销售经理合同

销售经理合同（共9篇）

销售经理合同 篇1

聘用合同

甲方： 乙方：

名称： 姓名： 法定代表人： 身份证号码： 住所：

住址： 甲乙双方根据平等自愿的原则，经协商一致，订立本协议。

一、协议内容及期限

1.甲方聘用乙方担任公司销售经理一职，乙方应根据甲方的工作制度、岗位职责及甲方安排的其他工作任务按时完成各项工作。乙方按照甲方计划独立完成销售部的组建和员工的培训工作，并建立全面完善的销售管理机制。

乙方销售各种商品应当按照甲方的价格规定进行，乙方对其销售的商品享有经理打折权。

乙方承诺保质保量完成甲方安排的各项工作任务，遵守甲方的各项规章制度，如有违反甲方有权根据公司制度对其进行处理，并要求乙方承担因此造成的损失。

2.聘用期限自 年 月 日（以实际到任时间为准）起至 年 月 日止，为期 年。协议期满前一个月，经甲、乙双方协商同意，方可办理续签聘用协议。

本协议期限内，乙方无正当理由不得单方终止或不履行合同，如有违约，应承担因此造成的甲方的损失。

协议期内乙方如有正当理由需终止协议的，应提前30天向甲方书面提出申请，经甲方书面同意后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，结清款项方可解除本协议。同时，乙方解除协议应当支付聘用期间甲方投入的培训费、管理费等相关费用。因乙方违反本条约定而给甲方造成损失，甲方除有权扣发乙方应得薪酬外，还有权要求乙方承担赔偿责任。

二、工作报酬

1.乙方工作报酬执行佣金提成制，乙方每月完成业绩 以上，甲方按照乙方所完成业绩总额 %计提成，并于每月30日以 方式发放给乙方。

以上提成具体计算标准为：根据乙方享受的经理折扣权，乙方所订包房不打折的情况下以 %计乙方提成，超消费 折可按超低消费以后总额 %计乙方提成，超消费 折视为无提成销售（此种情况需请示上级部门批准，包括赠送酒水食品等）。2.乙方每月业绩完成 以上，甲方可以为乙方免费提供一间请客房（酒水为指定酒水）。

3.乙方销售业绩完成 以上，享有将甲方指定酒水赠送给其所订包房的权利，如乙方销售业绩低于，其所订包房需要赠送酒水的，乙方只能按照甲方规定的该酒水成本价自行购入赠送。

三、工作时间

乙方工作时间实行不定时工作制。

四、保险福利待遇

乙方任职期间福利待遇按照甲方规章制度执行。甲乙双方约定，甲方按照合同约定应支付乙方的佣金提成中包含应为乙方缴纳的各项保险费用，并由乙方自行到保险机构完成缴纳。

五、合同的解除

乙方有下列情况之一的，甲方可随时单方解除与乙方的聘用协议。1.乙方严重违反甲方的规章制度，经甲方两次以上批评教育仍不改正，造成甲方损失的。

2.乙方连续三个月没有销售业绩或销售业绩不足 元的。3.乙方因故意或重大过失，给公司利益造成损害的，甲方有权解除聘用协议并要求乙方赔偿损失。

4.乙方从事其他任何与甲方利益冲突的第二职业或活动，甲方有权解除本协议，并要求乙方赔偿因此造成的损失。

六、双方义务

1.乙方必须每月参加公司的经营总结例会，乙方及其带领的团队人员必须遵守甲方制定的各项规章制度，因违反甲方规章制度而造成的损失，由乙方承担赔偿责任。

2.甲方应对乙方进行业务职能、工作安全及各种规章和社会法制培养教育，乙方应积极接受以上各项教育，并定期接受公司考核。3.乙方的订房一律按甲方的规定进行排房，乙方不得擅自调整，因乙方擅自调整排房造成的损失，乙方承担赔偿责任。

4.乙方因工作与第三人发生冲突，应按照甲方的协调方案解决，如乙方不顾甲方的协调，擅自采取个人行为导致损害后果的，由乙方自行承担责任。5.乙方上岗必须着甲方所指定的工作服装，服装必须保持整洁无破损，随时注意自己的仪容仪表，以保证甲方的整体形象良好。

6.乙方必须爱护甲方的财产，保守甲方的商业机密，未经甲方允许，不得擅自利用甲方的商业秘密、信誉等进行任何活动，如违反约定，乙方应赔偿因此给甲方造成的损失。本聘用协议终止或解除时，乙方应向甲方交回所有相关的资料，并完成各项工作的交接，不得留存其工作期间所获得的客户资料。

七、违约责任

甲乙双方应当按照本协议约定履行各自的义务，任何一方违反本协议约定，除应当赔偿因违约给对方造成的损失外，还应承担违约责任，违约金为违约当年乙方已经获得的提成总额的20%。

八、其他约定事项

1.本协议未尽事宜，经双方协商可签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。

2.甲乙双方因履行本聘用协议发生争议，按照法律规定，申请劳动仲裁解决纠纷。

3.本协议自甲乙双方签字或盖章之日起生效，一式两份，甲乙双方各执一份，由双方共同执行。

甲方： 乙方： 代表人： 签名：

年 月 日 年 月 日

销售经理合同 篇2

选人真的是销售经理和人事经理的矛盾吗?非也!恰恰应该是销售经理和人事经理联系最密切的点。选人绝不应该单纯归为人事经理的职责, 而是销售经理和人事经理共同的职责。销售经理必须参与选人的全部过程, 并且建立销售经理自身的选人标准才行。销售经理的选人标准与人事经理选人的标准应该有所不同, 笔者在此只探讨销售经理的选人要点。

一、学历不是万能的, 没有学历是万万不能的

新销售代表的学历是销售经理经常忽视的指标, 销售经理认为自己招聘的人是要做销售的, 是要挽着袖子干活的, 要能够哈下腰入地狱, 撑起腰上天堂的, 跟学历没有太大关系, 经常是学历越高的代表越是不肯哈下腰干事情。这一点是销售经理和人事经理关于选人问题焦点矛盾之一。

