领导力培训大纲（共9篇）
领导力培训大纲 篇1
女性修养与行为艺术再造专题研讨班（第20期）
招生简章
主办单位：北京清华工业开发研究院
专题课程，集中学习学用结合，切实提高 超越自身，再造卓越 集聚精英，广结朋友
【主办单位简介】
北京清华工业开发研究院（简称清华工研院）是北京市人民政府与清华大学共同组建的事业法人单位，实行理事会领导下的院长负责制，由北京市市长郭金龙任理事长。清华工研院采用市场运作的方式，定位于“科技成果的源泉，产学研结合的纽带”，下设办公室、培训部、企管部、投资部等部门。
清华工研院培训部（清华领导力培训中心）是依托清华大学及在京高校和政府机构强大的知识资源和人才资源，积极整合中外优秀的管理大师、专家学者、咨询顾问等，以向社会各界提供真正具有国际水准的管理教育为己任，致力于帮助现代企业实现管理理念革命（Revolution）、管理模式重组（Reengineering）和管理手段改造（Reform），为企业提供内外培训咨询服务，帮助企业家们成就有效之领导能力，协助中国企业迎接经济信息化、全球化的挑战，全力支持企业提升领导力。
清华领导力培训中心，凭借其专业的课程研发队伍、一流的培训师资、丰富的培训管理经验，被《经理人》杂志评为“2005年中国六大推荐管理培训课程”之首。清华领导力与企业共建商学院项目，旨在通过对高校和企业教育资源的积极整合，为企业提供层次高、见效快的系统管理培训，使清华领导力能够真正成为企业的虚拟商学院，并已有与企业合作的多个成功案例，如中粮集团、中国电信、中国银行、平安保险、济钢集团、苏宁电器、国家电网、中海油、中石化、中石油、联想集团、神龙汽车、万科集团、五矿集团、首钢集团等。
身、心、形、学——多角度雕琢女性魅力的完美课堂
成功的女性除了有成功的事业，也应该是魅力非凡、气质优雅的人。事业带给女性信心和地位，气质修养带给女性无限魅力。
健康的生活来源于健康的心态，来自生活与事业的合理平衡，来自对高品质生活的追求，来自合理细致的生活计划，来自个人内心的不断成长，来自对生活要素的合理经营。当代的职业女性，肩挑事业和家庭双重担子，也许在事业上你已是如鱼得水，那么在处理家庭关系上你是否也能做到游刃有余？
也许在职场上你是一个干练知性的领导者，一旦回归家庭你又是否是孩子眼中的好妈妈、丈夫眼中的好妻子？
也许在工作上，你叱咤风云、精明干练，而放下工作你是否能保持女性的风姿卓越、优雅迷人？——家庭和事业之间的来回转身，似乎让众多女性管理者疲惫不堪。其实，如果你掌握一定的技巧，家庭和事业是可以相辅相成的，两个角色你都可以演绎精彩！
【课程特点】
● 专题设置，针对性强
专题的设置有极强的针对性，适合不同岗位的女性企业管理者根据实际需要进行选择。● 短期培训，迅速提升
开课时间集中在五天之内，教学互动，让你在短期内系统学习，获得迅速提升。
● 学以致用，避免空谈
理论讲授与案例分析相结合，课堂讲授与学员分组讨论相结合，授课讲师既有专家教授，又有企业界人士，避免坐而论道。
● 重视交流，开发人脉
在课程进行中，大家会充分交流，结识同行业的朋友，建立起广泛的人脉资源。
【师资力量】
本方案的特聘教授主要是来自国内著名高校和专业研究机构的专家、学者，以及业内的资深人士，此外还有一些杰出的企业界成功人士。
【课程安排】
社会的变化给女性带来了新的机会，带来了成功。可是，现实生活中的职业女性不仅面临社会及男性世界的压力，还承担着家庭的重任。人事纷扰，家务拖累，角色错位：在职场中，她们必须付出更多的努力才能获得与男性同样的成功；在生活中，她们必须照顾父母，关爱子女，维系家庭。事业与家庭，该如何定位？
清华大学女性修养与行为艺术班正是针对这一需要提出的。我们力图使学员通过涵盖事业和生活各方面的系统学习，全面提高自身素质，提升个人魅力，使职业女性从事业和生活的双重压力中解放出来，更好地经营自己的人生。
商务礼仪、服饰与化妆
1、礼仪的概念
2、形象传达的信息及作用
3、基本商务礼仪
4、职业礼仪
5、服务礼仪
6、邀请礼仪
7、聚会礼仪
8、谈吐礼仪
9、沟通技巧
10、餐桌礼仪
11、通用礼
12、出访礼仪
13、酒店礼仪
14、形象的塑造
婚姻家庭权益保护
1、婚姻家庭制度与婚姻家庭法
2、婚姻家庭法律关系和法律原则
3、结婚法
4、夫妻关系法
5、离婚法
6、亲子关系法
7、收养法
8、救助措施与法律责任
9、附论
快乐工作道
1、仁爱木剑——当然
3、信用土剑——了然
5、智慧水剑——空然
未来成功人才的全面素质
1、科学的思想素质
3、健康的身心素质
5、较强的工作能力素质
2、礼敬火剑——乐然
4、义气金剑——愧然
2、良好的道德素质
4、全面的科学文化素质
为女性成功人士加油
王老师 著名营养专家，中国中医科学院广安门医院食疗营养部主任，中国烹饪协会美食委员会理事营养专家，从事临床营养工作24年，将营养学、中医食疗、药膳和保健食品化学学有机地结合在一起。
王老师曾任中国国家乒乓球队营养指导，随中国乒乓球队出征第28届雅典奥运会、第29届北京奥运会营养指导，中国代表团参加博古斯金奖赛（世界奥林匹克烹饪大赛）首席营养专家。
◆尊重生理规律，合理营养
1、因时择食保健康
定时进食 一日饮食 季节饮食
2、从数量上实现食物多样化，膳食平衡。
3、从食物的色彩上实现食物多样化的，达到膳食平衡。
黑紫蓝色食物 绿色食物 红色食物 黄色食物 白色食物
4、根据食物所含的营养成分来选择
◆蔬菜的营养价值
1、蔬菜的分类
2、蔬菜一般可分为叶菜类、根茎类、瓜茄类、鲜豆类四大类。„„
3、蔬菜水果的颜色与健康长寿
4、蔬菜的颜色与营养价值
5、蔬菜营养的四个等级
6、水果的营养
7、蔬菜加工烹调中如何防止维生素损失？ ◆美容、营养与健康
1、肚腩——是不健康饮食方式的必然产物！
2、营养素对皮肤的影响
3、不同年龄阶段的营养美容
4、美容注意饮食营养
5、介绍几种皮肤美容的方法
6、生发乌发的饮食营养
7、饮食可以消除紧张
8、大脑食物
9、运动是最好的美容医生
10、特殊时期的营养与保健
【招生对象】
大专以上学历，三年以上工作经验，且担任企业中高级管理职务的女性管理者；企业董事长、总经理，可适当放宽学历限制。每班限60人，额满即止。【学制安排】 ：共集中学习五天。
【学习计划起止日期】： 2012年6月9日—2012年6月13日
【教育投资】
每人收费6800元/人，该费用含听课费、资料费、教材费。可代为联系食宿，费用自理。【汇款信息】
账户名称：清华大学
账号：***1550 开户行名称：工行北京分行海淀西区支行
附言/用途（必填）： 京研院（注明报名学员姓名）
【证书发放】
完成学习后，学员学习档案归档保存，经考核合格，将由清华大学教育培训管理处统一颁发“工商管理核心课程高级研修班”结业证书，加盖“清华大学教育培训证书专用章”钢印，证书号可登录清华大学教育培训与认证网站查询。
【后续服务】
免费加入清华领导力读书会，享受定期寄送畅销管理书籍的服务，同时长期分享网站的信息服务。
【开学时间及报名方法】
