加油站员工绩效考核与分配的探索

2025-03-02|版权声明|我要投稿

加油站员工绩效考核与分配的探索(共7篇)

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇1

加油站员工绩效考核与分配的探索

如何将员工的劳动报酬同绩效挂钩,考核到人,分配兑现到人,最大限度地激发每个员工的工作积极性,是我们石化企业在改革中面临的一个重要课题。对于处于市场前线的石化销售企业来说,加油站员工的绩效考核和分配是一个关系员工活力的基础性问题。近年来,许多销售企业在推进油站分配制度改革和绩效考核方面做了许多有益的探索,取得了不少成功的经验。但是,不少单位在实际考核兑现中仍然存在方法不科学,标准不确定,考核不系统,兑现不到位等现象。为此,笔者总结研究近些年来加油站考核方面的成功经验,对改进目前加油站绩效考核提出一些建议。

一、改进员工绩效考核办法

绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣,并据此对员工的报酬以及调动乃至辞退提出客观依据。根据这些年来销售企业推行将加油站员工收入与工作绩效直接挂钩的“三联一挂”或“四联一挂”的经验,在实施油站员工绩效考核中应注意以下几点。

1.加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式,采用联系经济指标和工作任务的计分考核法,考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。

2.制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽可能量化,易于操作。制定考核细则要广泛征求员工意见,经员工讨论通过后再实施。考核过程要透明,考核结果要公开,才能起到促进员工改进工作和提高效率的作用。

3.绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。现在一些企业对油站员工的绩效考核过程不规范、不完整,随意性较大,有的甚至存在员工表现由站长凭印象说了算的现象,影响了绩效考核的效果和职工积极性。绩效考核的程序一般应包括制定考核方案,明确考核标准,收集有关考核资料,分析评价,考核结果应用等完整的过程。在实际过程中,考核方案最好以表格的形式来体现,将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来,力求一目了然。考核标准要注意绝对标准和相对标准的结合,不仅要有统一客观的考核标准,而是应根据同一站同岗位人员相互比作作出评价。考核资料要准确、全面、具体,主要是通过考勤记录,交班记录、检查记录、各类台账记录及考核细则等来获取资料。加油站经理根据以上资料,按照考核方案和考核标准,对员工进行综合性评定,在评定时尽量将评价要素和因素进行量化,再将项目的构成因素给定分值。

二、注意员工收入计算方法的科学性

进行科学的绩效考核之后,根据兑现给加油站的工资总额,按照绩效考核结果对员工进行报酬兑现,本着全额工资兑现到人,不留余额,不留缺口的原则,把考核结果真正落实到每个员工头上,才能实现绩效考核的作用。但人们往往容易忽视,在考核之后,将考核结果换算成员工收入,可以有两种计算或者说是分配方法,这两种算法考虑了员工的工作效果、工作量、工作表现三个要素。

方法一:以吨油工资为基数,考核员工个人完成量占全站总量的比例,以体现个人努力的成

果,这有利于激发个人的积极性。按照这种方法,兑现工资=?邀[(应分配工资额×加油量挂钩比例÷当月实际加油总量)×个人当月完成实际加油量]+[(应分配工资额×加油次数挂钩比例÷加油总次数)×个人当月加油次数]?妖+[(应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷考核实际总得分)×个人考核实得分]

方法二:以人平工资为基数,考核员工个人完成量占人均完成量的比例,以体现全体人员努力的成果,这有利于员工关心油站整体的绩效。按照这种方法,兑现工资=?邀(应分配工资额×加油量挂钩比例÷人数)×[个人实际完成量÷(加油站完成量÷人数)]+[(应分配工资额×加油次数挂钩比例÷人数)]×[个人加油次数÷(加油总次数÷人数)]?妖+(应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷人数)×[个人实际得分÷(考核实际总得分÷人数)]

由于加油站的规模、班次安排、人员数、服务的消费群结构有一定差异,因而在考核兑现时可因站而宜地应用计算公式。规模较大、消费群结构复杂、客观条件上能量化到人的站,可将计算公式中的三个要素全面应用,将工作效果、工作量、工作表现详细考核、以求公平、合理、量效兼顾。中等规模、人员较少、服务的消费群结构不太复杂的站,可应用公式中的第一要素和第三要素两个方面进行计算。规模小、人员少、以共同作业为主的加油站,根据各站自身特点,可选用公式中任一要素进行兑现到人。

三、采取因地制宜、灵活多样的分配形式

由于不同地区和地段的加油站的具体情况差异很大,所以在将绩效考核结果与员工收入挂钩时必须考虑具体的情况,采取不同的形式,这样才能确保绩效考核和分配制度的有效激励作用。具体而言,目前在油站分配上主要有这样三种基本收入分配方式:

一是上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多,无前期比较数,难以准确核定任务基数的加油站,可采取这种方式,以减少客观因素对分配的不合理影响。

二是上不封顶、下不保底的分配方式。对于经营时间长,市场相对稳定,有前期比较数,能准确核定任务基数的加油站,采取这种方式有利于激发加油站员工发挥潜能,提高服务质量的积极性。

