德胜洋楼企业文化（精选7篇）
德胜洋楼企业文化 篇1
德胜洋楼企业文化考察分享
德胜洋楼：夹缝市场中的垄断者。
核心价值观：诚实，勤奋，有爱心，不走捷径。（走程序、走流程）
值得借鉴的地方：
1、强调个人信用，自创一套员工信用管理体系，培养员工珍惜爱护个人信用（如报销不需要签字等）、不搞年终考核；
2、公司管理人员极度精简（只有13人），部门也极度精简；人员普遍大量兼职；杜绝人员闲置，确保忙碌；
3、公司内部设立程序中心，精心构筑所有工作和各项业务操作流程与程序；
4、公司内部设立巡视员、神秘访客、公平公正官等兼职岗位，有效监控各种风险；
5、反对官僚文化，赞美劳动的价值。为此，设行政人员顶岗制度，要求管理人员到一线劳动。
6、反对腐败，为此，每半年发一次反腐败公函给客户和供应商；要求所有人将所得礼品拍卖捐献；
7、强调文化与制度学习，为此每月学习一次制度，还设计出神圣的仪式；
8、极端重视教育，立志有效教育，提出对国民性进行改造。为此举办了三个学校：木工学校、酒店管理学校、企业管理学院。
9、发钱不如发券，让员工消费，让员工有自豪感；
10、相信人性向善，制度设计的出发点要是关爱人、提升人；善意是有力量的！
11、制度特色：所有制度都分为基本条款、执行细则、检查程序（这是重点）。其中，法规部负责定基本条款，程序中心负责做执行细则，督查部负责做检查程序。
12、对员工的重大处理，设立一个听证团，由普通员工组成，主要做处罚决定；
2014年4月14日星期一
德胜洋楼企业文化 篇2
一、企业核心竞争力与企业文化
1. 核心竞争力的概念
对企业核心竞争力研究最有影响最有开创性的当属普拉哈拉得和哈默尔, 他们于1990年在哈佛商业评论上发表了一篇名为《企业核心能力》的文章, 提出企业的核心能力就是组织中的积累性学识, 特别是关于怎样协调不同的生产技能和整合各种技术的学识。从这个定义中, 我们可以看出核心竞争力就是整合企业技术资源而形成的知识体系。
到目前为止, 对于企业核心竞争力的研究虽然还没有形成一个统一的概念, 但是学者们却发现了核心竞争力的一些共同特征:一是价值性, 能为顾客创造价值;二是独特性, 核心竞争力的独特性就是该能力是独一无二的, 是不能被模仿和被替代的;三是延展性特征, 指企业的核心竞争力是企业其他竞争技能的源泉, 它支持着企业开发相关的新产品, 向新的业务领域伸展。
2. 企业文化的概念
企业文化是企业在生产经营过程中形成的能被大多数员工接受和认可的思想意识、价值观念和行为规范, 是企业精神财富和物质财富的总和。企业文化分为四个层次, 分别为精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的内核, 包括企业核心价值观念, 是其他层的基础。制度层是企业文化的第二层, 是以核心价值观为基础而形成的各种政策、制度和行为规范。行为层是指员工在核心价值观和各种规范的引导下所表现出来的行为。物质层是企业文化的最外层, 它包括企业提供的产品或服务, 以及企业的布置, 员工的衣着打扮等。
3. 企业文化与核心竞争力的关系
约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一文中说到:“没有企业文化就谈不上核心竞争力, 而没有优秀的企业文化, 核心竞争力的培育就会受到限制。”
那么企业文化与核心竞争力到底具有什么样的内在联系呢?企业文化是核心竞争力形成的基础:首先, 企业文化会提高员工的素质, 为企业形成核心竞争力提供精神动力和智力支持。企业文化对员工的影响是潜移默化和长久的, 一旦员工接受了企业文化, 就会积极奉献自己的价值。优秀的企业文化使企业目标与员工个人目标结合起来, 激励员工努力实现自我价值, 从而形成核心竞争力。其次, 企业文化会影响企业的资源配置。优秀的企业文化可以使得人尽其才, 物尽其用, 提高资源利用率, 还可以鼓励员工积极创新, 将对企业有利的知识沉淀下来, 形成核心竞争力。
二、以核心竞争力为导向的德胜洋楼企业文化建设
德胜洋楼目前年营业额近6亿元人民币, 它建造的美式木结构住宅超过了美国标准, 占据国内70%的市场份额。它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士, 它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。一个中国苏州的建筑企业, 为什么会有这么大的魅力?这一切成功源自德胜独特的企业文化。
1. 核心价值观的确定
我们知道, 创始人的理念对于核心价值观的确定具有重要影响。德胜洋楼董事长聂圣哲祖籍安徽, 曾留学美国, 深谙中西文化。他游历过40多个国家, 深深被德国人的严谨、日本人的细致、美国人的进取折服, 相比之下, 他认为中国人喜欢耍小聪明, 马虎, 得过且过, 于是在创建公司的时候他就定下了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。
2. 价值观的落实
确立理念只是企业文化创造的第一步, 理念的落实则是企业文化创造成败的关键。