开学时间：2012年6月9日--6月13日（6月8日下午报到）授课地点：北京清华大学
参加学习的企业请填写预报名表并传真至招生办，您将收到入学通知，详告报到时间、地点及注意事项。食宿可统一安排，费用自理。【联系方式】
地 址：北京清华大学华业大厦3608室 邮编：100084 联系人：招生办公室 司老师 手机：*** 力老师 手机：*** 电 话：400-658-1599 传 真：400-658-1599转1009 E-mail：unitraining@tsinghua.edu.cn
领导力培训大纲 篇2
在SAT方法的定义中, 将培训管理过程分为五个阶段:岗位任务和能力需求分析、培训大纲设计、培训教材编制、培训活动实施和培训效果评价。SAT方法针对的是整个培训体系的建立。
(1) 岗位任务分析:通过培训需求分析, 以及岗位和任务分析, 确定执行任务需要的知识、技能和态度。
(2) 培训大纲设计:确定培训目标, 并以培训目标为基础, 设计培训课程项目。
(3) 培训教材编制:根据培训课程项目准备培训材料。
(4) 培训活动实施:应用已开发的培训材料、教材等进行人员培训。
(5) 培训效果评价:对培训管理活动中的各个环节进行评价和反馈, 并根据评价结果对培训大纲、电厂的生产管理文件、电厂需改进的地方进行反馈和改进。
1. 高压电气维修人员培训大纲的编制过程
高压电气维修人员在核电站维修活动中占据了很重要的地位, 电气专业所管辖的设备范围包括所有6KV以上电气设备部分及公共电源部分, 同时还包括了核电厂最根本的发电输出的最后几环:发电机-变压器-送出线等等。
1.1 培训目标
根据高压电气维修人员的责任及职责范围, 我们分析对于高压电气维修人员的培训目标主要分为初始培训目标和继续培训目标。
初始培训应为维修人员提供必备的知识和技能, 使其能够安全、可靠和有效地完成分配的任务。初始培训还应帮助维修人员达到核行业管理团队的标准, 包括工作表现、专业能力、人员安全和电厂可靠性。
继续培训是为了保持合格的维修人员能够高水准地完成维修任务。它包括了保持和提高维修人员的知识和技能、强化维修人员电厂安全运行以及不正当操作可能导致的后果的责任意识的目标、提高维修人员的专业技能;强调生产管理者和监督者的预期目标等。
1.2 高压电气维修人员岗位培训内容分析
根据分析, 秦山核电厂高压电气维修人员的岗位大纲及课程设计可从以下几个模块来实现。这些模块描述了维修人员岗位相关培训需求中应包括的主要范围, 这些内容来源于行业工作任务分析或运行经验, 范围很广。
授权专项培训模块
高压电气维修人员的授权专项培训课程包括:核电厂安全文化;核安全管理;核电厂质量保证;核电厂应急响应等课程。
基础理论培训模块
高压电气维修人员学员的主要基础理论培训课程包括:核电厂运行概述;核电厂材料基础;核电厂核安全基础;核电厂电力系统与设备概述等课程。
专业理论培训
高压电气维修人员的专业理论培训包括:电力基础;用电安全知识;电机原理;交直流基础;变压器原理;断路器原理;电力故障处理基础等课程。
电厂系统培训模块
高压电气维修人员的系统培训的主要内容包括:变压器系统和辅助设施;发电机励磁和控制系统;继电保护系统;电力分配 (交流电和直流电系统) ;应急动力系统;高压电机相关系统 (如反应堆冷冻剂、循环水、辅助水、冷凝水及应急堆芯冷却系统) ;其它对电厂运行重要的系统, 如技术规范中包含的那些系统等课程技能培训模块高压电气维修人员的技能培训的主要内容有维修通用技能及维修专业技能, 其中各自的内容包括:
高压电气维修通用技能:使用高压验电器、回路电阻测试仪、变压器变比测试仪等课程。
高压电气维修专业技能涉及的设备:发电机;供电设备 (包括开关装置、负荷中心等) ;变压器等设备。
高压电气维修的专业技能:断路器的操作、设定、调整和修理;测试高电位;准备高电压连接;配电设备试验等技能
2. 高压电气维修人员培训方式及实施介绍:
2.1 培训方式的构成:
在核电厂内, 一般培训方式主要有以下几种:
课堂培训;岗位培训;实验室, 模拟体和车间培训;计算机辅助培训 (CBT) ;自学
2.2 培训的实施
高压电气维修人员的培训方式是根据培训需求而灵活采用的。而事实上近几年来, 秦山核电厂高压电气人员的的培训方式也一直再向多阶段, 多方式结合的培训体系靠拢, 也取得了不错的培训效果。
1、) 基础理论模块
对于这部分书本知识, 应该以课堂培训为主。在地点上, 可以采用厂内课堂培训的方式。同时也可以与厂外专业单位合作, 进行相关基础理论的培训。通过这样的培训合作形式, 既解决了我公司的教员匮乏的问题, 同时也节约了资金成本。
2、) 安全授权模块
在此模块中, 主要也是以课堂学习为主, 同时还有一些实体操作。这项培训主要结合厂内2年一次的授权培训进行, 了解一些电厂的消防、应急、急救等相关知识。
3、) 电站系统和设备培训模块
本模块以课堂学习为主, 同时采用一些实验室/模拟体的培训。增加对电气设备的了解, 以及系统的学习, 以使高压电气维修人员能够了解到相关的系统/设备故障的影响以及对电厂指标的问题。
4、) 技能培训
该模块主要以岗位培训, 实验室/模拟体为主。同时还可以结合多媒体教学进行相关视频的播放, 学习, 使培训人员能够更好接受和了解相关的知识。
3.总结
秦山核电厂并网发电已经22周年。在这22周年里秦山核电厂取得良好的运行业绩, 这与电厂员工的职业素养是分不开的。秦山核电厂维修部技能人才队伍建设取得成效, 现共有技师44人, 高级技师9人。近年来, 随着SAT分析方法在核电站的普遍运用, 电厂各处室的岗位培训大纲分析和编制工作正在逐步进行当中。随着培训大纲编制, 培训方式的的正规化, 相信核电的人才队伍建设会越来越适应国际化发展的要求。
参考文献
《核电厂人员培训及其评价》 (IAEA-TECDEC-380)
HAD103-05核电厂人员的配备、招聘、培训和授权 (1996年修订)
WANO GL_2005_01_C培训和资格认证实施导则
领导力可以培训出来吗 篇3
领导与管理
要区分领导力发展项目和管理培训的异同，首先我们得明确领导（leadership）与管理（management）有何不同。领导变革之父约翰·科特（John Kotter）在1990年发表的经典文章《领导者应该做什么》（参见本刊2004年1月号）或许可以给我们提供一种权威的答案。按照科特的说法，解决复杂的问题是管理，驱动变革是领导。这也就构成了管理行为和领导行为的主要区分。这两个行为体系都涉及：决定需要做什么；建立完成一项计划所需的员工与关系网络；努力确保这些员工各尽其职。但是，领导者和管理者完成这三项任务的方法不尽相同。差异主要在三个方面：领导者不是制订短期的工作计划和预算，而是确定长远的变革方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
