地产销售管理考核办法（精选7篇）
地产销售管理考核办法 篇1
为了充分体现目标与责任、目标与效益相结合的管理原则，保证经营目标的顺利完成，特制定二oo五目标管理责任考核办法。
一、考核目的1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：xx分公司、xxx分公司、xx公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： a、经济指标 b、管理指标
五、考核细则
1、目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）xx分公司、xxx分公司、xx公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷
4×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、成立二oo五目标管理责任考核领导小组：
组长：xx
成员：xxx xxx xxx xxx xx
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由xxx、xxx担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
xx分公司、xxx分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；xx公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、xx公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、xx公司及总公司各部门季度、考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、xx公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司～综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
1、本次签订的目标管理责任书，是贯彻总裁工作报告精神的具体措施和行动指南，全公司上下必须统一思想认识，高度重视，特别是分公司总经理、总公司各部门负责人，要本着对xx事业高度负责的态度，组织协调好各种资源，调动员工工作的主动性、积极性，认真高效地做好全年的各项工作。
2、根据确定的工作目标，各分公司、总公司各部门应结合本单位的实际制定出详细、周密的工作进
度计划和切实可行的有效措施，确保目标管理责任书中各项指标的～完成。
地产销售管理考核办法 篇2
一、全员绩效考核的内涵和现状
所谓全员绩效考核, 是对个人或部门工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称, 全员绩效考核是对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 是现代企业必不可少的人力资源管理工具。
在全员绩效考核下, 通过对各个部门在一定时间内工作目标的完成情况进行核定, 并对部门员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升值、改善福利的基础。全员绩效考核既是一种对员工整合、利用资源能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。全员绩效考核作为激励员工、振奋士气的一种工具和手段, 它对企业的重要意义主要体现在以下三方面:
1. 一套有效的绩效考核制度能将个人工作表现的状态和企业战略目标紧密结合。
同时, 有效的绩效考核制度能够凸现能力突出的员工, 为企业未来发展储备人才;对表现较差的员工及时给予指导、培训, 促使其达到岗位要求。
2. 绩效考核能为员工提供绩效反馈, 是领导人员与下属之间重要的沟通手段。
进一步而言, 领导可以利用绩效考核发现优良员工的努力, 通过设立标杆, 激励下属多加效仿, 提升部门或公司的整体绩效。
3. 通过绩效考核, 员工得以公平的回报, 工作会更加积极、主动。
当考核具有很高的公平性和权威性时, 员工能够得知自己最受公司青睐的方面, 认清自己需要加强的方面在哪里, 从而进行自我调适, 取长补短。
尽管绩效考核的作用显而易见, 但是, 自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想, 这主要是由于企业并未深入理解这一理论, 未考虑到企业自身实际, 导致全员绩效考核指标针对性不强、考核办法不能有效落实、考核结果不能深化应用、考核结果未及时反馈, 导致激励不及时、无法达到绩效改进的目的。
二、建立基于服务质量管理的全员绩效考核办法
1. 将服务质量管理融入全员绩效考核是坚持业绩导向原则的需要。
企业的最终目标是实现持续的创效能力。作为销售企业, 顾客的满意是实现企业持续创效的前提, 服务质量又是顾客满意度的主要影响因素, 因此健全的服务质量管理是保证持续创效能力的必要条件。
在目前的油品市场开放的市场形势下, 服务质量对提升顾客满意度起到极其重要的作用, 油品销售企业需要将服务质量作为全员绩效考核的重要内容, 因此企业应该首先明确各级领导、各部门、单位以及岗位的服务质量管理目标, 为实施全员绩效考核做好准备。
