员工节能降耗承诺

员工节能降耗承诺（精选8篇）

员工节能降耗承诺 篇1

一、总体目标要求：

1、认真学习节能降耗相关知识，积极响应公司“节能降耗，我为先锋”服务承诺活动，做节能降耗的倡导者、实践者、推动者、领跑者。

2、厉行节约，爱惜公司财物，珍惜自己和他人的劳动成果；自觉养成节约一度电、一滴水、一张纸的良好习惯；牢固树立成本意识，以节约为荣，以浪费为耻，把节能降耗作为一种习惯，贯穿于我们工作的每一天，贯穿于我们工作的每一件事情，让节能降耗成为我们每一个人的自觉行动。

3、立足本岗，开展“我为节能降耗做贡献活动”，把节能降耗、清洁生产、和环境友好的理念落实到本职岗位，团结带领周围的同志，开展“我为企业节能降耗献一计活动”，使节能降耗人人有目标，个个有行动，全员努力共建我们共同的绿色家园。

4、勇于创新，以开拓进取的精神持续改进我们的产品质量、服务质量、工作质量。广泛开展群众性的小改造、小发明、小创造、小建议、小革新“五小”节能降耗活动，充分发挥自己的聪明才智，推动节能降耗深入开展。

5、诚信合作，务实高效，精益生产。最大限度地提高资源利用率，杜绝无序生产和过度生产，最大限度地削除一切无效的活动和浪费，通过“第一次将事情做对”追求“零缺陷”。

二、支部承诺主要内容：

1、党支部牵头、党员带头，成立两个“节能降耗，精益生产”知识学习小组（中间工序和装配二区），并积极带动广大员工参与到这一活动中来。

2、将“节能降耗，我为先锋”活动核心思想贯穿到全体员工中，贯穿到生产的全过程。要求“从我做起，从本岗位做起”。

3、依托“节能降耗，精益生产”活动为契机，以此次活动为专题，推进和协调各方面工作，减少生产中各种浪费，充分发挥活动小组核心作用。

4、建立此次活动的长效机制，在支部范围内长期开展，“节能、降耗、创新、立新”的氛围，每个班组要完成2-3个“节能、降耗”的精益项目。

5、勇于创新、不断深入。充分发挥党员的先进性和模范带头作用，充分调动广大员工的积极性和参与性，充分推动此项活动的不断创新和深入；

6、全体党员郑重承诺在此次活动中，按照“党员义务”和“三先三最”的要求，按照“三个代表”重要思想，努力成为此次活动中的“倡导者、实践者、推动着、领跑者”。

员工节能降耗承诺 篇2

关键词：兼职员工,组织承诺,情感承诺,持续承诺

一、引言

随着改革开放的日益深入, 中国劳动力市场呈现出金字塔模式。缺乏一技之长的劳动力供过于求, 但对优秀人才的争夺却日趋激烈, 加上新劳动法要求企业提高工资和改善员工福利, 使得兼职员工大军迅速壮大。尽管对企业来说, 雇佣兼职员工存在诸如增加管理和培训成本、提高离职率等风险, 但它也能为企业带来诸多优势。高质量的短期实习项目在吸引优秀人才上发挥了有效作用, 不仅有助于实习生更好地了解企业, 还有助于他们向其他潜在优秀人才传播企业信息, 成为企业争夺优秀人才的有力手段。

尽管兼职员工在管理实践中日趋重要, 但对他们的理论研究却略显不足。西方研究表明, 组织承诺是影响兼职员工产出的重要因素之一 (Cohen, 1991) 。组织承诺高的兼职员工愿意为企业投入更多的时间和精力, 并更愿意与企业签订长期合同。而这种影响是否也在中国存在, 是本文所关注的问题。正如Feldman (1990) 指出, 研究兼职员工的学者很有必要跳出现有的与全职员工比较的框架, 建立自己的理论和方法论框架。因此, 本文试图基于部分参与理论 (Katz&Kahn, 1978) , 从兼职员工不同组织承诺组合出发, 探讨样本内部的不同类特征。

二、理论背景

Allen和Meyer (1990) 提出的组织承诺框架被学术界广泛应用。其中包括情感承诺、持续承诺和规范承诺。由于规范承诺往往由社会规范和文化等外因所塑, 因此本文重点探讨企业所能够改变和控制的情感承诺与持续承诺。所谓情感承诺, 指员工对企业情感上的依恋、认同和投入。它是基于社会交换法则而产生的, 即员工通过对企业的情感忠诚来交换企业的友好对待, 如信任、公平、尊重、安全感等。所谓持续承诺, 指员工基于离开企业的代价而表现出来的对企业的忠诚。这是一种对离职成本 (如:重新找工作的显性成本、失去社会资源等隐性成本) 和留在企业的收益 (如工资、福利、晋升等) 进行衡量的结果。不同的组织承诺既相互独立, 又相互依赖, 通过不同的心理机制, 共同影响员工对企业的态度。

