录员工不同阶段的绩效考核结果并生成对比结果。将评估结果及时地反馈给员工，使其了解自己在工作中存在的不足与所取得的进步，让员工对自己的个人努力方向有一个清晰、明确的认知。企业应结合绩效评估结果对员工的薪酬、福利待遇、职位晋升等进行适应性调整，以严明、严肃的奖惩机制激励员工。再者，企业领导层应从企业战略发展的高度来审核绩效评估结果，通过对评估信息的整理、分析，找出企业管理措施存在的问题，制定有目的的员工培训计划，将员工绩效评估与企业文化建设相整合，以企业战略发展为导向来规划企业员工绩效评估机制，通过发挥人力资源的核心竞争优势，使企业得以可持续性发展。

参考文献：

[1] 刘伟.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发，2003（08）

员工自我评估 篇4

员工转正评估表（适用于普通员工）

姓名：入职时间：

部门：评估日期：

职位：

转正日期：

1、各级主管在签注意见时，必须客观公正，并严格遵守公司相关的制度和流程；

2、各级主管应在授权范围内认真填写自己的意见，并承担自己的失职责任。

Q/HL-HR-AO-08

附表：《工作绩效评估》

Q/BN-HR-AO-01

员工绩效评估应当取消？ 篇5

BNET：你写这本新书的起源是什么?

卡伯特：几年前，我正在筹划我的新书《别再扯淡了：对工作开门见山》的过程中，我想在一个学术会议上公布它，所以我针对我研究了很长时间的一个问题写了一篇快速导读。这篇文章名为“为何要通过对别人进行绩效评估去破坏非常良好的关系呢?”。

我把文章发给《斯隆管理评论》，他们和华尔街日报有业务往来。他们告诉我，把我的文章分为两部分是为我好，但这仍然会在这份日报中占据一整版。当文章被发表的之后，产生了很大的轰动。他比任何华尔街日报上的文章都吸引了更多的目光。编辑收到的信件超过1000封，其中85%都是肯定的。其他 15%来自那些因为我的主张而受到经济伤害的人：人力资源人士。

我收到来自一位出版商的信，在信里他表达了他想把这些想法写成一本书的急切心情。通过为日报将琐碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾见过的最有才华的作家和编辑，劳伦斯?劳特。我们开始一起工作。他确实帮助我将多年来所写的想法进行结构，

在一种无礼、急躁的方式中，我能够把重要的管理问题呈现在读者面前：这不仅仅包括制定绩效评估的实际做法中涉及的废话。这还和公司中仍然允许这种虚假而可怜的做法继续发生有关。绩效评估理论上被用来在公司中建立权力的层次结构…以便让人们对他们的工作负责…并且帮助个人进步。他们实际上对此毫无作为;他们只会导致各种虚假的东西。

BNET：那么，你想改进绩效评估吗?

卡伯特：我想彻底放弃他们。他们应该是客观的，但却一点儿也不客观。这些指标毫无意义。所用的字眼对不同的人在语义上意味着不同的事情。这些指标建立了一个人们在尽善尽美的德尔塔偏差基础上被评估的系统。谁的尽善尽美?在团队合作方面你也许在5分中只得了4.7分，你肯定会团团转稀里糊涂的想：为了得到另外那0.3分我还需要怎么做?“。

BNET：有些公司确实喜欢他们的评估系统，而且员工也喜欢。如果你遇到那些使用绩效评估体系运行很顺利的公司，你该怎么办?

卡伯特：我不在乎它们是不是运行顺利，因为这套系统是假的。它们的唯一作用就是在工作场所制造不信任和不真实。你看，细菌衍生物也能顺利运行一段时间，这并不意味着它们是好的。

BNET：那么你认为这种系统为什么仍旧被人使用?