(1) 制度建设。我国的一些制度往往因为国人喜欢耍小聪明, 不按规矩办事, 得不到落实。为此, 德胜公司花费了很大力气完善公司的各种制度规定。德胜员工手册的规定十分详细, 里面既有个人卫生和工作习惯的规定, 也有关于生产和运营各方面的详细规定, 比如财务报销、质量监督、工程管理、用车规定等。制度建设的目的就是落实核心价值理念中的“诚实”和“不走捷径”。
制度建设中另一个创新就是实行督察官和听证会制度。德胜公司设立了制度督察官和质量督察官两种督察官。其中, “质量督察官”就是为企业产品质量严格把关, “制度督察官”实质上就是公司的“价值观督察官”, 因为德胜公司所有制度都是建立在“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”基础之上的。在设立督察官的同时, 德胜公司还建立了中国独一无二的“企业听证会”制度, 对违反制度的员工进行公平、公正、公开的处理。听证会人员必须由公司最普通的职工担任, 而且必须诚实可靠、办事公道, 并且不得与当事人有私人关系。德胜公司通过这种方式, 确保了每一个员工都能成为公司价值观的坚定维护者。
(2) 培训。21世纪初, 聂圣哲在家乡创办了“鲁班木工学院”, 学校的办学宗旨就是培养具有“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的学生。学校招的是能吃苦的农民子弟, 还要通过一系列考核方能入学, 保证了公司新招聘的员工都是充分认可公司价值观的员工。
每当有新员工加入, 公司都会有意识地把新老员工安排在一起工作, 在老员工影响下, 新员工很快就会被同化。这种方式的新员工培训实际上也是将企业文化潜移默化地倾注在新员工身上。
在培训中还有另外一种特殊的培训方式也就是制度学习。德胜公司每月1日、15日都要各组织一次学习, 一年20多次。德胜公司十分重视制度学习。学习时间一般半个小时左右, 通常是安排大家轮流读《德胜员工守则》中的制度条款, 一人读一条。这实际上是让所有员工充当企业培训讲师, 培养了员工的主人翁意识。
(3) 企业文化传播方式。网站宣传。在媒体传播方面, 德胜公司设有官方网站, 在网站中设立了“灯下漫笔”和“文化行动”两个专栏, 用大量的小故事来宣传公司的企业文化理念。
仪式宣传。在仪式传播方面, 德胜公司最典型的莫过于员工报销前的宣誓了。与其他公司不同的是, 德胜公司员工报销不用领导签字, 但在报销前都必须认真聆听财务人员宣读《严肃提示——报销前的声明》, 然后才能报销。与此同时, 德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统, 每位职工的守信或不守信行为都被记录在该系统里。一旦在该系统里查出了员工的欺诈行为, 员工就会为此付出昂贵的代价。
报销仪式及个人信用计算机辅助系统就是在贯彻核心价值观中的“诚实”理念。
拍卖会。德胜公司禁止员工的腐败行为, 因此不让员工接受顾客的礼物。面对顾客出于好意赠送的礼物怎么办呢?德胜公司的解决办法是:礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖, 所得款项全部捐献给长江平民教育基金会。这种方式既杜绝了受贿现象又体现了企业的爱心理念, 是企业文化宣传的另一种方式。
(4) 价值观的考核。德胜十分注重对员工的价值观考核, 在鲁班木工学院中, 评奖学金的条件就是坚持以德为首、德艺兼备的考核原则, “勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”是具体的衡量标准。德胜对员工的考核实行“价值观一票否决制”, 即不管员工的工作有多出色, 只有其品德出现问题, 或是违背企业的价值理念, 他的考评就会大打折扣。
(5) 薪酬福利。从2002年开始, 每年圣诞节, 德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一年一度的盛大晚会。公司全体员工包括各个工地上的建筑工人都会来参加。公司还规定只要工作满五年, 每个农民工都可以免费出国考察一次, 公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习, 让员工看看外面的世界, 帮助员工成长。
公司之所以采取如此优厚的薪酬福利政策, 就是为了体现公司的爱心, 当公司把爱心给了员工时, 员工也会用爱心回馈企业。
(6) 细节中落实企业价值观。洗马桶精神。马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。德胜公司的创始人聂圣哲曾经亲自给员工示范洗马桶, 并用马桶水来漱口。德胜认为如果能把洗马桶这样的小事做到极致, 那就没有什么事情是做不好的。就是这样一件件小事在无形中培育了工人的务实精神。
精细化管理。在德胜公司, 质量第一被放在了至高无上的地位。上岗之前, 所有施工人员都经过严格的操作程序的培训。为了保证工程质量, 企业会有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查, 不放过任何一个细节问题。公司还成立一个程序中心, 给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。正是这种严格到近乎苛刻的精细化管理, 培养了德胜员工不怕吃苦、任劳任怨的务实精神, 从而落实了企业文化中的“勤劳”和“不走捷径”的理念。