三、研究方法及结果

本文的被试包括了245名正在工作实习的在校大学生。问卷通过电子邮件、上门访问等方式发放, 回收率为81.7%。其中男性占44.3%;兼职企业类型中, 国企占15.1%, 民营企业占23.8%, 外企占48.1%, 政府机构及事业单位占13%;在兼职工作类型中, 特定时间段工作的占85.9%, 常年兼职的占14.1%。

在测量上, 本文采用Allen和Meyer (1990) 的组织承诺量表, 其中8项测情感承诺 (信度为.66) , 如:“能一辈子在这个企业中工作, 我感到非常快乐”。8项测持续承诺 (信度为.62) , 如:“即使在没有找到别的工作的情况下辞掉这份工作, 我也没什么好担心的”。问卷在发放前被翻译成中文, 并通过回译法, 确保了效度。问卷采用里克特七点量表, 1=非常不同意, 7=非常同意。

本文将情感承诺和持续承诺平均分成三部分, 分别定义为较低、中等和较高的承诺, 采用K均值聚类分析法对情感承诺和持续承诺进行聚类后得到4类, 分别命名为忠臣、自由代理人、情感型盟军和工具型盟军 (见表1) 。其中盟军占了总样本的70%, 远远高于忠臣和自由代理人的比例。

出现这种结果有以下几个可能解释:

首先, 根据部分参与理论, 兼职员工花在企业的时间只是他们生活的很小一部分, 比起全职员工, 他们只是部分参与到企业的活动中。较少的组织社会化和工作参与仿佛一把双刃剑, 一方面降低了兼职员工对企业情感上的依恋, 另一方面也一定程度上阻挡了那些会孕育负面感情的办公室政治、企业负面信息等的传播。因此, 兼职员工不会出现特别低或特别高的情感承诺。

其次, 部分参与理论也表明, 兼职员工身处不同的社交圈中, , 如家庭、学校、其他企业等, 来自其他社交圈的压力可能会提高他们在此份兼职工作中的机会成本, 例如对于面临期末考试的学生来说, 兼职工作所占用的时间成本会很高, 从而增加他们的离职倾向, 降低他们的持续承诺。但同时, 兼职员工往往是基于很多现实的需求来找兼职工作的, 如短期的金钱需求、相关工作经验的积累等, 在这些需求得到满足之前, 他们也不会很快离开企业。因此, 兼职员工也不会有特别低或特别高的持续承诺。

值得指出的是, 在盟军群体中, 工具型盟军的比例要高于情感型盟军, 这说明在实习生群体中, 更多的人是基于成本收益的考虑而非对企业的情感依恋而选择留在企业兼职。 (见表1)

四、讨论及意义

综上所述, 本文研究发现, 兼职员工中存在着四种不同组织承诺组合的类型——忠臣、情感型盟军、工具型盟军、和自由代理人。

就理论意义而言, 本文运用聚类分析的方法, 发现了组织承诺不同结构间的协同关系, 这种新的方法有助于更清楚细致地了解兼职员工群体内部的特征, 有助于企业在实践中关注那些最容易改变的组织承诺变量, 和对行为影响最大的组织承诺变量。

就实践意义而言, 企业可以改变以前以个人为单位来管理员工的模式, 将兼职员工按照类别来管理。根据心理契约理论, 兼职员工和组织互换利益和承诺, 因此, 企业可以通过一些手段提高兼职员工情感承诺, 如授权、工作参与、工作多元化等。

参考文献

[1] .Allen, N.J., Meyer, J.P. (1990) .The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization.Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.

[2] .Cohen, A. (1991) .Career stage as a moderator of the relationships between organizational commitment and its outcomes:a meta-analysis.Journal of Occupational Psychology, Vol.64 Issue3 , p253-268.

[3] .Feldman, D.C. (1990) .Reconceptualizing the nature and consequences of part-time work.Academy of Management Review, Vol.15 Issue 1, p103-112.