从这里我们很容易可以推断出：管理培训的任务是教会学员怎么做工作计划和预算、怎么组织与配备人员、怎么解决过程中碰到的问题并控制流程的有效实施等；而领导力发展项目的任务则是提升领导者的战略敏锐度、协调员工的能力，以及激励员工推动行为变革的能力。前者旨在学会怎么做管理和做事，后者则关注如何激励大家向一个共同目标努力的能力。
某些管理技能通常可以在一次或多次培训中习得，并通过工作实践加以巩固和提升。而领导力通过日常行为展示出来，因此领导力发展是行为改变的过程。正如领导力大师约翰·马克斯韦尔（John Maxwell）说的，“领导力的提升绝非一日之功，而是每天不断努力的积累”。ITT公司前CEO哈罗德·吉宁（Harold Geneen）也说过：“领导力无法被教会，只能学会。”eBay总裁约翰·多纳霍（John Donahoe）同样表示：“领导力发展是个旅程，不是一个目标；是马拉松，不是短跑；是一个过程，不是结果。”
业内也普遍认同领导力发展的70-20-10法则：70%的发展来自亲身体验（特别是重要的经历、具有挑战性的任务），20%来自向他人学习（教练、辅导、观察），10%来自培训和阅读。这个法则也正好回答了本文的标题：90%以上的领导力不是通过课程培训可以获得的。
领导力培训的误区
在大多数领先企业里，比较通用的做法是，将领导力培养称为“领导力发展项目”（Leadership Development Program，LDP），而不是“领导力培训”，因为领导力发展项目包含了一系列内容，历经一个较长的连续时段（通常9～12个月），而非几个离散的点状活动。在现实中，我们也观察到各种冠以“领导力培训”的活动，它们普遍存在以下误区：
将针对高管的管理培训等同于领导力发展。虽然越高的职位越需要依赖于领导力，但是并不因为职位高就有领导力。两者不等同。最近有企业邀请我们给十几位高层管理者做LDP，具体内容是几次培训，包括引导他们分解明年的战略指标，以及如何做绩效考核。这个内容其实是高管的管理培训，并非领导力发展项目。
企业内部高管介入极其有限。最近，微博上对某企业一把手亲自上台讲课大加赞赏。一把手能这样做确实很不错，但这仍是管理培训思维。它关注的是，作为高管，我把怎么做都传授给你，而不考虑你要什么，怎么改变你的行为。推动行为改变，需要的是许许多多的人在日常点点滴滴的介入，而不只是一两次并不关注听众情况的轰轰烈烈的活动。这也正是约翰·科特在《领导者应该做什么》一文中提到的最后一点：领导者需要创建一种“领导力文化”。
指导领导力发展的引导师缺乏延续性。许多企业以管理培训的方式来进行领导力发展，因此设计了多个模块，每个模块由不同引导师负责。这样做的结果是，在9～12个月内充斥了一系列离散的模块，没有哪个引导师关注整个过程。这显然违背了领导力发展是一个连续性过程的规律。
关注模块的内容而非学员的行为改变。在多模块管理培训模式下，每个引导师专注于如何把模块内容（即便是高深的、新颖的）讲得生动，得到较好的课后评价，而不需要关注学员是谁，他们处于什么状况，需要做什么改变。培训效果考核通常是根据学员当场的反馈表，而领导力发展项目效果考核则是依据周围人员（特别是上司）在一段时间内观察了解到的行为改善。
重视集中性的活动，轻视长期持续性的介入。组织者将大部分精力放在看得见的几次活动中，千方百计确保这些活动都获得认可，却很少将精力放在持续性的、不容易观察到的针对学员个体的跟踪，去关注学员个体的行为有没有变化，什么方面变了，为什么变了，什么方面没变，为什么没变，应该如何帮助、推动其改变。
测评运用存在偏差。在培训前对学员进行测评，只是为了配合当前培训的需要，增加学员的一些体验，是培训的“前奏”而已，并非为了指引整个培训项目。许多被滥用的测评结果，对于学员的作用都只停留在“挺像的”，或者“不怎么像”的印象中，没有一对一的测评反馈，没有测评结果的实际应用，各个模块的引导师根本不需要了解这个测评报告。这和领导力发展项目以多维度的测评结果为出发点来指导整个过程完全不同。
将行动学习设计成理论验证活动。传统教学的一般流程是，老师讲解某个理论或公式的来源或推导过程，然后学生练习例题，做家庭作业。这是培训，目的是学习理解这个理论或公式。与此类似，许多培训中的行动学习，也是给个案例，让学员套用所讲解的理论。这个模拟过程可以帮助学习管理技能中的“怎么做”问题，但不能等同于领导力发展过程中70%的亲身体验。这些模拟活动难以触及内心，难以推动行为的改变。科特说过，人的变革来自情感的触动而非逻辑推理。
行动学习没有关注要提升的领导力素质。不少行动学习方案变成类似MBA的一个大作业，学员花费大量时间和精力在学习案例所涉及的管理知识，如市场营销策略，并没有关注通过这个案例要提升什么领导力素质。
教练或辅导实践也存在偏差。有效推动行为改变的教练或辅导需要高度个性化和延续性。然而，不少号称教练辅导的活动，其实只是在管理培训课后有一两次简单沟通，或是帮助对测评报告做出解读。出发点还是引导师告诉学员这是什么，而非学员如何改变行为。很多时候，甚至连这些都没有。
需要说明的是，正如科特所说的，“领导未必优于管理，也未必可以取代管理。领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好，事实上有时甚至更糟。确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件”。
卓越领导力课程大纲 篇4
第一章 基本原则
为什么 领导力发展重要
领导力定义及全人思维模式
全人思维模式要求新的mindset, skillset and toolset 卓越组织的特征及卓越领导者的四大天职
第二章 天职一：激发信任
信任是领导力的核心, 信任的品格和能力，可信度 信任的13种行为
沟通及影响力原则
积极的同级工作关系
第三章 天职二：明确目标
明确目标定义
需完成的工作
策略链接
盈利模式
团队目标宣言及创建愿景
第四章 天职三：整合体系
什么是卓越的系统：四大基本系统
第一：执行系统
1)要素一：专注于至关重要的目标
2)要素二：事前衡量引领行动
3)要素三：建立激动人心的计分牌
4)要素四：建立定期责任汇报机制
第二：人才系统
1)团队人才审核
2)人才发展及继任人计划
3)人才最佳实践表
第三：核心工作流程
第四：客户反馈
第五章 天职四：释放潜能
三种领导力对话：
领导科学与管理艺术大纲 篇5
一.权力的类型
1.法定权力：通过组织中正式层级结构的职位所获得的权力。决策、奖励、惩罚
2.专家性权力。专长、技能、知识
二.用人的原则
1.用人不疑，疑人不用
2.任人唯贤
3.用人之长
4.人才组合 ：简单工作——同质人才,复杂工作—— 异质人才
三商业成功人士的特殊素质
1.直觉与逻辑分析能力并存
2.胆大与心细并存
3.情商与敏感性并存
4.创新与总结规律的能力并存
5.宽容与严格并存
四.理事法则
A、B、C法
A ：最重要的事—— 首先做，自己亲自做
B ：相对重要的事—— 可否授权给下属做
C ：次等重要的事—— 授权给下属做
五.中西方管理手段比较：