三是上不封顶、下保底的分配方式。由于油品消费市场波动很大,特别是有时因某种偶然的突变极大地影响了企业的经营,使油站陷入亏损的境地,如果采取不保底的分配方式,有可能使员工收入在短期陷入没有生活保障的境地,从而必将极大地影响员工队伍的稳定。所以多数企业都采取这种有最低收入保障的分配方式,这有利于稳定员工队伍,确保企业的长远发展。这种分配方式也可以采取部分工资同绩效考核挂钩和全额工资绩效考核挂钩两种形式。

一、零售片区薪酬考核分配应建立的原则

1.与人力资源部门下达薪酬相结合原则。人力资源部门每月根据零售量及工作目标完成情况,拨付的工资、劳务费等统称零售薪酬。

2.与激励和奖励相结合原则。为严格考核,激励先进,零售管理部门每月对各片区、加油站兑现薪酬时,按照当月全区目标任务完成比例先提取一定量的奖金,用于对完成当月目标任务的片区和目标管理加油站进行奖励。

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇2

1我国目前公立医院绩效考核存在的主要问题

经过多年发展,我国绝大多数公立医院已经形成以经济管理为目的, 以收支结余为核心的绩效考核方式, 实行按收支结余比例提取一定效益工资、院科两级核算的绩效工资分配办法。公立医院绩效考核尽管经过多年发展,但仍然处于起步阶段,主要问题在于:一是绩效考核体系不完善, 对行政人 员 、 专职科教 人员的考 核尤为欠缺,考核指标未能充分反映医疗服务的技术含量、风险程度和疑难程度;二是缺乏反馈机制,目前医院实行绩效考核往往是为了评价结果而考核,侧重于考评过程的执行和考评结果的判断,缺乏相应的反馈机制, 对医院的绩效提高作用不大;三是考核与分配的联系不够紧密,绩效薪酬分配不能充分体现不同系列、不同类别、不同岗位人员的劳动价值。

2上海市级医院内部绩效考核和分配制度改革

2.1政策背景

公立医院绩效考核和分配制度上的缺陷已成为制约医院改革和发展的主要瓶颈。党和政府高度重视这一问题,并通过一系列政策引导,推动公立医院建立健全内部绩效考核和分配制度。2009年3月,《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式发布,明确提出要建立规范的公立医院运行机制,进行医院人事制度改革,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。同年3月,国务院发布《医药卫生体制改革近期重点实施方案(20092011年)》,提出推进公立医院改革试点,要求实行岗位绩效工资制度、 科学考评医疗服务效率。2010年2月, 卫生部等五部委联合颁发《关于公立医院改革试点指导意见的通知》,提出建立 以公益性 为核心的 公立医院 绩效考核管理制度;实行岗位绩效工资 , 完善人员 绩效考核 制度 。 党的十八届三中全会将建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培 养、人事薪酬制度作为加快公立医院改革的重要内容。2015年4月1日, 中央全面深化改革领导小组第十一次会议明确提出要破除公立医院逐利机制,建立维护公益性、调动积极性、 保障可持续的运行新机制。

2011年5月14日,《上海市人民政府关于印发上海市深化医药卫生体制改革近期重点实施方案的通知》发布 , 要求建立 以岗位责 任 、 服务质量、患者满意度为核心的绩效考核机制。深化收入分配制度改革,实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、 服务质量 为基础的 内部收入 分配制度,充分体现医务人员的技术劳务价值,调动医务人员的积极性。2012年12月25日,《上海市人民政府关于印发上海市进一步深化公立医院体制机制改革三年行动计划(2013-2015年)的通知》发布,进一步要求完善医务人员绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度。

2.2上海市级医院基本情况

上海市级医院共24家,其中综合性医院14家,专科类医院10家,皆为三级医院。2012年底,24家市级医院总资产286.3亿元,合计开放床位2.23万张,职工总数4.23万人。2012年共提供门急诊4071.26万人次,其中急诊399.29万人次;出院人数91.31万人次;住院手术49.11万人次。

在运行机 制方面 , 市级医院 的主要收入来源为医疗收入,其占医院总收入比例约90%。医院职工收入主要包括基本工资和奖金(绩效工资) 两部分,财政按在编员工基本工资的50%向医院提供基本补助,2012年财政基本补助收入占医院总收入比例不足5%,余下人员薪酬及其他成本支出都依赖医院业务收入弥补。

2.3上海市级医院内部绩效与分配制度改革状况

2012年12月,根据国家和本市公立医院改革试点的统一部署,按照市领导关于市级医院绩效工资改革与公立医院改革同步推进的要求,结合上海市级医院转型发展的自身需求,上海申康医院发展中心启动市级医院内部绩效考核与分配制度改革。