销售经理必须从意识深处意识到一点:学历虽然不是万能的, 但没有学历是万万不行的!学历高的人不一定有很高的能力, 也确实在吃苦精神上可能不如学历低的人, 学历低的人在短时间内可能会比学历高的人用着顺手。但是销售经理必须清楚意识到, 正是因为只顾一时用着顺手而忽略了销售代表后期的潜力, 导致一段时间后即无人可用, 又不得不进入重新招人的循环。学历高的销售代表成长为销售精英的机率一定比学历低的代表成长为销售精英的机率高。销售经理必须摆脱根深蒂固的只要能干活就行的思维, 同时兼顾一下销售代表的学历。

二、重动手能力, 轻动嘴能力

很多销售代表, 特别是老销售代表, 经历丰富, 前前后后经历过几个公司的历练, 跨国公司、国有公司和民营公司都曾经服务过。凡是这样的代表, 在面试时必须谨慎对待, 他们依靠丰富的从业经历很容易在第一印象上占得先机, 再加上上乘的语言表达能力, 很容易征服面试人员。但是作为专业的销售经理, 历来是以干活好坏为衡量销售代表能力的标准, 千万不要被这些人的经历和口才所欺骗。

那些从业履历复杂的销售代表往往有两种可能, 一是真的没有发展前途, 只能在代表的职位上晃来晃去的;二是自己有意的积累经验, 为创业做准备。无论这两种原因的哪一种都不是销售经理能够接受的。

但是, 丰富的从业经历很可能有另外一种可能, 那就是业务能力很强且上手非常快, 这恰恰是我们所需要的。如何识别从业经历丰富的销售代表是真的有能力还是绣花枕头呢?方法只有两种, 一是面试时针对某一个技术问题和他自己曾经经历过的一项棘手业务连续提问5个问题以上, 探对方是否真的熟悉业务;二是在试用阶段就跟随他一起处理几个棘手的业务, 检验他的真本事。

一个从业经历丰富的销售代表如果言语表达能力很差, 和一个新兵一样, 就绝对不能接受了。

三、英雄不问出处, 要问出身

对于销售代表, 不计较从哪里来, 但要弄清他做过什么。不管以前服务于哪类公司的销售代表, 都可能在我们的手下发挥出自己的潜能。但是必须弄清在他的从业经历中做过什么事情, 特别弄清是否做过欺骗、偷盗、黑社会和流氓行为等既违背道德规范又触犯法律的行为, 如果有这样的行为绝对不能用, 风险极大。因为销售经理不是改造别人的专家而是销售的专家, 这些潜藏于人的思想意识底层的行为方式一旦爆发, 会对销售经理本人、团队乃至公司造成不必要的损失。

大凡有这样经历的人都会在履历和面试的言谈中尽量避免触及这段经历, 销售经理在面试时必须针对他的每一段经历连续提问几个问题来考证履历的真实性, 面试后打电话证明身份也是非常必要的。当然, 它能够放弃以前的行为来应聘说明他已经有改变自己的想法了, 但销售经理选人不能赌这个机率。

销售经理选人有两种选择, 一是在注重人才储备的选拔中尽量招聘应届大学毕业生 (非全日制学生不能计入应届毕业生) ;二是应急的人才选拔中尽量招聘熟手。

对于应届大学毕业生这样的新人, 销售经理无法认证他的工作能力, 那么就偏向于认证他的勇气, 对于新人而言, 敢于面对陌生事务的勇气非常重要。认证方法很简单:在面试现场提前摆放一些日常的工作用具、生活用具和本公司的产品 (如:U盘、笔记本、笔、茶杯、烟灰缸等等) , 指定一个物品让被面试的新人在思考1分钟之后卖给面试者, 只要这个新人敢于张口讲解产品, 无论讲解的如何, 都认为这个新人可以入围第二轮。

从销售员转型到销售经理 篇3

“人才”

人才向来都是最重要的，销售员和销售经理是最主要的销售力量。销售经理几乎都是由销售员晋升而来，但有相当一部分销售员由于准备和认知不够，在成为销售经理后并不適应和胜任这一职位，最终不得不放弃。

决大多数销售员都会把不断的晋升作为自己的奋斗目标。事实上销售员和销售经理之间虽然有着本质的差别，但又有内在的联系，两者之间的过渡本身并不困难。只不过这既需要自己的努力和积累，也需要公司有相应的措施和方法。

认清自我确定目标

销售员和销售经理的区别

销售员和销售经理在职责和能力上有质的差别，我们列表以示比较(见表1、表2)。

除此之外，销售经理还要具备一些特殊的能力：洞察力、凝聚力、亲和力、影响力，判断力、决断力等等。

销售经理应具备的素质

积极：销售经理首先是销售员的表率，经理不能主动进取；其团队必然消极颓废，积极更多的是体现在身体力行而不是说教。

正直：正直的标准可能是多种多样的，在这里更多的体现在对利益的获取相分配上。难的是长期都保持正直。

公正：任何人都有个人的喜好，要做到公正，首先要有统一的标准和对待人和事不变的观念。

能容：销售经理厂可能在任何方面都强于销售员，要以正确的心态对待胜过自己的人，当然最重要的还是自己要不断进步。

魅力：个人的魅力是实施管理最好的方法，这不需要任何理由和原因，而且还没有成本，只是不一定对每个人都管用。

诚信：有些销售经理为了达到短期的目的，经常画饼充饥，然后言而无信，这是最不得人心的举动，而且还无法挽回。

关怀：于细小处体现出来的才是关怀，领导者决非只是做大事的，任何大事都是由小事组成的。

分享：任何成功的经验和失败的教训都是财富，与他人分享是双赢的思维和表现，合作一定比个人的努力更能成功。

赞赏：真心的赞赏和承认是一种美德，也是对他人的一种激励，同时更是自身的一种学习和提高。

把握时机步步为营

对于很多人来说，如果事先没有足够的准备，突然被提拨为销售经理，在短期内可能很难适应。这对个人和公司都是没有任何好处的，所以从销售员顺利过渡到销售经理，还要做一些相应的工作。

