免费软件项目实施方案

免费软件项目实施方案（共10篇）

免费软件项目实施方案 篇1

软件项目实施方案

一、项目实施方案概述

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

(二)需求调研确认阶段

(三)软件功能实现确认阶段

(四)数据标准化初装阶段

(五)系统培训阶段

(六)系统安装测试及试运行阶段

(七)总体验收阶段

(八)系统交接阶段

一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公 1 司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制;

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

(二)需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施 4 人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程

(三)软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，6 用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

(四)数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

(五)系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.、6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

(七)总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

主要项目阶段

阶段组成

主要里程碑

可交付成果

启动

阶段

编制总体项目计划

签署的《总体项目计划》

启动会

项目启动会

签署的《项目实施协议》

需求调研阶段

需求分析报告确认

需求调研结束

签署的《需求分析报告》

软件

实现

软件功能确认

软件功能确认

签署的《软件功能确认表》

数据

初装

用户签署初装计划及初装培训计划

签署的《初装计划及初装培训计划》

初装检查及总结数据初装完成

《数据初装总结表》

培训及考核

用户签署培训计划

签署的《培训计划》

培训总结

培训完成

《培训总结表》

测试及试运行

用户签署测试及试运行计划

签署的《测试及试运行计划》

测试及试运行总结

试运行完成

《测试及试运行总结》

验收

总体验收

验收完成

《总体验收报告》

(八)系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

免费软件项目实施方案 篇2

1 OSSP架构介绍

OSSP架构如图1所示,具有的特点如下。

OSSP涵盖了项目开发中需求分析、系统分析与设计、开发与测试、产品试运行与部署和后续维护与支持等所有流程。

OSSP制定了开发小组在不同阶段必须实施的规程,包括业务(Business)、组织架构(Organization)、实施(Operations)和技术(Technology),不同阶段有不同的着重点。

OSSP集成了一系列的实施管理方案,包括项目管理、需求变更管理、配置管理、质量管理、变革管理和系统设计管理。

2 项目实施方法

在该架构中,软件开发的主要过程以下几个:

2.1 需求分析

需求分析作为OSSP的第一个阶段,它的主要目标是与客户和其他相关人员在系统的工作内容方面达成并保持一致,使系统开发人员能够更清楚地了解系统需求,从而定义系统边界,对系统范围进行限定,为后续阶段的实施计划提供基础,同时也为估算开发系统所需成本和时间提供基础。通常会定义出系统的用户界面原型,通过用户界面原型帮助用户确认系统中的业务流程及相关操作和数据需求。

2.2 系统分析与设计

这一阶段主要是在需求分析阶段的基础上,使用规范的信息系统分析方法和工具,对未来的系统的主要功能需求进行详细的分析,提炼出必要的功能模块,规定模块间的层次关系及接口特征,并开始进行系统的架构设计和相应的软硬件选型,在此基础上,开始进行相关的数据结构设计,细化模块的主要流程,并且开始制定测试计划以及准备测试用例。

2.3 系统开发———开发和测试

本阶段的主要目标就是根据前面确定的系统详细功能需求及设计,结合已有系统的功能,进行具体的软件配置、系统编码及二次开发,在开发过程中,对照系统设计中的层次结构定义代码结构,以构件(源文件、二进制文件、可执行文件以及其他文件等)的方式实现类和对象,并且将开发人员开发完成的组件集成在一起。

2.4 系统开发—系统测试

本阶段的主要工作目标是制定企业系统解决方案所需的测试目标,测试类型、测试策略等;为系统各个功能模块的单元测试、集成测试、系统测试和客户接收测试准备测试用例和测试数据;以及进行信息系统具体业务功能的测试。

2.5 系统试运行及部署

当系统开发结束并且经过集成测试和系统测试后,将进入系统试运行及部署阶段,本阶段的目标是通过项目试运行,确保最终用户可以正常使用本系统,并保证系统满足用户最初提出的需求。

2.6 项目验收及后续支持

在经过了前面的几个阶段,整个系统开始试运行之后,就进入了整个项目的验收和评估阶段了,项目验收需要切实总结在整个项目过程中出现的各种问题和相关经验,为以后项目的改进和提高奠定良好的基础。

2.6.1 项目验收

针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分,其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后,由相关责任方共同参加,相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。

2.6.2 项目后续支持

针对企业的项目,为客户提供优质、高效的后续服务,提供完善的技术支持,保证系统的正常运行。制定合理的后续支持计划,包括针对企业确定特殊的技术支持策略、安排合适的人力和物力进行定期跟踪等,密切关注管理系统的运行状况,提供完善的支持。

3 质量保证体系

在整个项目实施过程中既要保证进度又要充分保证项目质量,除了具备成熟的方法论、有效的项目管理和充分的技术力量保证等因素以外,制定一套完善的质量保证体系显然是必不可少的。

首先内部应常设独立于其它部门的质量管理小组,负责每个项目的质量监控。

每个项目由专人负责质量监督,分别在项目的前、中、后三个阶段对项目进行质量检验,以确保项目质量:

1)项目前期

质量管理领导小组成员对项目建议书进行检查,包括项目的工作方法、项目的团队、项目工作计划和项目提交的交付物。

2)项目进行中

对项目进程进行监督,确保项目内容和日程不偏离计划、成本与项目进度符合计划、项目范围按计划、人员合理配置、项目进程报告按时提交和确保客户保持必要的支持和参与度;对客户与团队之间的有效沟通进行跟踪评估;了解客户满意度,确保项目的整体质量和表现。

3)项目结束时

将全部项目交付品交给知识管理协调员,由后者输入公司的知识管理库;对项目进行审查,确保其合规完整的完成,如果未能完成,则该项目的收入不能确认为该项目经理当年的绩效考核结果中。

同时质量保证活动将贯穿于整个软件开发生命周期之中,并且细化到各个具体阶段,详见如图2所示。

同时软件管理配置活动也贯穿于整个软件开发生命周期中各个具体阶段,详见图3所示。

4 结束语

软件生存期模型是软件企业进行软件开发的一种框架,它说明了软件的活动和进行软件开发的过程。这个框架模型应包括所有的开发活动以及软件产品。生存期模型的选择对于项目的成功开展非常重要。在实际的应用中,应根据特定环境来选择适合本企业的开发模型。

参考文献

[1]刘伟群,李雄.新型软件开发模型比较[J].现代计算机,2005,5.