卡伯特：除了人力资源部门，没有任何一群人会对这种体系存在的问题和带来的麻烦有更加深刻的理解。他们有理由有动机来支持绩效评估体系。他们的工作是干什么的?就是批评那些交绩效评估太晚的经理们。然后，他们就能听到雇员发的牢骚，认为他们受到了不公正的评估。但是，这种做法的关键，不是在于公司如何看待或估量一个雇员的价值，而是在于一个身为个人的老板如何去看待这个人。

绩效评估如何推动员工发展? 篇6

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义，

如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

因此绩效考核的目的为(1)确保各项目标的达成(2)随时改进管理方法及程序(3)作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估与发展的规划

一、目标制定

如何制定个人目标才能使考核有意义?首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。

由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。

二、成果评估

在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。

三、发展阶段

经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划，

惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。

绩效标准

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事;因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当;部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

结 语

绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产z这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。

在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的“价值观”。什么是公司的价值观?就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。所以建立企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。

员工绩效评估方法研究 篇7

1排序法

排序法是一种根据员工的工作绩效情况进行优劣排序, 最终确定员工相对等级或名次的绩效评估方法。在评估时, 企业通常将员工的出勤率、事故率、实际表现和优质品率等作为评价标准, 从而得出员工的总体综合绩效, 再进行综合比较, 确定员工的绩效等级。此种方法一般由员工的直属上司执行。根据排序方法的不同, 我们可以将排序法分为简单排序法和交替排序法两种。

1.1简单排序法

简单排序法就是由管理者按照从高到低顺序对员工绩效进行排列的方法。

1.2交替排序法

交替排序法相对复杂。在实际排序时, 管理者从参评者中选出绩效最好的和最差的员工, 将其排为第一名和最后一名, 并将其从参评名单中去除。随后, 管理员再找出一名绩效最好的的员工, 将其列为第二名, 找出绩效最差的员工将其列为倒数第二名, 以此类推, 直至所有员工完成排序。

优点:操作简单, 比较容易识别员工绩效的好与差。如按照要素细分进行评估, 可清晰地看到每一个员工在某方面的不足。此种方法适合于人数较少的组织。

缺点:如果需要评估的人数较多时, 排序工作就比较繁琐。尤其是按照要素进行细分时, 严格的名次容易对员工造成心理压力。

2两两比较法

两两比较法是指在某一绩效的标准基础上, 把每一个员工同其他员工相比较, 记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数, 根据次数的高低给员工排序。例如, 将表1用两两比较法进行填写, 并将最终工作数量考评的结果由高至低进行排列。 (表中“+”代表“好”;“-”代表“不好”)

评估结果见表2。

工作数量评估由高至低进行排列的结果是戊、丙、甲、丁、乙。

优点:每一个员工与其他员工绩效的比较更加客观。

缺点:如果需要评估的人数较多时, 工作量就会很大, 评估中出现循环现象时, 无法自圆其说。

3等级分配法

等级分配法也称强制分配法。是将员工的绩效分成若干等级, 并在各等级设定固定的比例分配, 然后将每个员工分配到不同的绩效等级。例如, 表3。

优点:适用于评估对象多, 工作绩效难以通过数量来衡量的工作;由于每一个等级强制一个百分比, 能够避免评估中宽大化、中心化、严格化倾向;不需要设计复杂的表格, 使用成本比较低, 在实际运用中方便。

缺点:虽然各等级的百分比可以根据绩效情况来确定, 但各等级之间差异的内涵不清楚, 会使评估的结果具有主观性;如果一个部门的员工都很优秀, 强制划分等级, 就可能会带来很多方面的弊端。

4要素评定法

要素评定法是指根据绩效评估的目的设立多个评估要素, 再把各个要素分成若干等级, 并给每一个评估要素一个权重, 最后把各项得分加权汇总, 就得出每个人的绩效成绩。例如, 评估一个员工工作绩效时, 一般制定的评估要素有知识技能、责任心、控制能力、组织能力、沟通能力、应变能力等。对每个要素设立评分标准, 最后把各要素得分加权汇总, 就得出了每个员工的绩效成绩。例如, 表4。

例如, 甲员工的上述各要素的得分分别为3分、2分、4分、2分、4分、5分, 则甲的绩效得分为320分 (3×20+2×20+4×15+2×15+4×20+5×10) ;乙员工的上述各要素的得分分别为5分、4分、4分、3分、3分、2分, 则乙的绩效得分为365分 (5×20+4×20+4×15+3×15+3×20+2×10) 。乙员工的绩效比甲员工的绩效好。