以制约为核心的西方管理手段；以教育为核心的中国古代管理手段
中国古代管理思想在当代中国管理中的表现；当代中国企业的管理模式——利益机制+价值观改造
六.价值观定义：从个人或社会的角度看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。属性：内容和强度
七.价值观的重要性
价值观通常影响一个人的态度和行为，所以对于研究组织行为是很重要的；
它可以使我们了解员工的态度和动机；同时，也影响我们的知觉和判断。
八.价值系统的组成部分：
1.遗传（约占40％）
2.民族文化
3.父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。
九.价值观的大部分变异是由于环境因素决定的。
价值观是相对稳定和持久的，这是由自身的遗传成分和获得方式所决定的。
十.企业文化建设：管理当局为了达到组织目标而有意识地进行价值观改造和建设。
需要文化建设的原因：计划和命令的局限、规章制度的缺陷、监督的成本
十一.内化规律
内化：外部的价值观念被人高度接受，变成一种稳定的思想关键的过程
1.符合客观事实的价值观念容易内化
2.重复宣传的观念容易内化
3.权威的言行容易内化
4.有利于受众的观念容易内化
5.大众流行的观念容易内化
十二.态度：关于客观事物、人和事件的评价性陈述。反映了一个人对某些事物的感受。
特点：两极性
组成：态度的三个组成部分是认知、情感和行为。
工作态度:对工作环境因素的积极与消极的评价。
工作态度的类型
工作满意度：个人所从事的工作的一般态度,反映了员工期望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。工作参与：测量个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。
对工作满意感的测量方法有：单一整体评估法和总和评分法
十三.组织承诺：雇员参加组织认为自己是组织一员的程度。
强烈承诺的特点：
1、相信并接受组织的价值观念
2、愿意为组织付出巨大的努力
3、极想维持在组织中的成员资格
组织承诺的根源
1、个人的特点（个性、价值观），最初的工作经历满足了期望的程度
2、个人在组织中与周围伙伴发展了更强的关系
3、资历深带来的优越感
4、工作市场机会随年龄而减少
十四.对人的行为的调控——改造态度 改造原理：认知失调理论
改造态度方法：改造认知成分、改造情感成分、改造行为
态度改造的原则：渐进原则、发挥集体力量，充分运用从众心理、实事求是
十五.个性的决定因素
1.遗传：50%个性差异，30%娱乐业余兴趣差异来自遗传害羞，畏惧，不安
2.环境成长的文化背景 早年的生活条件家庭丶朋友和社会群体的规范其他经历
3.情境—影响 不同情境要求一个人的个性表现出不同的侧面。
个性特质主要是指一个人在不同情境下表现出来的害羞、进取心、顺从、懒惰、忠诚、畏缩等特点。个性的测定：问卷测量法、投射测量法、情景模拟法
一些个性因素是组织行为的有效预测指标。我们必须对此进行评估。这些主要的因素是：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险倾向以及A型个性。
十六.MBTI的功能
解剖自己：可以帮助你准确地知道自己的性格类型，看到自身的力量和特有的才干，更深刻地了解自己、自己的动机、力量和潜在的发展前景。
十七.员工对工作的满意度和流动倾向，取决于个体的个性特点与职业环境的匹配程度。
十八.投射测量法:墨汁图续句测试法主体统觉测试法
十九.能力:与顺利地完成某种活动有关的心理特征，及从事一定社会实践活动的本领。
一个人完成一项工作的能力。由两部分组成：从事某项活动的天资，即天生的潜能；允许他发展其潜能的学习机会（培训、经验）。实际能力和潜在能力（彼得原理）
二十.能力的分类
1.一般能力和特殊能力
2.认知能力、操作能力和社交能力
3.模仿能力和创造能力
体质能力力量因素：
动态力量：在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力；
躯干力量：运用躯干肌肉以达到一定肌肉强度的能力；
静态力量：产生阻止外部力量的能力；
培训师培训简介和课程大纲 篇6
《培训师培训》简介
一、培训目标：
帮助参加培训的人员：
了解培训的体系；
了解成人学习的理论及应用；
学习如何有效实施培训；
学会如何准备培训教材和使用培训器材。
使学员掌握基本的培训技巧，能够根据课程内容及培训目标有效把握课程设
计、培训实施（重点）、反馈等环节。
二、课程对象：
北京康比特公司：
中层管理人员；
人力资源部；
技术支持部（服务）人员；
分支机构销售负责人等。
三、刘颖：
美国Old Dominion University工业心理学博士，师从国际著名文化和组织
变革专家Donald Davis及著名团队专家Terry Dickinson。；
现就职于中国人民大学，在组织行为学(组织变革、组织架构设计、企业文
化)、团队、人力资源培训、评估、跨国文化融合研究等领域具备很深的理论造诣和丰富的实践经验；
多次在国际顶级会议上发表学术论文；
中国人民大学公共管理学院《培训与发展》课程指定讲师；
多家国内外组织咨询项目。
说明：因刘颖讲师四月底赴美参加学术会议的计划，确定本课备选讲师为董尚雯。
四、培训时间： 讲师介绍：
八个小时。具体时间由康比特公司指定。
《培训师培训》课程大纲
一、培训师的角色定位（40分钟）
培训技能重要性；
成功培训师的基本素质和能力要求；
培训师的职业风范；
培训师的风格；
培训师的选型。
二、培训需求分析（30分钟）
培训需求的重要性
McGehee & Thayer分析模型
简单培训需求分析的方法
听众分析
三、培训效果评估（30分钟）
培训效果评估的意义
培训效果评估的方法及适用
不同受众的培训效果评估（客户；内训—直线经理基于员工行为和技能的改
善是最有效的评估，基于业绩的改善或能力提升是最根本的评估）。
如何有意识培养自己的培训技能
三、培训内容的设计和准备（100分钟）
培训体系简介；
培训课程开发文档；
了解听众；
成人学习的特点
如何确定培训需求
确定培训目的和主题；
培训课程过程与授课方法设计； PPT制作技巧；
培训会场准备工作。
四、培训现场技巧（200分钟） 衣着与礼仪；
克服紧张；
语音、语调；
肢体语言；
开场与结尾；
培训常用方法；
培训常用工具；
有效沟通；
现场激励与控制；
提升感染力；
困难情况应对；
有效互动技巧；
回答问题技巧。
领导力培训大纲 篇7
一、企业领导力的诠释及领导力培训体系构建的意义
1. 企业领导力的诠释。