[2]张友生,李雄.软件开发模型研究综述[J].计算机工程与应用,2006,3.

探讨软件项目管理有效实施 篇3

关键词：软件产业；软件项目；软件工程；项目管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

当今国内软件发展的落后现状，从本质上说并不是因为技术落后，而是有效管理的问题。就软件设计理念和工程管理的实践经验方面而言，需要国内相关企业继续完善学习。国内相关产业在经营过程中呈现出很多问题，这些问题已经阻碍软件项目管理的有效实施。

一、软件工程管理的定义

从定义上界定，软件工程管理是与管理专业相关的理论，根据相关产业开发的实践情况，要确保软件工程可以根据预算成本、进程、成效依次实现，进而对生产从成本、员工、进展、成效、风险、知识等实行监控管理的相关措施。然而在实践过程中，软件工程管理的价值不限于此，实施软件工程管理有助于设计师将个体设计实力转变为公司整体的设计能力，公司的设计效果越好，说明该公司的相关产业制造转向成熟，公司也更能迅速发展。

二、软件工程管理的目标

软件工程管理是一种有效的管理方式，可以让项目工程根据预算的生产成本、进展、成效依此实现目标，进而对生产从本、员工、进展、成效、风险、知识等实行监控管理的相关措施。把“项目”作为基础运转因素的相关产业，都在努力把软件工程纳入生产设计程序内，对工程设计生产进行合理的管理。一个工程项目能否顺利进行，项目工程管理将起着决定性的作用，软件工程管理已成为行业认可的软件设计制作公司的主要竞争力。

三、软件工程管理的标准

（一）平衡标准

我们在考虑工程项目为何失败时可以分析其产生缘故，诸如管理方面、工作人员的专业素质等方面的问题，使用软件的顾客、软件的设计生产企业、营销中介商对客户需要、开发时间、使用效果、消耗资源四个方面之间的平衡不够重视，这一最本质的问题比较容易被忽略。

（二）高效标准

在客户需求、资源消耗、开发时间、软件成效四个方面，大部分项目领导者最重视工程进度，当前的市场竞争愈发残酷，相关产品越早进行交易，就能提前获取收益，就可以实现收入大于支付从而长盛企业获益，因而要多开发工程项目，基于此类普遍的行业观念，项目工程开发愈发注重速度，各企业从项目开发的逐个环节寻找可以提高效率的方法。针对提高效率的标准，对工程的管理需要强化以下几个环节：提高工作人员的专业素质、确定软件开发目标、明确软件规模、实时交流客户、完善人力资源管理等。

（三）分解标准

针对项目工程整体的内容过多、难度加大，企业能够把大的工程切分为多个小工程同时进行。这样做能够减少工作人员的工作难度，降低工程的管理风险，并且可以确保把工程管理的权力普及到基层员工，有力的发挥工作人员的自主性，使工作目的清晰确定，容易逐步推进，同时满足工作人员的价值认同感，提高员工工作的积极性。

（四）实时监控标准

对工程进度进行实时监控，凭借系统全面的监督制度来确保监控力度，从而达到对工程进度的实时监控的进展，把工程的整体进程纳于企业管理的掌控之中。要时刻监控，保证项目经理可以实时发现问题并及时进行处理，确保工程具备一定的透明度，保障工程的顺利进行。

（五）分类管理标准

每个项目工程都具有自身特征，工程的管理方式及需要特殊关注方向大都有区别。类似我国古代教育家孔子曾经提出因材施教理念、医学家提出对症下药，都是要求项目经理针对工程的特征，在实际操作中针对具体问题采取切实有效的解决措施。

（六）简洁有效标准

项目经理在管理工程的进展中，常常会受到工作人员的指责，诸如过于耗费时间，没有解决实际问题，工作过分繁琐等，类似现象比较寻常，这些指责的来源主要有两方面，一方面是研发人员自身具有叛逆的性格特征，对项目经理不了解；另一方面，项目领导人员需要反省自身采用的管理方式能否奏效？管理技术不是学术探讨，不存在绝对完备的管理技术，只存在实际奏效的管理方式。例如：项目经理不停的完善项目缺陷，处理能发现的所有问题，致使项目迟迟无法完工。正是这种完美主义思想会把工程的管理引入一个误区，自掘坟墓，最终管理不能奏效，决定工程项目的失败。

（七）范围控制标准

此类标准是要调控项目团队的人数，无需太多人数，参与员工过多就会导致互相交流的路径越来越多，管理的难度自然就提高了，管理层的操作难度也就提升了。在著名IT公司微软的MSF中，存在很准确的标准就是对项目团队的人数控制范围为10人左右，这个标准自然并非固定，也和项目经理的职业素质有重大联系。然而对于一个工程项目来说，团队员工素质重于数量，这也是业界公认的，也和上述的高效标准、分解标准相互协调。

（八）团队的知识积累标准

凑效的知识累积方式是：对工作人员进行专业培训，专业素质和载体分开进行。详细的方式是。把需求计量的知识主体分成固定知识（工程成绩）和流动知识（团队员工）两部分，再将知识主体的成效表现为有差异的计量面。针对全部知识主体在各个计量面的计量值，计算出有区别的知识平面指数和企业知识指数，再针对这个知识指数系统来系统剖析企业的知识累积现状，进而快速采取合理的针对措施。

四、结束语

软件工程管理一定要科学合理，这样才有利于切实提升企业的整体能力。软件工程管理也具有一定的科学规律，唯有将这些规律恰当地与现实活动相结合，把握软件工程管理的定义，围绕软件工程管理的目标，明确软件工程管理的标准，软件项目管理才会取得实效。

参考文献：

[I]邹晖.软件项目管理开发与应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（05）.

[2]雷坚.项目管理在软件开发中的应用探究[J].软件导刊，2011（07）.

[3]陈丽杰.浅析软件项目管理中的需求管理[J].科技资讯，2007（14）.