员工的组织承诺模型研究 篇3

关键词：组织承诺；交换；动态

中图分类号：F272．3 文献标识码：B

随着我国经济体制改革的深入,尤其是世贸组织的加入,裁员、重组、兼并收购现象不再少见。企业与员工之间稳定的雇佣关系逐渐消失，与此相应的是员工越发强烈的工作不安全感、对组织的不信任、工作倦怠感、低效率以及逐年增长的流动率。如何培养员工对企业的归属感, 使他们能够与企业同心同德, 发挥自己的才干,成为企业管理者及管理学者们的关注焦点。

一、组织承诺与组织支持感概念的提出

组织承诺的概念自诞生之日起到今天经历了由单维结构向多维结构发展的历程。1960年，Becker在“单边投入理论”中首次提出“承诺是与组织成员有关的报酬与成本的函数，当员工在组织中的服务年限、薪酬等增加时，承诺也随之明显增加”^[1]。之后, Buchanan(1974)和Porter(1976)提出,“组织承诺是员工对组织的一种感情依赖,而绝非由于单方面投入太多, 或担心失去养老金等福利原因而不愿离开组织。” 社会学家Wiener(1982)经调查研究认为，员工对组织的承诺是“内化了的行为规范”^[2]。这些学者提出的组织承诺概念虽不同，但都属单维结构论，直到1984年加拿大学者Meyer和Allen在前人研究的基础上提出“感情承诺”和“继续承诺”的两因素论^[3]，组织承诺的概念进入多维结构时代。1990年，这两位学者进一步把组织承诺发展为感情承诺、继续承诺和规范承诺三维结构^[4]。2000年，中国学者凌文辁等提出中国职工组织承诺的五维结构模型，即感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺^[5]。2001年，凌文辁等经实证研究发现，一个人的承诺类型并不只是由一个基本承诺类型决定, 而是由多个基本承诺类型组合而成，即五种基本承诺类型之间存在着一些新的组合。这些组合是感情-规范承诺、感情-理想承诺、感情-经济承诺、规范-理想承诺以及经济-机会承诺^[6]。

综合学者们的观点，笔者认为组织承诺是员工对组织的行为和态度的综合表现，它解释了员工留在组织的原因。它不仅受经济因素的制约，使得员工不得不留在组织中，表现出行为上的承诺，还受到价值观、情感、道德规范、个人理想等多方面的影响，表现出态度上的承诺。组织承诺分为感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五种基本类型，一个人的组织承诺中不同类型承诺所占权重不同，总体表现是各种承诺的综合：

其中，OC为组织承诺；αi为第i种承诺类型的权重，∑[DD（]5[]i=1[DD)]αi=1；OCi为第i种承诺类型的强度大小。

毫无疑问，培养员工较高的组织承诺在人才竞争日益激烈的今天意义重大。但员工毕竟是社会人，一味地单方面强调员工对组织的承诺显得有些苍白。根据社会交换理论，人与人之间关系的本质是一种社会交换，包括物质和非物质交换。当得到他人积极地对待时，自己也倾向于采取积极的回馈态度和行为。这种交换原则可以扩展到员工与组织的关系中，员工在与组织的交往中，会将组织拟人化，依据自己感觉到的组织的关心、赞赏和肯定，回馈给组织相应强度的组织承诺。当员工感到组织非常关心自己的利益，重视自己的贡献时，会对组织产生较高强度的组织承诺；相反，员工则会对组织产生较低强度的组织承诺，与组织离心离德。可见，为获得员工较高的组织承诺，组织首先应该对员工有“承诺”。

Eisenberger在1986年提出的组织支持理论和组织支持感，克服了以往的研究单方面强调员工对组织承诺的局限，从员工的角度研究组织对员工的支持以及员工对这种支持的感受。所谓组织支持感是指，员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们利益的一种知觉和看法，是员工能感到的来自组织方面的支持^[7]。当员工感到组织重视他们的贡献，愿意并能够对他们的努力进行回报时,就会为组织的利益付出更多的努力。

二、组织支持与组织承诺的交换模型

组织支持与组织承诺的交换模型如图1所示。基于社会交换理论，尤其是中国“投之以桃报之以李”的传统思想影响，“组织支持对组织承诺有极大的影响，组织支持低的企业，其员工的组织归属感（即组织承诺）也低；组织支持高的企业, 其员工的组织归属感也高。两者间的相关高达0．63-0．7 总体相关趋势呈明显的线状关系^[8]”。Bishop等人的研究结果也显示，来自组织某种程度的支持可以激发同种程度的组织承诺^[9]。当员工在企业就业时，会与企业进行一种交换：员工以自身拥有的体力、智力、态度和行为，换取企业对员工的工作支持、经济报偿、工作安全感、尊重、社交以及事业前途等。即员工以对组织的承诺换取组织对员工的支持，这种交换要遵循等价原则，否则，无论哪一方出现偏差，都会导致双方关系的失衡。