优秀的企业文化是核心竞争力的来源, 而核心竞争力又会反作用于企业文化, 促进企业文化的发展。以核心竞争力为导向的企业文化建设, 要求企业在建设企业文化时, 要着眼于企业自身的状况, 以独特的方式落实企业价值观, 把企业文化转变成竞争对手无法模仿、无法取代的优势资源。德胜公司无疑是成功的典范。
摘要：核心竞争力是企业持续发展的动力, 优秀的企业文化是核心竞争力的来源。本文以德胜洋楼企业文化建设为例, 从核心理念、制度建设、文化传播等方面来介绍如何打造优秀的企业文化。
关键词：核心竞争力,企业文化,德胜洋楼
参考文献
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德胜洋楼:“高尚”成长 篇3
对于位于苏州的一家建筑公司的员工来说，一年中的绝大部分日子是忙碌而充满秩序的。每天早晨6点半，被称为“波特兰小镇”的公司小区就有行政人员开始打扫卫生。擦灰尘的人除了每天擦门窗之外，还要把园区内所有办公楼和住户的信箱、路牌擦拭一遍。室内清洁甚至达到了五星级标准。卫生间镜子和水龙头闪闪发亮，一丝水溃和头发丝都没有。
办公楼其实是一个大的咖啡馆，花草葱茏，氤氲着馥郁的咖啡香气。董事长和总经理没有单独的办公室，都在咖啡馆里工作。
而分布在全国各地的建筑工地上，工人宿舍中“找不到一张扑克牌”，所有的工人被要求“每天至少刷牙一次以上”、“勤洗澡勤换衣”、“最好常备口香糖”。
除了这些令人神清气爽的风貌之外，该公司还有令人心动的福利：
公司给没有住房的员工提供免费宿舍；员工一日三餐在公司食堂就餐只需5元钱；自动贩售机里的饮料1元钱一罐；公司理发室提供5元／次的理发服务；鼓励员工学车，公司报销一半学车费用；领到驾照之后可以向公司借车使用，费用是20元／天；公司给所有员工都购买了商业医疗保险和商业养老保险。
该公司号称拒绝商业贿赂，“决不同流合污”。
所有职工报销不需要领导签字，员工家有急事可以立即向公司借钱，借款额度高达十几万元。
该公司只有一个销售员，为了保证质量，不得不推掉许多订单。
公司的人员流失率很低，大部分员工都工作了5年以上，工作10年以上的也不少见。
看上去有点像个乌托邦，这是真实的企业吗?高尚源于知止
这的确是一家真实的中国公司——德胜(苏州)洋楼公司。公司成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造。年销售额4亿～5亿元，员工不到1 000人。目前，它占据了国内木结构别墅70％以上的市场份额，但始终固守本分，决不贪大求全，随便扩展业务。尽管国内房价“涨”声不断，但10多年来，德胜对客户的报价一直是4 950元／平方米，纹丝不动。
我与董事长聂圣哲的第一段对话如下：
“为什么不迅速扩张、做大，然后上市呢?这不是理所当然的事情吗?”
“谁说一定要上市?我们只要做强，做精，不想做大。”公司董事长聂圣哲说，“我要做瑞士名表那样的企业。”
“即使不想做大，也要尽可能多地盈利。你们一直不涨价，福利又这么好，难道不考虑利润?”
“你错了。公司没有副总裁之类高管，只有一个销售员，没有营销费用，管理成本很低。至于福利，那都是花小钱办‘收买人心’的大事。而且我们一直在进行技术革新，压低成本。”聂圣哲坦承道：“公司保持20％～25％的利润率就可以了，没必要赚太多。活得快乐最重要。”
看到记者一时语塞，他进而举例说，即使在美国，上市公司也只是特例，更普遍的企业形态是中小企业，固守本分，自得其乐。海洋生态圈中有庞大的鲨鱼，也有很多快乐的小鱼。“我就想做一条乐在其中、体魄强健的小鱼。”他总结道。
这是一家“知足”、“知止”的公司，在现今中国的环境中十分鲜见。老子《道德经》有云：知足不辱，知止不殆。持盈保泰，长生久视之道。有了这样的心态，这家公司比那些急着要做大、引资、上市的企业要优雅和从容了很多。它在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，自然而然成就了一家高尚的公司。
一切看似简单，但绝不简单。至少有三个谜团需要解开。
解谜一：不搞商业贿赂，怎么接到业务?
在德胜，公司规定，公司员工不得接受供应商和客户20支以上的香烟、100克以上酒类礼品，以及20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。所有供应厂商、客户在首次洽谈供应业务时，就要签署“禁止回扣同意书”，德胜人力资源部会向所有约200家供应商和客户寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。对于其中至少10％的供应商，德胜公司还定期派专人上门调查或暗访采购员的品行操守。
这么严格地不搞商业贿赂，在业内似乎很难接到业务。聂圣哲却坚信口碑营销，称“德胜在营销上从不主动出击”。那么，德胜的口碑是怎么建立起来的呢?