软件系统项目实施总结 篇4

2012年12月27日，我完成了HIS人生第一个独立实施的项目——XXX医院项目(ZLHIS标准版、医保接口)。医院有在2个住院科室，床位100，住院人数保持在50人左右，门诊诊室有7个，医生总数为9人，护士6人，收费室2人，西药房2人，中药房2人（不使用HIS系统），院长2人。就项目规模而言，这是一个袖珍型项目，其特点可用“麻雀虽小，五脏俱全”来描述。过程辛酸不赘述，在此总结项目实施过程中出现的几点问题，希望能起一些警示、提示的作用。

TIP1：实施计划的制定，要双方均可接受，要具有一定可执行性

本次项目实施中，培训工作进行的过程与培训计划中的预计安排出入较大，原因就在于没有充分与院方人员沟通，安排的合理性及认可度都没有得到保证。

实施计划的制定，不应该是“一厢情愿”式的空想。项目实施是一个关系到多方人员配合完成的任务，因此在制定何时、何地需要何人配合完成何任务的计划时，要考虑到各个因素条件是否允许，就需要各方负责人在场商榷，得出一个都可以接受并且具有一定可执行性的方案计划。

应对措施：在以后的方案制定前与院方沟通，得出合适自己实施的方案提供给院方，然后确定实施方案。

TIP2：按计划执行

本次项目实施中，实施任务实际执行时间与计划时间偏差较大，主要存在以下几个原因：A.认为项目时间充足，不按照计划执行也可完成项目实施，失去紧迫感；B.前期工作出现纰漏或未完成，导致该部分工作延后。

实施计划的重要意义之一，就是为了让工作的进度有一个明确的参照物，为项目实施做出指引，从而更好的完成项目任务；既然有了实施计划，却又不尽量严格按计划来执行，对实施计划的意义和产生实施计划所消耗的人力物力都是极大的浪费，是对项目和自己不负责任的态度。B情况下，第一应对策略不一定是以破坏后期实施计划为代价的延期；如果情况确实不允许，也应该拿出与院方达成一致意见的方案来积极控制，而不是简单的往后拖延。

应对措施：A、时刻保持紧迫感，我正在经历的，是我一生最有精力的年代，任何不尽100%努力的态度都是对自己最好时光的浪费，是对自己的不负责任；B、尽力保证实施的过程按计划进行，向小组长及主任报告进度情况，在可能出现较大偏差前作出调整。

TIP3：养成良好习惯，有效使用测试库

本次项目实施中，在后台进行流程测试及报表修改等过程时，均大量使用到测试库；但在测试库中已经得到验证和校正的相关设置及修改等没有及时、有效的被移植到正式库中，导致项目启用后出现一些前期已经注意并处理过的问题，院方也觉得已经提出却没有得到解决，对实施人员信任度及对公司的认可度都会大打折扣。主要原因在于我没有养成良好习惯，对问题在测试库中处理没有及时移植到正式库中。测试库的重要意义之一，就是为正式库提供一个验证及校正环境，使用测试库得出一些结果而没有应用到正式库中，这不仅仅对在测试库中进行工作的质量大打折扣，更是项目实施进度推进及实施质量的损失。

应对措施：时刻注意测试库的信息与正式库的同步，在测试库中作出的验证与调整作出记录并移植到正式库中。

TIP4：支持文档的及时提供与通知

本次项目实施中，培训计划的通知及启用前注意事项的通知等，都有消息传达滞后的现象；这些都降低了项目实施的质量及实施效率。培训工作开展的当天，才通知相关培训人员，导致很多培训人员不能及时调整工作安排，降低了培训质量；启用第二天将一些注意事项及说明文件发送到相关人员手中，其中有较多已经预见可能出现的问题其实已经在第一天出现并耗费了时间去处理，如果启用前提供并得到强调可能启用时出现的问题量及问题处理的及时性都会大有改观。

项目实施需要较多文档支持，包括需要通知相关人员的文件及对某些情况进行说明、强调的文档等，例如通知初始化人员初始化工作的时间及方式，培训工作的时间、地点和人物，启用注意事项，操作文档等。为项目实施服务，需要实施人员在实施过程中提前做好准备(部分需要打印)并与相关关系人进行沟通做出有效及时的相关动作。

应对措施：实施过程中，提前提供：应用流程说明、收费操作文档、医保操作注意事项、启用注意事项、其他情况说明等文件，提前打印出来分发并强调相关人员关注学习。

TIP5：培训环境的建立

本次项目实施中，在第二周就落实了培训需要的电脑及网络环境的建立，但在前期培训过程中讲解及练习环节都是临场才添加的需要使用到的数据，例如为护士讲解如何记账操作时发现没有在院病人；因此培训期间的时间有效利用率受了较大影响。主要原因在于对培训环境的理解不全面导致准备不充分，没有提前考虑周全。

培训环境的建立，远远不止电脑等硬件的购置及网络环境的搭建，更重要的是软环境的建立。培训过程中的讲解及操作练习都需要实际数据才能进行，因此需要提前准备好培训要使用到的数据及参数设置。

应对措施：凡事预则立，不预则废。培训前考虑可能使用到的数据环境，提前在培训使用的数据库中准备好数据。

TIP6：启用前的重要准备及测试

本次项目实施在启用时，由于对产品不熟悉及对需要进行的准备工作没有足够的意识，导致在启用当天门诊收费后没有发票打印出来，启用前仅在测试库中进行了测试而没有在收费室进行打印机关联及设置等，且没有进行实际打印的测试。虽然当时医院旧系统仍然在使用，没有对医院业务运营造成重大损失，但是这个错误在我心中的印象是非常深刻的。

系统启用是项目实施中的关键性事务，关系到项目里程碑进展及医院业务开展，其重要性不言而喻。因此在，系统启用前需要做好充分的准备工作，例如：A.流程测试，B.票据打印测试，C.登陆账号、权限分配审核，D.重要基础参数设置的检查(例如药品库存检查、票据严格管理)。

应对措施：启用前，必须在正式库中测试门诊与住院收费单据打印、预交款单据打印，一日清单打印等，检查全局参数设置、收费室药房等本地参数情况。

TIP7：与院方的沟通方式

本次项目实施中，有两次与院方的沟通效果不好。一次是用于不当，与一位院长沟通的时候说了：“这个功能，那些大医院可能用的更多……”该院长当即表态“那如果我就是要用这个功能呢？”我明显感觉到院长的防御姿态瞬间提升，沟通进入尴尬境地；第二次是我非常直接的询问院方财务管理人员(每日收费结存人员)是谁，院长没有回答。