2.3.1改革目标和要求。上海内部绩效与分配制度改革的目标是“坚持公益性、保持高效率、调动积极性、发展可持续”。以转变医院运行机制为主线,改革内部绩效考核和收入分配制度;探索建立医务人员收入合理增长机制,调动医务人员积极性;保持医院高效运行,着力缓解“看病难、看病贵”;立足“转方式、调结构”, 引导医院更加注重内涵质量,不断提升医疗服务和医学科技创新能力。

改革的核 心要求是 实行 “ 两切断、一转变”。“两切断”是指切断科室经济收入指标与医务人员考核之间直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间直接挂钩关系,“一转变”是指转变以科室收减支结余分配模式。

2.3.2改革组织实施。2012年12月,在市级医院反复酝酿、充分论证的基础上,上海申康医院发展中心制定下发了《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见(试行)》。 同年,上海申康医院发展中心实施了 “双控双降”,严格核定市级医院的医疗收支预算和工资总额预算,要求医院在工资总额预算的基础上,实施内部绩效考核和分配制度改革。

2013年上半年,按照指导意见要求,市级医院加强组织领导、规范工作程序、发动全员参与,完成制定了内部绩效考核分配新方案。至2013年7月底,所有市级医院新方案全部经本院职代会审议通过,并先后进入实质性运行。2014年,市级医院全面实施改革。同时,针对新绩效分配方案实施过程中出现的问题,各院在方案原则和框架不变的情况下,对考核指标和分配方案进行局部微调。上海申康医院发展中心组织多轮调研,到市级医院逐一了解改革进展、存在困难, 全力推进改革。

2.3.3改革进展。经过两年改革,市级医院 改革取得 了实质性 进展 , 主要包括 : 第一 , 市级医院 全部建立 了以“八要素”为核心的全新内部绩效考核指标体系。市级医院积极借鉴国内外管理先进经验,综合运用关键指标法、目标管理法和平衡计分卡等多种方法,结合医院实际,建立了体现医院特色、学科特征和岗位特点的考核指标体系。医务人员绩效考核与经济指标脱钩,与患者满意、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风等“八要素” 挂钩,加强了对公益和内涵的考核引导。

第二 , 市级医院 全面推行 了不同岗位、不同职级医务人员的分类考核。各医院根据不同岗位责任、种类与特点,开展绩效考核,考核均已覆盖临床、护理、医技等医务人员。临床医疗岗位考核突出临床服务能力的要求,岗位工作量、工作质量、医疗安全、患者满意等指标权重在考核体系中占主要比重;护理岗位考核强化护理部的垂直管理,加大院内护理人力资源的统一管理和调配力度;医技岗位考核探索采用工作量点数法,打破医疗服务项目价格桎梏,使医技人员的收入分配与其所在岗位的劳动价值直接挂钩。此外,部分医院还探索科研教学专职人员和行政管理人员的绩效考核,以岗定薪、以考定酬。

第三,市级医院普遍实施了院科两级考核、两级分配,强化了科主任管理和考核。医院在院科两级管理的基础上,根据“八要素”考核要求, 按照各级各类人员的考核结果,将可分配总额按月核算到科室,科室再考核分配到具体医务人员。为强化改革导向,有17家医院对科室内部二次分配也进行了规范,确保二次分配强化新分配模式的激励引导作用。医院中层干部及以上人员,由医院班子组织考核。2/3的市级医院中,科主任由院部直接考核和分配,不在科内二次分配。少数医院还细分考核单元,探索主诊医生组等关键岗位考核,促进绩效提升。

第四 , 市级医院 彻底破除 了以收支结余为基数的分配模式,建立了与新的内部绩效考核体系相配套的分配制度。各医院积极探索有效激励、 灵活多样的分配方式,各类人员的收入分配 以绩效为 基础 、 以考核为 依据,根据不同岗位特点,充分了体现工作要素、技术要素、管理要素、责任要素等按贡献度参与分配。同时, 理顺医院内不同类别人员之间的内部分配关系,体现不同人员之间结构合理。收入分配从原来模式下的“多收多得”,转向新分配模式下的多劳多得 、 优绩优酬 , 重点向临 床一线倾 斜,向关键岗位、业务骨干和疑难重症诊治等员工倾斜。同时,新分配方案兼顾公平和效率,体现同类人员中限高托低,充分发挥绩效分配的激励导向作用。

第五,市级医院内部绩效考核与分配制度改革已经实现了“两切断、 一转变”,医务人员的收入分配初步做到了“八个不一样”。改革后,市级医院的科室和医务人员个人的考核指标与药品收入、检验检查收入、耗材收入等经济指标完全脱钩,医务人员收入 分配与科 室经济收 入指标脱 钩,收入分配基数与科室收支结余脱钩,内部运行机制正在逐步转变。市级医院的医务人员收入分配努力体现 “八个不一样”,即病人满意不满意不一样,工作量做多做少不一样,岗位工作做难做易不一样,医疗质量高低不一样,成本节约浪费不一样,病人医疗费用控制合理不合理不一样, 在临床工作的同时、做不做临床科研和教学工作不一样,医德医风优良与否不一样。