帮带新来的销售员：这非常能体观本人管理相领导能力，既帮助新的销售员出成绩，又要得到他们的认可，所以能做好这项工作的人，原则上能够胜任经理的工作。

参加销售经理的培训：这只是基本知识和技能的培养，也是开阔眼界的机会，重要的是要把所学应用到实际中去。

参与销售经理的会议：更多的是一种感觉和实际体验，虽然不能参与多少，但却能帮助自己进行理解和规划。

代理不在的销售经理：这等于给予完全实战的机会来显示和锻炼自己的真实能力，应该尽可能地把握这样的机会。

上述的活动应该尽可能多的参与，一方面可以锻炼自己的能力，另一方面也可以让更多的人信服自己。

转型之后如何应对

销售经理的具体工作

把握业务方向：既要把握本部门的工作方向，也要把握销售员的销售方向，因为销售员在压力之下往往只庄重具体的客户和业务，只关心能带来销售业绩的事物。容易忽视长远的发展。

及时培养人才：销售员的流动一般来说要六十其它职位的人，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让观有的人员不断的提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。

加强团队建设：本质是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好销售过程中的具体工作。

严格纪律管理：销售员工作的独之性不可避免地会产生很多有害的问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然关键还是要以预防为主。

完成销售任务：销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应该帮助每个销售员都完成其各自的销售定额，这样才有利于持续的发展。

销售经理的工作要紧密围绕销售员的工作

给销售员设立切合实际并有挑战性的目标。销售员的目标就是完成销售定额。因此如何制定销售定额十分重要。定得太低，销售员容易变得懒惰；定得太高，销售员则容易失去信心。所以销售定额的制定要切合销售员的能力和市场容量的实际，让销售员通过必要的努力最终能够完成。

充分肯定销售员所取得的成绩并给予足够的回报：销售员的付出大于其他人，医此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是根本不够的。销售经理千万不能给予无法兑现的承诺。

为销售员创造成功的条件：销售经理的经验和资源一定多于销售员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售员创造合适的条件。应该主动地为销售员办调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售员集中最大的精力于客户身上。

帮助销售员解决遇到的困难：销售员应有孤军奋战的能力，但销售员所遇到的困难就是销售经理应全力帮助解决的问题。销售经理和销售员的目标始终都是一致的，销售经理必须要勇于帮助销售员去完成他们能力所不及的工作。

随时检查督促销售员：销售经理一项重要的职责就是对销售员的工作进行检查和监督，帮助销售员完成他们的目标。销售经理必须清楚自己是个管理者。

销售经理劳动合同 篇4

1、甲方为乙方办理从乙方在甲方试用期满后连续工作满6个月的下一个月起至离职之日的上一个月止期间的养老、医疗、工伤、失业、生育五项社会保险，五险费用的个人缴纳部分，甲方依照国家规定从乙方工资中代扣代缴。

2、甲方为乙方提供以下福利待遇。

① 国家规定的节假日待遇。

② 月绩效奖。

③ 年终绩效奖。

八、劳动保护和劳动条件

1、甲方应严格执行国家和地方的有关劳动保护的法律、法规和规章，依法为乙方提供必要的劳动条件，建立工作规范和劳动安全卫生制度及其标准，保障乙方的安全和健康。

2、乙方应在工作中严格遵守安全操作规程。

3、乙方有权拒绝甲方的违章指挥，对甲方及管理人员漠视乙方安全健康的行为，有权提出批评并向有关部门检举控告。

4、甲方按照有关规定落实女职工特殊保护政策。

九、劳动纪律

1、乙方应遵守甲方依法制定的规章制度;爱护甲方的财产，遵守职业道德;积极参加甲方组织的培训，不断提高思想素质和职业技能。

2、乙方违反劳动纪律，甲方可依据本单位规章制度，给予相应的行政处分、经济处罚等，直至解除本合同。

3、乙方在合同期内或解除合同后均不得将属于甲方商业秘密的内容向第三者泄密，但按规定向上级主管部门或政府有关机关报送、接受查询除外。如有泄密情况发生，甲方有权要求乙方赔偿由此给甲方造成的经济损失并承担法律责任。

十、劳动合同的变更、解除、终止、续订

1、订立本合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，本合同应变更相关内容。

2、订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经甲、乙双方协商同意，可以变更本合同相关内容。

3、经甲乙双方协商一致，解除本合同按下列规定实行。

(1)乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

① 在试用期间，被证明不符合录用条件的;

② 严重违反劳动纪律或甲方规章制度的;

③ 严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的;

④ 本合同未解除前受雇于其它单位或者个人的;

⑤ 将开展的本公司业务转移给其它单位或者个人的;

⑥ 将开展的本公司业务据为己有的;

⑦ 乙方未经请假批准，连续5个工作日，甲方办公电话或相关负责人移动电话联系不上乙方的;

⑧ 合同期未满未经书面报告批准，擅自离职的;

⑨ 被依法追究刑事责任的。

(2)乙方有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前30日以书面形式通知乙方： ① 乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的;

② 乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

(3)甲方有下列情形之一 ，乙方可以随时通知甲方解除合同：

① 甲方以暴力威胁或非法限制人身自由的手段强迫劳动的;

② 甲方未按合同规定支付劳动报酬或提供劳动条件的。

(4)乙方有下列情形之一，在合同期内，甲方不得解除合同：

① 因工负伤并被确认丧失劳动能力的;

② 患病或者负伤，在规定医疗期内的;

③ 女职工在孕期、产期、哺乳期内的;

④ 法律、法规规定的其它情形。

4、在合同期内解除本合同时，甲乙双方可签订兼职协议，乙方按甲方的《兼职人员业绩工资计付规定》享受业绩工资。

5、本合同期限届满，劳动合同即终止。双方当事人在本合同期满前30天向对方表示续订意向。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。

