网站风控管理制度

网站风控管理制度（共6篇）

网站风控管理制度 篇1

风险控制制度 CWZD-BNC-201009008

出口退税作为我国的一项长期税收政策，它的实施对于促进对外贸易和国家经济增长起着十分重要的作用。出口退税涉及范围广部门多，存在的风险也大，为加强管理，保证公司的出口退税工作顺利开展，现针对可能存在的风险进行管理，制订本制度。

一、组织保证

（一）成立管理小组：组长：总经理，副组长：财务负责人，成员：财务部办税员、合同部单证员、合同部外汇核销员

（二）明确责任：

责任主管领导：组长及副组长； 其他直接责任人员：各成员。

二、目前我公司的纳税信用等级为A级，A级指标具体分值为：税务登记情况纳税申报情况、账簿凭证管理情况、税款缴纳情况、违反税收法律、行政法规行为处理情况、出口退税的规范涉及全方面，若有违法行为，信用等级将会随时降级。

三、防范风险

（一）建立和完善出口退税管理的举措

1、建立和健全公司相关管理制度。

公司应制订出《国际业务商务管理流程》，明确公司财务部和合同执行单位相关岗位在执行国际业务时应履行的职责，规定

节所必需的合规性文件及须办理的手续；制订出《出口退税业务管理流程》，具体说明办理出口退税过程中所涉及的岗位、职责、相关单证及提交时间等，明确出口退税业务操作流程规范，明确各个业务部门的岗位职责和权限。

2、明确规范和约束供应商和货运代理商在出口退税环节中的职责。在签订设备和材料采购合同时，明确约定供应商必须配合企业做好出口退税工作，约定有惩罚条款，确保供应商提交增值税发票时不出现遗漏和差错。选择有实力的货运代理商，以保障企业在货物出口后能够及时拿到合格的报关单。

（二）加强各部门间的交流与衔接工作

出口退税工作统合性比较强，时间性要求严格，涉及部门广泛，对外涉及国税、外汇局、海关、货代公司、报关行，对内涉及销售部、合同部、财务部、物流部，加强沟通和协调，理顺退税业务所涉及各个环节工作的衔接，以促进公司各相关业务部门和人员高度重视和办理出口退税工作。明确相关单证传递的流程、时间要求和操作规范，做好登记和保管单据交接记录，建立责任追究制度。明确分工，财务部应设专职办税员，负责具体的审单、申报和备案工作。各相关业务部门应设专人负责编制出口形式发票、收集和审核增值税专用发票及出口报关单、办理出口收汇核销单，退税业务单据在传递过程中出现不及时或者丢失的现象，业务人员未能及时办理收汇核销或远期收汇证明等事项，将导致出口退税无法正常办理，所有部门必须通力合作才能完成出口退税工作顺利开展。

（三）各级人员的高度重视，提高防范退税风险的意识。公司领导层、业务部门和财务部门应主动加强学习，及时了解和掌握国家退税政策变动对企业的影响。财务部门作为出口退税工作的主办部门应随时跟踪国家退税政策的变动情况，结合公司的特点和现状，向公司领导层提供有益的参考意见；财务部的办税员，是税企联系的纽带，其素质的高低直接影响出口退税的质量和效益。办税员要有基本的外贸知识、会计专业知识、税收知识，加强办税员能力的培训，按办税员岗位工作说明和程序进行定期培训，提高其业务素质和对外交往能力。办税员实行岗位轮换，在保持工作连续性的前提下，不定期对办税员进行岗位轮换，以防止差错和弊端，也可使新顶岗人员可能提出新的工作设想，提高工作效率。办税员对申报的差错要及时调整，及时与相关部门沟通。出口退税政策性强，各成员应加强学习与交流，掌握最新的政策与动态，积极参加国税、海关、外汇局等相关管理部门、行业协会组织的政策宣讲会、政策辅导会议，与同行保持一定的联系，获取最新的信息。

（四）单据的合规性检查

1、报关单的合规：

报关单的信息要做到准确填列，货物金额要与执行合同执行 部门提供的商业发票金额保持一致。报关单上的其他重要信息控制点包括贸易方式，合同协议号，批准文号，提运单号，运抵国等正确填列。

2、外汇核销单的合规：

外汇核销单信息的时间性要求也必须达到，预计180天内无法收款的，应及时办理远期收汇证明，办理前应对远期收汇证明的收汇期限作保守的正确估计，办理后在收款时也应及时在外汇核销。

3、其他单据的确认：

收货方与订货方不一致，汇款方与订货方不一致的，当中涉及样品或者委托代理采购等其他事项，需要业务部门的领导签字确认。

（五）有关备案单证 备案单证具体如下：

1、外贸企业购货合同（与供应商的，包括一笔购销合同下签订的补充合同等）、付款水单、出仓单或送货单、进项发票复印件；

2、销货合同（与国外客户）、收汇水单、装箱单（排载六联或集装箱出口申报确认单）、清单发票；

3、出口发票存根联；

4、关单复印件；

5、港杂费发票复印件（明细清单、付款水单）；

6、报关费发票、付款水单；

7、提单（货代提单或大提单）；出口货物运输单据（包括：海运提单、航空运单、铁路运单、货物承运单据、邮政收据等承运人出具的货物单据，以及出口企业承付运费的国内运输单证）。

8、国内运输发票（几笔合并开票的需附运输清单）；

9、退税明细清单；

10、单证目录封皮；

四、风险后续管控，公司应按出口退税规定，尽量降低公司的涉税风险，出口企业承付运费的国内运输单证,若有无法取得上述原始单证出口企业承付运费的国内运输单证,出口企业可用具有相似内容或作用的其他单证进行单证备案。除另有规定外，备案单证由出口企业存放和保管，不得擅自损毁，保存期为5年。

网站风控管理制度 篇2

一、企业财务管理与财务风险

效益是企业的最终目标, 而如何最大限度的追求效益则必须要进行多种方式, 对企业进行合理有效的管理, 减少企业所存在的风险, 企业尽可能避免风险, 从而在小风险的情况下不断的积累差额而创造资产, 实现企业的可持续发展。要减少风险, 那么财务管理就必然成为企业发展的核心环节。财务管理主要是针对企业所有的资金活动的管理, 包括资本金、债务、资金流向、收益、成本以及资产等等所有财务的管理, 而企业财务的有效管理, 自然会相应降低风险。企业的资金是企业能够生存与发展的前提, 因此对其的管理必须形成制度才能高效的对企业资金约束, 从而降低风险。

企业财务风险是一种微观的经济风险, 是企业所进行的财务活动在进行或结束后出现的偏离预期结果的可能性。财务风险出现的原因主要是因为企业对于市场风险的把握不足, 不能依据自身情况制定策略, 以及自身财务管理制度的不完善。其中财务管理制度是致命的缺点, 企业的财务管理制度本身句是根据市场风险而制定的, 因此管理制度的缺陷或导致对市场认知不够, 从做出不正确的决策。企业的财务风险包括财务成果风险和财务状况风险以及财务策略风险。这三种风险都无法脱离财务管理这一环节, 财务风险本身又是存在于企业的每一环节, 因此财务管理实际上大致就是财务风险控制。在当前的经济前提下, 如何把握好财务管理制度与企业风控而者间的内在联系是强化风向控制, 提高竞争力的重要手段之一。