2. 明确界定部门工作职责和工作质量是实施全员绩效考核的基础。
实施全员绩效考核要在明确部门分工和服务质量要求的前提下实施。
(1) 企业要结合企业内控要求全面梳理各个业务流程, 在合法合规的前提下, 严格划分每个控制点的责任部门和责任岗位, 由此形成更为严谨详实的岗位职责, 确保任务更明确, 责任更清晰, 规避因责任不明确导致的部门之间的推诿、扯皮现象, 确保全员绩效考核落到实处。
(2) 按照“下道工序是上道工序的客户、基层是机关的客户、窗口服务部门是后台支撑部门的客户”的原则, 在企业内部建立由“客户”主导的服务质量考评机制, 上道工序出错, 下道承接工序第一时间向上道工序提出警告并做出跟进修正行为, 不得推诿, 对出错工序, 未能及时更正的, 并影响到下道工序执行时, 在考核时可以进行扣分;同时, 将各基层单位对机关部门的打分作为机关考核的重要依据, 提高机关主动服务基层的意愿。
3. 实现考核目标量化, 有效提高全员考核的操作性。
为确保质量考核的实施, 企业要按照及时性要求、工作成果要求、服务性要求、基于岗位性质的特殊要求四个维度, 每个岗位、逐个职责提炼岗位工作质量标准, 尽量选取可以量化的工作作为考核内容, 将工作标准延伸到岗, 管控到人。企业可以根据岗位类别分类确定考核内容:
对于经营管理人员, 要以提升管理能力和综合素质为考核的重点, 服务质量作为重要补充。尽管经营管理人员的政策执行、经营业绩、解决问题能力、岗位胜任能力是考核重点, 能否配合好下道工序的工作, 服务好基层一线也是经营管理人员考核的重要内容。因此, 在经营管理人员考核的主要包括以下两部分:一是岗位职责履行情况 (根据岗位性质权重在60%-80%之间) , 由部门负责人根据工作完成实效性、工作成果质量和工作业绩等内容确定考核得分;二是服务质量 (权重在20%-40%之间) , 由下道工序工作人员或基层单位根据服务的及时性和服务质量进行打分确定。管理人员的考核可实行季度考核和年度考核相结合的方式, 季度重点考核上述两方面内容, 年度在季度考核得分平均分的基础上, 综合考虑员工的工作态度和工作能力。
对于专业技术人员, 以提升创新能力和服务质量为考核的重点, 油品销售企业的专业技术人员主要存在于信息技术、财务核算、质量检测、工程建设、设备管理等岗位, 这些岗位的专业技术首先是为公司一线创效服务的, 因此专业技术人员的服务质量必须作为考核的重要内容, 同时提升创新能力是企业持续发展的重要手段, 因此也要作为主要考核内容。因此油品销售企业的专业技术人员的考核指标应该包括两部分:一是服务质量 (权重设置在50%-60%之间) , 由被服务的基层单位根据技术的适用性、有效性和易操作性进行评价, 激励专业技术人员的工作内容与基层单位需求紧密挂钩;二是创新能力 (权重设置在40%-50%之间) , 企业要以技术方案为载体, 采取论文评审、现场答辩等方式, 重点考核技术水平、学习创新能力等内容, 促进专业技术水平的提高。
对于操作服务人员, 以提升服务质量和服务效率为考核的重点。着重提出服务内容、服务规范、服务流程、服务效果等内容, 采取岗位技能和工作业绩相结合的方式实行考核。岗前实施持证上岗制度, 模拟服务现场和服务对象, 按照服务标准、服务规范、工作业绩指标的要求和岗位职责权限实行相关培训和考核, 检验是否达到了相应的服务标准, 力争在提供服务的过程中做到零差错、零失误;岗中实行即时考核机制, 每完成一项工作, 特别是每完成一次对用户的服务, 针对关键指标对工作人员进行考核, 体现考核的实效性, 即时更正工作中的不足;岗后实行综合考核机制, 即从效益、服务、内部运营等层次, 多角度考核工作业绩和态度、自身素质和能力, 促进员工业务能力的全面发展。
4. 强化结果应用, 实现质量提升。
若要全员绩效考核切实达到提高员工工作能力、改善公司经营管理水平的效果, 绩效考核结果的应用起着最为关键的作用。只有让公司各层级员工认识到服务质量的好坏将直接影响个人的根本利益时, 才能充分体现绩效考核的价值。绩效考核结果可以在以下几方面深化应用:
(1) 用于基本薪酬调整。建立健全基本薪酬动态运行机制, 可以将个人考核的结果与基本薪酬晋档机制有机结合。
(2) 用于年终奖励的分配。年终奖励是员工收入的重要来源, 将年度考核结果用于年终奖励的分配将激发员工努力实现年度工作目标的积极性。
(3) 用于分析培训需求。绩效考核的目的之一是要实现绩效改进, 各部门在考核过程中寻找工作短板, 有的放矢的组织员工培训, 更利于提高员工的工作能力和服务质量。
(4) 用于人事调整。对于培训后仍无法满足现有岗位的要求、完成现有岗位的工作任务的, 可以通过岗位调配, 将员工调配到能力范围内的工作;中层领导考核不合格的, 可以调离领导岗位。对于绩效考核结果较好的员工, 可以给予职位提升, 特别突出的可以作为后备领导干部进行培养, 在领导岗位出现空缺时可以及时补充。
(5) 用于评先评优。将年度考核结果作为企业年度评先评优的重要依据, 例如, 企业可以将考核得分95分以上作为公司评先评优的必要条件。
(6) 用于职称和高技能等级聘任。专业技术人员和技能操作人员可以将年度考核结果作为支撑和高技能等级聘任的重要依据, 同样可以将考核得分95分以上的作为聘任的必要条件。
三、结语
总之, 将质量管理和全员绩效考核的有效结合, 可以提升油品销售企业各岗位绩效考核的可操作性, 通过强化考核结果的反馈和应用, 让企业质量管理的要求成为每名员工工作的指南针, 激励员工不断提升顾客满意度、员工满意度, 进而提升企业经营效益。