6、订立无固定期限劳动合同的，乙方达到法定退休年龄或甲乙双方约定的终止条件出现，本合同终止。

7、本合同解除或终止后，不影响乙方按甲方的《工作人员业绩工资计付的规定》所应享受的业绩工资。

十一、特别协定与合同担保

1、乙方有义务保守甲方的商业机密。乙方自愿接受甲方特别提出的防止利用甲方经营模式、资信等导致或参与同业竞争的从业约束条件：(1)乙方不论何种原因离开甲方，乙方自离开甲方之日起三年内不得到与甲方经营有同种项目的企业从业;(2)乙方不得利用甲方商业机密谋求私利。否则，甲方有权要求乙方赔偿由此而造成的经济损失，直至诉诸法律。

2、乙方经办的甲方货品在20天内未回款到甲方或收货方未与甲方签订相关合同，乙方按经办该货品时的市场价付款给甲方。

十二、违约责任

1、合同期内，甲方依据本合同提出解除合同但未提前30天书面通知乙方，或在合同期满通知期内未书面通知乙方而不续约时，甲方须赔偿乙方相当于一个月工资4000元的损失费。

2、本合同签订之日起满15日合同期内，乙方提出解除合同但未提前30天书面通知甲方，或在合同期满通知期内未书面通知甲方而不续约，乙方须赔偿甲方相当于一个月工资4000元的损失费。

3、本合同未解除前乙方有下列情形之一，属于乙方严重违约，甲方可以解除本合同，乙方离职之日止，因本协议规定未到期而未发放的薪资、费用、奖金不予发放，公司已为其办理社保和住房公积金的多交月数的金额由乙方支付给甲方。同时，甲方有权要求乙方按本合同确定的试用期满后的月工资标准，向甲方支付违约金 4000 元，并另赔偿甲方相关经济损失。

(1)受雇于其它单位或者个人的;

(2)将开展的本公司业务转移给其它单位或者个人的;

(3)将开展的本公司业务据为己有的;

(4)不按甲方时间要求，将本人经办的业务向甲方移交完结的;

(5)乙方未经请假批准，连续5个工作日，甲方办公电话或相关负责人移动电话联系不上乙方的;

(6)合同期未满未经书面报告批准，擅自离职的。

4、本合同解除后，乙方离开甲方，必须完成工作交接，交清公司物品，结清财务帐目，在甲方书面确定的乙方离职之日起三个工作日内办清离开甲方手续。乙方不按规定时间办清手续的，每逾期一天，须按乙方上月工作日总收入标准的二倍赔偿甲方。

十三、劳动争议处理

因履行本合同发生的劳动争议，甲乙双方首先应协商解决，协商解决不成，当事人一方可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁;对裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。

十四、附则

1、本合同未尽事宜，按国家法律法规和相关规定执行。约定事项违背国家规定或涂改无效。

2、本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。

3、特别提示：本合同条款内容甲乙双方在签署本合同前，均应事先仔细阅读，并详细了解本合同以及附则内容，双方签字后即行生效。

甲方(盖章)： 乙方(签名)

身份证号码：

销售经理销售计划怎么做 篇5

销售经理销售计划篇一

(1)建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。

(2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。

(3)培养销售人员发现问题，总结问题,不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。

(4)市场分析。

也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。

(5)销售方式。

就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。

(6)销售目标

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!

(7)客户管理。

就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。

总结: 根据我以往的销售过程中遇到的一些问题，约好的客户突然改变行程，毁约, 使计划好的行程被打乱，不能完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费.我希望领导能多注意这方面的工作!

之前我从未从事过这方面的工作.不知这分计划可否有用.还望领导给予指导!我坚信在自身的努力和公司的培训以及在工作的磨练下自己在这方面一定会有所成就!

销售经理销售计划篇二

一、工作目标：

1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。

2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。

3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。

4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。

二、实施策略

1、坚定信念。静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。

加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。

3、客户资源，全面跟踪和开发。

对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。

4、商业运作

找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态!

5、走精干、高效路线

做到严谨、务实、高效，不折腾。不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，我们应该做的是去弥补它而不是挑战它。

销售经理销售计划篇三

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、工作的安排和监督

1.作为一名销售经理岗位职责其一就是制定出月工作计划和周工作计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

如何从销售成长为销售经理 篇6

Geoffrey，我希望能够尽快得到你的反馈，你的意见往往很中肯。

我在一年前离开公司(我在那家公司工作了8年，其中6年是销售)，我之所以离开是因为觉得自己不能升迁，而且我不喜欢管理。虽然对于离开那家公司感到非常遗憾，可是我还是决定给其他公司一个机会。

一年之后，我离开的那家公司为我提供了一个销售管理的职位，但是在另外一个城市。那个地区的销售业绩从来没有好过，我的新老板把这种糟糕局面归结于当地没有任何一个人有我拥有的行业经验。

不过我对这个机会感到非常兴奋，幻想着把这个地区的销售业绩从惨淡中提升上来，成为力挽狂澜的英雄，因为我对这个公司从内到外都非常了解，但是有一些曾经为这家公司工作过的“怀疑者”警告我说我会陷入巨大的困境，而且如果我不能解决问题，就会陷入意志消沉。

除了对新工作的恐惧之外，我感到非常兴奋，我该如何摆脱这些人的负面声音，把它们从我的脑子里赶出去呢?