对于院方内部事务，特别是涉及内容较为敏感时，可以通过其他渠道了解；对于一些可能损伤院方自尊心的事务，尽量采用委婉或者隐晦的用词进行沟通。沟通始终要注意在合适的时间找对合适的人、使用恰当的词句及方式；否则不仅达不到沟通效果，还影响与院方的关系及项目实施工作的开展。

应对措施：学习卡耐基《说话的艺术》，在接下来项目中注意沟通方式及时间、频率。

TIP8：抓住关键性事务

本次项目实施中，一开始我认为初始化是项目实施中最重要的工作，因此一直在进行初始化数据的准备及对初始化人员的培训；后来在启用前一周才开始关注医保接口实施的具体方法步骤，然后让初始化人员又对收费项目进行医保对码，引起了初始化人员的强烈不满，认为初始化工作没有一次性结束；如果将收费项目的建立与医保对码放到一起进行，可能不会引起不满，而且条件是允许的，初始化数据的录入与医保接口实施并非逻辑先后关系。医保接口实施及医保刷卡测试的速度都相当慢，在启用前一天才完成所有测试。

经过这个项目，我认为该项目中除药品库存、费用流程至关重要，最重要的是医保刷卡功能的正常使用，因为该医院患者中绝大部分为医保病人，这是医院收入的主要支撑部分，医院安装新系统的主要目的就是为了解决原系统不能正常使用医保刷卡功能这一重大问题。

应对措施：时刻与同事、上级保持沟通，得到经验上的指导；项目实施方案中进行体现。

TIP9：项目外事务与项目的协调

本次项目实施中两次被综合部人员协调到另外一个医院处理“光纤交换机”事宜，两次都没有完成计划的任务，并且减少了自己在建项目的实际工作日，对公司的形象也产生了不好的影响。我方主要原因是：A.未得到关于该事务的足够信息；B.未判断清楚任务是否具备完成条件。

经过此事，我认为在涉及影响自己在建项目进展而被协调处理其他事务前，首先需要考虑的是是否会对在建项目的进度产生不良影响，其次是该任务是否能够正常进行并达成计划的结果；否则浪费时间不说，还不能达成结果。

应对措施：应答前，将被协调事务了解清楚，审核是否具备任务达成的条件。问题诸多，不一一列出。

签完验收，一直期待的兴奋感并没有像我想象的那样从头顶瞬间灌注到脚底，而是一种难过的感觉隐隐在心中升起。系统使用存在的诸多问题，以及在这个项目过程中，学习到的东西都并非我期待的那样得到实现，对自己学习摸索的方式以及效率，对项目进度的把控能力都让自己感到失望。

电子商务软件实施项目总结 篇5

第二：有时候客户提出的问题是你没遇到过，或者是不太熟悉的问题，这时候，你最好不要不懂装懂尝试性的给客户解答问题，因为客户下一个问题就会让你的回答不攻自破，这样客户就会认为你根本没能力为他们解决问题。一般遇到这种情况，你可以直接跟客户解释，说这问题你没遇到过，或者之前遇到过，但很久没用过，记得不太清楚了，需要向公司的人咨询或再确认一下，我想大多数客户都是能理解的。不过，你一定要给客户一个明确的答复，不要说完就不声不响的走了，什么时候能解决这问题，你要跟客户解释清楚，这样客户才会觉得你确实是把这个问题放在心上，你是在用心的为他解决问题。

第三：在工作之余，你应该尽可能多的了解客户的业务和流程。客户在业务上的知识比你懂的更多，这很正常，这对你为他解决问题的影响不是很大。如果遇到你不懂的业务，你完全可以向客户咨询，这样能更好的解决他的问题，他肯定会告诉你，当然，态度一定要诚恳。

第四：要有随身带本子和笔的习惯，对于客户提出的问题你应该好好的记录下来，不管是当时能解决还是不能解决的，这对你都是有很大帮助的。不仅仅是因为你以后可能还会遇到类似的问题；如果客户提出的问题你当时不能解决，你没记录下来，后来又因忙别的事情而把这件事忘记了，到最后客户问起来，你好意思说忘记了吗？客户也不愿意听你这样回答。一定要记住，这不再是你与同学或朋友之间的约定，你要为忘记这些事承担责任的。因为你的失误，可能会给客户带来经济上的损失，也许客户当时不会说什么，但是你在他们心目中的形象就不是那么好了，更有甚者可能当场就会斥责你，而你却无话可说。

第五：你要时刻注意自己的言行举止，这时候，你代表的是你的公司，在很多事情上，你要从公司的利益出发。当然，你也得学会保护自己，在一些大的决策上，你要报告给公司，不要自己草率做决定，而是由公司来做决定，记得这个时候你只是决策执行者。

项目需求：1.在store的退货单模块加入“另存为”的功能。

2.在store进货单模块，客户想要直接将请货单数量获取过来。

软件实施项目经理的工作职责 篇6

1、负责管理公司的医疗软件实施工程师团队，包括在安装、实施、培训及维护方面的协调、沟通事宜;

2、处理实施现场的问题，准确定位缺陷原因，收集并整理客户需求;

3、按项目管理的方式来促进各医疗软件实施项目高效通过验收;

4、其他领导交办的事宜。

任职要求：

1、五年以上医疗信息化产品项目工作经验;

2、有医院信息化实施、管理经验，熟悉医院医保管理、合理用药系统、对医院HIS系统有一定的了解;

3、掌握java语言，熟悉ORACLE或SqlServer关系数据库基本操作;

基于CMMI的软件项目策划实施 篇7

随着信息技术的飞速发展, 软件产品规模日趋庞大, 传统软件研制过程中重技术、轻管理的思想已经落伍。“软件发展的主要问题是管理问题。而不是技术问题”, 作为现代软件管理模式的代表, CMMI (Capability Maturity Model Intergation) 即“软件能力成熟度模型集成”在大型软件项目管理活动中得到了广泛的应用[1]。