德胜公司的施工质量达到了苛求的地步。所有建筑工人，人手一本80页的《美制轻型木结构操作规程细则》，从地基与基础、主体结构及装饰、水电安装、燃气管道安装、油漆喷涂等五大方面逐一作了非常详细的规定。一个小细节是，德胜所造的楼房中，所有拧好的螺丝钉里的螺纹必须呈现出一个端正的“十”字，而绝不能是“x”。所有插座上的“一”字螺丝，凹纹也都必须整齐地一字排列，不能有歪斜。工地有督察员随时巡查，发现问题马上整改。
德胜公司承诺客户，别墅出现的所有问题，24小时内必须给予解决。为了做到这一点，公司仓库备有大量库存(包括房屋内的白电、洁具、橱柜等)，而且严格遵循“就近原则”，所有工程项目必须在公司五大基地(上海、北京、南京、杭州、成都)的500公里范围之内，以确保响应及时。
公司接待部副经理金建峰回忆说，前几年因为市场太好，公司也曾试图扩张。当年的建筑工人一度达到800人之多。“但管理问题接踵而至，施工质量出现问题，售后服务跟不上。公司发觉后很快收缩战略，保持原来的规模，小幅增长，不再迅速扩张。”
我们从一件颇为有趣的小事可以看出这家公司对质量管理的重视。某次，德胜一个建筑工地上新进了一批材料，材料已经由公司一位领导检验样品合格后签了合同。督察员姚百灵在检查时，发现其中有一些不合格材料。他立即叫大家不要卸车，准备退货。但工地负责人坚持认为施工期限已经很紧，再拖下去就不能如期完工，要求先卸一车下来，剩余的货不卸，再派人到供货商那里重新验货。姚百灵坚决不同意，双方发生了激烈争吵。最终这批货没有使用，供货商重新更换了货品。聂圣哲听闻此事后，认为应该大张旗鼓地表扬姚百灵。他灵机一动，叫人锯了一段塑料管子，将奖励姚百灵1 000元的公告卷好塞到管子里，派专人专车，像钦差大臣送“圣旨”那样送到工地。“钦差大臣”当着所有人员的面前庄严地宣读了表扬公告，并当场发给姚百灵奖金红包。
质量过硬，使得这家在木结构领域报价最高的公司常年订单不断，以至于不需要主动推销，公司常年只有一个销售员的传统维持了下来。
解谜二：报销不用领导签字，怎么杜绝员工作假?
德胜公司最为外人称道的一条是，财务报销不需
要领导签字，员工自己填写单子之后到财务处领取钱款即可。这是怎么做到的?
首先，任何人在报销前都必须认真聆听财务人员宣读《严肃提示——报销前的声明》：
“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。如果因记忆模糊而自己不能确认报销的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始极销，这是极其严肃的问题”
无论是谁，报销了多少次，都必须听财务人员宣读这段声明。宣读的时候，财务人员和报销者均神情严肃，仿佛进行某种庄严的仪式。很多第一次报销的人会凭空生出一种紧张感，一些人甚至把单据拿回去再次审核后才来报销。
不过，寄希望于“朗读声明”来杜绝发票作假显然太过天真。其实，报销不签字需要十分复杂和细致的管理工作。德胜公司专门就报销问题建立了一套“个人信用分析系统”，以此分析员工的报销行为。这套系统可以从员工的报销单据中分析出真实性以及费用发生的必要性，还可以通过一些方法分析员工的报销习惯，进而对异常情况进行预警。同时，员工的信用情况都会记录在系统中。信用记录十分重要，德胜公司可以根据一个员工的信用度，确定他在公司的借款额度，信用度高的员工甚至可以借款十几万元。
为什么要坚持报销不签字的制度?聂圣哲有一个十分奇特的“自己负责”理论：报销费用是真实还是作假，这纯属个人信用问题，应该由个人承担责任。报销让上级签字，实际上是委托上级来担保下级的个人信用，这是不合理的。
报销不签字只是一个侧影，它反映了这家公司精细化管理的到位。在德胜公司，管理已经深入每件小事，所有事情必须按照程序来：
所有车辆进出波特兰小镇，保安在放行的同时都会说一句：“园区里有孩子，请小心驾驶。”一辆车哪怕一天进出小区20次，他也每次都这么说。
清除垃圾的人在往垃圾筒里装垃圾袋的时候，要先用水把垃圾筒壁打湿，这样垃圾袋才会服帖地贴在垃圾简边沿。
办公桌上，记录本上的笔永远呈45度角放置；所有行政人员的动向、所有车辆的使用和预约情况必定在前一天下午5点钟之前上报，然后汇总成表格张贴出来。
德胜公司有一个程序中心，负责把所有工作程序写成文字和细则，同时提醒各部门执行程序，并监督程序是否执行到位。大到施工流程、小到化粪池多长时间吸一次粪，空调吸尘器多长时间清理一次，屋顶的鸟粪怎么清扫，全部都流程化地管理起来。而且，每年还会不断新增一些新的程序。譬如某次苏州下大雪，园区内一些厂房因屋顶积雪而被压塌。程序中心在事后就要总结，多厚的雪会损坏屋顶，用什么样的支撑材料，要多少，怎么支撑?然后写成雪灾预防程序以备下次使用。
这就是报销不签字的奥秘——精细化管理把所有的事情都纳入了某个可控范围，作假也作不了大假，而且很容易被发现，得不偿失，还不如诚实做人，踏实做事。
“中国人往往聪明过头，喜欢走捷径。玩小聪明，这都是我们要坚决抵制的。”聂圣哲说，“‘机械做事’是中国员工难得的优秀品质。”
解谜三：骨子里的高尚如何培养?