约翰·麦克斯威尔 (John Maxwell, 2016) 博士被誉为“领导力大师”, 他定义领导力就是指出组织前进的方向, 一个组织中的优秀领导者必须能够明确组织奋斗的道路和方向, 并且通过自身的能力来带领其他成员向着共同的方向一起前进。笔者定义企业领导力是指管理者在管理的过程中, 通过对他人管理和自我管理, 不断激励和影响周围人通过自己的努力来完成组织目标和实现组织愿景的能力, 对此领导力的研究从权力要素和非权力要素两个维度出发, 且不因职务大小来决定领导力优劣。
2. 企业领导力培训体系构建的意义。
企业领导力培训体系构建的意义主要体现在四个方面。第一, 有助于促进企业内部的执行力达成组织愿景目标。张锡民认为:“领导力决定执行力, 执行力是领导力的延续。”俗话说:“火车跑得快, 全靠车头带, ”但是, 车头跑的很快 (卓越的领导力) , 后面的车厢没有车轮或者车轮是坏的 (执行力跟不上) , 那么整列火车不会跑快或者是会偏离火车的轨道, 当组织内部的执行力达到新层次时, 企业内部的愿景目标达成的速度自然而然地提高。因此, 提升企业领导力对于企业内部的执行力有着直接的影响;第二, 有助于加快推进企业内部领导力建设。通过对企业领导力培训体系的构建, 能明确企业领导力建设的目标与途径, 解决领导力建设过程中出现的问题, 而研究结果能够推动企业领导力建设;第三, 有助于增强企业内部的整体凝聚力和领导水平。彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 被誉为“现代管理学之父”, 他提出领导力是一个整体层面的问题, 领导力体现出了组织和部门整体的能力和业绩, 如果一个组织中具备高效的领导力, 整个组织的工作效率才会大大提升, 从而完成更加具有挑战性的任务。因此, 研究结果对于增强企业内部的整体凝聚力非常重要, 同时也能提高中层管理者的领导水平;第四, 有助于提升企业战略决策质量与企业的绩效水平。企业的战略决策质量和绩效水平之间是相互依存, 紧密联系的。在提升公共企业中层管理者领导力的过程中, 必然也会对公共企业战略决策质量起到保证与提高的作用, 而战略决策质量提高, 必然促进绩效水平目标实现。因此, 研究企业中层管理者领导力培训体系有助于提升企业战略决策质量与绩效水平。
二、企业领导力开发模型的解析
国内外领导力开发的理论与模型众多, 比较具有代表性的包括五力模型与管理咨询大师拉姆·査兰提出的“领导梯队模型”等, 笔者主要结合研究需要选择约翰·阿戴尔的三环理论作为研究视角的前提下, 对Manuel London和Todd J.Maurer两位学者提出的“一个可变的、分析领导力开发的判断性模式”进行分析, 最终目的是为了在此基础上能对企业领导力培训体系进行构建。
约翰·阿戴尔在领导特质理论和领导情境理论的基础上深层次研究了群体需要, 他认为有三种作用相互联系, 即任务需要、团队维持需要与个人需要, 而且三种需要之间紧密相连, 缺少任何一种需要都会对其他两种需要产生影响。阿戴尔针对领导力开发还提出重要的两个步骤, 即甄选有领导潜力的人来担任职务, 二是要进行领导力的学习, 三环理论如图1所示。
Manuel London和Todd J.Maurer为领导力开发提供了一个组织和个人关系的模式, 他们认为通过该模式的分析能够保证个人和组织在本质上的一致性和共性, 虽然领导者的开发目标与组织对领导力设定的开发的目标之间存在区别和差异, 但是最终的目的是一样的, 如若开发的目标真存在较大的分歧, 那么就可能浪费领导力开发的投入。如图2所示。
三、基于领导力开发模型的企业领导力培训体系的构建
在上述三环理论和一个可变的、分析领导力开发的判断性模式的了解下, 笔者对企业领导力培训体系提出了自己的看法, 即在企业领导力培训体系的构建前应该以任务需要、团队维持需要和个人需要作为培训的出发点, 在领导力培训体系构建的过程中应从个人和组织两个层面出发, 确保领导力开发目标的一致性, 避免组织内资源的浪费, 基于领导力开发模型的企业领导力培训体系的构建主要包括以下四个方面。
1. 企业领导力培训计划设定与实施。
在企业领导力培训计划设定与实施之前, 首先应筛选相关的培训人员, 比如可以分级管理, 对各个部门及对工作人员进行明确的划分, 从中挑选培训的对象。其次, 要树立领导力培训的目标, 即在培训后应达到什么样的效果, 主要包括提高组织绩效和提高领导力水平等各个方面。最后, 要对企业领导力培训的时间、范围以及规模等进行明确, 以此确保领导力培训计划的落实。
2. 企业领导力培训课程设计与讲师队伍培养。
企业领导力培训课程的设计是至关重要的环节, 课程设计的内容决定培训效果的优劣。因此, 在领导力培训课程设计的过程中, 相关工作人员应对培训课程的内容进行区分, 比如高层领导力、中层领导力以及基层领导力所侧重的点是不同的, 高层领导力更加重视战略决策的能力, 中层领导力更加注重人的交际能力, 而基层领导则重视业务执行能力, 因此在设计培训课程时要做到有所侧重。除此之外, 讲师队伍的培养也很重要, 优秀的讲师可以把培训课程的精华内容传达给被培训人员, 自然培训的效果会得到提升, 因此讲师队伍的优劣至关重要。
3. 企业领导力培训方法的创新。
在企业领导力培训中, 培训方法的创新是非常重要的。传统的培训方法都是通过讲师进行传授相关的领导力概念和理论或者是案例分析进行的, 使被培训人员产生默然的心态和抵触情绪。因此, 在企业领导力培训的过程中要运用新颖的培训方法, 比如交互式研讨、工具书导读以及主题沙龙等多种培训形式, 这都是值得推广和提倡的。杰克·韦尔奇说:“领导力比战略更重要, 杰出的领导者能够改变世界, 把企业带向成功”。人们必须在培训的过程中通过多种方法的利用来挖掘被培训人员潜在的领导力, 从而帮助他们自身的领导力获得提升。
4. 企业领导力培训效果的评估与反馈。
在领导力培训体系构建的过程中, 最后也是最重要的一项内容就是领导力培训效果的评估与反馈。企业领导力的培训效果并不能即时显现, 而是通过后期的追踪调查才能获得结果。在对企业领导力培训效果进行评估的过程中, 最常用的方法就是360度测评, 其针对被测评者的相关表现进行全方位调查, 从而得出评估结果。人们要在评估结果的基础上进行及时反馈, 找出领导力培训中的不足之处, 进一步进行完善。
四、结语
笔者在对企业领导力的诠释及领导力培训体系构建意义进行分析的前提下, 将三环理论和“一个可变的、分析领导力开发的判断性模式”作为企业领导力培训体系构建的基础, 从而在企业领导力培训计划设定与实施、培训课程设计与讲师队伍培养、培训方法的创新及培训效果的评估与反馈四个方面进行了详细的分析和探讨, 致力于推进企业领导力培训体系的构建。
摘要：为积极响应我国新一轮改革开放的号召, 国内各行各业都通过加强企业内部的核心竞争力来追随时代的步伐, 更多的企业开始向领导力、执行力与凝聚力等潜在的“软实力”转移注意力, 以此来确保企业健康持久的发展。笔者浅析基于领导力开发模型来构建企业领导力培训体系, 以此满足企业的战略发展对人力资源的需求。
关键词：领导力开发模型,企业,领导力培训体系
参考文献
[1]蒋文莉.领导力提升与开发[M].武汉:湖北人民出版社, 2014.