项目策划是CMMI中的一个重要部分, 对软件项目的有效管理取决于对项目的合理策划, 计划的合理性与准确性往往直接关系着项目的成败。

1 软件项目策划在CMMI中的地位和作用

1.1 CMMI概述

CMMI (Capability Maturity Model Intergation) , 即“软件能力成熟度模型集成”共包括5个级别, 分别是初始级、已管理级、已定量管理级、优化级。所有级别共包括24个过程域。CMMI的目的是帮助软件组织改进其过程, 在对软件产品或服务的开发、采购以及维护的能力中提供指导。

1.2 CMMI中项目策划的地位和作用

项目策划是CMMI中的一个重要过程域, 策划工作涉及到项目中的各个环节, 包括定义件项目的规模和目标, 确定需交付的工作产品及交付时间、完成研制所需的资源、制定合理的研制进度、对项目生命周期中可能遇到的风险进行标识和评估等等。

软件项目的管理者按照策划确定的内容对软件项目的开发成本、开发进度、产品性能和产品质量进行管理和控制, 才能得以保证软件项目顺利地实施。

2 基于CMMI的软件项目策划实施

对软件项目进行策划通常在项目的早期进行, 并在项目进展过程中, 根据项目实际进展情况进行策划的调整。

2.1 项目已定义过程

项目已定义过程的建立是软件项目策划工作的基础, 它以已确定的用户需求为基础, 以组织内部的软件标准为依据, 并以组织内部类似项目的成功经验作为参考, 决定了项目策划其余工作的开展。

策划负责人分析软件项目的实际情况, 选择适用本项目的软件生命周期模型。为使得软件开发周期模型更贴合项目实际应用, 应在组织标准允许范围内、用户实际要求的基础上, 对项目进展各阶段需生成的工作产品以及相应所需进行的各类管理、支持类活动进行裁减, 从而完成项目已定义过程。

2.2 WBS分解

WBS分解即工作分解结构, 是将目标逐步细化分解, 最底层的任务活动可直接分派到个人去完成, 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

项目已定义过程决定了项目进展过程中的两大重要内容:工作产品和各类管理、支持类活动, 软件项目的最终完成, 就是这两大重要内容的完成。项目策划中, 需要将工作产品和各类活动进行WBS分解, 通过分解后的任务活动在估计中确定完成所需的工作量, 并将在项目进度中确定相应的完成时间节点和责任人员。

2.3 工作量估计

软件估计的目的是对WBS分解后任务的量化过程, 通过对工作产品的规模、各类活动工作量的估计, 能够确定软件项目进度、成本、关键计算机资源等内容。

若WBS分解后的任务目标是生成工作产品, 如文档、代码, 则先进行工作产品的规模估计, 可从文档的页数、代码行数、测试用例个数等方面入手, 结合组织资产库中对应工作产品的生产率, 可计算出完成任务所需的时间长度, 即工作量。

若WBS分解后的任务目标是项目的管理、支持类活动, 则可直接进行工作量的估计。管理、支持类活动的估计通常结合组织资产库中的经验数据, 或者是与工作产品工作量的经验比值得到。

2.4 项目进度

策划负责人以工作量估计结果为基础, 将WBS分解的各项任务根据合理的次序进行排列, 确定各任务可能的完成时间。考虑参与人员、任务优先机级别等因素, 可采用关键路径法确定项目进度。

关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。

在项目的实际进展过程中, 单独依靠估计的工作量来确定关键路径上的任务时长是有很大风险的, 会导致项目实际进行中计划的不断调整, 增加策划的工作量。一般应结合考虑可能影响任务进展的因素, 如涉及任务人员间的沟通情况、任务允许的缓冲时间等, 在本任务的估计工作量基础上增加适量的冗余时间。

2.5 编制软件项目计划

软件项目策划的最终实物体现为软件项目计划, 结合已完成的项目已定义过程、WBS分解、软件估计和项目进度, 在与项目涉及人员共同商议并达成统一意见后, 在软件项目计划中确定以下内容:

1) 进度计划, 包括任务完成节点, 阶段完成节点, 里程碑节点等;

2) 风险计划, 对项目进展过程中可能发生的风险进行识别、分析, 从而确定缓解措施、应对措施, 以及风险跟踪时间;

3) 评审计划, 明确软件项目需要进行的工作产品评审和管理评审, 并明确各评审的评审对象和输入材料、评审组长和其他评审人员、评审级别、评审方式等;

4) 数据管理计划, 明确项目过程中需进行管理的项目数据名称、所属记录类型标识、提供人员、存储方式及时间;

5) 测量与分析计划, 明确项目的测量目标, 并基于测量目标确定基本测量项、导出测量项、项目参数的偏差控制阈值, 同时明确测量量数据采集、存储、分析和报告的要求;

6) 利益相关方计划, 分析并识别项目的利益相关方及其参与的活动及时间;

7) 关键依赖关系计划, 标识受影响的利益相关方一起协商关键依赖项、接收方、提交方和提交相应工作产品的时间;

8) 人力资源计划, 确定软件项目的组织机构, 明确项目组成员及其角色和职责、参加项目的时段;

9) 培训计划, 确定项目组成员尚未具备的知识技能, 确定培训时间;

10) 设施与工作环境计划, 包括资源提供的责任人及到位时间/时机、工作环境建立的责任人及时间/时机;

11) 质量保证计划, 包括项目进展过程中各类工作产品审核、活动审核开展时机等;

12) 配置管理计划, 包括项目进展中各类工作产品的入库时间、基线的建立时间、配置审核时机等。

根据项目实现周期及任务特点, 软件项目计划的制定可采取不同的方法。若软件项目实现周期很短, 任务明确, 可在计划中就明确直至任务交付的详细计划;若项目实现周期很长, 任务需求有待继续明确, 则在软件项目计划中只对最近阶段的任务计划进行确定, 后期可根据前一阶段任务完成情况再对任务实现计划进行逐步确定、细化。

2.6 软件项目计划的维护

软件项目计划应根据项目实际进展情况, 即项目监控的结果出发, 进行必要的维护工作, 特别是出现关键路径偏离超出计划阈值、项目需求变化等情况时, 就应进行计划调整。必要时, 还需重新进行项目定义、WBS分别、工作量估计等工作。

3 结束语

本文从软件项目策划在项目中的实际应用出发, 详细介绍了软件项目策划的实施过程。在实践过程中, 我们也深刻体会到, 软件项目策划实施的重要性和必要性。软件策划工作实施的基础, 是以往项目的经验数据, 只有组织不断的收集对经验收据并进行调整, 包括适合本单位研发工作实际的软件生命周期模型确定, 才能使得策划工作真正为项目进展提供有力支撑。