优点:依照绩效评估要素和标准确定等级, 相对规范, 比较容易操作, 故应用非常普遍;由于考虑多种绩效因素, 所以通过评估, 可以发现被评估者在哪方面做得好或不足, 便于扬长避短。

缺点:各要素的权数不宜设置, 且很难符合实际, 故区分度难以拉开;主管和同事碍于情面, 常常将被评估者评定为较高的等级, 造成评估结果没有明显差别。

5目标管理法

目标管理法是由管理者和员工通过协商讨论的方法确定工作目标, 并在工作中实行自我控制, 定期检查目标完成情况, 最终完成工作目标的一种绩效评估方法。

优点:有利于改进组织结构的职责分工;充分激发了员工的工作积极性和主动性;增进了员工和管理者的沟通与交流;有利于良好和谐人际关系的形成。

缺点:组织内部的一些工作目标难以量化和具体化, 目标制定难度较大;不同部门和员工的工作目标难以统一, 无法进行横向比较, 不能为员工晋升决策提供科学依据。

6关键事件法

关键事件法又称关键事件技术, 是指通过确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员, 将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录, 并在大量收集信息后, 对岗位的特征和要求进行分析研究的一种方法。

优点:对员工关键事件的行为观察客观准确;能够及时反映优劣, 有利于提高员工的绩效。

缺点:评估者需要花费大量的时间记录关键事件, 记录耗时耗力;由于对关键事件的定义不明确, 导致对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

7 360度绩效评估法

360度绩效评估法也称全方位评估法。它是指从不同的角度获取组织成员工作行为表现的观察资料, 然后对获取的资料进行分析评估的一种方法。包括来自上级、同事、下属和员工自己的评估。

优点:方法简便, 可操作性强;由于是比较全面的评价, 评估结果比较公正;可以看出不同的评估者对同一被评估者的看法;360度考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制力。

缺点:由于是多方面评估, 所以工作量比较大;参与面广, 每个个体会带有主观性;评估时会出现某些小团体的行为, 使绩效评估失去公正性。

参考文献

[1]王炳成, 丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济, 2012 (03) .

[2]任巍.绩效评估中的“关键对话”[J].人力资源管理, 2013.5

浅议企业绩效评估与员工激励 篇8

关键词：人力资源；绩效评估；员工；激励

中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0114-02

企业绩效评估系统是员工激励机制的基础,是企业人力资源管理领域中最具挑战性的领域之一。通过绩效评估系统的运作,企业对员工的工作业绩进行科学的评价，并将绩效评估结果运用到薪酬福利制度的设计、员工培训与发展的规划等方面,在人力资源管理领域全面地激励员工实施有效的员工激励。

一、企业绩效评估系统对于建立激励机制的重要作用

现代企业竞争激烈，员工活动性很大，各种思潮和追求并存，如何通过绩效评估体系充分发挥激励机制的作用，对企业有重要的现实意义。

（一）绩效评估都是重要的人力资源管理工具。绩效评估涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，这些都必须依据精确的评估结果，如果评估结果运用得当，将有利于提高员工的工作热情，提升企业凝聚力；反之，将造成员工满意度降低、人才流失、效益下降等后果。通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。

(二)绩效评估将有利于提高企业的生产率和竞争力。员工的表现对企业的生产率和江整理的影响是非常重要的，它可以通过出勤率和工作效率来衡量，其中，出勤率仅仅只能说明员工是否在其工作岗位上从事工作，而工作绩效才说明员工究竟在其工作岗位干的怎么样，是否达到预定目标，对于管理人员来说，后者尤其重要。通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。

（三）绩效评估与激励机制是企业员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。绩效评估还是作出人事决策重要的参考指标，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及绩效的评估。例如，在设计单位内部，一位规划设计专业博士被任命担任经营主管，结果发现经营业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象，经调查，该主管虽然对专业知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加以该主观性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。因此人事部门决定将其调到科技研究部门，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。通过绩效评估，使选拔标准的透明度增强了，而且对员工有正面的引导作用，使他们明确自己的努力方向。使员工形成较强的服务意识，服务于企业，提高企业竞争力和工作效率。