二、企业财务管理与风控的关系

(一) 风控对于企业财务管理制度的影响

企业的财务管理与风险控制本身在市场的要求下就是相互依存的, 二者间任意一方出现问题都会导致企业在财务上的亏损。企业的风险多种多样, 如战略风险、人员风险、市场风险、运营风险以及法律风险等等。然而财务风险则是难于避免的, 这也成为企业财务管理的核心内容。企业风险是具有其特有的特征的, 风险的客观性、不确定性、损失性、系统性以及进步性都在说明对与财务风险的控制必将成为财务管理乃至企业管理的必然内容。企业对于风险的控制是必然会影响到企业的财务管理, 市场则对于各种风险出现提供了条件, 使得现有的企业财务管理制度难以全面的应对企业风险, 风险对于财务管理的影响很多, 例如管理制度在应对风险时是否灵活, 风险影响财务人员, 以及企业领导对于风险的把握等等。

(二) 加强企业财务管理与财务风控的探究

在日益激烈的竞争形势下, 在了解企业风控与财务管理制度二者关系之后, 加强企业的财务管理与企业风险控制能力将成为企业发展的必然的行为。就企业财务管理制度而言, 企业财务管理制度是能否使得企业资金健康、持续的必然因素。当前的财务管理制度, 由于企业管理者的决策、市场认知与企业人员对风险的把握、抵御风险能力以及信用风险、人身风险、责任风险等等因素, 致使企业的财务管理制度并不完善, 因此首先要进行的就是要把握好风险问题再来改善财务管理制度。针对于企业的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险、人员风险、信用风险以及责任风险等等因素需求加以相应的风险防范。其一是要转变企业管理者的风险控制和财务管理观念;其二是要针对自身实际的风险建立及安全企业财务风险预警机制, 用以保证企业前瞻性;其三是要加强企业内部控制与监督, 这主要是针对于人员而言的。

针对企业风险所带来的影响, 在财务管理制度上也必须依据所存在的或是未来可能出现的风险进行制度建立与完善。企业财务管理制度是根据企业所有风险控制所影响而不断变化的, 而当前的管理制度无疑是无法达到要求的, 因此要使得财务管理制度更加高效、实际就要针对风控做一些建立与改善。其一加强企业人员本身的素质与人员人身的风险控制;其二是针对与本身风险控制情况而完善现有制度, 且符合法律性、人性化等等;其三是创建更有利的财务管理的工作环境;其四是建立自身企业文化, 企业责任, 促使企业抵御信用与责任的风险;其五是加强企业对于风控和财务管理的思想转化。

三、结语

企业的风险控制与财务管理制度是相辅相成的, 企业财务管理制度很大程度上会是依据企业风险控制的影响制定的。企业风险会对企业的制度、人员、发展、资金以及战略等等方面都会有极大地影响, 而对于这些的风险控制最终的体现也是财务风险, 因此企业财务管理制度在其中的作用也就是至关重要了, 而企业的财务管理制度也是针对于风险而设置的, 因此财务管理制度必须要有针对性、实际性、全面性、前瞻性等职能, 才能有效的对企业财务进行管理, 从而加强企业在当前经济现状下发展与竞争的能力。

摘要：在当前经济发展形态下, 风险已成为所有企业不可避免的问题, 研究企业财务风控与财务管理制度对于推进企业制度建立与完善, 促使企业生存与发展, 是具有现实意义的。财务风险是企业的核心风险, 要针对企业的财务风险进行控制, 那么企业财务管理则是重要的一环, 甚至企业的财务管理制度, 很大程度是因财务风险而制定的, 这二者的关系相互制约, 相互影响。在日益激烈的竞争环境中, 对于企业风控与财务管理制度之间关系的探究尤为重要, 因此就二者之间的研究也是必然的, 符合发展需求的。

关键词：企业风控,财务管理,制度

参考文献

[1]翟红.浅谈企业财务管理与内控制度[J].管理观察, 2012 (29) .

[2]陈朱炎.浅议企业财务管理与财务管理风险控制[J].现代营销 (学苑版) , 2012 (1) .

财富管理的另类风控：人才培养 篇3

据了解，目前融义财富对社区客户管理的资金比例不断攀升，客户大多愿意投资其持有可投资资产50%以上的比例给融义财富，远远高于业内10-20%的平均比例，问及缘由时，融义财富总经理陆晓晖则表示与其人才培养机制不无相关。

培养服务型人才

事实上，对于一般的第三方理财机构而言，服务的好坏只是产生“零”和“正”的作用。“理财师在与客户接触的过程中，客户如果对理财师或是服务不认可，就会远离这家第三方理财机构，产生‘零’的效应，如果满意于这家第三方理财机构，就会有黏性和正面的看法，产生‘正’的效应。”陆晓晖说。

相比之下，作为一家以服务为主导的社区型连锁机构，融义财富服务的好坏，除了产生“零”和“正”的作用外，还有巨大的“负”作用。由于门店长期深入于社区之中，如果客户不认可社区门店的服务，门店所受的影响不仅是负面的，甚至还有可能因为一家门店某个服务细节的“不给力”，“负”作用就像毒瘤一样蔓延至整个机构，使所有的门店都受到负面影响，这种放大效应很容易就伤及整个公司的品牌。

基于社区理财的独特性，陆晓晖认为人才也是一种风控。他表示，目前的财富管理市场非常浮躁，大部分理财师没有长期发展共赢的思维和良好的服务意识。这主要与公司的文化取向息息相关，第三方理财机构是为了营销产品而服务，还是真正为了提供资产配置服务而服务，直接决定了人才培育的方向。

以客户需求为导向

不同于当下以“卖产品”为生的理财师，融义财富注重的是培养以客户需求为导向的服务型人才。其培育的内容包括三个方面：公司在建立标准化过程中的理念、执行以及日常规范，这需要花费长时间进行培训，其次是知识类的培训，为人才建立完整的金融、财富管理和资产管理知识体系以及良好的资产配置能力，并鼓励员工考取相应的财富管理行业需持有的证书。在此基础之上，由于融义财富在今年五月份获得了私募投资基金管理人登记证，其私募基金的知识体系以及销售也在有序地学习和强化。

“在门店成立之初，公司就计划理财师需要怎么配合、需要处理的事物和需要完成的任务，在成立后门店工作人员的各项事宜以及不同阶段的目标也都要学习和了解。”

“在这个阶段中，除了基础的培训外，还培养理财师与客户的沟通能力。”陆晓晖介绍，“社区理财要做的是能够沉下心来与客户进行交流，我们注重培养理财师进行良好的沟通，在客户的沟通中洞察客户的需求，找到客户需求的痛点。”在持续的沟通中，融义财富更注重培养理财师对客户的需求进行高精准度把握的能力。“我们不会急功近利，只要公司的体系不那么激进，自然就有时间沟通出客户的需求。”

对此，陆晓晖感慨：“目前的财富管理市场中，只有最高端的客户才能享受到定制化的服务，而即使是其他相对优质的客户，能够享受到的服务也是远远不够的，这些客户能获得的服务不是精致与不精致的区别，而是有和没有的区别”。他认为，每一个客户都有潜在的财富管理需求，有时候连他们自己也没察觉到，而理财师的任务就是洞察他们的需求，并找到他们的需求。在这种反复的沟通中，门店理财师需要积累大约200个客户数量，并保证客户数量的稳定基数。