而且，我没有获得涨薪，因为我确实希望得到我目前的工作，希望得到这个职位，而他们显然感觉到了这一点。现在我对此已经无能为力了，但是我对于没有得到自己要求的东西感到很不快。

在这里先谢谢你，Geoffrey，我等待着你的回复。

好吧，让我们先把容易的问题解决掉。

忘掉工作面试和谈判过程吧。事后反复纠结你所做的事情或者是否有什么人“觉察到了”什么事毫无意义，

你无法读取旁人的思想，他们也不行。忘掉这些吧，因为这完全是废话，而且和你的主要问题毫无关系。

现在让我们来谈一谈你面临的真正挑战，我认为挑战来自两方面：

首先，你需要改变你的行为，从“销售”变成“辅导”。这是个巨大的转变，非常巨大。真的非常巨大。你的很多时间都需要花在帮助你的团队上，帮助他们跟上行业的脚步，提高他们的销售能力。你也许会需要整理销售流程，提高销售技术。

自始至终，你都应该抵御内心受到的强大诱惑，不要冲到前面去达成某笔该死的交易，确保你的团队能够完成自己的销售任务。我曾经听到一位新的销售经理说，坐在那里看到自己的团队成员犯明显的错误对他来说就是一种折磨，特别是当高级管理人员就在身边的时候。

如果你需要帮助，我建议你阅读这篇日志：如何辅导销售代表。这是关于Linda Richardson的《销售辅导》一书的采访，她是大型销售培训公司Richardson的创始人。

其次，你需要设定合理的期望，明确需要花多少时间才能够让你的团队赶上这种速度(而且――尽管我不想提及――你需要培训你自己，去做一个经理，而不是一个销售人员)。不要到处谈论你的英雄梦，你应该采取系统化的方法。

在最初的三周里，花时间评估你的团队，并且找出整个团队以及团队中每个成员的长处和弱点。再花一周的时间指定一个辅导和培训计划。然后和你的管理层沟通，解释你要做什么，并且给出完成所需要的时间。争取让他们参与进来，然后执行你的计划。

如果这听起来不像自己冲到一线，赢得某些订单那么过瘾，好吧……这就是销售管理的工作。如果你需要一些实用性的帮助，让你能够更好地对付你的经理(这听起来好像你以前遇到过一些问题一样)，我建议你阅读这篇文章：How to Manage Your Manager(如何管理你的经理)

销售经理合同 篇7

如今, 在竞争日益激烈的成品油销售市场上, 市场主体之间的竞争越来越炽热化, 国内市场上的主体格局已经形成, 中国石化、中国石油、中国海油等几大公司占据了市场上的大部分份额。作为销售一线的经营人员尤其是客户经理在日益竞争激烈的市场上扩大公司市场占有率和提高企业的经济效益任务日益重大。企业客户经理管理方式关乎着成品油销售工作的顺利开展, 关乎着企业与客户之间的良好关系的维护, 关乎着一个企业开拓市场、推进市场前进的快慢速度, 关乎着一个企业在外部交易过程中的企业形象。而作为一个优秀的企业客户经理所要求必备的敬业精神、诚信、市场观察能力、顾客服务能力、专业技能也直接关乎着企业的整体发展情况。

可见客户经理所发挥的作用是非常重要的, 对其如何改进管理方式也正是基于客户经理的综合能力与企业发展联系在一起进行分析, 达到促进企业不断发展的目的。同时企业不断提高经济效益, 扩大市场占有率也同样需要客户经理的不断努力。从而使得研究客户经理管理方式的改进具有非常重要的现实意义, 研究尤其必要性。

此外, 企业对客户经理的管理方式上还存在着一些不足之处, 严重阻碍了企业的健康发展, 这些缺陷同样也要求企业根据市场的具体变化作出一定的调整, 对此研究客户经理管理方式上的改进具有一定的积极意义、现实价值。

2 成品油销售企业客户经理管理方式中的出现的问题及原因分析

2.1 企业对客户经理的管理无必要监督和控制

客户经理平时所做的工作主要是做一些市场的调研、拜访和联系客户及为客户做服务工作等, 其工作的场所和时间并不固定, 这使得企业对客户经理的管理缺乏必要的监督和控制, 处于一种“失控”的状态, 对其具体的工作方式或内容掌握的不是非常的明确。这主要是其工作的性质导致的这种状态。

2.2 对客户经理的培训制度不健全

成品油销售企业一般主要是在岗培训, 其培训缺乏一定的规范制度。其主要原因是由于客户经理的来源主要是企业原来的业务人员或者一些管理层转化而来, 由于其长期的工作具备了一定销售方面的经验和必要的技能, 导致企业缺乏对其进行培训的重视程度, 从而使得企业内部缺乏相关的培训制度来进行规范, 忽略了对客户经理的培训。

2.3 客户经理薪酬制度不健全

企业对客户经理薪酬制度的设置不合理主要表现在客户经理没有效的晋升机制, 缺乏足够的激励措施。这样使得客户经理的付出与回报在一定范围内是合理的, 但是当客户经理付出的更多的努力的时候, 随之带来的物质奖励和精神奖励并不随着增长, 使得客户经理的工作热情和斗志没有很好的发挥出来, 最终使企业的经济效益缓慢增长。

2.4 对客户经理的约束和监督机制缺位

成品油销售企业与客户之间的纽带主要是客户经理, 其在两者之间发挥的重要的作用, 其中润滑的作用, 对客户的信息和企业的情况非常的熟知。如果在上述问题的基础上, 没有有效的约束和监督, 客户经理一定出现问题, 企业与客户之间的纽带就会出现问题, 各个因素集合在一起将对企业的发展产生重要的负面影响。就目前而言, 企业对客户经理的约束和监督需要不断的根据市场的变化而逐步的进行调整, 不断的完善于是和监督机制, 防患于未然, 保障企业的健康发展。

3 改进客户经理管理方式的几点建议

3.1 建立客户经理工作汇报制度

通过建立客户经理工作汇报制度, 将客户经理的日常工作情况通过文字形式上交给企业的人事部门或者相关部门, 其形式可以通过邮件或者其他方便的形式进行。通过把每天个工作情况、一周工作日志、一月工作报告汇总在一起进行分析, 通过分析总结经验和制作下一步的工作计划。同时这样还可以协助企业对客户经理的考核, 对客户经理的工作不断的进行细化和规范化。此外建立客户经理的汇报制度还可以方便企业及时的了解市场的情况, 以便做出适度的战略调整。同时企业根据客户经理的回报情况还可以对自我企业的发展情况有一个比较清楚的了解和对竞争对手有一个最新的感知。