二、企业绩效评估存在的问题

由于绩效评估在我国企业实行的时间并不长，特别是有些企业对其认知和重视的程度不高，在绩效评估体系的建立和实施中还存在不少问题，亟待改进和完善。主要表现在以下几个方面：

一是评估的目的不明确。表现主要是，对绩效考核不重视，制定方案草率了事，考核过程走过场，考核结果与管理不挂钩。绩效评估等同于单纯的赏罚标准，考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的限制，如：所辖管区内部的发展水平、管区内的人口素质、当地分公司的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标 单一直接影响到蓝天公司的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。

二是考核要素设定不够科学合理。如考核标准过于模糊，考核指标确定盲目，考核界限不明确等，又如考核方法选择不恰当，考核程序不规范，主观印象、成见影响等，也都不同程度地削弱了绩效考核的效应和成果。绩效考核目标与激励目标脱节绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于企业内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。

三是重考核轻运用。有的企业仅每年底搞一次业绩评估，评估结束后一切便束之高阁，使绩效考核的功能和作用得不到应有的发挥。业绩评估应该是一个完整的体系，所以在制订考核标准时，应注重评估体系在日常工作中的运用，将考核具体的工作过程和结果有机地结合起来。

三、如何加强企业绩效评估与员工激励

针对目前存在的问题，绩效评估工作应着重从以下几个方面进行改进和完善。

（一）绩效评估与企业发展目标和任务相结合。企业绩效评估体系的内容应和企业发展战略目标紧密结合，做到目标明确、任务明确、责任明确。要做到既要考核，更要考出实效。通过改革创新，构建符合企业发展目标的激励型绩效管理模式。企业在引进业绩评估体系的同时，必须根据企业自身的特性，认真研究探讨机制的具体形式和内容，使它能符合企业的发展规律。其原则是从实际情况出发，考核目标明确具体，考核方式科学简洁，奖惩制度及时兑现，注重实际绩效，不搞繁琐的，形式主义的东西。

（二）绩效评估与员工的沟通紧密相结合。要把绩效评估工作贯穿于全年的日常工作之中，不断保持与员工的双向沟通，并及时提供合理的资源支持、业务指导和必要的协调配合，真正提高员工的能力，提高效率，多出成果。在实际操作中对考核进行层层分解，合理分工协作，明确岗位职责。把企业目标层层分解为各分公司，各部门，各员工的具体任务和目标。通过与员工的沟通，制定各自的达标措施， 明确每个员工的岗位责任， 使考核目标分解做到纵向到底， 横向到边， 形成一种合力。首先，应明确各部门的职责范畴，合理分工。其次，按照各部门，各层次各职责要求，明确它们在全局目标中的承担的具体目标任务。最后，各部门应因事设岗，因岗设人，责任到人，权利到人，做到职责与权利相统一，避免工作内容发生交叉，将工作效益达到最大化。

（三）绩效评估建立多渠道和多层次激励机制相结合。企业在建立绩效评估体系时，应注重激励机制的发挥。对不同类型的员工应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。结合自身的特点，联想制定了新的、合理的、有效的绩效评估激励方案，联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

总之，企业绩效评估与员工激励是一个复杂的科学的系统工程，构建好企业绩效评估体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，断激发员工的创新力，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战，促进企业的长期可持续发展。

参考文献：

[1]赵晖,贺小林.政府绩效评估与企业绩效评估比较[J].统计与决策,2008(5).

[2]邵春玲.企业绩效评估与薪酬决策[J].经济与管理,2005(4).