参考文献
[1]张卫国.建立全员绩效考核管理体系实现人力资源的效益最佳化[J].中国石油石化, 2002 (4)
[2]张亚洲、马继红.以服务客户为中心的全员绩效考核探索与实践[J].现代商业, 2011 (30)
地产销售管理考核办法 篇3
【关键词】工效挂钩考核分配；公平与效益
工效挂钩考核实质就是工资收入分配，它是劳资工作的重点和难点。解决收入与分配的矛盾，关键是处理好公平与效益之间的关系。 “公平”是人类建设理想社会的价值追求，但过分追求公平，往往会以牺牲效率为代价。但单一地追求效益，就会拉大贫富差距，引发社会各种矛盾，造成社会的不稳定。如何处理好公平与效益的关系？就是“坚持工资收入与效益相联系，以效率和效益为中心并兼顾公平的原则”。作为拥有十几家房地产开发公司的沈铁房地产开发集团，同样也面临收入分配的难题。解决好房地产开发企业工资收入分配问题的重点在于如何落实工效挂钩考核办法。
一、合理确定挂钩指标是落实工效挂钩考核办法的前提
落实工效挂钩办法必须以合理确定挂钩指标为前提。挂钩指标应具备两个条件：一是能够量化，二是具备可操作性。房地产开发集团公司曾经把开工面积做为挂钩考核指标，但这个指标有弊端，即规划户数确定后，开工面积也就同时确定了。它只能反映工程总量的大小，却不能反映出工程进度的变化。房地产开发企业需要一个既能反映工作量大小又能反映出工作量变化的指标，折算户数恰好符合了上述两个方面的条件。
1.折算户数。折算户数就是按施工进度百分比换算完成的户数。折算户数将工程从前期到结束每一阶段都换算成一定百分比进行计算。具体计算方法是：（1）完成工程前期按5%计算；（2）完成开工准备至“三通一平”按5%计算；（3）完成基础部分按10%计算；（4）完成主体部分按35%計算；（5）完成装饰及室内外配套工程按35%计算；（6）完成进户及园区配套按10%
计算。由于折算户数将工程的每一个阶段都按照对应的百分比确定了计算标准，不仅能体现量的大小，而且也体现了量的变化，同时具备可操作性。
2.销售收入。工效挂钩确定的第二个指标是销售收入。销售收入是指房地产开发企业（单位）在报告期售出商品房屋的收入。房地产开发企业追求的最终结果是房地产开发利润，而这个利润最直接的体现形式就是销售收入。
3.人均折算户数与人均销售收入。折算户数和销售收入虽然反映了企业的最终经营成果，但没有体现出企业的效率水平。因此应将人均折算户数和人均销售收入做为房地产开发企业的工效挂钩指标。人均折算户数和人均销售收入将完成工作量与职工人数联系起来，可以促进各企业有效地控制职工人数，达到减员增效的目的，使挂钩指标更加科学合理。
二、准确核定工效工资基数是落实工效挂钩考核办法的基础
做为同等的房地产开发企业，其核定工效工资基数的基础应当一致，即应设在同一起跑线上。但由于各房地产公司承担的工作量和担负的责任不同，如果只单纯按企业的性质和建制级别核定各企业的工效工资基数，则难以调动那些工作量多、责任大的房地产公司的积极性。因此，在核定各房地产公司工效工资基数时应坚持“统一基数，系数调节”的原则。“统一基数”是在同行业内确定统一的基数标准，即设定同一起跑线。“系数调节”是在统一基数标准的基础上，依据各房地产公司工作量和责任的大小通过系数进行调节。系数调节具体方法是将人均折算户数和人均销售收入划分成若干个档次，在统一基础标准的基础上进行调整。人均折算户数与人均销售收入系数之和作为总的调节系数。人均折算户数与人均销售收入每个系数应不超过5个档次，档次太多会使操作难度加大。核定工效工资基数=工效工资基数标准×（人均折算户数系数+人均销售收入系数）。人均折算户数系数从1.0开始设定，人均销售收入系数是人均折算户数系数的补充，从0.1基础上开始增加。在档次设置中应注意两个方面的问题。一是人均折算户数和人均销售收入在总系数中所占的比重；二是设置托底保障线和限高控制线。在考核各房地产公司的工作业绩时，其重点应当放在工作量上，没有建筑实体就没有销售收入，人均折算户数系数占总系数的比重应以不少于60%为宜。设置托底保障线是各房地产公司在完成集团设定的最低任务指标的情况下所能保证的工资收入。限高控制线是各房地产公司在全面完成任务指标的前提下最高可达到的收入，这个控制线主要参考铁道部、铁路局下达的各级管理人员工资收入限额标准。因此，总的调节系数应设立上限，以便将工资总收入控制在限额之内。
三、工资收入与指标真正挂钩清算是落实工效挂钩考核办法的关键
工效挂钩办法的核心体现是一个“挂”字，工资收入不与任务指标真正挂钩，工效挂钩考核办法就不能发挥其应有的作用。（1）工效挂钩考核办法能否落实关键看指标。在编制挂钩指标计划时要科学合理，过低和过高的指标计划最终都会导致挂钩办法无法落实。（2）落实工效挂钩考核办法必须将指标考核落实到责任部门和责任人。考核责任部门和责任人要及时收集、统计、整理各项挂钩指标完成情况，跟踪指标完成进度，分析指标完成存在问题。对确因指标设置不合理、指标计划编制不科学致使指标无法完成的要及时进行调整，确保工效挂钩考核办法的顺利实施。（3）落实工效挂钩考核办法要将集团管理部门工资收入与各房地产公司指标完成结果挂钩。实现效益共享，风险共担。（4）落实工效挂钩考核办法要严格按照指标完成结果进行清算，确保工效挂钩考核办法的严肃性和有效性。挂钩办法一旦确定，必须按办法执行，不能朝令夕改，让下属单位无法遵循。