2009年11月25日是西方的感恩节。德胜的员工聚集在公司小区里的一块开阔场地上召开茶话会。他们表演节目，互致感谢，互赠礼物，歌声不假修饰，甚至有些跑调，但每个人脸上的笑容却十分灿烂。
当天，分布在苏州、上海、北京、成都等地的工地也都停工半天，在当地举办类似的感恩茶话会。公司还为每个人准备了一份礼物，大家可以赠送给自己想感谢的人。
对于这家公司来说，另一个盛大节日是西方的圣诞节。在那一天，公司专门在苏州吴宫喜来登酒店举行圣诞晚宴，款待所有工人。据说一开始，喜来登的工作人员担心“这么多民工拥进酒店会不会造成混乱”，但后来他们发现，这家公司的农民工“都穿着西服，打着领带，举止文明，很有教养”，悬着的心也就渐渐放下。如今，全员到喜来登过圣诞的习惯已经在德胜公司延续了4年。
除了精神层面的肯定，在德胜，普通木工一年的收入能达到6万～7万元。除此之外，工人们吃住的花费很少，也不用担心催讨工资，还能够体会到在其他公司享受不到的尊严感。他们很满足。不久前，德胜公司和安徽休宁县第一高级职业中学合办了一所木工学校，所有毕业生都被冠以“匠士”的头衔。
“我就是要让他们有自豪感，做人有尊严感，对自己的职业有荣耀感!”聂圣哲说。
自豪与感恩只是这家公司文化的一部分。“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这四条价值观，被悬挂在公司的办公室里供人铭记。
如果说这些价值观是聂圣哲本人的人生哲学的话，那么它是如何植入到员工内心的?
诚实在德胜，员工可以打免费长途电话，可以免费领取药品，可以开公司的车办私事，但全都必须登记。2007年3月，一位员工使用公司车办私事没有登记，公司对他进行了公告批评，并处罚金100元。德胜以这样的方式持之以恒地教育员工要诚实守信，不因恶小而为之。
而另一个细节是，由于公司给某员工的出勤记录少记了，人力资源部特地给这位员工写道歉信，不仅补回原来少记的工时，还赔偿他10％的金额以示歉意；员工主动提出公司错给自己多记工的，还会被奖励多记部分的20％。
德胜公司经常发布公告，表彰那些不作假的员工。一个员工发现工资多发了248元，主动交还会计，公司立刻给他退还钱款的50％作为奖励；2005年，一位叫姚剑平的员工在北京工地登记运土车次，运土司机提出要他多记20车，每车给他支付50元报酬，被姚拒绝了。后来那家运土公司的老板多次遇到德胜员工这样的举动，颇为感动，就告诉了德胜的另一位员工，此事传开后，公司发布公告，奖励姚剑平1 000元。
爱心爱心文化体现在日常的点滴中。公司规定，职工发现身体不适必须马上请假，否则将被罚款50-100元；连续工作一年以上的员工，每年可以代表公司招待家庭成员一次，费用不超过600元；每年可以代表公司向正在上学(从小学到大学)的孩子赠送一件价格在200元之内的礼物。
2006年，一位工人因为煤气泄漏爆炸，全身90％的皮肤被烧伤，医院认为已经没必要抢救了。但公司坚持对他进行救治，并让这位工人奇迹般地活了下来，为此付出了400万元的医疗费。如今，德胜公司每个月都给受伤工人的母亲支付工资，帮助她照料儿子生活。
勤劳和不走捷径员工在工作时间内必须满负荷工作。如果你累了，可以在咖啡馆里喝杯咖啡，或者走到室外抽根烟，但绝不允许“磨洋工”。员工在工作时间不能谈论与工作无关的话题或唱歌吹口哨，违者每次罚款100元。不过总体而言，每年因不能满负荷工作而受处罚的人不到员工总数的1％。
德胜提倡一种“无边界劳动”——所有人必须随身携带工牌、笔记本和笔。任何人接到客户提出的问题，无论是不是自己的分内事，都必须写下来，第一时间告知相关人员。看到或想到公司的什么问题，都要及时记录并转告相关人员。一旦忘带这三样东西就要接受处罚。
门卫值班员很闲吗?在没有人进出的时候他在干什么?他会打扫周边的卫生，站在凳子上擦岗亭的玻璃。
保安很闲吗?巡视无事的时候他在干什么?他会顺便捞掉水面的落叶，把参观样板房的客人脱在门口的鞋子摆放端正。
德胜洋楼企业文化 篇4
德胜的经验：企业文化建设方面从德胜的管理实践来看，企业文化不是设 计而成的，尔是长期积累、积淀的结果，是管理层以巨大的毅力，通过坚持不懈的努力，将世俗文化逐步改造、提升、进化而形成的。加强制度的执行力，从小事、细节做起。归纳起来有4大举措：
制度化、程序化管理
炒作“事件”，借题发挥
坚持不懈地说教
强力的培训、同化
我对公司的建议;
1、以公司的核心价值观：“以客户为中心，关注员工，负责的行为，企业责 任，不断改善，追求卓越与相互信任和尊重”为核心，以TnPM宣传手册为体系进行宣传。避免以个人的经验和生活感悟代替核心价值观的宣传，以免把员工的思想引入误区，在宣传中个人的经验、生活感悟、个人做事准则只能作为对核心价值观的诠释和展开，而绝不能为另起炉灶，再搞一套。
2、确需借事件炒作
价值观是属于理念的东西，借事件炒作可以让员工从感性上理解公司的核心 价值观，比如：