[2]张锡民.卓越领导力与有效执行力[M].北京:中共中央党校出版社, 2011.
[3]任长江.美国企业的领导力开发实践[J].人才资源开发, 2004 (12) .
[4]周晓新, 谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发, 2013 (1) .
领导力培训大纲 篇8
【关键词】 领导力；培训体系；领导力模型
【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部教师，经济学硕士。研究方向：领导力。
【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）07-0017-04
纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。但是，不同于一般的成人培训开发项目，领导干部是带着丰富的社会经验和较完备的知识体系进入培训课堂，学习目的非常明确，尤其是在自己的“经历”中进行“反思学习”和“比较学习”。所以领导力项目建设及实施难度更大。
一、领导力模型体系设计
在明确领导力开发目标的基础上，系统地设计领导力培训体系框架、科学地构建领导力模型，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力开发的关键所在。
（一）系统地设计领导力培训体系
领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。合益集团在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训课程体系的设计。
从国际上看，多数杰出企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮、宝钢等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。
1. GE领导力培训体系层级设计
（1）领导力开发的“双W”矩阵。GE的“双W”矩阵自上个世纪80年代开发以来一直沿用至今（如表1）。矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。
（2）五阶段发展领导力项目序列。GE极其庞大的人才培养体系将领导人划分为五个阶段，分别是崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级的领导者以及执行官级的领导者。据此，在GE实施的主要领导力层级培训项目如图1所示。
从中可以发现，每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。每一个项目的参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。这样，就保证了在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。
2. 国内优秀企业领导力培训体系设计
（1）中粮“三层四阶段”领导力培训体系。中粮集团基于商业驱动识别并确定所需能力要素，设计了适合不同层次的领导力模型。中粮设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”“能力”“态度”和“个性”。基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级领导力课程体系（如图2）。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四个阶段的管理者分别设计四种课程项目。
图2 中粮分层级领导力培训体系
（2）宝钢集团“五层三进”领导力培训体系。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图3），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级（A级为最低层管理者，G级为集团领导），立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。其中，任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。
（二）科学地构建领导力模型
领导力模型指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。因此，在系统地设计领导力培训体系框架的基础上，准确地提炼本企业领导者应具备的关键素质，科学、系统地构建本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。
尽管不同经济环境中、战略规划下所要求的领导力素质模型不尽相同，但是无论处于哪个时期，杰出的领导者都表现出一些相似的关键素质。GE、宝洁等杰出企业其领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE将领导力模型概括为“4E+P”，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Passion）。宝洁公司将领导力的要件可以概括为5个E，分别是高瞻远瞩（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士气（Energize）、授人以渔（Enable）、卓越执行（Execute）。
二、领导力培训项目实施成功经验
（一）项目前充分调研及人才测评
通过对领导者的调研访谈及人才测评，可以了解领导者优势及其与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。可见，项目开发前充分调研以及人才测评是领导力模型设计和项目成功实施的前提。
1. 充分调研访谈培训对象
项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清自己的价值观，并且知晓价值观是如何影响行为的，进而帮助参加者在价值观和行为之间建立联系。因此，项目开展前，开发者对所有业务管理者开展了调研访谈，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义宏观层面领导力特征的具体行为表现，并成为培训的基础。
2. 科学运用人才测评工具
人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。
招银大学在以分支行中、基层管理者为目标人群的领导力提升项目“金鹰计划”中引入了能力素质测评，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，通过测评形成个人发展报告，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。
能力素质测评工具的使用起到了显著的效果：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持等。
（二）培训中灵活运用新型教学工具和方法
1. 行动学习法
所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
（1）GE的业务管理课程（BMC）。BMC是GE采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。BMC聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。其核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。不同于业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。BMC行动学习促进了优秀的智力投入到解决GE公司真实业务问题上来。