摘要：本文从项目实际出发, 提出了基于CMMI的软件项目策划过程实施方法。阐述了软件项目策划过程中所需进行的各项工作与要点, 包括定义过程、任务分解、工作量估计、进度制定等, 对软件项目策划实践有较强的指导作用。

关键词：CMMI,软件项目策划,WBS分解

参考文献

软件项目的需求变更管理 篇8

需求管理的常见误区

软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，然而很多项目经理针对需求分析存在不少认识误区。

误区1：开发商和用户仅就软件需求的基本轮廓达成一致即可，具体细节准备日后协商。

从项目管理角度分析，这是非常危险的，许多软件项目失败的最主要原因就是需求分析阶段对问题、流程、细节的描述不够准确，导致后期预算超支或者工期延误。

正确的方法是：在需求分析阶段，双方必须对项目的应用背景、功能需求、性能需求、可靠性需求、可用性需求、操作界面需求、外部接口需求，以及项目评审的方法、标准、过程进行全面、细致地研究讨论，逐一进行明确。

误区2：软件需求是软件必需向用户提供的功能和界面，功能上满足需求就足够了。

从软件需求工程角度分析，这只是认识到了软件系统的功能需求，忽略了软件的非功能需求和设计约束，需求捕获不够全面。软件需求工程理论认为，软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束三方面内容。

正确的方法是：除了要明确软件的功能需求，还需要进一步明确非功能需求（即软件产品所必备的属性和品质，包括可靠性、可用性、安全性、可扩展性、可移植性等）和设计约束（即软件研发必须遵守的特定规约、限制条件、政策标准,如软件必须采用国内自主知识产权的数据库产品）。

误区3：需求调研的对象是用户，用户就是软件产品的最终使用人员。

从项目管理角度分析，该观点缺乏对项目相关人全面、系统的认识，对用户的概念理解不到位。“用户”是一种泛称，它可细分为客户、最终用户和间接用户三种类型。例如，很多企业的一把手并不直接参与软件的采购和操作，但是其对于软件项目实际上起到了关键意义的决定作用，属于最重要的间接用户。

正确的方法是：要充分认识用户的多重性、层次性、复杂性，在进行需求调研时应首先对用户进行分析、分类，根据重要性、优先级、特殊性对各类用户进行排序；其次，是针对不同类别的用户分别制订不同的需求调研计划，全面开展需求调研。需要重点指出的是，对于由多个业务部门共同参与的软件项目，在确认软件需求时一定要得到全部参与部门的共同认可。

误区4：按照“需求、设计、编程、测试”步骤研发出的软件不必考虑需求跟踪问题。

从软件工程角度分析，这是对于需求变更过程缺乏系统的认识的表现，严格线性顺序的开发模型并不能保证各个开发阶段的工作成果与需求保持一致。实际上，由于需求变更的不可预见性和必然性，各个阶段往往以螺旋的方式渐进。

正确的方法是：需求跟踪应该贯穿于整个软件需求管理阶段，需求跟踪的目标是实现《产品需求规格说明书》和软件产品之间的双向可追溯。

做好需求工程

需求分析是软件工程项目最重要、最基础的起始阶段，为后续的规划设计阶段提供参照依据。在软件研发项目过程中一定要树立需求工程的意识，将需求视为一项系统工程。为了能够全面做好需求管理，应根据项目实际情况严格划分项目阶段，清晰界定、定义项目阶段的基线，在每个项目阶段制订、执行阶段性需求管理计划，逐一认真落实。

1．需求工程的结构及目标任务

需求工程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求工程结构如图1所示，需求开发与需求管理的流程如图2所示。

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求开发过程有3个主要活动：需求调查、需求分析、需求定义。需求开发过程可分为两个阶段：用户需求调查阶段和产品需求定义阶段，两个阶段在逻辑上通常是以迭代的形式进行的。需求开发过程产生的主要文档有《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》（对于软件产品而言就是《软件需求规格说明书》）。

需求管理的目的是在用户与开发商之间建立对需求的共同理解，维护需求与软件工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理过程有三项主要活动：

（1）需求确认:开发商和用户共同对需求文档进行评审，双方就需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

（2）需求跟踪:通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。

（3）需求变更控制:依据“变更申请、审批、实施、重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

需求管理过程产生的主要文档有《需求评审报告》、《需求跟踪报告》、《需求变更控制报告》等。

2．需求的跟踪

需求跟踪的目的是建立与维护“需求、设计、编程、测试”过程的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪有两种方式：

（1）正向跟踪：检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。

（2）逆向跟踪：检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。

正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵。

组建变更控制管理机构

项目变更是指项目实施过程中由于环境或者其他因素的变化而对项目部分或者全部功能、性能、架构、技术指标、集成方案、进度、质量等方面做出改变。

1．变更控制管理的任务及目标

信息系统项目实施过程中变更是无法避免的。变更控制管理的任务是：建立规范、严格、可行、高效的变更控制体系机制，组建变更控制管理机构，出台变更管理制度；对用户提交的变更请求进行快速的响应、受理；及时分析、研究、评估变更的可行性、成本、代价、范围；对于确定接受的变更请求制订变更实施计划方案及配套应对措施，实施变更任务，进行变更测试检查，做好变更记录。需求变更控制的最终目标是：通过建立严格规范的变更控制管理流程,拒绝不切合实际的变更，减少变更带来的风险，防止变更范围扩大、蔓延，杜绝随意的变更申请及受理过程等。

2．变更控制管理机构的建立

组建有效的变更控制管理机构和制订配套的变更控制管理制度，是进行变更控制管理的重要基础和前提保障，否则变更控制管理将成为一纸空文。变更控制管理机构（形式上可以是“变更控制管理委员会”、“变更控制管理办公室”、“变更控制管理组”等）是一个特殊组织，对项目负责人直接负责，它不受现存的职能组织结构的束缚,可由来自不同机构、不同部门、不同专业、不同岗位的人员组成，各成员划分权限岗位、明确职责、落实责任、协同工作。一般情况下，变更控制管理机构内部应至少配备以下四种角色的成员：