自我评估风险报告 篇9

尊敬的黄埔海关：

我司汉成（广州）电子有限公司，是成立于2007年8月15日的外商投资企业，主要生产液晶模组零配件，主要产品模组面板框、背光板组件底盖，金属灯罩等，现在主要为世界第二大液晶模组生产商LGD提供产品，以及新谱电子、喜星电子、瑞仪光电等客户，我司的现注册资本为936.00万美元，投资总额为2194万美金.[自我评估]

根据认证经营者（AEO）制度以及海关对保税加工企业规范管理指引，以及海关关于《进出口企业守法状况自我评测标准》（试行）对我司自我风险评估。< 经营场所安全 >

存在风险：

1.企业还未能按照人员管理等级、工作区域、授权等级等对身份标识系统进行分别设置。

2.企业还未对出入仓库或限制区域，如进出口货物的仓库等相关区域有限制标识，对进出的人员核查身份证件

改善：1.对有经安全识别或被授权的人员，车辆及货物才能够被允许进入设施；设置必要的外围及周边隔离设施；单据或货物的存储区域应设限进入，应当能够有足够措施阻止非被授权或识别的人员的进入；制定必要的安全制度，如失窃警报或准入控制系统；应当对限制进入区域进行明示，以便轻易辨认 ；

2.夜间及节假日安排公司管理人员值班巡查，监控物流动向、确保保税品不非法外流。

< 风险管理和灾后重建 >

存在风险：尚未建立灾难和恐怖袭击的影响，风险管理和灾后重建程序应该包括针对特殊情况的预先计划和应急工作机制

改善：

1.与相关部门共同研究制定应对恐怖袭击和灾后重建的紧急安全情况的计划；

2.人员的定期培训和对应急计划的测试；

3.指定专业安全人员为应急担当。

<测评、分析和提高 >

存在风险：尚未已达到评估指南的连贯性；确保安全管理制度的完整性和充分性；发现安全管理系统有待提高的方面，从而提高供应链的安全.改善:

1.定期开展对其经营情况的安全风险开展评估并采取适当措施降低这些风险；

2.建立和开展安全管理制度的自我评估；

3.明文规定自我评估程序和责任方；、4.将评估结果，反馈意见及可能提高的工作建议整合在一个计划里，为未来的安全制度的充分性提供参考。

< 贸易伙伴安全 >

存在风险：

1.供应链安全风险；

2.合作伙伴信誉风险。

改善: 1.在与贸易伙伴进行合同谈判时，应鼓励贸易伙伴评估和提高供应链安全，也可在合同中予以明确。此外，保留在加强贸易伙伴的安全方面所做的努

力的证明文件，并应海关请求提供相关文件。

2.开始签订合同前，对贸易伙伴相关信息进行核实。

< 总结 >

基于以上对公司全面的风险评估,我司对存在的现在的存在的风险进行加强控制及改善,以达到AEO要求,望贵关根据我司情况,接受我司A类企业的申请,给予我司海关分类管理A类企业待遇,为盼!

致此

敬礼！

汉成(广州)电子有限公司

自我评估报告 篇10

本人自从*******************，对公司上下工作的基本流程有了充分认识，严格遵守公司规章制度。在我这么长时间的实习生活中，自己对本行业的各个层面有了初步的认识。在此期间自己的专业知识沟通管理能力得到了很大提高，自己对建设工程有了初步了解。

我想一个人的梦想有多大，他前进的动力就会有多大。一个人连想都不会他能会做么？我这个刚刚入行的新人的单纯想法，就是在经过自己无数的努力其纵使有天大的本事也终将一事无成。与挫折之后我会成长为一个合格的公司一员。

俗话说“态度决定一切，学做事先学做人”,一个人如果没有一个良好正确的态度,其纵使有天大的本事也终将一事无成。

自己从@@@实习了一段时间后来到了现在公司下属的东方一品项目部，来了之后学到了很多在大学期间学不到的一些东西，从实践中学会了许多经验，知道了如何从各个层面考虑来管理好、处理好一个项目。

在项目部这段期间，自己能较好的完成领导分配给的任务，对工作认真负责，当然百密必有一疏，自己在工作中也出现过失误，自己能主动承认错误，错了就要马上改正，谁都难说自己一生都没有做过错事。有了这段经历下次就不会再出现类似失误了。