徐兵发现电缆故障，体现了的是负责任的行为；
张蓉到攀钢梅塞尔做财务经理，体现了公司对员工的关注和培养；
公司上6#机组，双方增资扩股，解决了公司生存问题，是对员工
负责任的行为；
充瓶班徐顺尧因为支架碰头，从而提出改善提案，体现了不断改善的 价值观。
好像一谈起企业文化建设就是务虚的事情，但是当我们具体到一件件具体的事件时，企业文化建设确实是实实在在的事情。
3、需要并坚持不懈的说教
一般从技术出生的管理人员在认识上容易有一个误区：认为说教是不务实，完成具体的工作任务，解决具体的技术问题才是务实，在此方面羞于说教和沟通，懒于对此问题的研究和思考，停留在管事而不是管人的阶段。
其实任何组织要做好任何事情都要解决一个思想认识问题，只有解决了认识问题，从内心深处认同了组织的做人、做事准则，才有自觉自律的行为表现。任何组织为了保证组织的执行力，对组织成员的思想认识问题都提到首位，比如：政府要求的在政治上与中央保持高度一致。再简单理解，所谓“讲政治”就是第一在认识上与组织保持一致，第二在行动上与组织保持一致，过去叫方针路线问题。包括TnPM体系，简单的说就是解决人与机器的关系问题，按行为科学研究人的动机和行为，目的是达到人机和谐。
对于说教，比较明显的例证就是我们公司安全文化相对较好，这与从上至下，年年，月月，日日，多年的不懈说教密切相关。
近几个月，张总关于公司愿景和核心价值观的宣讲，杨总关于TnPM宣传手册的宣讲也是成功的说教。
4、培训工作需要改进
公司企业文化的建设实际上就是同世俗文化（或者叫小农文化和小圈子文化，即：自私、缺诚信、不守规矩，不尊重他人，不负责任的乱说）斗争的过程，我们也感受到，公司一些管理制度和方法执行不好，确实受到小圈子文化的阻力，如何解决这个问题，管理人员缺乏足够的的认识和有效的方法，目前还在“不利于TnPM推进的话不说，不利于TnPM推进的事不做，沟通通过正常渠道”阶段，进一步如何通过管理行为影响和教育员工，还需要加以培训。
综上所述，为了避免复杂，方便操作，关于如何建立良好的公司企业文化，我的建议可以概括为5句话。
纠正认识
按价值观
通过事件
不懈说教
培训改进
《德胜员工守则》心得- 篇5
第一次看到这本书是在陈总的车上，出门办事，等待的过程中百无聊赖，就随手拿起了这本书。
德胜的名字，我以前是没有听说过的，对德胜的了解始于此书。就是这么一家低调的企业，没有做过广告也没有进行过任何公关的企业，在大多数人都还没有搞明白的时候，做到了行业第一。它靠得是什么？靠得就是把这么一句话发挥到极致：“我实在没有什么大的本事，只有认真做事的精神！”因为这句话充分体现了德胜的企业文化和价值观：“诚实、勤奋、有爱心、不走捷径”。要知道这是一个物欲横流、信仰缺失、价值观扭曲的时代，在这么一个环境下，能提出并坚持这么质朴的价值观，需要巨大的勇气和决心，而要在整个公司内把这些落到实处，其难度更加可想而知。德胜却做到了，它用事实向世人证明已经被很多人视为“愚蠢”的那些观念，蕴藏着多么巨大的价值。
在刚翻开本书，阅读前半部分的规章制度时，我略感不适，感觉其中有些条款似乎过于严苛，不近人情：譬如有些规则对于员工的个人卫生，睡眠休息，休闲娱乐甚至是员工之间的业余接触次数都有限制。可看到后来我却逐步释然了，因为德胜的这些要求，都是旨在帮助员工成为一个“君子”，这些规定都是“君子”所需要做到的东西，实际上如果我们严格拿古人对君子的要求来衡量，它还不算很严厉，还可以补充很多东西进来。另一方面，这些看似严苛的要求其实态度鲜明而果决地传递出来了公司的价值观念，让人很容易记住，比那些冗长而缺乏特点的制度要有效得多。
企业文化篇中，聂总监所讲的心态问题，我十分的认同。正如封面上所写：“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人；一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！”虽然，客观决定主观，但是，主观能动性能够反作用于客观。所以，一个好的心态，能够让员工发挥最大的效率。
这种心态体现在平时的习惯养成上。习惯就要从日常的行为做起，包括行为规范，包括思维模式。所以聂圣哲总监不厌其烦的强调一些日常琐碎的纪律，不断严格规范员工行为，不端刺激员工神经。可以说，这种刺激是不近人情的，例如“集团在我的努力和你们的不努力下，拥有了3个亿的固定资产”。这句话听来很个人英雄主义，违背了历史由人民群众所创造的历史观，但是细想之下有其正确之处。聂总用这种话来激励员工不断奉献，并且取得了成效。在企业中，只有把企业做大做成功才是硬道理。
无规矩不成方圆，一个熊市的队伍必有钢铁般的纪律作保，才能立于不败之地，用铁的手腕执行制度，用爱去体恤，用包容接纳别人。
德胜管理读后感 篇6
——读《德胜管理》及《德胜员工守则》有感