而在第二阶段，融义财富注重培养理财师对客户的转化能力，在门店经营三个月左右后就开始培育理财师把持续沟通的客户转化为成交的客户，包括：如何把客户进行转化、转化之后需要用什么样的方式变成满意的客户、如何提升客户的满意度、在这个过程中遇到的困难应该如何克服以及如何使服务达到极致，便成了这期的培训重点。

在转化的过程中，“在原先沟通的200个意向客户量的基础上，真正被挖掘出需求的客户一般有十几个，理财师将分析这200个意向客户中哪些客户的需求点得到了挖掘，而后再补足200个意向客户的数量，再挖掘出一定数额的客户后继续补足意向客户数，如此循环。”陆晓晖介绍，理财师在200个意向客户群上对客户需求进行数据挖掘和分析、转化并建立备案，“只要是实践过的成功方法就直接拿来用，以保证运行的高效。”

为了更好地衡量团队的服务水平，融义财富制定了三种理财师的考核标准：到期后继续购买理财产品和续约的客户数量、不论是否到期都再追加投资的客户数量、推荐其他客户到融义财富的客户数量。”这样一来，在数据化、量化以及“以服务为导向”的考核培养中，“每一个门店在完成系统的人才培养后，加上团队共同的协作就能够为客户提供优质的服务。”。

合规风控制度 篇4

一、总则

为规范公司网下打新业务，防止利益输送，现制定以下制度对网下申购业务进行合规风控。

二、管理细则

（一）公司申购新股须确保与项目发行人或者主承销商不存在关联关系，关联关系包括以下情况：

1、公司发行人股东或者发行人为本公司股东

2、发行人、发行人股东或者其董监高能够对本公司直接或者间接实施控制或者重大影响。

3、其他证监会和证券业协会认定的通过配售可能导致不当行为或者不正方利益的关系。新股申购运作小组将在每次询价过程结束后，申购开始前进行核查，若发现有违规行为，及时终止申购，并对新股申购小组追究相关责任。

（二）申购报价审查

公司遵循独立、客观、诚信的原则根据估值模型计算，合理报价，确保不出现协商报价、故意压低或者抬高报价，提供有效报价单未参与申购、参与网下询价有关行为不具有逻辑一致性等情形，确保本机构报价与申购行为严格符合《证券发行与承销管理办法》、《首次公开发行股票承销业务规范》以及公司内部制度。

网站风控管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为有效防范和化解经营风险,保证公司各项业务和公司整体经营的持续、稳定、健康发展,根据《证券法》、《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司风险控制指标管理办法》等相关法律法规,在遵循《西南证券股份有限公司合规管理制度》的前提下,结合通行的风险管理办法和公司实际情况,制订本制度。

第二条 《西南证券股份有限公司合规管理制度》是公司管理合规风险和法律风险的基本制度,本制度是公司在合规的前提下,管理市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险等经营风险的基本制度。

第三条 本制度中所称风险管理,是指围绕公司战略目标,由公司各职能部门和业务单位共同实施,在管理环节和经营活动中通过识别、评估、管理各类风险,执行风险管理基本流程,培育良好风险管理文化,建立健全风险管理体系,把风险控制在公司可承受范围内的系统管理过程。

第四条 公司各职能部门和业务单位通过全面参与过程管理,围绕全面风险管理理念,不断健全风险管理体系、机制、制度和流程,使风险管理与公司经营管理相融合。

第五条 公司风险管理的目标,健全以净资本为核心的风控体系,建立覆盖各项业务和管理活动的风控系统,管好市场风险和信用风险、严控操作风险、防范流动性风险。

第六条 公司风险管理遵循以下原则:

(一)独立性原则:公司部门及岗位设置应当权责分明,风险控制嵌入业务过程和经营活动,但承担监督检查职责的部门和岗位应当独立于业务活动,强化风险管理和审计稽核在业务开展中的作用。

(二)合理性原则:风险管理符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定,与公司经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应,以合理的成本实现风险管理目标。

(三)审慎性原则:风险管理策略及方法根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善,对各项创新业务及产品方案,审慎出具风险评估意见。

(四)与业务发展同等重要原则:风险是公司各项业务客观存在的,业务的发展必须建立在风险管理制度完善和稳固的基础上,风险管理和业务发展同等重要。

第二章 风险管理组织体系

第七条 公司以分层架构、集中管理模式对整体风险进行管理,风险管理组织包括董事会法律风险控制网

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及风险控制委员会,经理层、合规总监及风险与合规管理委员会,风险控制部、法律合规部、审计监察部等内控部门,各职能部门、业务单元共四个层级。

第八条 公司董事会负责督促、检查、评价公司风险管理工作。董事会设风险控制委员会,负责制订公司风险管理制度、目标和政策,审议风险控制策略、重大风险事件的评估报告和重大风险控制解决方案。

第九条 公司经理层负责经营管理中风险管理工作的落实;合规总监是公司高级管理人员,负责对公司经营管理活动与员工执业行为合规性进行审查、监督和检查;经理层设风险与合规管理委员会,统筹公司风险管理工作,由公司总裁任委员会主任,委员分常务委员和一般委员,定期或临时召开会议,负责对风险评估报告、创新业务方案进行审查。

第十条 公司风险控制部、法律合规部、审计监察部是公司专职内控部门,分别独立行使相应的风险管理职能,对公司面临的合规、操作、市场、信用和流动性等主要风险进行事前、事中和事后管理,并负责沟通协调相关风险管理工作。

第十一条 公司各部门及分支机构负责人为风险管理的第一责任人,履行一线风险管理职能,厘清各业务的风险点,按照公司风险管理的要求,确保将风险管理覆盖到所有业务流程和岗位,切实把好业务风险自控关。

公司人力资源部、财务资金部、信息技术部等中后台职能部门除承担本机构内部的风险控制职能外,在各自职责范围内对各事业部及分支机构履行相应的风险管理职能。

第十二条 公司各事业部设立履行合规与风险管理职责的专岗,协助事业部负责人建立内部风险管理制度,并对所开展的业务进行风险识别、评估、管理和控制;公司各分支机构指定专人协助负责人开展风险管理工作。

风险控制部负责对各事业部及分支机构所开展的风险评估及提出的风险管理措施是否充分有效进行分析,并根据工作需要对相关岗位进行业务指导和考核评价。

第三章 风险管理要求

第十三条 公司每名工作人员都具有风险管理职能,应当遵循良好的行为准则和道德规范,增强风险管理意识,自觉执行公司经营管理制度、各项风险管理政策和流程。

第十四条 公司各部门及分支机构负责建立机构内权责明确、相互制衡的岗位和机制,制定或执行本机构相关的风险管理制度,针对业务主要风险环节制定业务操作流程和风险控制措施。

第十五条 公司实行分级授权的经营管理策略,在实施风险管理过程中,建立和不断完善授权体系,公司所有部门和分支机构必须在公司授权范围内开展工作。

第十六条 公司规章制度中要明确信息报告路线,使风险信息能够及时传递到相关的部门和公司领导。

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第十七条 公司风险控制部及主要业务部门配备业务素质高、工作能力强、与公司业务发展相适应的风险管理人员,并加强专业培训。