我除了对自己所从事的行业有兴趣之外，还对文艺方面有浓厚兴趣，自从上学期间自己就主动参加学校里组织的各种文艺节目，元旦晚会、歌唱比赛等等。

自己性格内外相间被，内敛中稍微带种活泼，活泼中稍微带点成熟。与项目上年龄稍涨或者年轻的人都能融入一体，既喜欢热闹的场面也喜欢宁静般的感觉。

本人对工作认真负责，我觉的自己的事情就应该自己负责，别人最多只能给你一些建议，遇到事情了能冷静的思考，不急躁，不轻易承诺，承诺了就要努力去兑现。就跟公司的理念一样：用责任建筑信任。这句话真的很好，深深的抨击了我。

员工自我评估 篇11

关键词：绩效评估 工作满意 薪资满意 非薪资满意

我们现在处于一个价值多元化的社会中，利益推动个人行为已成为公认的事实。从相关的研究发现，员工工作满意是否是其对企业高度承诺的主要驱动力；绩效评估的正确性、客观性和公平性是否影响员工工作满意。对企业来说，绩效评估是组织策略沟通的重要工具，也是组织用以衡量和评估员工某时段工作表现，并以评估结果作为薪资、晋升等调整依据。绩效评估是组织实施行政管理的有力依据，是组织在决定各种任用决策（升迁、降职、调薪或解雇）时所使用的规范、有力的依据。组织绩效评估和员工个人绩效评估对企业来说是非常重要的工作，员工个人绩效评估的正确性、客观性和公平性会影响员工的工作满意。

目前，许多企业虽然具有一定规模，但对员工的绩效评估一直采用主观式的评估，多数由直接主管以公司提出的多项准则进行考评，且无论员工是否具有特殊专长或优点，均采用相同的权重为下年调薪或晋升的基础，该做法严重影响部分高效率员工的积极性和工作满意感。

1 绩效与绩效评估的涵义

绩效是指员工工作实现的程度，用来衡量员工工作表现的情况。此外，还有一些学者认为绩效泛指有关表现、执行、完成、实践等活动。绩效评估是对所属员工所作贡献与发展潜力的一种考核与评定，是组织用来衡量与评估员工某一时段的工作表现，并协助员工成长的过程。绩效评估是对雇员关于职责的履行程度和表现以及由此带来的各种影响进行综合评估，并最终得出一个明确的答案。通常绩效评估具有以下三种基本功能：①针对每个人的工作绩效提供恰如其分的反馈意见；②作为改进行为进而养成更加高效的工作习惯的基础；③为公司领导层提供据以决定将来的职位和工资水平的依据。

2 员工工作满意的涵义

员工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值比较后形成的感觉状态。它是员工对工作和工作相关因素的感受或者情感性反应，是个人对工作特性加以解释后所得的结果，它的特性是个人对于工作环境的情感反应，即以工作本身、上司、薪资、升迁、同事关系与沟通等六个方面作为工作满意的界定因素，总体归结为薪资满意和非薪资满意。员工对其薪资的满意程度对企业来说是一项重要的课题，因为薪资是员工以其劳务换取的报酬，因此成为影响员工努力与绩效表现的重要因素。薪资对于员工的工作态度与行为具有一定程度的影响。员工对薪资满意与否决定于两种知觉的差距，即“个人觉得他应该得到多少报酬”与“他觉得自己实得多少报酬”之间的差距，当没有差距时员工会感到薪资满意，反之会感到薪资不满意。

3 影响员工工作满意的关键是绩效评估公平性

组织进行绩效评估中，常常无法公平正确地进行评估。评估过程中领导的主观性、人情因素等影响，使得评估公平性不为部属所信服。与绩效评估结果相关的薪资和非薪资报酬，当分配不公平时，员工将感到不公平，连带影响员工工作满意。

程序公平性是判断程序是否公平，针对决策制定程序作出的评价；分配公平性是判断结果是否公平，针对组织某项决策分配结果作出的评价。即程序公平注重处理程序，而分配公平重视实质内容。程序公平要求有五个方面：①在评估前收集并使用信息；②在面谈时进行双向沟通；③能對评估结果提出质疑或反驳；④评估者熟悉被评估者的工作；⑤使用一致的评估标准。分配公平需要做到两个方面：一是依据实际绩效评分。二是依据评估结果建议加薪和升迁。