2.3.4改革成效。两年来,市级医院积极 、 平稳 、 有序地推 进了内部 绩效考核 与分配制 度改革 , 初步达到 了“坚持公益性、保持高效率、调动积极性”的预期目标,转变运行机制跨出了坚实的第一步,积极推进了医院“转方式、调结构、转机制”。第一,继续保持了医疗服务高效率,改革保护了医务人员工作积极性,市级医院人均工作效率持续提高。2014年每职工门急诊、出院和住院手术同比分别增长5.6%、9.5%、16.2%,增幅也较2012年提高3.0、4.8和5.7个百分点。平均住院日持续下降,2014年首次降至8天以内。业务结构呈现良性调整态势,住院业务增幅明显高于门急诊业务量增幅,其中三四级手术比重达24.7%,较上年提高0.5个百分点, 市级医院诊治疑难危急重症的功能定位进一步巩固。

第二 , 着力维护 了公立医 院公益性。在病种难度和手术难度不断提升的情 况下 , 医疗费用 得到合理 控制 , 门急诊和 出院均次 费用年均 增幅为3.3%、2.4%,费用结构逐步优化,药占比已降至39%(不含中医类医院)。通过两年改革,医院运行发展逐步趋向良性,基本实现不等式目标,即工资总额增幅低于医疗成本增幅 、 医疗成本 增幅低于 医疗收入 增幅 , 初步扭转 了原先不 等式倒挂 现象。市级医院着力推进落实各项改善服务举 措 , 便民利民 成效进一 步显现。

第三,努力调动了医务人员积极性。在工作量增长、病种难度和手术难度增加的基础上,医务人员收入合理增长,每职工年均薪酬增长7%,七成以上的医院医护人员平均绩效薪酬水平提高5%以上。对24家市级医院近2000名一线医务人员问卷调查结果显示,超过80%的医务人员充分了解改革目标和核心内容,90%的医务人员认为新方案有利于调动医务人员积极性,97%的医务人员表示积极支持改革。

第四,有效提升了收入分配公平性。市级医院在注重保持服务效率的同时,收入分配更加注重公平。护理部垂直管理有效解决了护士因所在科室不同而导致的同工不同酬问题;急诊、ICU、儿科等岗位风险较高、劳动强度较大、受不合理服务价格影响较大、原先分配水平较低的科室,改革后医务人员收入普遍提高,新的分配方案充分体现了医务人员劳务价值。 2.3.5下一步工作。上海申康医院发展中心将继续严格按照党的十八大、 十八届三中全会精神和本市公立医院改革的总体部署,按照市委、市政府对事业 单位绩效 工资改革 的总体要 求,深入推进市级医院内部绩效考核与分配制度改革,巩固深化、做细做实,加强对医院的分类指导,切实推动医院转变内部运行机制,为本市公立医院“建立适应行业特点的人事薪酬制度”做出积极努力。

3结论与建议

3.1结论

第一 , 绩效分配 制度改革 是公立医院运行机制改革的核心和关键,也是公立医院改革的重点和难点。内部绩效考核是指挥棒,分配制度是核心,两者有机结合,在医院的运行中具有纲举目张的重要地位。上海市级医院探索的内部绩效考核与分配制度改革,破除了改革开放以来沿用30年的原有分配模式,建立了体现公立医院特点的绩效评价机制和薪酬分配制度,将对医院的运行产生深远影响, 将“转机制”落到实处,也体现了事业单位绩效工资改革的精神。

第二,医疗行业具有区别于一般行业简单劳动的特殊性,体现为“四高 ” , 即教育成 本高 、 职业风险 度高、知识密集度高、技术含量高。上海内部绩效考核与分配制度改革,涉及市级医院全体员工的切身利益,医务人员极为关注。与此同时,这项改革在严格的工资总额预算管理的基础上同步实施,改革牵涉面广,情况复杂,难度很大。在这种情况下,更需要公立医院充分发挥能动性。上海市级医院在国内率先进行改革尝试,积极主动地投身于公立医院改革,为公立医院“建立适应行业特点的人事薪酬制度”积累了改革经验。

3.2建议

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇3

为正确评价各部门及员工2012工作绩效,通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率,特制定本考核方案:

一、考核依据

(一)《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》;

(二)《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》;

(三)公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务;

(四)各部门及员工工作实绩及成果,其中部门考核数据由于考核时间较紧,以1-11月实际加12月预计数据为准;

(五)本方案。

二、考核目标

(一)客观公正地评价部门和员工的工作业绩;

(二)形成激励有效、约束有力的良性氛围,促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一;

(三)树立以效益为中心的思想,不断提高部门经营管理水平,改进员工绩效表现,实现公司战略目标;

(四)为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

(一)客观、公平、公正、公开原则;

(二)突出实绩、以德为先原则;

(三)群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组(以下简称“考核小组”),负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长,公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室,由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施,公司其他相关部门配合工作,部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施,公司其他相关部门配合工作,员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

(一)考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司(以下统称各部门)。

(二)绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度;职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面,职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括: 北京承销保荐分公司(含投资银行总部、固定收益总部)、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部(含运营管理部、营销服务部、理财服务部)、信用交易部、研究所(机构客户部)、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括:

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容(各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》)(1)财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果,是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。(2)业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果,是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名(如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等)和客户增长率、客户满意度等内容。(3)重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

(4)服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果,包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。(5)内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价,主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。(6)创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价,主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面,职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

(三)绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行,采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”;其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”;公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为:公司总经理评分占30%,分管领导评分占25%,其他公司领导评分占25%,考核小组办公室评分占20%。考核成绩=(公司总经理评分×30%)+(分管领导评分×25%)+(其他公司领导评分×25%)+(考核小组办公室评分×20%)

其中,营业部对相关部门的满意度评分,占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果,根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

(四)考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署,向计划资金部报送述职报告(模板请见部门考核附件7)。述职报告包括四部分:(1)绩效合约完成情况;(2)本完成的工作内容;(3)述廉情况;(4)下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要,并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导,以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员,以便了解各部门考核指标完成情况,为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分,分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

(1)考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况;

(2)公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员,根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分,填制《业务部门绩效考核表》(附件1)和《职能部门绩效考核表》(附件2);

(3)计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩,填制《绩效考核权重得分汇总表》(附件3),提交公司考核小组审定考核结果。

(五)日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下: 1、2012年12月7日前,财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前,各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日-12月25日,各部门负责人述职,进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日,进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前,报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

(一)考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工,及各子公司副职以上管理人员,其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核(营业部全日制劳动合同营销人员另行规定)。本在公司内部发生跨单位调动的员工,10月1日以前发生调配的,在调配后单位参加考核;10月1日及以后发生调配的,则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工,按照主要工作岗位参加考核,兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订;所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

(二)考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行,以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据,内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点是通过关键绩效指标考核工作实绩,对“德”方面的考核实行“一票否决”,即在该考核指标方面得分较低,出现重大违规违纪或失职行为,给公司造成不良影响的,考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价,着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核;员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法(以直接上级评价为主,同时由下级、同事分别评价)对员工发展潜力的评价,着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价,内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价,内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

(三)被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开,即被考核人为履行职责人,在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别:第一类别为本部部门(含部门、分公司,下同)、所属公司主要负责人(即部门总经理、主持工作的副总经理,下同);第二类别为本部部门、所属公司其他负责人(即非主持工作的副总经理、总经理助理,下同);第三类别为营业部主要负责人(即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监,下同);第四类别为营业部其他负责人(即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理,下同);第五类别为营业部合规风控专员(监察员)、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员;第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工;第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导)和业务路线关系人(其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工)为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导、部门主要负责人)和业务路线关系人(本部门其他负责人、本部门其他员工)为有权评价人。对各部门总经理助理的考核,公司领导中仅分管领导作为有权评价人,其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司领导)和业务路线关系人(公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工)为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导,不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时,其报告路线的上级(公司分管领导、本营业部主要负责人)和业务路线关系人(公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工)为有权评价人。

5、营业部合规风控专员(监察员)、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时,其报告路线的上级(风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人)和业务路线关系人(财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工)为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时,其报告路线的上级(本部门主要负责人或本营业部主要负责人)和业务路线关系人(本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工)为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的,该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时,有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能,考核侧重点、权重有所不同,考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的,应依次调整有权评价人权重:无相应类别的有权评价人时,其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中,被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

(三)考核程序

1、组织动员(2012年12月3日-7日)。考核小组办公室下发考核实施方案,部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件,领会精神,熟悉办法,掌握程序,公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组,负责组织实施本部门考核工作,考核工作组由各部门主要负责人为组长,副总经理或总助为成员,营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加,各部门应将考核工作组名单报人力资源部(以邮件形式发送至人力资源部邮箱)备案。

2、自我评价(2012年12月8日-16日)。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结,填写考核登记表。

3、考核实施(2012年12月17日-12月25日)。(1)述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》,其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

(一)》(附件8),第五、六类别人员填写《员工考核登记表

(二)》(附件9),《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职,具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7,述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右,每人述职时间应控制在15分钟以内。(2)考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标,结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分,评分要客观公正、力求准确。(请见考核附表中附件2-附件7)。

(3)考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分,其计算方式如下: 被考核人考核综合得分=Σ(各类考核人评价得分),其中: 各类考核人评价得分=同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分=Σ(同类各考核人初评分)÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分=Σ(考核人各项指标初评分×指标权重)

(4)各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级,由人力资源部审核后,报公司考核小组审定。

4、确定考核等级(2013年1月4日以前)(1)考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果,考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况,使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用,切实深化“职位能上能下,收入能多能少,人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系,其中等级为A类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20%;C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3%-5%,公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作,员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20%

75分及以上,90分以下

B+ 良好

60分及以上,75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3%-5%

其中,“B+”和“B-”同属于“B”类,均为考核“合格”人员。(2)考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序,其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序,并按比例提出各等级人员建议,报公司考核小组审定。