四、实行工资收入限高托底是确保工效挂钩考核办法顺利实施的有力保证
为确保工效挂钩考核办法的顺利实施，月份间职工工资支出是否均衡也是工效挂钩考核办法在制定时应加以考虑的问题。由于指标计划编制的不科学性和指标实际完成结果的不确定性，各房地产公司月份间工资支出的不均衡是不可避免的。如何解决效益和均衡这对矛盾，就要在实际工资清算中采取限高托底和效益工资超额暂存制度，实行以丰补欠。对于效益工资的增幅和减幅都应控制在20%左右为宜，即对挂钩指标和盈亏结算当月增长幅度超过20%以上部分效益工资实行暂存，用于弥补个别月份效益工资结算产生的负增长。对于结算工资低于工效工资基数总额80%的部分，应暂借工资补至80%，待效益好转时填平补齐。
公平与效益是收入分配的一对矛盾，通过合理确定挂钩指标、准确核定工效工资基数、工资收入与指标真正联挂体现了效率和效益这个中心，实行效益工资超额暂存和工资收入限高托底政策兼顾了公平这一价值追求。解决挂钩指标的确立、工效工资基数的核定、收入与指标的联挂考核问题以及实行限高托底的政策使工效挂钩考核形成相对完整的体系，也使工效挂钩考核办法得以有效落实。
参 考 文 献
[1]《沈阳铁路局工资总额与多元化经济效益挂钩实施办法》.沈铁劳卫
[2013]8号
[2]《沈阳铁路局关于非运输企业内部分配的指导意见》.沈铁劳卫函
[2013]28号
房地产企业项目经理绩效考核办法 篇4
本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。
房地产企业项目经理绩效考核办法
项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件
除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。
1.劳务:_______________________________________________
2.材料:_______________________________________________
3.设备:_______________________________________________
4.资金:_______________________________________________
5.其他:_______________________________________________
二、项目经理的权限与责任
本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。
1.权限
(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任
(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。
(3)根据相关规定,缴纳相关费用。
(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。
(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。
(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。
(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。
(9)其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容
1.贯彻企业管理制度情况。
2.执行企业指令情况。
3.完成企业下达的如下六方面指标情况
(1)工期。
(2)质量。
(3)成本。
(4)安全。
(5)工程回款情况。
(6)文明施工情况。
4.其他考核内容
(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。
(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。
(3)突发事件的影响及处理效果。
(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法
1.考核实施部门
项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。
2.考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。
(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。
(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。
(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。
(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。
2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。
(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。
(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。