3.2 建立、完善客户经理培训制度

对于成品油销售企业而言, 客户经理是非常重要的资源, 面对当前的现状, 企业需要建立、完善客户经理培训制度, 通过学习和交流, 使得客户经理具备较高的文化素质、技能水平、透视市场把握机遇的能力、营销技能等。只有这样才能保证一个客户经理基本的能力水平条件。此外, 在注重客户经理内部素质不断提高的前提条件之下, 企业在对其进行培训的时候, 还需要不断的注重对外部环境的观察和学习。主要是对当前国际发展形势、国内市场形势、国家政策等外部环境进行不断的跟踪和加强其判断能力, 在实践中不断的加强学习和提升应对能力。

3.3 完善客户经理的激励机制

一个企业的发展离不开整个企业员工的同心协力, 对于开发市场的主力军——客户经理, 企业也需要不断的进行激励, 不断的通过多元化的激励措施进行对客户经理的有效管理。激励机制包括物质激励和精神激励, 其中物质激励主要是客户经理的薪酬体系, 企业需要建立完善的薪酬体系, 通过公平、合理的薪酬制度来不断的激发经理不断开拓市场, 扩展营销渠道;此外, 精神激励同样重要, 这就需要企业不断完善本企业的企业文化, 通过企业文化来凝聚全企业成员对企业的忠诚度, 使其一心一意的对企业的发展而努力工作, 同时还需要将企业的发展与客户经理的人生发展目标联系在一起, 只有这样才可以让客户经理一企业为家, 以实现自己的人生目标而努力, 同样企业也得到快速的发展。

3.4 制定严谨的约束和监督机制

合理的约束和监督机制可以加强企业对客户经理的管理, 通过该机制的建立可以防范客户经理在工作中出现消极怠工的现象, 同时可以强化客户经理对开拓市场、维护客户的积极性以便完善企业对客户经理的管理方式的变革。

4 结语

客户经理是企业销售石油的一线人员, 也是成品油销售企业非常宝贵的人力资源和财富。通过分析当前企业对成品油销售企业客户经理管理方式的现状和原因, 寻找解决之策就应该不断的加强对其的管理并对其方式不断的进行创新, 尤其是在建立客户经理工作汇报制度;建立、完善客户经理培训制度;完善客户经理的激励机制;制定严谨的约束和监督机制等方面进行探讨客户经理管理方式的改进问题。

参考文献

[1]夏良康, 叶永良.成品油市场营销.北京:中国石化出版社, 2003.[1]夏良康, 叶永良.成品油市场营销.北京:中国石化出版社, 2003.

[2]卢艳萍.成品油销售企业客户经理管理方式的改进.石油化工管理干部学院学报.2009.6[2]卢艳萍.成品油销售企业客户经理管理方式的改进.石油化工管理干部学院学报.2009.6

如何从内部提拔销售经理？ 篇8

和许多新营销经理一样，老王是由于自己的销售能力强而晋升到经理职位的。完成任务游刃有余，可如今让他领导一个销售团队，全面、具体的负责管理所辖地区的营销工作，却有些不知所措。最明显的例子就是：做业务员的时候，可以和客户侃侃而谈，可经理上任第一天，在面对销售代表时，他感到无话可说。

好士兵能成为将军吗?

虽然业务员同营销经理之间有一定的区别，但并不是说业务出色的销售人员就不能提升为销售经理。把优秀的业务员提拔为销售经理，还是非常具有可行性，对企业而言更有一些利益点。

利益点一：销售能力有保证。销售经理虽说是经理，但其主要的工作职责就是为企业开拓市场提升业绩，因此销售预测能力和销售能力是销售经理所必不可少的能力。而一名优秀的业务员，其销售预测、销售谈判、客户拜访、客情维护等能力，都必然是十分强的，否则他也不可能有好的销售业绩。这对于企业选拔他做销售经理来讲，就保障了整个销售团队的销售能力。另外，提升一个优秀的业务员做营销经理，其自身的销售能力是实际经验的积累，更适用于现实的销售活动，这就保证了其对下属业务员进行的销售培训是实际有效的，而不会过于理论化，也就保证了整个销售团队的销售能力。

利益点二：企业容易考察。人员招聘最主要的一个工作就是人员的甄选和考察。对于从企业内部提升的员工，考察就可以更全面。不仅有实际的销售数字作为考核依据，更可以广泛听取其原同事和客户的评价，以获得其更多为人、处事、性格、沟通等参数数据。这样的考核所得到的结果就更全面和真实。而作为外聘人员，由于信息间隔的存在，其所提交的数据就可能存在水分，更有可能是虚假数据，这将使得评价失真。而一些比较感性的性格等考察，也可能由于应聘者的有意为之而导致错误判断。因此，从企业内部进行人才选拔，更有利于企业做出正确的考察和判断，也有利于实际操作。

利益点三：鼓舞业务员士气。人只有有奔头，工作才会有干劲。既然优秀的业务员可以被公司提拔为销售经理，还不算优秀的业务员就会有奔头。他可以看到自己光明的发展前景，他也就以优秀业务员为榜样，努力的向优秀的标准靠齐，这要比用大棒去约束、驱赶员工努力工作的效果大得多。而反过来说，如果无论员工如何优秀，当有更高的职位空缺的时候，公司总是从外部进行人员聘用，员工会怎么想？他会产生失落感，因为他以为无论自己多么努力，自己也只能是一个业务员，那他又怎么会努力工作呢？因此，从内部进行人员提升、选拔，有利于鼓舞员工的士气——要知道榜样的力量是无穷的。

利益点四：保证员工忠诚度。营销经理不仅仅掌握着区域渠道，更手握着最优秀的业务人员。如果营销经理跳槽的话，对企业人员和市场的打击是巨大的。因此忠诚度是营销经理必备的职业素养之一。如果从企业内部提升，被提升的人员受企业之恩，会令其产生“士为知己者死”的意识，从而进一步强化了其忠诚度。从考察的角度来讲，这一点也易于考察。可如果从外部聘用的话，谁知道他到底是因为什么而离职的？而一个频繁跳槽的员工，其忠诚度本身就值得商榷。因此，从内部进行选拔，可以保证员工的忠诚度。