最近几个月来以来，我研读了《德胜管理》及《德胜员工守则》两本书，通过汲取新知识，深层次的解放了思想，实现了管理理念的自我修复、自我完善。经过学习、反思，用德胜科学的管理理论武装了自己的头脑，更新了观念，振奋了精神，政治素质、管理理论诸多方面都有了进一步的增强。下面，就学习德胜管理一书所知、所感、所想总结如下：
首先拜读的是周志友先生主编的《德胜员工守则》，这本守则看得出是作者非常用心写的，并且是以员工利益为主而从实际情况中提炼而成。员工更能更好的理解，所以执行起来就很顺利。另一方面他在细节描述方面也做得很到位，感觉象司法解释一样，让员工知道那些能做哪些不能做，不能做的后果是什么? 守则中严格苛刻的规章制度，初看之下，让人觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到关于企业文化的篇章，看到聂圣哲总监的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，这些琐碎的条文，苛刻的纪律，对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。严格而琐屑的规定，是为了形成一种习惯，一种认真负责的习惯。对于一个大部分员工脱胎于最朴实的农民的企业而言，这些详尽的条文显然不是可有可无的。而德胜公司“长着民工的脸庞，却有着白领素质”的员工，也恰恰成了这些“繁文缛节”合理性的有力佐证。这种制度的约束形成了一种良性循环，习惯成自然，自然成文化，这就是德胜管理难能可贵的企业文化。
随后我又通读了温德诚先生著的《德胜管理》一书，更进一步的了解及深入分析德胜管理模式，具体来讲有以下几方面的认识：
1、挑战并颠覆传统的营销理念。在信息化时代，德胜公司零促销
手段，将现代营销理念臵于颠覆状态，使用了一种区别于其他企业的正广泛流行的营销模式。不追求浮躁营销、浮夸营销、过度营销，保持平和心态和冷静头脑，另辟蹊径，还原诚信经商的本来面目，使质量、诚信成为市场竞争的绝对优势。为确保产品品质而谢绝增加订单，通过打诚信牌，使德胜成为行业中的领军者，煤炭行业同样可以借鉴此营销策略，以“高品质的产品延续生命”的理念，树立五沟精煤品牌，在激烈的市场竞争中胜出。
2、完善制度，执行无条件。德胜制度结构的1：2：3，绝对独立的监督官、时时处处的规范化标准化，保证了制度的有效执行。制度难得不是制定，而是执行。德胜实行制度结构1：2：3，即制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例为1：2：3，破解执行难问题。在制度执行方面，德胜公司傻帽儿精神，痛恨耍小聪明，强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求，制度一旦确定下来，就要求全体员工机械地、呆板地、僵化地、不折不扣的执行，一个字也不能改，要100%的执行，同时凡德胜制定的制度，都有详细的、可操作的执行细则和检查程序，特别是监督检查程序，是制度执行机制中的重中之重。通过环环相扣的措施保障公司制度得到有效执行；管理程序化，严格按程序办事。聂圣哲说，我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。中国人不缺乏投机取巧和小聪明，爱走捷径，不按程序做事，藐视程序，偷工减料，马马虎虎，差不多就行，结果损害了企业的健康经营，影响了产品质量，最终搞垮了企业。德胜程序化管理，规定做每件事的具体程序。像“小区物业管理一日工作程序”，几点起床，什么时候开收音机，什么时候泡一杯茶自己喝，什么时候可以休息一下，都写得很详细。不断地重复这些程序，工作效率和质量就不断提高，麻烦的事情和问题
就不断减少，任务也能高效率、高质量的完成。
3、真正的实现人本管理。德胜公司把企业的价值观精确为11个字：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。通过岗前培训及公司的日常管理把这一价值理念深深灌输给每一位员工。同时，德胜认为勤劳、敬业的工作态度，远比工作知识、能力重要，勤劳的最佳状态就是认真，把“认真”作为德胜岗前培训的唯一内容，而且认真等于按程序做事，在培训期间，通过细致的工作，要求新员工按程序认真做事。我们在员工培训中同样可以借鉴，培养有德有才的员工；通过“干部下沉，末端切入”要求任何一位管理人员都必须到一线去，参加每月一次的干部劳动顶岗，不是走马观花，是实实在在的到操作岗位动手操作；在干部任免中，要求同等条件优先提拔与上级无血缘关系的员工，有效克服组织中人际关系复杂化的问题，从根本上使官僚干部无法混下去，有效的防止了干部官僚作风的产生，解决了我们社会长期难以解决的重大难题。结合我矿管理新模式，在干部管理上，坚持德才兼备、任人唯贤，群众公认、注重实绩、选贤弃庸的原则；在后备干部管理中，注重潜力、重视培养，把德才兼备的人员挖掘出来；真正实现人文关怀塑造忠诚员工。