大多数员工都希望能受到公平对待并关心他们所收到结果的公平性，事实上并非所有的员工都能在其组织中受到公平待遇，但是若员工相信他们是被公平对待的，他们将会对工作和部门主管抱持正面态度。

4 绩效评估与工作满意关系的表现

员工工作报酬与利益公平、公正的分配会使工作满意度增加，有高职位升迁通道或制度也会使员工的工作满意度提升，并可激励员工与提升员工对其工作的满意度。所以，员工所负荷的工作量与工作满意度有正相关的影响；薪资优厚与否和家庭收支与工作满意度呈正相关。

4.1 绩效评估对员工工作满意有正向影响作用

绩效评估会让员工对于组织执行绩效评估有更高的认同与接受度，对于自身工作有更高的满意度。不仅重视绩效评估结果与过程，能协助与引导员工，使员工能够积极主动地创造性工作，并对员工成长的管理方式有高度的认同。绩效评估能够衡量和评估员工某一时段的工作表现，更成为传递组织策略和组织沟通的重要工具。

4.2 绩效评估对于程序公平与非薪资满意存在显著正向影响

绩效评估过程中，组织重视员工发展和潜能开发，使得员工对于整个绩效评估过程产生信任，对工作环境与未来职业生涯的前瞻性更具信心和满意，有助于组织管理目标的实现。

4.3 影响员工工作满意的因素

当员工工作满意度较高时，员工的组织承诺也会随着提高。即员工满意直接影响员工工作积极性，直接影响组织绩效和竞争力。因此，提高员工工作满意对组织而言，是相当重要的管理工作。

绩效评估通过薪资满意与非薪资满意对工作满意产生正面影响，同时薪资满意与非薪资满意对工作满意有显著影响。其中，非薪资满意对工作满意的影响比薪资满意的影响要强。结果凸显出，薪资只是员工工作满意的重要因素，却不是最重要的依据。反而，工作安全、受到尊重的感受、社交需要、职业生涯发展和公司对员工的政策等非薪资满意的因素，成为影响员工工作满意的重要因素。因而，公司要增加员工工作满意时，不仅要着眼于薪资，还应该考虑员工对于工作环境的需求，满足员工的心理需求。

4.4 程序公平和分配公平对薪资满意的影响

分配公平对于薪资满意的直接影响效果较程序公平要强，考虑程序公平的间接效果，其对薪资满意的总影响两者差异并没有很大。这说明，增加程序公平性有助于提高结果满意的态度与行为，能使个体较容易接受与服从最终的决策结果。对组织来说，组织重视分配结果满意时，需要具备让员工感到客观、公平的处理程序。

综上所述，绩效评估通过程序公平、分配公平、薪资满意和非薪资满意等中间变量对员工工作满意产生正面影响。组织在构建绩效评估系统时，不仅要重视薪资满意与非薪资满意，也要重视分配结果决策过程参与度、分配结果公平性、非薪资因素（工作环境、安全感和社交等）等，从而增进员工的向心力和工作满意度。

参考文献：

[1]程贯平，王文颂.如何科学有效的进行员工满意度调查[J].中外企业家，2005（11）：71-73.

[2]付亚和，许玉林.《绩效管理》，上海：复旦大学出版社.2003.

[3]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析，一种全面的战略性人力资源管理视角，北京：中国人民大学出版社，2004.

[4]石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究，江海学刊，2005（3）：80-84.

[5]汪新艳，廖建桥.组织公平感对员工工作绩效影响机制研究[J].江西社会科学，2007（9）：152-155.

[6]周明建，叶文琴.组织对员工的忠诚、员工的工作满意感和组织忠诚感与员工绩效[J].软科学2006，20（3）.