利益点五：易于人才储备。人说：“千军易得，一将难求”，在仓促之间企业是很难找到适合特定岗位的人才的。从另外一个角度来讲，即便是找到合适的人才，其时间成本和资金成本也将比较大。因此，现在人力资源中都提倡一个人才储备的概念，就是为了当某一个岗位出现空缺的时候，有合适的后备人选可以马上添补上。既然是储备，当然是内部的人员适合了，这样不仅仅可以时时刻刻考察其状态和能力，更有利于企业为其创造锻炼和学习的机会，以不断提升和完善个人的能力和知识体系。从内部提升、选拔员工，是建立在企业有完善的人才储备体系之上的，因此，企业为了从内部选拔员工，就需要加强人才的储备和培训工作，这也就有利于企业的人才储备工作开展。

让士兵知道如何成为将军

虽然从内部提拔优秀的业务员做营销经理有很多的利益，但这是建立在企业拥有人才储备的前提下的。为了建立储备，就需要业务员逐步向成为将军而努力。这就要求，企业不仅仅有要相应的选拔制度，更需要企业让每个业务员清楚：将军是什么样的。只有清楚为其勾画出远景目标，员工才会知道自己如何去做；只有让员工知道达到什么样的状态层次就可以被提升，他们才会努力去做。

首先让员工知道士兵与将军的区别。

职责的区别：作为一名业务员，最主要的职责就是推销产品以及获取定单，完成企业下达的业务指标。但作为一名营销经理，其职责不仅仅是完成区域销售目标，其职责主要有以下几个方面：

1． 根据公司的营销方针，全面、具体的负责管理所辖区域的营销工作。

2． 掌握区域市场的动态和发展趋势，并根据对市场变化的判断，制定具体的营销计划。

3． 拓展所辖地区的销售网络，与主要经销商和客户建立并维持长期稳定的合作关系。

4． 对渠道进行管理，以保证公司产品的价格策略，防止窜货等渠道不良行为发生。

5． 做好市场调研与分析预测工作，制定广告投放计划；与广告公司、媒体保持联系。

6． 能够根据所辖区域市场及营销特点，灵活运用公司所制定的营销及价格策略。

7．制定和完善团队的管理制度，实施对团队的行政管理。

8．招聘、培训、考核、奖惩下属员工，并根据市场变化对人员进行优化配置。

总的归纳起来主要包括三方面的内容：业务员的管理、销售情况的管理、客户关系的管理（见表1）。

角色意识的区别：如果说市场就是战场的话，那么业务员无疑就是士兵。作为一个士兵，其角色意识使其要冲在第一线。只要热爱自己的工作，不怕苦、不怕累，执行上司的计划指令，就可以了。但作为将军的营销经理，就不能再把自己当成是一个士兵，动不动就要提枪上战场。作为营销经理，首先要对团队负责，要对整体的销售指标负责，而不仅仅是对某一单业务负责。

能力要求的区别：对产品有必要的理解，具有良好的语言表达和沟通能力，就有可能成为一名合格的业务员。但这些能力，对于成为一名合格的营销经理就显然不够了。营销经理大小也算是一个管理层，因此最基本的管理知识是必不可少的。作为以市场业绩提升为主要工作内容的营销经理，其核心能力就是敏锐的市场感受力和综合分析、策划能力。市场变化万千，更有竞争对手的进攻，因此作为营销经理，还必须要具有敏锐的洞察力。如果没有超前的眼光和预见性，对周围的市场环境和竞争对手变化缺乏敏锐的洞察力，在工作中可能是思路不清的，那又如何取得胜利呢？

扶将军上马再送一程

业务员从士兵角色转变为将军，是需要一定的时间的。尤其在就任之初，企业应该对其进行全面的培训并有必要进行一定时期的跟踪，帮扶新任经理快速适应角色转变，以实现其自身能力与岗位要求的匹配。这主要有以下几个方面：

心态修炼：一定要让其认识到：自己不再是一个士兵。从业务员晋升营销经理，他可能仍然习惯于把持着自己的客户不放；不愿意与下属分享市场信息；习惯于自己拿着产品介绍四处走访。作为营销经理,重视销售无可厚非,但业绩的提升却不是营销经理全部的工作。为了让其意识到个人角色的转换，要不断加强其领导意识，让其意识到自己不仅仅是对自己负责，不仅仅是对某一单业务负责。他要对企业、对市场、对下属成长、对团队整体业绩提升负责。

营销修炼：作为一个业务员，其目标只是完成单一的业务定单，但作为营销经理，必须要对产品在区域市场的销售情况负责，因此必要的营销知识是其必须具备的。为了能准确的预测市场走势，要具备相关的市场调研和分析知识;为了能正确有效的传播产品品牌信息，要具备品牌相关的知识；为了合理的设计销售渠道、价格体系，要具备基本的市场营销学知识；为了有力的促进销售，要具备策划理论的知识。

财务修炼：作为业务人员，只需关心自己的产品销售价格。但作为营销经理，必须要从财务的角度去观察经营活动的运行，以对市场进行分析、预测以及监督。销售经理必须能够统筹规划、合理有效的安排资金，提高团队整体的盈利水平。能够依据财务报表，准确的分析和预测市场的未来走势。建立健全的财务制度、库存制度，以保证盘活资金存量、提高资金周转的最大效益。能够按时准确的回收货款，要培养其回款意识，让他认识到没有回款的销售，不是实际销售，并防止呆账、坏账、死账。营销经理需要掌握的财务知识包括：销售经费管理、帐款回收管理、库存管理、销售数据统计等。

管理修炼:销售经理作为管理层，一项重要的工作就是销售人员的管理。通过管理职能的实现，以提高销售业绩。因此销售经理掌握必要的管理原理，对在实践中提高管理水平，激励销售人员提升业绩是很有帮助的。很多从业务员晋升营销经理的人，在面对过去同事的时候不愿意管理，也处理不好彼此之间的关系。因此，敢管理、摆正自己的位置是管理修炼的第一项内容。在此基础上，还要对其进行必要的管理理论和技巧培训。销售经理需要掌握的管理知识包括：管理学原理、管理流程、需求理论、双因素理论、沟通技巧、授权技巧等。