（2）招银大学“行动式学习”。招银大学的“金鹰计划”项目也引进了“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式。按照“确定主题-制订计划-行为穿越”三个步骤实施行动学习（见图5）。[确定行动主题＼&制定行动计划＼&行为穿越实施＼&＼&＼&＼&]
为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写“行动学习主题调研问卷”，形成40～80个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选5～10个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。另外，定期实施阶段跟踪与反馈，以保证行动学习的效果。招银大学行动学习的成功实践不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且同时提升了个人能力和组织绩效，实现了个人和组织的双赢。
2. 沙盘模拟
沙盘模拟是一套集情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训于一体的、较为完善的教学体系，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升领导能力，在领导力培训项目实施中被广泛应用。美国哈门那公司（Humana） 研发的商业模拟仿真模型就是一个成功典范。
在模拟过程中，由五六个人（确保地理位置、职能领域和性别的多样性）组成的子团队管理虚拟的哈门那公司，在运营过程中与其他团队竞争。模拟公司中，每个团队成员承担一个高管的职责，其中一个人担任CEO的职责，其他人分别负责市场营销、人力资源、销售等职务。团队假定，虚拟公司和哈门那公司一样，有多样的商业模式、现实的市场氛围、竞争对象、行业规章、外部事务。
开始时，每个团队确立一项公司战略，在科技投资、销售与服务代表、产品融合、员工参与等方面做出决策。期间，各团队均会收到“定时炸弹”（突发事件），不但会极大地影响他们的商业活动，还要求他们立即做出回应。最后，几项关键财务和运营指标表现最佳的团队即为获胜团队。
商业模拟迎合了领导者们重实用性和技术的心态，为忙碌的高管提供亲身实践的学习机会，激发了竞争意识，吸引他们参与到学习过程中。通过商业模拟，学员认识到将自己的决策与长期战略相协调的重要性，对组织有了更系统的认识，更好地理解了影响商业决策的诸多要素。同时，学员还通过承担不同于本职工作的职责，促进了各部门间的理解和协作，提升了跨部门工作的能力。因此，哈门那将商业模拟视为最理想的领导力训练模式。
（三）项目后培训效果评估
通过评估可以使企业管理者了解培训预期目标的实现程度，并为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
著名的柯氏评估模型将其分为四个层级（见表2）：反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前多数企业的培训效果评估还停留在前两个层次，但是领导力培训效果主要体现在行为和结果层面。[评估层面＼&评估内容＼&常用的评估方式＼&第一级反应层面＼&主要是针对受训者的学习满意度，例如受训者对培训方案的反应，对培训讲师的教学意见，对培训内容是否合适、方法是否得当的看法等培训项目建议＼&问卷、面谈、电话调查、观察法、座谈等＼&第二级学习层面＼&主要是针对受训者对培训内容的掌握程度进行评估，例如受训者的知识、技能、态度、习惯等方面是否提高＼&考试、现场演示、讨论、角色扮演、提问、演讲、学习心得报告等＼&第三级行为层面＼&主要是评估受训者在工作行为和表现方面产生的变化程度，例如受训者是否应用培训所学于工作上，受训者的行为有何改进＼&绩效考核：行为观察、访谈、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度估法＼&第四级结果层面＼&主要是评估培训是否对公司的经营成果产生影响，例如培训为部门或公司经济效益的提高产生多大贡献＼&绩效指标法：成本效益分析、客户满意度、质量、数量、利润、投资回报率等指标考核＼&]
为了了解学员如何在岗位中学以致用、是否真正提高工作业绩，澳大利亚维多利亚财政部在领导力开发项目采用了二阶段评价法来衡量培训目标完成情况。首先，在团队成员及其直接报告人中开展对原始调查的正式再测评。然后，在项目刚刚结束时及项目结束6个月之后分别向学员提出若干开放性问题，通过学员给出的答案对比分析培训获得的成果。
招银大学的“金鹰计划”也同样在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，效果显著。通过招行使用的测评方式，可以有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。
三、需要避免的几个问题
（一）项目设计过于详尽，企图面面俱到
领导力项目的设计，包括那些必须获得管理层支持的行动学习计划，常常过于复杂，而不是专注于若干简单问题并给出圆满答案。企业处于不同的战略发展阶段，对管理者的领导力素质诉求也会有不同侧重。因此，应有针对性地开发与之相适应的领导力项目，不能贪大求全。事实上，简单实用、主题突出的领导力培训效果将更为显著。
（二）培训项目难以触动学员
一方面，领导力项目未能与员工在企业内部的未来职业发展道路紧密配套。由于随着职业生涯的发展，经理人会逐渐相信自己已有所成就，因此，他们甘于保持现状，缺少培训的动力；另一方面，员工往往在参加过很多领导力项目后，发现自己回去做的仍然是原来的事情看不到领导力发展对个人的好处。因此，领导力发展应当帮助员工规划未来的职业生涯，建议其或是在原有领域继续深入，或是换一条发展路径。只有在学员意识到有进步的余地时，领导力开发项目才能取得最佳效果。
（三）缺少持续的跟踪和监督
很多企业仅仅将领导力发展当作年度硬性任务，将其变成一次次单纯的培训，项目结束后没有跟踪、评估和反馈，也没有人去判断结果应用是否符合企业的需求，以至于员工认为项目结束就是完成任务，培训效果甚微。另外，即使是最优秀的人参加了项目，并从中学到了需要改善的东西，最终也还是会回到旧有的工作环境中，无法产生切实变化。因此，为保证可以把学到的知识应用到实际工作当中，有必要延长项目持续的时间，此外，还要满足人们对监督的期待心理，让他们一致认为“有人正在看着项目的进展，并且对此很在意”。
参考文献：
[1] 大卫·吉伯等编.领导力开发最佳实践手册[M].刘艳霞，孙慧敏，译.北京：电子工业出版社，2013.
[2] 尹莱恩·碧珂.美国培训与发展协会领导力开发手册[M].许中，占卫华，刘雪茹，译.北京：电子工业出版社，2012.
[3] 周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013，（1）.
酒店培训大纲 篇9
加强服务员的职业道德，提高服务员对本职业的认识，培养对服务行业的感情，磨炼服务行业的意志，坚定服务意念，养成良好的服务职业的行为和习惯。牢记服务宗旨，认识服务工作的本质。职业道德的含义； 构成良好职业道德的因素； 职业道德的规范； 道德的特点； 职业特点的基本内容； 服务宗旨的内容。做一个酒店服务员的要求，在培训过程重要严格要求服务员，并养成良好的生活和工作习惯。酒店是一个体的团队，所以对每一个服务员的要求也是提高酒店整体发展的需要。服务员对服务工作应有的认识和态度； 服务员应充分认识优质服务的重要意义和良好的服务意识； 正确看待服务和清洁工作，培养敬业乐业精神； 服务员通过服务工作可以实现的多层次的需要； 服务员必须严格要求自己，努力做好服务工作。酒店员工必须熟记的知识。这是做为一个服务员应熟记的基本知识。事情随小，但细节决定成败。（熟记的知识在后面有详细的培训）经营特色，交通方位，营业场所的分布； 服务特点，各级管理人员和其他的职能职位； 了解本部分任务、工作性质、本岗位工作范围、岗位职责、和主要内容； 熟悉在岗所使用的用具、票据、表格、点菜宝、等； 了解本岗位各项工作的规格、程序、标准等； 掌握在岗各项工作的中的有关制度； 对使用工具做到三知三会。酒店员工的能力要求。也是一个员工整体素质的体现，使员工通过不断的提升可以完善自己。达到良好服务。根据酒店需求，不同程度上，酒店的服务员在具备以下的能力也是在扮演不同角色的职责，来行事酒店与顾客的交往。