作者简介：

员工自我评估 篇12

(1)对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性,认为培训考核工作可有可无,大多数企业并没有建立完善的评估体系,培训之后不考核也是常见的情况。(2)我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少;二是培训评估的方法欠缺;三是没有做第三、第四层次的评估。(3)由于培训效果具有滞后性、间接性,使培训效果在一定时间才能体现,且培训具体的收益很难计算,从而加大了培训效果测量的难度。

2 培训效果评估的模型的建立

到目前为止,国外学者共提出了十种人力资源开发评估模型,尽管在不同的模型之间有许多相似之处,但是它们还是存在显著的差异。下面对使用较为广泛的四种模型进行分析。

2.1 柯克帕特里克评估模型

柯克帕特里克的培训效果评估模型是最有影响力的,是被全球职业经理人广泛采用的模型。柯克帕特里特提出,可以从四个方面来评估培训的效果,即:学员反应、学习成果、工作行为、经营业绩,这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类。

2.2 CIRO评估模型

伯德等人于1970年开发出了一套称为CIRO的评估模型,该模型描述的四种基本评估级别的首字母为CIRO,从而形成了该模型的名称,其评估级别为:(1)情景评估(Context evaluation):主要是依据目前的环境背景以决定培训需求及目标。在此必须建立三种目标:短期、中期及最终目标。(2)输入评估(Input evaluation):主要是收集有关培训资源方面的资料,并以此决定开发的投入。(3)反应评估(Reaction evaluation):主要是取得受训员工对方案的反应资料,并据此改变培训开发方案。(4)输出评估(Output evaluation):主要是取得培训开发结果的资料,与前面三个目标作比较并作为下次培训开发方案实施的参考。

2.3 菲利普斯的五级投资回报率评估模型

菲利普斯等人于1996年在柯克帕特里克模型的基础上增加了一个第五层次的评估,从而形成了菲利普斯的五级投资回报率评估模型。

在企业的实际运作中,上述任何一种模型都难以直接应用。与其他管理工作一样,培训开发的评估也存在许多局限性,因此有必要建立适合于企业发展实际的评估体系。

3 培训效果评估体系的建立

一个完整的培训流程主要包括五个步骤。首先要从培训需求分析做起,确定培训目标并选定受训者;然后根据需求设计、选择培训内容;接着是组织培训;其次是培训效果评估;最后是信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程,要使培训有效果,这五个主要步骤缺一不可。

以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。

3.1 反应层面的评估

反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。

3.2 学习层面的评估

学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。

3.3 行为层面的评估

行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。

3.4 结果层面的评估

结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。

评估的方法:成本———收益分析

3.5 培训的成本—收益分析

成本-收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较,从而量化培训的效果。

(1)培训成本分析。培训成本可分为直接成本、间接成本、设计与开发成本、一般管理费用、培训课酬。根据企业实际,可以得出培训总成本=(培训人员平均工资+受训人员平均工资)×培训时间+培训教材设备等费用+培训管理费用+培训间接费用+设计与开发费用。(2)培训的收益分析。培训的收益是指培训给企业带来的收益。员工培训的收益可归纳为以下几个方面:第一,员工工作效率提高,产出水平提高。第二,员工培训提高了顾客满意度,企业形象上升,有利于企业长期收益的增加。第三,群体合力收益,即培训提高了团队的工作绩效,发挥团队优势,产生“1+1>2”的效果。

3.6 培训的基准化测量

把培训看作是一种“超前性投资”,期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此,除采用成本—收益法对培训项目进行评估外,还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。企业人力资源管理者和培训人员中的方法对企业人力资源培训现状进行测试,然后将测试的结果和公认的标准进行比较,就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况,以明确需要改进的领域。

培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心,就是通过培训不断提高业绩,并在提高业绩的基础上,逐渐提高绩效标准,进而使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训效果的评估是很复杂的管理活动,在这项活动中要着重解决培训评估的客观公正性以及培训与工作绩效的关系等问题。同时还要根据实际情况努力探索符合企业自身发展情况的培训评估体系,并随着经验的积累不断的进行改进和、完善。

摘要：员工教育培训,是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高,保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说,它是企业人力资产增值的重要途径,是企业组织效益提高的重要途径。本文对企业培训效果评估的方法进行了探索,提出了对企业员工培训效果评估的方法。