第十八条 公司加强风险监控信息系统建设,充分利用网络和计算机等技术手段,实现业务操作和管理的电子化,促进各项业务的电子数据处理系统的整合,做到业务数据的集中处理。

第十九条 公司业务管理制度中,要充分体现部门岗位之间的制衡和监督,要建立重要一线岗位双人、双职、双责及岗位分离制衡机制,前台业务运作与后台管理支持适当分离。

第二十条 公司设立新的业务部门或开办新的业务品种,应首先建章立制,对风险点及潜在风险进行识别和评估,建立较为完善的风险防范措施。

第四章 风险管理工作流程

第二十一条 风险控制部根据政策及市场变化、行业发展情况以及公司风险管理政策,重点对公司所面临的市场风险、信用风险进行定量或定性分析,并牵头对其它类别风险进行管理。

第二十二条 公司的风险管理流程是一个循环处理及反馈的流程,分为五个阶段:

(一)风险识别;

(二)风险评估与计量;

(三)风险监控及控制活动;

(四)风险处置;

(五)风险分析与报告。

第一节 风险识别

第二十三条 风险识别是风险管理的基础,是用判断、分类的方式对公司经营和业务活动中潜在的风险进行鉴别的过程。

第二十四条 公司各业务部门和职能部门均有责任识别自己业务或职能领域中的风险,在法律合规部、风险控制部指导下,对公司各项业务经营和管理活动中已知的和可预计的风险进行梳理,识别风险环节和风险点,制订相应的风险控制措施并根据业务开展情况与风控要求及时修订和完善。

第二十五条 风险控制部对各业务和职能部门的风险识别结果进行确认,对各风险点及风险控制措施有效性进行评估。

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第二节 风险评估与计量

第二十六条 风险评估是根据内外部环境的变化,对所面临的风险进行风险量化、分析评价,包括对公司新业务计划与业务方案、定期开展的业务风险评估。

第二十七条 公司业务管理部门制订的业务制度和流程,须经法律合规部进行合规审查,涉及风险管理的还需风险控制部审查会签。

第二十八条 公司对风险进行分类管理,对可度量风险,如市场风险、流动性风险,运用敏感性分析、压力测试和情景分析等多种方法和风险量化工具与模型,建立指标体系进行量化评估;对不可度量的风险指标,如操作风险、法律风险等,主要通过标准化业务流程等进行分析评估。

第二十九条 公司建立创新业务的风险评估和审批流程,确保创新业务的组织结构、业务模式、风险状况经过充分论证,符合公司的风险管理政策。

第三十条 各业务部门制订的创新业务方案应包含有效的风险管理措施和业务部门自身对于方案的风险判断,并由风险控制部对计划方案中相应的风险管理措施是否充分有效等进行分析,并出具风险评估报告。

第三十一条 风险控制部原则上每半年一次对公司整体经营和各项业务风险进行评估,并报风险与合规管理委员会审议。

第三节 风险监控及控制活动

第三十二条 公司建立以净资本为核心的风险控制指标体系,定期编制风险控制指标监管报表,建立动态的风险控制指标监控和补足机制,确保净资本等各项风险控制指标持续符合规定标准。

第三十三条 风险控制部根据业务开展需要提出风险管理系统的功能需求,信息技术部在公司信息化建设规划及方案内组织实施,逐步建立完善为实施风险监控所必须的数据和信息系统。

第三十四条 风险管理系统对各类可量化风险指标设定不同预警阀值,超过预警阀值或达到预警条件的风险问题,风险监控部门根据问题的出现频率或性质,向有关业务部门进行预警提示。

第三十五条 对实时监控中发现的重大风险问题,风险监控部门可单独或组织专项检查,或通知法律合规部与审计监察部,以便及时进行审计或组织专项合规检查。

第三十六条 对于系统不能自动采集数据进行监控的业务领域,通过业务部门及时报备,将各项业务风险纳入监控范围,尽力消除各项业务风险隐患。

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第四节 风险处置

第三十七条 各部门及分支机构在风险控制部的支持和配合下制订各自领域内风险避免、减少、转移的具体控制措施。

第三十八条 风险发生部门须清晰记录风险事件的发生及处置全过程,对不同类别风险的发生原因、情形和后果进行初步分析,根据风险影响及损失大小决定处置程序。

第三十九条 各部门及分支机构在授权范围内,按照风险收益平衡原则,决定需要采取的具体措施,并将执行情况报备风险控制部;超过授权范围的,报上一级部门或领导审批。

第四十条 对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险,相关部门组织人员研究制定风险应对方案。

第五节 风险报告

第四十一条 公司建立风险报告与预警制度,以便及时掌握各部门及分支机构经营中的风险情况,促进公司各经营管理部门和分支机构持续稳健经营。

第四十二条 公司内部风险报告包括定期风险报告与临时风险报告两类。定期风险报告要求对一个阶段业务存在的风险和纠正的情况进行的汇总报告,临时风险报告要求各业务部门及分支机构的所有员工在发现风险事项及隐患后,及时向风险控制部、法律合规部及相关业务管理部门报告。

第四十三条 各业务部门和分支机构每月对各自职责范围内的业务及工作进行检查、评估,督促各项规章制度的执行及各项风险控制措施的落实,合规风控人员向法律合规部、风险控制部全面报告本单位的合规及风险管理情况。

第四十四条 风险控制部、法律合规部、审计监察部、相关业务管理部门在收到风险报告后应互相沟通,按照各自职责采取相应控制措施化解风险。

第四十五条 风险控制部建立有效的风险报告机制,定期向公司董事会和公司经理层提供风险报告,并将有关情况通报相关部门。发现较大风险事件或风控指标不合规时,立即向公司领导报告并提出处理建议,并督促相关部门负责落实整改。

第五章 风险管理责任

第四十六条 公司引导员工遵循良好的行为准则和道德规范,增强风险管理意识,培育和塑造良好的风险管理文化,并融于企业文化建设的全过程,促进公司全面风险管理目标的实现。

第四十七条 公司强化风险管理力度,完善风控约束机制,将风险管理效果和绩效考核挂钩,并在客观公正、全面衡量的基础上,对出现重大风险事项的部门或个人的考评结果发表否决意见。

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第四十八条 公司建立健全风险问责处罚机制,业务制度未建立有效的风险控制措施、业务过程中发生风险事件处置不当、违规经营造成公司损失等情形的,由相关人员承担责任,保障风险管理工作的有效开展。

第六章 附则

第四十九条 本制度由公司董事会风险控制委员会负责解释和修订。

第五十条 本制度未尽事宜,由相关部门另行制定管理办法和流程等进行规定。

第五十一条 本制度自发布之日起实施。

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网站风控管理制度 篇6

证监会机构部副处长 童卫华

给大家介绍一下机构部关于公共指标修改的一些思路。当然这个我们走完程序以后还会在全行业征求意见，今天介绍的思路不见得是最终的征求意见内容。给大家简单介绍五个方面的内容：第一个是我们行业未来可能的趋势，因为风控指标或者资本的监管制度或者风险管理必须跟行业的发展趋势相适合；另外，目前来看，我们风控指标面临的一些问题和挑战；第三就是国际上的风控指标或者资本制度有哪两套，这些制度跟中国有哪些区别；第四个就是我们下一步准备修订风控指标的一些总体思路；第五个就是我们下一步具体的工作，下一步的工作欧阳主任会做详细的部署，我这里只是简单介绍一下。