销售经理管理销售人员的经验之谈 篇9

（一）优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

如果国家足球队总是输球，第一个要换掉的一定是球队的教练。

教练要选拔优秀的球员组建球队，平时要经常的训练，比赛时要制定适当的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队失利，教练也要承担用人不当的责任，为失败负全责。

因为有优秀的教练，才有优秀的球队；因为有优秀的管理者，才有优秀的销售队伍。

因此，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能管好其他人。

销售人员的常见类型：

老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。

老油条型的销售人员信息面广，没有他不知道的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，因为这些人平时少做事，喜欢了解这些消息，但对这些信息仅仅是“知道”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那里了，明天到那里了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到他具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有他的市场推广方法。

老油条是典型的“三拍”干部：

对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平时主要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些要求，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找原因。

如果用一个字总结老油条——混。

平庸型：特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

平庸指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在著名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误；他的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但就是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出原因到底在哪里？你从他那里了解情况时，他回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。一般的管理方法如培训、鼓励、激励、批评、处罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心接受；我做我的—过后坚决不改。

如果用一个字总结平庸型的人就是——肉。

能干型：思路清楚方法多，积极主动业绩好。

能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感觉得到。他们的工作计划，一般都会按质按量完成；他们能够发现问题的关键，切中肯綮，不会纠缠于细枝末节；他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；他们不会乱承诺，说到一定做到；他们知道要做什么，也知道该怎么做；遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目标，而不会归罪于他人，归罪于客观环境。

能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、管理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

管理型：不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。

有时候，我们想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那可能就是他在管理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团体作战。

千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。

是不是每个企业都需要能干型、管理型的优秀人才？

不一定！就象没有那个甲A球队能聘请到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘请到勒布朗詹姆斯，即使是非常优秀的公司，有非常优秀的管理，销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，要求也不高，不会总想跳槽。

只选对的，不选贵的

我们买鞋子的时候最关心的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但如果大小不合适，再好看再便宜的鞋子也不会要。

企业用人，也是这个道理。

一位MBA老师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们怎样判断一个人是否会成为优秀的员工，如何才能选拔到优秀的销售人员。分以下三个方面：

Will Do—态度/动机：态度决定一切，解释工作绩效的80％。Can do—能力：他是否有必备的技能，解释工作绩效的30％。How To Do—行为风格：他的做事风格是否适合本公司的销售工作。

世界500强企业有90％以上的管理人员在使用这个测验。

对于大多数中国企业而言，这样现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：企业需要的是最适合自己企业发展现状的员工，也就是企业用人应该追求：只选对的，不选贵的。

一个新员工到企业，熟悉的人们私下可能会说：绝对待不了半年。结果往往被人说中。每个企业的背景、实力、发展阶段、企业文化、老板性格等因素都千差万别，什么样的人才适合这个企业是有章可循的。

作为企业的管理者首先要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要怎样的销售人员。

一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激情。有人认为30岁特别是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，其实不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别希望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

处于发展期的公司，需要思路清楚、条理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的企业普遍比日化企业规模大、人数多、渠道细，适当引入这方面的人才会解决企业面临的团队管理、渠道深耕细作等问题。

每个企业也都会有自己别具一格的用人方法，用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的主要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况，她们知道如何与采购谈判，工作上经过一段时间磨练就会得心应手；促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍惜工作的机会，不会轻易跳槽。

打铁先要自身硬

企业选人才，人才也在选企业，是一个双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却很难，原因不在人才，而在企业、或企业老板自身。如果管理者本身素质较差，不懂得知人善任，经常会出现以下情况： 武大郎开店，高者不来：不重视人的作用，管理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择木而栖，怎么可能吸引到优秀的人才呢？这样的企业常常感叹“怎么就没有人才呢？”

该来的不来，不该走的又走了：对员工不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有理想、有能力、不甘平庸的都赶紧走人，留下来的大多成了老油条—混。

楚王好细腰，宫中多饿死：大家的心思都没有放在如何经营企业，如何创造业绩上，而是喜欢歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的企业政治也悄然形成。

屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要推行，下属抗拒心理严重；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。

兵熊熊一个，将熊熊一窝：最终的结果，可能就是企业所用的都是油条中的油条、平庸中的平庸之辈，上下猜忌，相互埋怨，没有执行力，没有战斗力。

TCL有一句名言：如果企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。如果企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，首先需要检讨的就是企业的管理层。

有个老板曾经问过我几个问题：

1、怎么保证新招聘的区域经理借了差旅费后，不会不辞而别找不着人？

2、怎么保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？

3、怎么保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？

我反问他：你公司出现这种问题的销售人员有多少？

老板回答：差不多一半人都这样过！现在的业务员呐，真搞不懂！

而且为了杜绝问题的发生，这个企业采取了很多防范措施：

A、新招聘的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定电话打回公司后才能借1000元，每个月差旅费分3次借支。

B、提成3个月发一次，而且发60%，其余年底再发。

C、每天早上用固定电话向公司报到。

D、手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。

这样做的本意，是希望销售人员在没有人现场监督的情况下能认真工作，好象装上监控录象一样，但用一句销售人员自己的话：这好象是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。这样管理的实际效果就是出现“出工不出力，出力不出活”的局面，与管理者的初衷南辕北辙。有效的管理讲究攻心为上，让员工发自肺腑的、自觉自愿的工作才能出效率。

这种情况就发生在我们身边。

缺乏指导、培训、激励等正面的引导，靠简单的控制、监督、防范措施，只能是椽木求鱼，离想要的目标渐行渐远。解决的方法，不是考虑更加严厉的监控，而恰恰是相反。

《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”

优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！

这些顶尖的企业家，需仰视才见，非常人所能企及。但身为管理者，一些基本素质却一定要具备：