项目管理人员（类似于“项目经理”）：主要负责制订项目管理制度和项目管理计划，督促、检查、落实、考核项目执行过程，做好项目干系人之间的沟通协调工作。

技术负责人员（类似于“总工程师”）：主要负责项目中信息技术平台的分析、建模、设计、测试、实现。

业务管理人员（类似于“业务经理”）：主要负责收集整理业务需求、编写需求说明书、验证和评审需求、管理和控制需求变更。

通信联络人员：主要负责项目组织内部成员之间的信息发布。

需求变更控制 管理工作程序

需求变更的目的是希望软件产品更加符合用户的需求，但是变更涉及的人员多、范围广、影响大，在进行变更控制管理时必须建立严格、规范的变更控制管理工作程序，这样才能使项目始终按照预定的方向、模式、进度进行。

需求变更控制过程中最难办的事情不是“满足用户提出的变更请求”，而是“在用户认同支持、追加项目投资经费的前提下尽快完成变更任务”。用户往往认为提出变更需求是基本权利，而软件开发商往往认为只有义务解决在《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》中预先定义的各类需求，除此以外都应该拒绝或者在用户追加投资的前提下解决。

现实中信息系统项目的目标是具有一定弹性的，这一点尤其重要，用户和软件开发商之间为了达成共同目标不可能针锋相对，项目管理人员需要利用高超的管理艺术、沟通技巧、人格魅力，在对立博弈的关系之中寻求最佳的平衡点。

另外，有必要强调的是，在项目实施过程中，变更处理越早，难度越小，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。而且，任何变更都必须经过项目建设全部相关方（建设单位、承建单位和监理单位）多方确认后才能计划实施，严禁任何一方擅自变更。对项目变更的范围要有明确的界定，而且项目建设全部相关方对变更范围的理解上都没有任何异议。

软件实施项目经理岗位的工作职责 篇9

1、负责项目软件系统的实施;

2、参与软件需求调研，编写项目文档;

3、软件系统更新部署，软件系统故障排查;准确地理解用户需求，合理引导用户，维护用户关系;

4.负责项目的管理及协调工作，带领团队进行项目建设，确保项目按期按质交付;

5.合理协调各方人员，监督项目，严格按既定目标和合同条款进行建设，提高客户满意度。

任职要求：

1、大专及以上学历，2年以上软件系统开发经验及1年以上项目管理经验;

2、熟练掌握J2EE的开发技术及SSH框架;

3、熟悉掌握ORACLE、SQLSERVER等主流数据库技术;

4、能吃苦耐劳，积极主动，有较强的团队合作精神，思维敏捷、语言表达能力和应变能力强

免费软件项目实施方案 篇10

各位领导，大家好，我叫XXX，20XX年毕业于XX城大学，XX年XX月进入XXX公司。参与过三个国网信息化项目的建设和运维工作，分别是国网信息化项目中的营销服务手机客户端项目、应急指挥系统项目和农电子系统-农网工程管理项目。（不用说你来面试什么职位这次面试只针对项目经理。）

罗列几个参与项目，体现出项目时间节点及参与参与的重点工作。参与项目经理面试人员要体现出项目管理相关内容（不需要太多，重点介绍参与国网项目或者最近参与的项目及参与项目管理的时间，其他项目简单介绍或者一语带过就好。要尽量用一句或者两句话重点体现出面试要求中那几个评分点）。

自工作以来，一直从事国网项目的系统实施运维工作，工作过程中积累了较为丰富的电力业务知识和项目管理经验，对电力公司生产管理系统中多个业务模块的需求、实施过程等都较为熟悉，对大型项目有一定的带队经验，所带领的项目团队曾获得江西、新疆、甘肃等电力公司得一致好评。

我的介绍完毕，谢谢各位考官。2.对项目经理的职能的理解。

分析：项目经理的基本职能是负责日常管理工作，包括总体工作协调，相关文档的编写，制定详细的工作计划，确保项目目标的实现，领导项目团队按时、优质地完成工作计划，并与领导及时汇报等。具体的工作职责任包括：

1.与客户沟通，了解项目的整体需求，即时向客户反馈阶段性的成果、搜集记录各省份实施过程中客户提出的合理需求，并向开发组反馈。 制定项目实施计划，合理分配给相应的人员。并跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作，对项目的进度、质量进行严格把关。 编写项目进展中需要的相关文档，保证项目实施资料的完整和规范。根据各省的实施需要，即使发给他们。   与其它合作单位的协调、沟通；

负责向项目管理组定期（每周）汇报实施进度、当前的主要问题及解决方案

负责小组内部的协调、沟通、管理工作，制订并严格执行项目管理制度，如项目组周报、月报等  强化项目组人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。

3.由于种种原因，项目组的人员变动较大，在工程实施过程中如何处理？ 分析：人员的频烦变动，新加入人员由于业务水平，对系统的了解程度不一等，会给项目的建设带来一定的风险。因此，我感觉应从以下三个方面着手，对这种事情进行把控和风险的防范：

首先，做好与项目组内部的人员交流工作，表达对他们工作态度以及能力的认可，将有价值的员工上报给项目组，进行一定的奖励，让工作组成员有归属感，营造一种积极向上的项目氛围，加强团队凝聚力；

其次，重视项目组人员尤其是新人的培训及人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。在人员调动时，把人员变动带来的风险降低到最小；

第三，可根据项目本身的进展情况，必要时向公司主管领导反应，说明人员变动对项目进展带来的影响，减少人员的调动，保障系统实施的顺利进行。4.你认为你的沟通协调能力如何？

分析： 在回答此问题时，可突出本人的自信、乐观、开朗、善于沟通，可举例说明本人在以往的项目中的工作成果及客户的认可度，从侧面反应本人的沟通及协调能力

5.工作中，不同的领导，对同一件事情的处理观点不一致怎么办？

分析：首先项目经理本身应对项目建设方案有一个明确的了解，对不同领导的观点加以分析，协调相关领导开会讨论，以达成共识，会后要形成会议纪要，作为方案实施的依据。

6.会议中属下员工提出不同的观点或对项目经理的观点持否决态度，怎么办？

分析：认真听取员工提出的意见，并进行分析，可在项目组内部进行讨论，有效的、好的提议应采取，不应独断专行。

7.项目组成员抱怨工作太多，怎么处理？

分析：与成员进行较好的沟通交流，保持团队的凝聚力，分析工作较多的原因：比如是否是项目的阶段性，下一阶段就会好了？ 员工的工作方式有问题，效率较低了？或安排欠妥，分配给他的工作确实太多等。