第一个，未来行业的发展趋势。自从今年五月份创新大会召开以来，行业的创新都动起来了。我根据这半年来我们郭主席、助理以及主任的各种讲话，以及行业的专家对行业的发展趋势的不同的论述归纳了四个方面：

第一个是行业的功能从传统的通道业务向资本中介或销售交易业务转型。我们现有证券公司的业务主要是靠经纪、资管和投行，经过综合治理以后，自营业务在整个行业的资金投入和收入结构方面不是最主要的。通道业务是带嘴巴的、是不需要用自有资金的，它的风险相对来说比较低。通道业务向资本中介业务转型，我个人的理解就是从原来券商对风险的极度厌恶型转向风险的承担者或者偏好者。资本中介业务需要满足客户的需求，客户是需要把自己的风险转嫁给别人的。证券公司可以利用自己的专业优势，通过对风险的识别、定价、管理，把客户的风险转移给券商，这可能是未来券商真正的核心竞争力。如果按照我们现有证券公司个别券商提出来的，未来还是想做市场，还是想做靠嘴巴的、不承担风险的，这不是国际一流投资银行所均具有的功能。从通道业务向资本中介业务的转型，对我们行业来讲是要从风险极度厌恶型转向风险的管理者或承担者。把社会居民的风险转移到我们证券公司，我们证券公司通过自身的专业优势把风险对冲掉或者把风险管理掉。这对行业的资金使用效率有极大的促进作用。

第二个就是客户。客户从单一转为多层次。因为我们证券公司做股票，主要的客户是股民。另外就是上市公司，其实证券公司对上市公司的服务也不是太多，除了IPO和再融资，其实上市公司的很多融资需求都是没有满足的。证券公司创新发展转型之后客户的层次可能更多。第一个是政府，虽然中国在转型的过程中，但是政府依然是控制着中国经济的最大的主体。证券公司未来可能会多层次地为政府提供金融服务。比如国务院领导说，未来做行业整合或者信息产业战略规划的时候，我们中国的证券公司能够在这里面出谋划策。比如西部地区，各个省都有一家当地的券商，当地的省政府、当地的经济转型或者当地的产业整合，我们的券商是不是参与到其中去。第二个企业。我们知道上市公司总共有几千家，其实中国的企业有千千万万，这些千千万万的企业其实都是我们证券公司的服务对象，它们都有融资和投资的需求。第三个是居民。中国有十四亿人口，除去18岁以下的、60岁以上的，起码有七八亿人口。我们的服务对象现在只有六千万，未来我们应该是服务七八亿的广大人口。我们的客户会从单一的股民转向整体的人口。

第三个，服务。服务会从简单化转向综合化。我们券商是卖股票的，我们在综合治理以前经常有一句叫做防火防盗防券商，因为那时券商给股民推荐的股票都是大跌、都被套牢的。我们要改变这种形象。证券公司是一个金融服务提供商，我们是风险管理者，我们是产品的设计者和销售者，也就是说未来的证券公司不仅仅是卖股票，而是提供全面的金融服务，为客户提供其所需要的金融服务。法定上，股票是券商的核心竞争力。但是股票不是唯一的，我们要在股票外产生很多的产品，比如说固定收益产品、结构化产品、衍生产品，尤其是固定收益类产品。在整个金融资产中，固定收益类产品应该是占最大的一块，证券公司在整个中国经营固定收益类产品里面的占比是很低的。结构化产品和衍生产品应该是我们的优势，但是我们这么多年来，我们还才刚刚开始。未来随着协会正在搞的场外衍生品协议，证券公司在这块会做得越来越大。

第四个，组织结构。证券公司现在的组织结构都千篇一律，证券公司总部，营业部，可能还有分公司，这种结构非常简单。要给客户服务、要提供那么多产品，可能要改造现有的组织架构。第一个，我们原来的业务牌照都是部门化，给一个投行牌照对应着投行部门，给一个经纪牌照对应着经纪部门，给一个资产管理牌照对应着资产管理部门。我们在调研的过程当中发现这些部门之间是分割的，投行部门只能做投行，资产管理部门做资管，经纪业务如果做资管就是侵犯我的利益。牌照部门化和利益化很难改变。证券公司的转型最根本一点是要满足实体经济的需求以及客户的需求。但客户的需求是多样化的，上市公司、机构投资者有融资的需求、有投资的需求、有咨询的需求，如果证券公司的业务牌照或者组织架构是按照功能业务来分的，那同一个客户要面对不同的部门去打交道，那么交易成本、沟通成本和调研成本是很高的。业界在向高盛和瑞银学习的过程当中发现，它们是按照客户来分类。同一类客户对应同一类部门，这个部门给你提供全方位的服务。同一个客户的不同的需求都由同一个部门、同一个顾问服务，顾问在沟通的过程中把客户的需求反馈到后面不同的支持部门。这可能是我们未来组织架构转型的一大变化。第二大变化就是满足实体经济需求、满足客户需求，我们中国960万平方公里，客户分布是很广的。比如某一个深圳券商的资产管理部门怎么知道北京某一个客户的真实需求呢？所以应该充分优化营业网点，营业网点应该成为证券公司业务的最前线。我们创新大会第十一条说的，营业网点根据自己的需要和公司现有的牌照去设计，这样才能充分发挥网点贴近市场、贴近客户、贴近企业的优势，把这些客户的需求通过营业网点充分反馈到总部、反馈到设计部门。未来的证券公司如果要真正做成一流的投资银行需要充分利用网点。我们现在只有114家证券公司，如果把我们5000家营业网点都打造成一家家证券公司，那我们证券行业就会有5000家证券公司，会对实体经济起到很大的作用。

这四个简单的变化是我自己归纳出来的，不一定对，可能各个专家都会提出不同的看法。

郭主席去年12月一到证监会2个月就提出要打造具有中国特色的国际一流投行。这就要求证券公司不仅仅是做股票的，而应该是全能型的金融机构。我所说的四个转型其实就是创新大会以后行业提出的11条措施的不同体现。我们证券公司未来可能就是综合化的全能的金融机构。

第二个，行业。我们的银行除了不能做股票相关的业务以外其它的都能做了，企业债、银行间市场投行业务、国债经纪业务都是它们在做。它们的资产管理业务、理财业务规模远远大于我们；反过来说，我们证券公司要做的就是混业。对于混业每个人有不同的理解。

第三个是集团化。现在很多大的证券公司已经有这种趋势了，证券公司下面设了很多期货、基金、直投，可能有个别公司正在试着去收购小的商业银行。这种趋势跟综合治理转常规以后的经营环境是有很大区别的，这种经营环境对风控指标会有很大的挑战。