员工应具备良好的记忆力； 员工应具备良好的观察力； 要有较强的交际能力； 员工应具备的自制力； 员工应磨练的坚韧性； 员工应具坚持的自觉性； 员工应加强的坚持性。礼节、礼貌、仪容、仪表及服务礼仪。服务员的仪容仪表、礼仪礼貌直接影响酒店的服务质量，影响顾客在酒店的消费情绪，所以也直接影响酒店的经济效益。北方的往往对第一印象都比较重视，所以，这一环节对服务员的培训也间接的体现了酒店给客人的第一印象。客人面对服务人员有个好的心情，才会有舒适的享受，从而才会乐意再次到本店消费。礼节。礼貌的重要性； 服务态度的标准； 举止、形体的行为规范； 礼节、礼貌规范的具体要求； 仪表的定义以及仪表的具体要求； 仪容的定义以及仪容的具体要求； 仪态的定义以及仪态的具体要求； 基本的、常用的礼貌用语及礼貌态度； 服务中礼貌用语的语例； 服务员在对顾客服务时，服务用语的要求。清洁卫生。环境卫生的质量标准、设备、设施的卫生标准，以及服务人员的个人卫生标准都直接影响酒店的档次，以及消费者的心情。现在人们的生活水平及档次在逐渐的提高。能够提供一个干净，优雅，舒适的环境，也是满足顾客的心理。个人卫生的要求和标准； 餐厅、包房的卫生要求和标准； 菜点卫生的要求和范围。接听电话的服务程序。语言是一门艺术，管理是艺术的艺术，所以要求接听电话的员工一定要把语言管理好。真正做到接听电话的语言艺术。接听电话的程序； 接听电话时的注意事项； 接听、拨打电话服务当中不应出现的现象。托盘。托盘是酒店服务员托送物品，饮料，餐饮用品的常用工具，它既体现乐服务方法的规范化，又显示乐服务员的文明操作。是餐饮服务当中一个非常重要的用具。过硬的托盘运用足可以体现酒店人员的素质和酒店的档次。托盘的定义； 托盘的种类； 托盘的用途； 使用托盘的正确方法； 装托盘的原则； 托盘的三字经； 托盘的技巧；常用英语。英语是国际语言，所以懂得酒店常用的英语更可以体现酒店的人性化服务和服务员的整体素质。(选培内容）先生、小姐； 中午好、晚上好； 欢迎光临**酒店； 您好、请、不要客气； 让您稍等了、请稍等； 对不起打扰了、欢迎下次光临。10 酒水知识。作为酒店的服务员，了解有关酒水的知识，是服务顾客饮用酒水的需要，由于酒水常常是客人餐桌上的话题，如果服务员对酒水做详细的介绍，则会使客人取得更佳的赞同。因此了解酒水知识和掌握酒水服务对提高服务质量有着重要的意义。它直接决定消费者的消费倾向。酒的含义； 国产酒按其特点的分类； 按其究竟度分类； 白酒的分类； 中国八大名酒； 果酒（红葡萄酒）； 黄酒； 啤酒、啤酒的分类； 配制酒； 外国酒； 烈酒的分类； 咖啡； 软饮料； 了解酒水知识的重要性。茶类知识。维吾尔族有一句话：“宁可一日无米，不可一日无茶。”茶是人们普遍喜爱的一种有益的饮料。它和酒水知识一样重要。茶的发源地； 明茶的分类； 茶的主要成分； 饮茶的习惯； 品茶； 茶文化。摆台。提供客人用餐的需要，根据室内和桌面的大小，使客人方便的使用餐具。完整精确的摆台效果也可以提高整体环境的美观效果。摆台的原则； 台布与台面、转盘的合理搭配； 摆台，铺台布； 摆台的规格； 摆位规格及程序； 台型定位； 散餐摆台。折花理论。杯花能给酒店就餐环境一种欢悦的热烈的气氛。给客人一种艺术美的享受。餐巾花的作用； 餐巾花造型种类； 花型的选择和运用； 餐巾花的 摆放； 餐巾折叠的基本方法； 一般常用的盘花及杯花。14 上菜。服务员掌握上菜是必不可少的技能。上菜的位置； 上菜的姿势； 上菜的方法； 理台的要求； 理台的注意事项； 上菜的顺序； 上菜的程序； 上菜的时机； 上菜的注意事项； 特殊菜肴的上菜； 上菜过程的注意事项。15 分菜。分菜是服务员当着客人服务的一种技巧和技能。能直接提升和体现酒店服务的整体水平。分菜的定义； 分菜的工具； 分菜的方法； 分菜的站立姿势； 分菜的顺序； 分菜的准备工作； 特殊菜肴的分菜方式； 分菜的注意事项。菜肴的知识。服务员对菜肴的了解和掌握在点菜的环节是非常重要的。必须在这一环节着重培训。饮食文化； 菜肴的口味； 八大菜系以及特点； 菜肴的制作方法； 经营菜系的特点； 菜肴中物料的别称； 佐料的搭配； 菜牌菜肴的讲解； 菜牌菜肴的背诵牢记； 经营菜肴的分类； 经营菜肴的特色；斟酒。斟酒服务在餐饮业中有着举足轻重的作用，客人到酒店来消费，他主要是享受酒店环境和气氛以及良好的服务，因此我们的斟酒服务是一种无形的产品。斟酒的分类； 斟酒服务在餐饮服务业中的作用； 斟酒的特点； 斟酒的顺序； 斟酒水的标准； 酒水的饮用温度； 斟酒的持瓶姿势； 斟酒时的站位； 斟酒的服务技巧；服务程序。酒店经营的好坏最终取决于服务，因此服务员的服务程序也直接影响酒店经营的效果。这一环节不但要让服务员了解服务程序的规定，更要让服务员流利，熟悉的完成服务程序以及要求服务员在执行过程当中的完整性。才能提高酒店的服务素质。服务程序的12 个部分； 餐前准备工作； 八知，三了解； 迎接客人； 入席服务； 点菜服务； 为客人购买酒水； 征求起菜时间； 主宾至词； 上菜服务； 撤换餐用具； 席间服务； 上甜品； 做好结帐工作； 欢送客人； 收尾工作； 服务流程顺序。岗位职责。每个岗位对于酒店来说不是真空存在的，所以要制订严格的岗位职责来约束每个岗位上的员工。明确规定员工在岗位上应该完成的任务及责任，更可以紧密的把每一环节输导的更好。这是每个服务员在酒店工作中的有偿义务，是必须做到的。：服务员的岗位职责； 收银员的岗位职责； 记帐员的岗位职责； 传菜员的岗位职责； 酒水员的岗位职责； 迎宾员的岗位职责； 订餐员的岗位职责； 点菜
员的岗位职责； 营业部主管的岗位职； 楼面主管的岗位职责； 班地厘（传菜）主管的岗位职责； 部长（领班）的岗位职责； 大堂副理的岗位职责； 保洁员的岗位职责； 保安员的岗位职责；服务用语。从广义方面可以说客源就是财富，顾客才是酒店真正的老板，所以要求服务员运用文明、正确的服务用语，让顾客有上帝的感觉，已满足顾客享受方面的需要。同时也体现了酒店及酒店服务人员的规范性。上菜前的服务用语； 上菜中的服务用语； 上菜后的服务用语；推销技巧。酒店经营产品的特点都是可推销性的，服务员掌握灵活正确的推销技巧可以直接引导客人消费。同时增加酒店经营的效益，通过推销技巧也可以间接的提高酒店的知名度，以及酒店经营产品的知名度。推销的内涵； 推销的意义； 推销的方法； 推销的注意事项； 推销的方法、技巧； 酒水，菜肴推销应该具备的知识； 顾客消费心理常识；配菜(点菜时)的原则。常常遇到客人在点菜的时候只顾着一味的美食，和喜爱，忽略了很多点菜配菜的原则。从口味和美观程度上来说即不合理又浪费了金钱。作为一个优秀的服务员必须具备为不同档次，层次的客人配出不同类型和价位，适合消费顾客的菜。来达到顾客的满意，同时也是服务员锻炼和成长的好机会。菜肴营养价值的搭配； 消费水平高、中、低档的搭配； 海鲜、野味的搭配； 冷、热搭配； 荤、素搭配制作方法分样化； 菜肴的数量、分量、人数之间的搭配； 色彩之间和造型搭配；顾客的内涵。使服务员充分的了解面对服务的客人在酒店行业中的定义，和重要性。这一环节会培养服务员对顾客的重视，从而达到顾客就是上帝的理念，潜移默化的灌输和影响顾客在服务员服务中的地位。客人的含义； 客人和酒店的利益； 客人和员工的利益； 服务员对客人的责任； 客人的责任； 顾客是上帝；自制力。自制力可以使酒店员工从长远利益和根本利益上去考虑问题。从而体现服务员在工作中的价值。服务员基本年纪小，阅历都也比较弱，难免在自制力方面会出现问题，影响到工作情绪。所以自制力的培训也是不可缺少的。加强自制力应注意的事项； 克服冲动应注意的事项； 潜移默化的哲理故事，内容分析；服务要领。简化了对服务员在服务过程中的执行要领。他的特点是精确，简练，容易计，不易忘。八字； 五声； 五多； 五轻； 五勤； 五化； 五心； 五心服务； 五不准； 三不计较； 五要；客人投诉。这个问题在餐饮业中是避免不了的，因此服务人员必须要掌握灵活的，适当的处理客人投诉的方法和语言。从而使客人有上帝的感觉，得到满意的答复。处理客人投诉的基本原则； 处理客人投诉的步骤； 客人投诉的类型； 同意引起客人反感和投诉的因素； 客人投诉的案例及分析50 条；27 静思语录。用一些简单易懂的哲理句子鞭策服务员的行为规范。明确：：酒店的定位； 酒店的组织结构；