总之，给员工鼓劲，协调可调动的资源帮助他一下等等，要让他觉得他的辛苦我们都看到了，认可，对他做出的贡献给予认可，在力所能及的方式给予帮助。但是不能因为抱怨就给他一个香饽饽吃，还是要兼顾公平公正，有理有节的沟通。

8.你管理过多大的团队？ 有多少人？ 如果给你一个20人的团队，你如何管理，如何建立一个有效的沟通机制？

分析：说明以前带队最多的项目，及项目组沟通机制，如周会、月度例会、周报、月报等，1、建立一个组织体系，指定负责人，明确职责，做好核心人物的动态掌控；

2、制定相关的管理制度，考核制度，定期交流、上报工作进度，进行评优评奖等；

3、加强团队文化的建设，开展项目会议，认真听取成员的建设性意见，加强团队凝聚力，人性化管理等，；

4、采用多种工作交流方式：如聚餐、联谊会、坐谈会等； 9.如何回绝客户提出的要求？

分析： 分析客户的要求与国网要求是否相悖； 建立需求变更机制； 发挥关键用户的作用，让关键用户了解需求及国网的要求，对于最终用户的要求，可通过关键用户去回绝。10.如何避免项目团队中的人才流失？

分析：

1、工作体制上，关键工作岗位实行AB岗制度，如一个管控经理，一个管控副经理

2、注重并加强后备队伍的培养

3、与项目组成员做好沟通交流，了解人员的工作状态，如有变化及时向领导反应，避免因员工离职等对工作产生影响

4、知人善用、合理安排。11.通过周报、月报等，如何分析项目进展的风险？

分析： 通过不定期抽查的方式了解周报月报的真实性，通过周报月报等分析项目进度与总体计划是否相符。

12.项目推广时，对系统功能及横向集成方式，省公司与国网总部的决议不一致怎么办？ 分析： 总体原则不能与总部相悖，积极协调：

1、与甲方沟协国网总部的决议，分析国网总部的目标和意图，如甲方不按国网总部的决议来，会产生什么样的影响。

2、如省公司坚持其决议，协调省公司形成方案，由省公司向国网公司汇报，申请国网公司批准。13.用什么方法制定工作计划，如工作计划没有按时完成，怎么办？

分析： 可根据工作期限的要求，结合工作的不同阶段，采用正推、倒推等方法，借鉴其他现场的工作计划来制定工作计划。工作计划可以有主计划及各个分步计划，并实时掌控各分步计划的执行情况，分析风险，如不能按时完成，要根据实际情况来适当调整主计划。

14.在现场工作时，甲方提出的需求，我们是否实现的依据是什么？用什么方式来控制需求变更？ 分析：

1、新需求是否影响整体的工作目标的实现，是否与国网公司要求的一致，是否符合国网公司的项目建设原则等。另外，还需考虑新需求实现的成本：包括开发成本、时间成本等

2、需求变更是不可避免的，但不能无止境，因此需要建立一套专门的需求变更管理机制（目前国网的项目一般都有，可结合PMS的需求变更制度说明一下）

3、与甲方共同编制需求方案，并提出完善建议，不要让用户想怎么提就怎么提。15.甲方提出了合同外的功能需求，我们要如何处理？

分析：

1、根据客户的职位及职责，结合其在我们项目建设中作用及影响，另外，结合需求实现的成本，难度多大、耗时多长，对整体工作进度是否会有影响等，进行分析

2、分析其需求是否是可控的，如果实现了他的这个需求，那么会不会带来其他新的要求？

3、与客户积极协调沟通，与总部领导汇报，最好能说服其签订一个新的合同★。16.一个项目实施团队可能是由多家公司的人员组成的，你如何来管理？

分析： 明确职责任分工，合理安排工作，做到公平、公正； 积极沟通交流，防止人员频繁变更。17.对团队中的新员工怎样对待？

分析：开展专题培训，加快新员工的成长； 建立传帮带机制，使新员工在工作中学习； 建立考核机制，提高新员工的学习主动性； 多沟通交流，加强团队凝聚力。

18.你在以前的工作中有何收获，如何运用到供电电压自动采集项目实施中？

分析：可突出沟通协调能力的提高、业务知识水平、文档编写能力、工作进度掌控能力等，举一个简单的例子来说明，如：我对状态监测较熟，有哪些工作与供电电压自动采集项目类似等，总和之前的项目经验体现出你如何能做好本系统的试点推广工作。

关于供电电压自动采集项目的几点问题

1.项目涉及其他部门及厂家，负责人众多，协调难度大，如何处理？

分析 ：

1、应当严格执行项目计划，各项目组自行制定计划，并汇报项目进度，及早发现肯能存在的风险，如果确实完不成需要与供应商沟通协调，并与其业务主管部门沟通，请业务主管部门施加压力，督促其完成。

2、建立良好的人员联络机制； 充分利用甲方，建立项目工作小组，将各系统负责人作为成员，由业务主管部门负责联络与协调； 2.实施过程的几个重要环节，简要说明各环节主要工作及注意事项。并说明你认为最主要的一个环节。

分析：在笔试考试答案的基础上侧重点可以在项目管理及如何工作协调上重点说明。假如本系统第一阶段试点验收前有三个月的实施时间，简单介绍下各项工作的时间节点。3.简述供电电压自动采集系统与外系统集成主要有三种方式：

分析： WebService方式、E语言方式、Web页面调用方式。4.到现场实施后你觉得会跟那几个部门及系统有业务往来，你应该怎么去协调。

分析：调度，营销，信通公司（科信）、PMS项目组，采用协调会或者联系函的方式开展工作。5.如果省调部门对系统接入规范确定的数据接入方案有异议，或者应该如何协调。

分析：数据接入方案的来源要解释清楚，由国网公司生产技术部会同营销部、农电工作部、信息通信部、国调中心等相关部门经过多次讨论后制定此方案，最好通过省公司牵头部门协调，内部商讨后按照现有接入方式接入。