我们的风控指标从06年建立已经6年了，对行业的持续健康发展起到了很好的保障和促进作用，为未来行业的发展奠定了扎实的基础。行业发展的变化对风控指标会有很大的挑战，应该用风控指标去适应它，而不是用行业的发展去适应现有风控体系。风控指标应该符合行业的发展并做好相应的调整。

面临的挑战。原来我们证券公司的杠杆都是1.3、1.4倍左右，杠杆里面都是短期的，大量都是职工薪酬这种负债业务。从正常的金融机构角度来看，杠杆会在10倍左右。从1.3倍到10倍，杠杆放大以后，现有的规则体系是不是适用。比如，净资本、净资产打很多折扣，杠杆放到10倍以后，技术上的规则会出现很多困惑。

第二个，流动性风险会越来越突出。净资本解决的是证券公司出现危机的时候有足够的高流动性资产支付负债、确保有序地清场，其实解决的是危机之后的流动性问题，它没有解决危机之前流动性的管理问题。雷曼、贝尔斯登在国外是受净资本规则约束的。危机之前，它的净资本是远远符合监管要求的，但是它们的流动性出现了问题。持续经营下的流动性管理跟破产后的流动性是不同的角度。随着创新业务的发展，我们的报价回购，以及中小企业私募债，以及未来IPO、再融资包销风险都会对我们的流动性提出严峻挑战。

第三个就是集团化，这个趋势会越来越明显。每个证券公司下面都是期货、基金、直投，很多公司会到境外去设子公司，这些问题也会对净资本规则造成很大的挑战。比如我们现在的长期股权是100%折扣，如果大量设置子公司，子公司都要折扣，那净资本可能会有不适应的地方。

第四个就是混业经营越来越多。我们在同样的监管环境下如何跟银行、保险、基金公司去做公平的竞争。行业一直给我们提意见说基金公司从来没有资本的要求，而我们有那么多要求。我们现在的资本要求对资产管理业务来说是很低的，经过今年两次的修订后，集合资产管理计划现在基准是2%，如果连续三年为A就是0.4%，其实要求是很低的，相当于可以做250倍的杠杆，1块钱可以做250块钱的资产管理业务。行业提的问题就是说做基金公司的没有资本要求、做证券公司资产管理的却有资本要求，这就属于监管套利，就是监管中有不平衡的问题。

我们在风控指标修订的过程中，跟行业交流遇到的一个问题就是行业认为现在风控挺好，远远满足要求。今年九月底的时候整个行业的净资本是4800多亿，各项指标都远远超过预计标准。在现有的业务模式下面，证券公司做5倍、做10倍都没有问题。但是，如果前面提到的创新是未来4-5年行业的趋势的话，那就可能会成为我们的挑战。个别公司对外投资比较大、创新步伐较快的公司可能个别指标也逐渐触到预警线。我们的改革思路就是一定要符合创新发展。

第一个问题就是说按照今年威海会议大家达成的共识，五大基础功能、三大业务核心，最重要的是投资功能跟投资业务。投资功能和投资业务在传统意义上是自营的。即使是做资本中介业务、做销售交易业务，虽然跟自营单方向选取价差是不一样的，但从实际的操作角度来看，这两者都是承担风险的。只是说资本中介业务是满足客户需求，它是有对手方的，而且可以通过对手对冲把风险锁定，但是从风控指标管理办法来讲，都属于自营，用自有资金去做投资。现有规则是说规模不能超过净资本100%，固定收益不能超过净资本500%，这些规则会对发挥五大基础功能中的投资功能产生严重的障碍。

第二个就是融资融券业务。从去年开始，融资融券在整个行业的收入占比越来越高，已经超过了资产管理业务。9月份大概百分之四点几，而且未来转融通这种融资融券渠道越来越多，证券公司融资融券业务会成为一个主要业务。这里就遇到一个问题，很多证券公司在服务机构的过程当中，机构提出来，对单一客户融资融券业务不能超过净资本的5%，比如说100亿的净资本，只能给单一机构客户提供5亿，很多公司只有50亿、20亿的净资本，可能就满足不了机构对融资融券的需求。高盛集团本身是不受净资本约束的，高盛整个集团受巴塞尔协议约束，我们看高盛下面受净资本约束的持牌公司，我们看它去年年底的报表。它的总资产有5000多亿美元，预计权益类证券占30%-40%，整个权益类证券规模约到2000亿左右，其实它的净资本才112亿美元，它的权益类证券约为它净资本的20倍。如果我们的行业学高盛，那未来行业权益类证券规模将达到多少？并不是说一定要达到高盛那样的高度。是监管机构规定一个标准好还是行业自己去设定风险偏好？现在行业都是用自有资金在玩，因此现有净资本计算规则没有发生太大问题。如果说放大杠杆，我介绍一个很简单的例子，比如净资产是10个亿，杠杆只有10倍，总资产在100亿左右，如果这是一个很稳健的公司，90%的资产都放在银行，只有10%是投资在低风险的长期性的资产。从监管监督来讲，第一它杠杆率低，第二它的期限是完全匹配的，10个亿是股权类的资产，10个亿是低流动性的资产，从这个角度来讲，这个企业是很稳健的，它没有太大风险；但从净资本规则来算的话，它是属于风险组织的公司。

第三个就是行业如何去做集团化。现在很多公司做什么事都要设子公司，资产管理，经纪未来的期货、基金，还可能会收购商业银行。在这个过程中，按现有规则都是100%扣，在未合并并表的情况下，可能会阻碍行业的发展。美国怎么弄？大家都学高盛，我们也研究过高盛，高盛集团对外报表是合并报表。它本身受巴塞尔协议约束，它对长期股权投资是不用扣减的。我们当时仔细研究了一下高盛下面受净资本约束的这家公司的资产负债表，高盛的持牌子公司总资产将近有5000多亿，约占整个集团一半的资产。这是它的总的业务架构，美国证券经纪子公司，是受净资本约束的，高盛集团将近一半的资产是通过子公司形式持有的。北京高华就不在美国证券经纪子公司下面，是在其它的子公司下面。它受净资本约束的这家小的子公司下面是没有子公司的，它如果要做基金、期货，如果不受净资本约束，它可以通过设其它子公司解决，它对长期股权的扣减是不会影响业务发展的。中国目前的证券公司架构，是证券公司母公司下面设经纪等等，整个集团受证券法、受风控指标、受净资本约束。在这种模式下面，BCCD这些长期股权投资都需要扣减。高盛的子公司在计算资本充足率的时候，除了个别以外，大量是不需要扣减的。同时，美国证券交易子公司本身下面是不设子公司的，它在集团下面设，这样的话，它这种业务模式对它的业务发展是没有阻碍的。但是在中国，我们可不可以证券公司母公司再去设一个控股的，那可能需要改法律，或者改整个行业的业务架构。证券公司设一个空的母公司，这个母公司不受证券法约束，可能也可以解决这个问题，但我觉得这个问题可能是很难的问题。

第二个很多人建议通过合并报表来解决这个问题。从会计角度，长期股权投资抵消掉了，这样就不会扣减净资本。净资本是指证券公司处于危机的时候有可动用的高流动性资产去支付负债。在中国的法律下面，在出现危机的时候，因为子公司是独立的法人，至少30天的公告，再去登记，还要经过股东大会，从法律上它不是可立刻变现的资产来支付负债。即使是100%控股的子公司，从法律上讲也不能去干涉子公司的资产，它有它独立的法人主体，有独立的治理结构，股东不能直接干预公司内部的资产处置。所以，如果用合并报表来解决这个问题，实际上违背了净资本是作为高流动性资产来解决负债、来应对流动性风险。子公司的资产不可能一两天就完全处置，自己的资产，比如证券、房产，可以走个程序今天就把它卖了，这是两码事情。