(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。
(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予
项目经理____~____元的处罚。
六、考核兑现
根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。
项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。
七、相关事项说明
1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。
现场管理考核办法 篇5
为了强化各选煤厂现场管理工作，确保选煤厂安全生产，创造文明选煤工作环境，同时为选煤厂的质量标准化管理工作打好基础，特制定选煤厂现场管理、文明生产管理检查及考核办法。
一、成立现场管理检查领导小组
1、领导小组 组 长： 柴君人 副组长： 曹俊堂 崔林平
组 员： 杨建民 权小红 张玉明 李新茂 孙秀红 下设办公室，办公室主任：杨建民
2、职责分工
组长：全面负责组织现场管理检查考核各项工作。
副组长：协助组长组织现场管理检查考核的各项工作，并对检查出的问题进行整改落实。
组员：根据检查标准认真组织检查，并对检查出的问题严格执行考核办法。办公室：具体安排检查内容、确定检查方案、实施考核办法及人员的安排。
3、参加人员
各分厂负责人及班组长以上管理人员（除值班人员）全部参加。
4、检查时间
定于每月27号为现场管理检查日，如遇节假日或有事提前或向后顺延一天，有特殊情况另行通知。
二、检查要求
1、各厂所有作业场所、岗位进行检查，覆盖面积要求达到100%，检查要求排出名次，奖罚分明。
2、检查要求认真、仔细、严格；不达标、不合格处按考核办法进行扣分。
3、检查排名及奖罚结果应在检查讲评会上进行通报。
三、检查标准及评分办法 见附表
四、检查要求
1、参加检查人员不得无故不到，如有特殊原因应提前向领导小组组长或副组长说明，否则一律按缺席纳入本单位评比当中。（缺席一人次扣2分，请假一人次扣1分，迟到一人次扣0.5分）
2、每次检查完要对检查情况进行点评，并以书面形式交于厂部整理汇总。
3、各厂排出名次，评出优秀岗位前三名，评出最差岗位后三名，评出优秀班组前三名，最差班组后两名，奖罚各厂自行决定。
4、同时对于所检查出的问题要求各单位及时整改，并建立整改台帐，由小组负责检查，对整改不及时或不采取整改措施的问题一个扣2分纳入本单位评比当中。
现场检查问题的分析
确定重点：由柴助理定出查出问题的重点。拿出措施：曹俊堂 崔林平定出解决问题的思路。
思路出台：由办公室出台现场检查会议记要。责任人：黄冠军
现场检查问题的处理 整改方案细则出台：责任人：张玉民 李新茂 权小红 尚艳峰 整改方案的整理： 组长：杨建民 副组长：孙秀红
组员：尚艳峰 李朋飞 黄冠军
管理考核奖励办法 篇6
办
法
为充分发挥群防群治，综合治理的作用，加强社会治安防范，调动广大楼院长和治安积极分子参与治安防范的积极性，落实其职责待遇，实现“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”,构建和谐社会的工作目标，特制定本管理、考核、奖励办法：
第一章 楼院长的管理和使用
第一条 楼院长的日常管理。
1、楼院长由自荐、群众推荐或居委会和社区民警共同选拔产生，报办事处综合治理办公室审批，区综治办备案。
2、楼院长在社区居委会和社区民警的共同领导下开展工作。第二条 楼院长的职责任务。
1、掌握本楼、院人口底数，熟悉本楼住户中的常住人口、流动人口的基本情况，掌握本楼出租房屋底数，督促新出租房户办理房屋备案和新入住流动人口及时办理暂住证，发现问题及时报告。
2、楼院长作为本社区群防群治组织的重要成员,负责组织并积极参加对本楼院进行巡逻防范，发现治安隐患，抓获现行犯罪，减少多发性案件的发生。
3、收集、上报、反映本楼院的社情民意。
4、帮助调解居民各类纠纷和矛盾的化解工作,重大纠纷隐情及时上报。
5、组织居民参加各种文化、娱乐行动。
6、对居民进行消防安全知识宣传，督促居民定期进行消防安全隐患排查，发现问题及时汇报。
7、协助居委会完成政府部门布置的各项社会性工作。第二章 楼院长的考核办法及标准
第三条 考核范围为全区楼院长及群防群治组织。
第四条 组织领导：区政法委书记为组长，区综治办领导和新华公安分局领导任副组长，各乡镇、街道办事处负责综治工作的领导和派出所所长为成员，各社区居委会主任、社区民警具体实施，以为单位，每年考核一次。
第五条 考核内容：（1）、落实职责任务情况；（2）、实有人口管理情况；（3）、治安防范及成效情况；（4）、提供线索破获案件情况；（5）、居民的满意度。
第六条 楼院长的考核分值为100分，共分４个等级：95分以上为优秀楼院长；80分以上不足95分为称职楼院长；60分（含）以上不足85分为基本称职楼院长。
第七条 落实职责、任务的考核。（20分）
能够服从本居委会和本辖区社区民警的管理，履行职责坚决，能够发挥其主观能动性，做好本职工作的，得基础分；工作表现一般或不发挥工作的，视情况扣分，直至扣完。
第八条 实有人口管理的考核。（24分）
1、对本楼院的实有人口、出租房屋情况能够做到底数清、情况明，协助社区民警完善《楼宇档案》（。8分）