第六类别人员中,公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序,并按比例提出各考核等级人员建议,报公司考核小组审定;其中,部门第六类别人数少于3人,提出A类建议等级的,由部门负责人向公司分管领导汇报后,由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20%或后20%的,经公司考核小组审定,可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级,填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议,填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

(3)员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门,员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。(1)绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通,填写《考核面谈表》(员工业绩考核附件11),就被考核人一年来的工作表现,以事实为依据进行客观评价,对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定,和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施,为公司培训、人员管理等提供依据。

(2)若员工对绩效评估结果有异议,可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》(员工业绩考核附件12),向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉,部门、营业部总经理需在3日内进行复核,并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议,可继续填写《考核申诉表》,在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉,人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核,并将二次复核结果书面通知申诉人,该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

(一)考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据,对于考核等级为C类的员工,公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

(二)经纪业务总部负责制定经纪人考核方案,并组织各营业部实施,经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核,由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施,并将考核结果报考核小组办公室。

(三)本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件:

一、部门绩效考核附件

附件1:业务部门绩效考核表 附件2:职能部门绩效考核表 附件3:绩效考核权重得分汇总表 附件4:业务部门绩效考核成绩审批表 附件5:职能部门绩效考核成绩审批表 附件6:2012部门绩效考核时间安排

附件7:XX总部/营业部负责人2012述职报告(模板)

二、员工业绩考核附件

附件1:被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2:部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3:部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4:营业部主要负责人考核评分表 附件5:营业部其他负责人考核评分表

附件6:营业部合规风控专员(监察员)/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7:本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8:宏源证券2012员工考核登记表

(一)附件9:宏源证券2012员工考核登记表

(二)附件10:考核结果报告表 附件11:绩效考核面谈表 附件12:绩效考核申诉表

医院绩效考核分配方案 篇4

为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性,体现按劳分配,根据护理人员绩效积分来分配奖金,特制定绩效考核方案如下。

一、考核原则

结合相应岗位职责及工作完成情况,对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数,同时结合护理工作质量、服务质量对在岗工作人员进行量化考核,根据实际工作动态管理分配系数,奖惩罚劣,最大限度地调动护理人员工作积极性。

二、考核内容

考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。

三、考核方法

<1>工作量分(班次分):白班5分(主班),夜班6分(副班),值班6分,休息时间送病人根据时间段算分。

<2>工龄分:工龄*0.1。入院当年工龄分为0,次年为0.2,以此类推;临时聘用工作人员岗位也计入工龄,(以入院时间开始计算,中途请长假者不算。)

<3>系数:科室不分临时聘用或正式聘用工作人员。入科时有工作人员执业证书的工作人员,所有考核通过(含医院及科室考核),试用期半年年后系数1.0;入科时无工作人员执业证书或应届毕业生,所有考核通过,试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0,未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5;新工作人员一年内未通过考核者,降系数至0.5直至考核通过为止。其他工作人员系数1.0。<4>职称:工资体现。

<5>职务:科主任1.3,副科主任1.1,未担任职务的工作人员1.0。<6>奖励:(按奖惩条例)<7>惩罚:(按奖惩条例)

<8>质控扣款:(医院质控和医院质控扣款)

四、核算方法

1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分)╳系数╳职务╳职称。

2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。

3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励

五、工作人员工作奖惩条例

(一)惩罚条例 1.劳动纪律

<1>上班迟到或早退扣50元,迟到30分钟以上旷工,以科钟为准,一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向科主任请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理,一次300元。

<2>未经科主任同意,擅自换班一次扣500元;擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元(书面请假),不服从科主任应急调配扣500元。

<3>上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣50元。<4>上班时间在岗位上睡觉一次扣500元,在值班室或其他地方睡觉扣200元。

<5>在办公场所高声谈笑,引起投诉一次扣50元。2.仪表与服务态度

<1>上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等),科内质控一次扣50元,上班时间吃早餐扣50元。

<2>与病人或家属吵架一次扣100元,由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣100元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。

<3>病人或家属投诉工作人员态度不好,经核实无误一次扣100元。

<4>工作人员上班时相互吵架,双方各扣50元,无理取闹骂人者加扣100元。3.工作质量

<1>未进行财产交接双方各扣50元,发生财产数目不清造成遗失者,追究当事人责任,并按财产损失金额50%赔付(500元之内财产按实际数扣除,500元以上财产,则按500元+超出百元的部分再按50%赔付)。<2>未进行床边交接班,交接班未查看病人双方各扣50元∕次。<3>违反操作规程一次扣50元,因违反操作规程或护理工作常规和制度,发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣50元不等,并上报医院。

<4>各种登记表记录不符合要求每处扣5元,各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣5元。

<5>发生一般差错每例扣50元,发生严重差错每例扣500元,并上报医院。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半,隐瞒不报的扣罚加倍。<6>业务理论考试低于80分,扣50元,低于70分扣100元,50分以下扣200元,(包括院内和科内考核),医院操作考试不及格或补考一次扣50元。