第三个就是我们行业、监管机构或者银行业，对净资本已经深入人心，都用我们净资本，觉得净资本好用，能反应我们的资本问题。从这个公式可以看，净资产减...，好像没什么问题，但把它调整一下，总净资产就是总资产减负债，后面就是不具有流动性的资产，简单的公式就是说总净资产=总资产-不具有流动性的资产-负债。这个就是说企业如果破产，全部能变现的资产就是总资产减不具有流动性的资产，把对外负债全部清偿完毕后剩下的东西就是净资本。这个概念是很严格的，相当于房产、没有流动性的股票也变现不了，这种系统算出来的东西才叫净资本。它跟资不抵债还不一样，资不抵债是总资产减负债小于零，这里是还要把不具有流动性的资产全减掉，净资本就是用高流动性资产支付完负债后剩下来的东西，这是很实实在在的东西。净资本跟分类评价挂钩、跟牌照挂钩、跟融资融券、跟发短融挂钩会有什么问题？如果说杠杆放大10倍，集团化经营，按道理，行业的净资本会快速下降。美国高盛子公司那么大的资产才100多亿的净资本，它发短融只能发60亿美元，那就会阻碍整个行业做大业务。

第四个就是风控指标过严。综合治理以前很多问题都是表外经营负债，很多人都用钱去买楼房去了，所以06年设计了很多指标控制风险。净资本/负债不能低于8，净资产/负债不能低于20，净资本/净资产不能低于40%。这3个指标是循环的，有两个指标必定有第三个指标，净资本/负债除以净资产/负债得的就是净资本/净资产，这三个指标比例都是可以互相推导的。我觉得最重要的是净资本/净资产不能低于40%。综合治理前很多公司都没有流动性，不能流动的资产占的比重太高了，所以我们那个时候就设计了这个指标，就是一定要把那些不能流动的资产快速变现。从刚才介绍的创新形式来看的话，这个净资本/净资产会对行业利用自有资金和资本使用效率是很低的。净资本按道理不应该跟很多挂钩，即使公司不干什么业务也是不符合要求的。高盛的持牌子公司净资本100多亿，大量发次级债务，发了200多个亿，它的净资产才65个亿，负债有将近5000亿，它的比例远远不符合我们的要求。那我们未来中信、招商那些大的公司，我们希望它们成为中国的高盛，但是如果做到高盛，我们这些指标是不是约束他们发展。流动性风险，净资本是说在处置的时候有流动性资产，它没有解决持续经营时的流动性。

表外业务。表外业务现在越来越多，不光是衍生品，其实中国国内很多固定收益类都在表外，就是很多在养券、代持。我觉得这个风险很大。表外业务从风险的角度、从会计的角度都应该纳入表内。尤其在计算杠杆的时候，应该把资产负债表以外的风险敞口纳入到风控指标的计算当中去。

风险资本准备。行业对风险资本准备很有意见的一个问题就是说风险资本准备是按业务规模来算的。这个在初级阶段有它的道理，比如简单，同时规模越大风险越高，这是非常朴素的道理。但它有一个问题就是对风险反应不敏感，不管是2%还是1%，这些数据都没有经过检验，没有经验数据证明它的对与错，只是说我们感受到风险高与低，就是说我们感觉3%的业务比2%的业务风险高，但是高1%还是高1.5%，说实话这是我们拍脑袋出来的。

风险管理能力与创新形式不适应。这个我们这三天的会议，大家应该比我有更深刻的认识。我们的行业碰到10倍杠杆的时候，我们的风险管理怎么去弄。风险管理按道理应该是公司自身的事情。监管机构防范的是系统性、区域性金融风险，如果行业风险管理程度很低，再做创新，这就成为系统性风险。风险程度很低又做衍生品，那整个行业114家都爆了，那就成了系统性的问题。如果过了四五年，整个行业的风险管理水平上升到跟高盛等国际投行基本相似的水平的时候，那真的成为公司自身的事情，监管机构可以完全退出。

国际比较。国际上对证券公司或投资银行的净资本规则有两套：一套净资本规则主要以美国、香港为首；第二个资本要求规则是欧盟的，它主要适合全能型的综合性的、既做证券又做银行又做保险的金融机构。资本要求跟中国国内的银行的要求基本是一致的，它主要是保证资本充足率，保证有支付能力，破产了有相应的资本去支付，对流动性要求不是太高。美国净资本要求破产时有高流动性的资产来支付负债。美国证监会认为它的规则很严格，按照规则来算，美国金融危机以前，这些银行都不符合要求，我个人觉得，高盛集团按净资本规则算，也不符合要求，如果按高盛集团来算净资本，它是负的。欧盟强调资本充足，所以并表监管，美国认为并表问题在危急时刻是解决不了的。比如雷曼兄弟在危机之前资金很充足，但在英国，由于得到总部的支持于是破产。流动性不是说子公司之间能够资源调动就可以随便的，它有一定的障碍，并表是解决不了流动性的。如果证券公司用净资本规则、用并表，它解决不了它的问题，它是相冲突的。

金融危机之后这两套体系有所趋同。根据我们会里的王鸥主任跟XX处长交流发现，这种观点很难统一，每个人都认为自己是对的，美国认为它的规则很完美，欧盟认为不行，所以这个虽然趋同但不可能达到实质的一致性。因为美国和欧盟金融机构的经营模式不一样，所以它们不能套用同一的监管规则。但这两个体系也有相似点：第一是目标一致，保护投资者的权益、分担系统性风险；第二资本构成基本一致。资本就是股东投入，我们一般叫做净资产，股本加上流动性资金。另外创造出次级债给外界感觉资本充足。金融危机以来，改革最根本一点就是要提高资本质量。资本里大量应该是股东投入的钱，其它都是虚假的。差异就在于理念不一样，一个解决资本充足一个解决流动性。巴塞尔属于银行业的监管规则，金融危机以后，它们也在改革。第一个就是资本。什么是资本，巴塞尔对资本的三个要求定得很严，大量附属的资本都剔出了核心资本，最低要求也从最低8%提高到10.5%，如果是全球银行就是11.5%。

扩大风险的覆盖范围，把操作风险、信用风险、衍生品都放进来，限制杠杆率，提出流动性监管指标，我想前两天专家们都提到了。金融机构最怕的是流动性，只要没有流动性问题，一般金融机构都不会出现大的风险。综合治理之前，31家公司破产清算倒闭，最根本问题也是没钱支持它。很多券商被处置的资产、那些股票如果放到06年、07年不都回来了吗？所以金融行业最根本的还是流动性风险。我们从宏观角度、从审慎监管角度提出能力周期，在市场繁荣、过于火热的时候提高资本要求。