2、能够及时掌握人口的变化情况，特别是对流动人口的搬入、搬出情况掌握，并将《楼宇档案》信息采集表及时登记反馈给社区民警，并督促流动人口及时办理暂住证，无漏登、漏报问题的发生，得6分，发现漏登、漏报流动人口和出租房屋的，每人（户）扣1分。
3、能够协助居委会针对居民的各项社会统计及调查专项业务进行工作的得10分，发现一项统计或一项专业业务未完成 的每人 扣1分。
第九条 治安防范（15分）
1、能够协助社区民警进行经常性的治安防范宣传，治安防范巡逻，发挥作用好，并能协助社区民警完成推广技防安装任务的得5分，不能很好发挥作用的不得分。
2、本楼院全年未发生重、特大刑事案件的得5分，发生的不得分。
3、一般刑事案件得到有效的控制，本刑事发案不能超过本社区上本院发案数得5分，每下降一个百分点加１分，上升一个百分点扣1分。
4、发生一起有社会影响的重、特大刑事案件或重大治安灾害事故的不能参加评比。
第十条 提供线索破获案件的考核（21分）
1、能够及时向公安机关提供破案件线索或协助公安机关侦破重大刑事案件的每条得10分
2、能够及时向居委会、社区民警提供一条有可能影响社会治安稳定的信息得3分。
3、协助居委会、社区民警化解社会矛盾，每成功调解一起邻里纠纷的得3分。
4、发现正在进行的危害公共安全、社会稳定、危害人民群众生命财产安全的案（事）件，及时进行制止或向公安机关报告予以查处的，每起得5分。
第十二条 社区居民满意度（20分）
深入楼院随机发放问卷10份，分“好”、“较好”、“一般”、“差”四个等级，评为“好”每票得2分，评为“较好”每票得1分，评为“一般”每票得0.5分，评为“差”每票扣1分，此项扣完为止。
第四章 奖励
第十二条 优秀楼院长和治安积极分子由社区居委会和社区民警进行考核推荐至乡镇、街道办事处综治部门，乡镇、街道办事处会同派出所对推荐的优秀楼院长和治安积极分子全面衡量予以确认，将优秀楼院长候选人名单及考核分数报区综治部门，区综治部门组织公安分局和办事处相关人员对优秀楼院长和治安积极分子候选人进一步进行走访调查、实地考核，从中选出三分之一的优秀楼院长和三分之一的“优秀治保干部”予以奖励。
第十三条 对特殊困难的优秀楼院长和优秀治保干部由区政法委视情予以资助。
第十四条 奖励资金和资助资金由区政府《楼院长、治安积极分子奖励基金》支出。
第十五条 基金的审批权为区政法委，管理归区综治办。第十六条 本办法的考核实施细则由区公安分局制定。第十七条 本办法由新华区综治委负责解释。第十八条 本办法自发布之日起执行。
新华区社会治安综合治理委员会办公室
房地产企业考核激励之我见 篇7
精细化管理的核心问题, 是如何调动员工积极性来完成企业发展目标, 考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前, 首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为, 提高员工收入, 就增加了企业成本。其实不然, 因为当员工的工作积极性提高后, 效率也相应的提高了, 而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。
其次, 要明白考核的目的是为了激励员工, 不是为了公平。该表扬什么对象, 用什么方式表扬, 才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的, 所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。
一、考核激励方式的选择
现行考核激励的方式主要有:奖金包激励方式及股权激励方式两种。
1、奖金包激励方式的特点
房地产开发是个相当复杂的管理过程, 需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题, 它是一种团队合作的体现, 比其他行业更需要合作精神, 因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。
所谓团队奖金包激励方式, 就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放, 发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标, 操作灵活, 兑现时滞短, 能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化, 有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。
2、股权激励方式的特点
所谓股权激励, 就是通过考核评定让员工获得企业股权, 享有一定企业的经济权利, 使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险, 从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。
股权激励使员工更关心股东利益, 使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致, 可以防止员工的短期行为, 引导其长期行为, 这种激励方式具有较好的激励和约束作用。