德胜公司的企业文化始终不认为员工是企业的主人，却致力于培养合乎理性的、合乎人类现代文明的组织忠诚。德胜员工的子女从小学开始每年都会收到德胜公司赠送的礼物；免费职工公寓设施齐全，空调、电视、洗衣机一应俱全，如果员工结婚搬出来租房子，公司还会报销50%的房租。除此之外，职工食堂每天为员工提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种，而每餐的价格只有2元，公司温暖的爱心氛围给员工强烈的归属感；对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重回德胜，考核合格后，公司还可以提供相应的岗位。德胜点点滴滴的温暖做法将员工与企业从感情上紧紧联系在一起。
德胜长期的以诚相待换来了员工的忠诚。员工从内心认识到企业是自己的生存保障和终身依靠，树立为自己工作的意识，在工作岗位上安心的、踏实的、勤劳的工作，不随意跳槽，主动地、心甘情愿的去工作，员工的忠诚铸造了企业最大的财富。
由以上几点可见，德胜管理是制度规范、完善，执行力强的科学管理模式，以人为本的企业文化，使德胜获得成功，取得了长远的发展，通过学习德胜公司管理的新方法、新思路，吸取其精华，用知识武装自己，才能更好的去工作，为王益联社发展保驾护航。
王益联社
黄 咏
德胜洋楼企业文化 篇7
这样的问题中最大的纠结, 一是企业或领导尊重关心员工是为了什么?二是尊重和关心到什么地步?第一个问题里面有一个伦理判断, 即你是为了“他是一个人”去尊重关爱他, 还是因为“他是我的员工, 能给我挣钱”而去关爱尊重他。这里面涉及的问题, 其实就是道德的功利论和道德的义务论之争。后一个问题也很重要, 企业花多大的成本和代价去尊重和关爱员工才是“合宜”的?这是一个边界问题。因为既然员工和企业之间有关于工作和报酬的边界, 那么, 企业对员工的关爱行动和成就员工也自然应该有边界。企业是否愿意去花费大量的时间和金钱, 把一个傻傻的许三多培养成一个所谓“兵王”?
德胜公司在培养和成就员工方面, 主要是以做“精神贵族”的思维和行为方式来进行。比如, 不管钱多钱少, 都要做一个精神上的贵族, 包括诚实、勤奋、快乐, 不苟且、不懈怠, “盼子平安”而不是“望子成龙”, 不与恶势力妥协等等。而德胜创办的木工学校、平民小学及酒店学校等都奉行这样的理念。德胜希望在这方面传播正确的价值观, 或者藉此找到价值观趋同的“志同道合”之人。
德胜是希望通过物质关怀和精神引导两个方面, 达成培养具有现代意识的员工的目的。而这一具有“国民性改造”性质的过程, 必然伴随着培养方向如何规划和实施、怎样找到正确合适的人去培养、培养对象的不理解和不认同, 以及由社会层面不良文化引起的员工行为反弹等等问题。
2. 如何对待商业行为中的贿赂等阴暗面?
德胜绝对禁止在商业活动和公共活动中发生贿赂等不良行为, “即便办不成事儿, 也绝对不送红包”。而在与上下游企业之间的交流中, 这样的行为更是绝对禁止, 《德胜员工守则》中也有这样的一些内容和例子。
德胜的商业原则是从一开始就确定的, 而不是在发展得比较好了以后才这样做。当然, 德胜公司目前在技术、管理及品牌方面的优势地位和行业话语权, 的确为公司的正当伦理行为提供了重要的支持。但即便如此, 德胜公司也要在所有的项目中保持高质量。也就是接业务单不能有“太监娶老婆思维”, 宁可牺牲发展也要保质量、保管理, 同时也不愿意为了完成订单而让员工工作得很辛苦、对工作产生厌恶感甚至搞垮身体。
3. 德胜公司的价值观是一开始就确立的还是后来慢慢总结出来的?德胜的价值观是怎样落地的?
德胜公司的文化理念, 既是一开始就有的, 也是随着企业的成长慢慢总结的。但总体来说, 我比较倾向于“一开始就有”或者企业领导人通过观察企业实践而“设计”的结果。
关于德胜理念的“落地”:第一, 十分强调制度的重要性、严肃性和执行的严谨性, 同时, 倡导制度要合乎人性;第二, 倡导对员工思想的教导和训练, 比如在产品质量方面德胜强调, “质量就是道德, 质量就是修养, 质量就是对客户的尊重”;第三, 在彰显“有爱心”方面, 公司以身作则, 比如员工的家属可以在工地免费居住“五天六夜”, 员工每年有四次探亲假、公司报销单程费用, 员工可享受连续21天的休假, 以及尊重员工人格、保护员工隐私等等。
4. 如何让制度变成员工的行为习惯?
制度、习惯和文化之间是一个互动关系, 好的制度养成好的习惯, 好的习惯会变成好的文化。德胜公司在制度设计及实施方面有三个重点:一是在制度制定过程中尊重未来要受制度制约的人的意见, 大家参与制度设计的过程并可以提出意见, 而一旦制度形成, 所有人必须要在制度上签字以示同意和遵循;二是制度需要经常性地学习和温故知新, 制度学习的目的是强化大家对制度内容的理解, 更是强化制度意识的过程;三是为了确保制度的执行, 德胜公司建立了严格规范的督导制度, 通过强化督导来保证制度的执行及其成效。