<7>无故未参加医院组织的业务学习每次扣50元。<8>质控员未履行单月质控职责扣50元。

(二)奖惩条例

<1>参加医院业务考试,理论成绩90分(含)以上,操作95分(含)以上奖励100元。

<2>满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加50元,个人收到锦旗或表扬信加200元。

<3>及时发现问题,避免差错事故发生者每例加50元。<4>第一作者在省级刊上发表论文每篇加100元,核心期刊每篇加100元,发表专著加100元。<5>受科室委派参加院内或院外比赛者,比赛获奖再按等级奖励;院内一等奖加200元,二等奖加100元,三等奖加50元;院外一等奖加200元,二等奖加100,三等奖加50元。<6>全年夜班总数排名本病区前三位的每人加100元。

医务科

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇5

为充分发挥教师绩效考核的激励导向功能,鼓励教师更好地履行教书育人、管理育人、服务育人的责任和义务,不断提高教师自身专业素质,管理能力和服务水平,高质量、高水平、创造性地完成好本职工作,进一步提升学校教育质量和管理水平,办好让人民满意的教育。根据赤峰市松山区义务教育学校教师绩效考核实施办法,结合本校实际,制定本方案。

一、指导思想:

统筹兼顾、科学设岗、分类考核、注重实绩、循序渐进、公正公平。

二、分配原则:

奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、优质优酬、合理分配、总量平衡。

三、考核对象及分类:

1、专业技术人员

2、一般管理人员

3、工勤人员

四、绩效工资分配比例及办法 绩效工资分两部分:

1、基础性绩效工资,占绩效工资总量的70%,经区教育局审核后,报财政局按月发放到个人工资银行帐户。

2、奖励性绩效工资,占绩效工资总量的30%,根据个人工作岗 1 位,工作量和实绩贡献等由学校在全面考核的基础上,根据《奖励性绩效工资考核分配方案》划分档次,重新分配。

分配办法:每学期发放一次,第一次在每年2月份发放(8—1月),第二次在每年的8月份发放(2—7月)。

五、考核指标参数

1、职业道德10分;(有违法违纪行为扣5分/次,有体罚或变相体罚学生现象扣2分/次,有“三乱”行为的扣2分/次)。

2、岗位出勤15分;全勤15分;事假一天扣1分/次,病假一天扣0.5分/次,迟到、早退一次扣0.5分,旷工、旷职一天扣2分,缺席会议扣1分/次(事假每学期不超过3天,超一天扣1分;病假每学期不超过3天,超一天扣0.5分)。

3、专业技术40分

(1)教学常规25分;(教案、作业、课堂教学、测试、辅导、讲评、课后反思、计划、总结)。

(2)教研、课改10分;(集体备课、听课评课、观摩教学、同伴互助、校际交流)。

(3)专业发展5分;(继续教育、教师培训)。

4、业绩成果10分;(质量检测成绩、专项工作奖励)。

5、综合测评25分;(学生评价、教师互评、考核小组评议)。

六、加分条件:

1、岗位加分:校长15分

主任10分 副主任10分 班主任10 2 分。教研组长(学科组长)4分,年级组长4分,备课组长3分。

2、业务加分:

(1)教学能手:自治区级7分,市级5分、区级3分。(2)骨干教师:自治区级5分,市级3分、区级2分。(3)优秀教师:自治区级7分,市级5分、区级3分。(4)优秀班主任:自治区级7分,市级5分、区级3分。(5)基本功竞赛:市级:一等奖5分,二等奖4分;三等奖3分。区级:一等奖3分,二等奖2分;三等奖1分。

(6)优秀论文、优秀案例、自治区级3分。优质课区级2分,市级3分。

3、超课时加分:

正常工作量外,周课时每超1节加1分。

七、考核等级比例:考核一般分三个等级:A、优秀15%,B、良好75%,C、一般10%。根据考核得分情况,由高到低排序。

八、奖励性绩效工资计算办法:

个人绩效工资学期总额= 全部被考核人绩效工资总额(30%×6个月)

全部被考核人总得分数

× 个人考核得分数

九、考核程序及方法:

1、成立考核工作领导小组。

2、制定考核方案及考核办法。

3、考核与测评(采取定期考核与随机考核相结合,定性与定量 3 相结合办法进行)。

4、考核结果公示(学期末汇总,确定考核等级)。

十、几种特殊情况的处理:

1、本个人所承担的专项工作,受到上级教育行政部门专项奖励(主要负责人)加5分。

2、本,本人所承担的工作出现重大失误,导致重大安全事故、责任事故或造成人员伤亡的,实行“一票否决”。当年不评奖、不评优、不晋级,并视情况扣罚半年或全年奖励性绩效工资。