第二个要求就是超额资本，原来的要求是8%，超额资本又额外提高了2%，现在就是10%。对系统综合银行我们提高了一个点，我们中国银行成为全球的系统性银行。证券公司从整个中国的版图看，没有一家成为系统性的，我们证券业内部还是有的，个别公司如果真的破产，对我们行业的震动肯定是不一样的。思路。我们要坚持的是什么原则。我们的风控监管制度一定要符合行业发展的情况。我们前几年风控这么严，因为大家不想做风险，大家刚经过综合治理，很多社会信誉都很低，在这种情况下，我们自己把自己的风险管住，同时也为下一步创新留下空间。资本足了，社会对我们的看法也改变了，这就是前几年我们的风控的制度设计。前几年它没有阻碍行业的发展，随着我们创新形势的变化，我们的资本监管制度是不是应该去适应这种变化？这就是我们要思考的。

第一个我们基本的判断就是现有的框架几年不变。净资本、风险资本准备这种概念、这种体系已经深入人心。比如银监会、保监会做任何事情都会要求证券公司的净资本，这已经成为我们行业这么多年来行之有效的概念，我觉得不应该完全推到重来。

第二个就是放松管制，就是对我们现有的很多风控要求取消，把它留给公司自身去做判断。

第三，监管。作为监管机构来说，我们还是要防范系统性、区域性风险。但什么是系统性、区域性风险，每个人从不同角度有不同的看法。但从监管角度我们肯定要做好这一方面。在不同的阶段，系统性、区域性风险的防范可能也是不一样的理解。比如对证监会来讲，西部某家券商倒不倒，可能对我们没关系，但是这家券商倒不倒，对当地的政府可能有很大的冲击，我们证监会不救，当地政府肯定会救。就是说系统性风险、区域性风险对不同角度来看其实理解是不一样的，这是我们基本的监管原则。那怎么做呢？

第一个，我们的投资功能是我们五大基础功能之一，投资要成为我们的三大业务之一，这时候，我们这些指标就会阻碍发展。比如说权益类不超过净值本100%，那按道理美国高盛持牌公司净资本才100亿，而且100亿里面还有200多亿次级债，按照更严格的角度它净资本应该是负的，按照净资本100%，那么持有的权益类证券应该没有多少亿的。固定收益类也一样。

还有5%，这是行业一直建议我们要改的。我们的想法就是把它们取消掉。我们的三板市场正在做规则设计的时候就遇到，做市商有义务去做市，按规则不能做5%，在三板市场上找至少20家公司来做市，成本很高。这与单一客户融资不超过净资本5%是同一个道理，机构客户需求跟净资本挂钩的话会出现问题。当然现在没有问题，现在净资本很多，融资规模也做不到太大。但如果大家达成共识未来行业发展规律的话，这些都会成为问题。主要净资本/净资产指标，净资产是股本，是股东的钱，按金融期限结构匹配的原理，它应该投入到长期性资产配置里去。如果净资本/净资产不低于40%，预警线将近50%，股东的钱50%要投到现金里去的话，那公司的收益率在哪？

第三个就是优化杠杆率。我们现在有两个杠杆率指标，净资产/负债，净资本/负债，都没有把表外业务纳入表内。如果保留净资产/负债，净资本/负债，就相当于保留了净资本/净资产的指标。如果净资本/净资产这个指标是不需要的，那我们这两个指标肯定要去掉一个，不然的话相当于三个指标都在。另外我们的一个建议就是优化净资本/负债的指标，把表外业务纳入负债规模来算，成为净资本/表内外资产总额这种指标，完善净资本计算规则。我们行业未来要把我们的经营模式改变成高盛这种经营模式，就是上面的控股集团不受净资本的约束，在这种情况下用净资本规则可能对我们行业的集团化发展是有利的。

但同时，我们行业对净资本用了这么多年了，如果说整个行业创新业务越来越多，我们按道理，我们的净资本从5000亿应该是越来越少的，不应该是越来越多的。规模越大、风险越高、扣减的比例越多，对行业的形象会不会有不同的看法，这个我们也没有达成共识。净资本本身没有解决流动性问题，我们是不是增加一个流动性指标，或者建立一个流动性监控系统来防范行业的流动性风险？在这个基础上，把净资本规则回归它的资本属性。比如我们的自营业务敞口的扣减、长期股权扣减，放到风险资本准备去反应风险敞口需要的资本。不要把大量的自营业务敞口的扣减、长期股权扣减、固定资产类扣减、融资融券类扣减全扣完。取消自营业务、长期股权这种扣减要求，同时把风险资本准备真正反应证券公司业务面临的风险敞口所需要的资本。现在是按照业务规模去做的，我们是不是说按照市场风险、信用风险、操作风险去做，来真正反应证券公司在业务经营的过程当中面临的风险所需要的资本？这个资本不应该超过净资本，这样也在资本覆盖范围之内。

行业一直对我们建议能不能用模型来算，但是很少公司在做模型，在内部都没有用模型在算风险，怎么通过外部评估模型的准确性？这是一个挑战。加强流动性监管指标应该成为行业未来需要做的工作。我们可能提出的是我们给行业两到三年的时间来完善流动性监控指标，三到四年以后让它成为一个强制性要求。行业在未来两到三年只是一个参考性指标，但在三年以后行业达成共识流动性指标确实需要在监管性规则里予以表现的话，我们就把它纳入我们整个的监管要求。同时流动性风险真正发生的时候我们靠自身是难以应对的，我们可能去拓宽我们的融资渠道，增加我们应对流动性风险的各种机制。同时我们行业自己内部形成救援机制，一家公司出现问题的时候，我们有共同的资金来救援。第三个更重要的我们能不能通过更高的层次，银行、央行再贷款。我们知道美国贝尔斯登、雷曼如果没有美联储出手的话都不行。最终的流动性问题可能还是需要更高的外部性的援助，提高行业的风险管理水平。

助理在星期一上午也提出我们行业需要一个证券公司风险管理指引，当然它是一个原则性的。很多东西通过指引形式去提高行业，可能不同的公司有不同的看法。可能好的公司说不用搞指引，我比指引好。但我觉得中国目前的行业水平在哪个层次，可能需要一个东西把整个行业的风险管理水平往上再推一推。这会成为我们当前监管机构的职责，过了三四年以后，可能这个指引就不需要了。同时我们会请协会配套，不管是我们的指引还是协会的指引，肯定是不如各位专家的智慧，我们机构部、我们协会的同志肯定不是专业的不是专长，肯定会发挥行业的专家的智慧，形成大家共识的东西。

下一步工作，风控管理指引这一块已经在走程序了。我们刚才说的取消规模限制，取消净资本/净资产指标，优化杠杆率指标，以及我们新业务新产品出来了很多风险资本准备、很多扣减比率没有规定，我们可能会在这一次一并体现。当然这一次可能不会有太颠覆性的修订，我们可能会把行业最紧迫的自营规模、净资本/净资产指标予以明确。对长期股权投资是否应该扣减需要行业的共识，如果没有达成共识，我们可以在两年以后再去考虑这个问题，如果达成共识，我们可以快速地推进。我们明年可能会做一个课题，刚才我们已经得到了交易所的支持，我们会请行业专家参与课题研究。我们投行风险管理该去怎么做，下一步该怎么做，欧阳主任会详细地介绍，明年会有一个详细的计划。

谢谢大家！