股权激励的缺点:大面积实行会造成企业经营决策权的分散, 不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩, 其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息, 一般员工及时获取有难度, 不便于全体员工参与。
3、房地产企业考核激励方式的选择
鉴于房地产企业的特点, 应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式, 以便保证房地产企业的长期稳定发展, 可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式, 对精英人才追加股权激励考核方式。
由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中, 因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法, 同时股权激励考核时限较长, 有利于鼓励精英人员的留存。
对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法, 可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题, 可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题, 同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。
二、考核指标的设定
考核指标的设定要做到清晰明了, 能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标, 做到那种程度, 完成那些任务, 从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。
1、奖金包考核指标的设定
在奖金包考核指标设定时要考虑到, 奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性, “让员工每天有钱拿的老板, 肯定是最轻松的老板”。
指标设定要能及时准确地反映企业短期目标, 再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等, 能明确体现企业短期内工作重点。
2、股权激励考核指标的设定
股权激励是一种长期激励, 因此, 考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。
首先确定考核指标周期, 股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定, 设定企业长期财务目标, 如:新湖中宝股权激励方案, 分别设定三年年度净利润及净资产收益率, 三年的目标同时完成方可兑现奖励。
其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标, 主要是因为该指标剔除了非经常性收益, 考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念, 有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果, 无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。
三、激励分配办法的制定
1、奖金包分配办法
首先, 确定奖金包总额, 按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围;然后, 在奖金包总额范围内, 根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少, 合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说, 对企业影响最大, 且相关人数又多的奖励项目, 其奖金额占企业奖励基金的比例就大, 反之, 则小。
2、股权激励比例的分配
按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准, 任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1%, 这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。
一般在确定股权激励的分配标准时, 企业主要考虑职务价值, 大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。
考核激励是一项长期的工作, 它具有很强的时效性, 如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。
摘要：依据近年来房地产企业形势变化, 企业管理由粗放型管理进入精细化管理时代, 向管理要利润, 减少成本费用支出是房地产企业的必然趋势。考核激励是精细化管理中的重中之重, 奖金包与股权激励相结合的考核激励方案更适合房地产企业经营物点, 本文就此发表一些看法, 以期对大家工作有所裨益。
关键词：房地产企业,考核激励,奖金包激励,股权激励
参考文献
[1]中国证券监督管理委员会.上市企业股权激励管理办法 (试行) , 2005-12-31