3、本,本人所承担的工作受到上级教育行政部门或监管部门点名批评,给学校造成恶劣影响的,取消评优、评奖资格,并从奖励性绩效工资中一次性罚200元。

4、男55周岁,女50周岁以上,确因身体原因,不能坚持正常工作,经组织批准,长期病休的人员,奖励性绩效工资发放标准原则上不低于个人所扣除部分的50%。

5、在编在岗人员,不服从学校工作安排,不承担学校工作任务,未履行请假审批手续或未被批准,长期脱岗,其奖励性绩效工资部分全部扣除(情节严重报教育局处理)。

6、正常婚、丧、产假,在规定时间内,奖励性绩效工资正常发放。

7、由领导岗位转入非领导岗位人员,其奖励性绩效工资部分正常发放。

8、学区中心校工作人员,根据所分担工作任务完成情况,由考核小组确定发放标准。

9、班主任津贴按每人每月100元标准计算,根据班级工作考核情况发放。

10、当年退休人员或正常工作调动人员,奖励性绩效工资按实际工作时间和考核情况发放。十一、一般管理岗位人员,非教师系列专业技术人员、工勤人员,可参照此方案进行考核或根据实际工作岗位要求,另行制定方案。其业绩考核主要考察履行本岗位工作职责情况、工作量、工作效果(过程资料)以及日常检查情况,进行定性评价,确定考核等级。

十二、关于任课和工作量的界定:

除校长、总务主任外,教导主任、政教主任均应任课或兼课,主任按1/2工作量计算,副主任按1/3工作量计算,班主任按规定计算工作量。

其他工作岗位人员,根据岗位设置指数计算工作量。

十三、此方案在实施过程中,不妥之处,可根据实际情况进行适当调整。

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇6

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1~8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要:着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词:绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

加油站员工绩效考核与分配的探索 篇7

李静

国有企业惟有从内部管理抓起,从最薄弱的绩效管理抓起,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

随着知识经济的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论什么类型的组织,也不管组织的规模是大是小,组织中的人都决定着组织的兴衰成败。在激烈的市场竞争中,各种组织特别是企业,面临的环境正在发生迅速的变化,企业需要提高产品的质量,降低成本,不断地进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品,向用户提供满意的服务,企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说,掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。当前,很多企业都设立了人力资源部,其职权甚至在财务部之上,这也证明了人力资源在现代企业中的地位。

什么是绩效考核?

绩效考核简称考绩,是指企业组织以既定标准为依据,采用科学的方法,对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果,进行收集、分析、评价和反馈的过程,是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中,绩效管理处于核心地位,几乎贯穿于人力资源管理的各个环节,如图1所示。

人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据,要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施,否则培训就成为无源之水,无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。在处理员工关系时,绩效考核更是最为关键的一项内容,解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。绩效考核的核心功能可用图2表示。

国外企业绩效考核的研究与运用

绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展,当前世界各国的情 1

况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国,通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明:大约有65%的公司对他们的考核制度不满。最近20年,绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成,扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上,对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法,对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)。据Gartner Group调查表明:《世界财富》前1000家大企业中,70%的公司使用平衡记分卡法;Bain Company调查也指出,北美55%的企业、欧洲40%的企业在使用平衡计分卡法。另外,国外专家研究开发的以心理学理论为依据,以人格特征和能力趋向为测量准度,并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件,已经在发达国家企业中得到了广泛的应用,管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时,这些软件还会对员工信息进行分析,然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现,他们除了具有以上特点外,还有许多自己独特的地方:例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想,把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来,以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种:一是对工作非常努力的人提高工资,二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资,三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E,即精力(energy)、激励(energize)、决断力(edge)和实施(excute)能力,使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法,即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事,不仅能提高企业的生产效率,还使企业充满情趣的人,占20%,公司将给予大量的股票期权和晋升;B类属于中间,这部分人约占70%,公司也会给予工资的提高;C类为最差,这部人员约占10%,通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为建立了一种绩效文化,在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。

通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类,然后再将任职资格表与部门和个人对应起来,并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标,制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成,使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识,并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性,除了年初制定任务分担表进行实施外,每年8月份在评价的基础上还进行一次修订,确保目标的可行性及可接受性。

国内企业绩效考核的研究与运用

国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法,一年度为一周期,具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标,各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据,部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后,以《目标管理卡》形式执行,员工每月都要进行填写,做自我分析、检讨,上级主管审核并面对面沟通,并每月将双方认定结果上报。在目标完成后,由员工首先对成果做自我评价,然后由上级主管审核、沟通及反馈,最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业,绩效管理的水平参差不齐。目前,大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点,绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法,也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核,效果不错。有的企业采取全员绩效管理,管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和3600考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用,鼓励每个人奋斗,强调人的作用,自称为“人本企业”,因此,它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度,将员工分为试用员工-合格员工-优秀员工。三种员工实行动态转化,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是,每次考评后都要按比例重新确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。每个月8号,海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现,一年内,加减分数相抵,达到-6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法,即“日清日毕,日清日高”。具体做法是,制定各级岗位职责及每件事的工作标准,每个人根据其职责,都要建立工作台账,明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等,为确保其完整性,每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。但是,目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题,归纳起来主要有以下几个方面。

第一,绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业的战略相匹配,未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展,对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的,这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。

第二,直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植,而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。

第三,绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:一是员工个体的德、能、勤、绩,二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。

第四,对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。

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