在员工与企业的交换过程中，员工的组织支持感起着中介作用。组织支持不同于组织支持感,前者指由企业提供给员工的物质资源和精神资源的总称。而组织支持感是员工对组织所提供支持的感知。也就是说，组织提供的支持如果没有被员工感知或没被完全感知，则不会使其产生相应的组织承诺。组织支持感的产生取决于组织支持与员工期望之间的比较。当组织支持高于期望时，员工会产生强烈的组织支持感；当二者相当时，员工会产生较高强度的组织支持感；当组织支持低于期望时，员工会产生较低的组织支持感。按照对等的原则，员工会相应的产生同等强度的组织承诺。

另外，模型中的员工期望是动态变化的：当员工自身的价值观变化时，期望会随之变化；同时员工会在企业内部寻找对比对象，当他认为组织对他人的支持较高时，也希望组织对自己的支持提高；而且，员工不局限在企业内部，还会把眼光转到企业外部，与同类企业相比较，相应的调整自己的期望。

三、组织承诺形成过程的动态模型

上述模型研究了组织承诺形成的内在机制，但仅从静态角度进行研究，而实际上，组织承诺的形成是一个循序渐进、不断发展的动态过程，在不同阶段具有不同的特点，应该包括考察期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，如图2。

考察期：在这一阶段，基于互惠原则，组织与员工之间的关系刚刚形成，双方相互了解不足：员工对组织的文化、制度流程以及领导风格等不熟悉，组织对员工的诚意、能力、绩效等也不清楚,因此该阶段的组织与员工关系具有较高的不确定性，双方主要以经济性交换原则为导向，员工的组织承诺处于试探性阶段。

发展期：组织承诺快速发展阶段。组织与员工关系能进入这一阶段, 表明在考察期双方相互满意, 并建立了一定程度的信任和依赖。员工逐渐对组织产生认同感，相信组织能够为自己提供支持，愿意与组织建立一种长期关系。随着员工留职时间的延续，双方关系日趋成熟，双方的交换原则逐渐过渡到以社会性交换为导向，员工的组织承诺向稳定期发展。

稳定期：组织承诺发展的最高阶段。员工以成为组织中的一员而感到快乐和自豪，乐于投入尽可能多的精力完成组织的各项工作，并相信在实现组织目标的过程中自己的理想也会实现，即使外界的诱惑再大，员工也不会轻易离开。此时，组织与员工关系处于相对稳定的状态，双方以社会性交换原则为主要导向。在组织与员工的共同维护下，组织承诺逐渐进入可持续性发展状态。

衰退期：员工组织承诺发展的逆转阶段。衰退期并不总是发生在稳定期之后，任何阶段都可能发生，有些组织承诺可能永远都越不过考察期；有些则是在发展期衰退；还有些会越过考察期、发展期，并在稳

定期维持较长时间后衰退。引起衰退的原因很多，如，组织的薪酬福利制度、劳动契约关系、领导风格等发生改变，或者员工的价值观念、比较标准等的变化，都会引起员工的组织承诺发生衰退。

在考察期、发展期和稳定期的每个阶段，员工都要将组织支持与自己的期望进行对比，当组织支持大于或刚好等于期望时，员工会产生较高的组织支持感，此时，组织承诺向更高阶段发展，从考察期进入发展期，再进一步发展到稳定期，直至进入可持续发展状态；当组织支持低于期望时，员工则会产生较低的组织支持感，相应的组织承诺便会进入衰退期。衰退期可能发生在任何一个阶段。在这个过程中，选择机会的多少对组织承诺的形成有很大的影响，如图3所示。

依据组织支持感的高低和选择机会的多少，可将员工的组织承诺强度分为四个等级，如图3中序号所示，组织承诺强度从高到低依次为：组织支持感高，选择机会少；组织支持感高，选择机会多；组织支持感低，选择机会少；组织支持感低，选择机会多。可见，当员工的组织支持感较高时，选择机会的多少对组织承诺不会产生很大的影响。而当组织支持感较低时，选择机会的多少对组织承诺就有重要的影响：当没有其它选择时，他还会留在组织中，但此时他的组织承诺以机会承诺为主；当有更多的选择时，他的组织承诺便会快速衰退，一旦有更好的去处，就会毫不犹豫的离开组织。

四、结论

在经济形势瞬息万变，人才竞争日益激烈的今天，培养员工较高的组织承诺，可以留住优秀人才，激励员工努力工作，维护企业的利益，从而增强企业的竞争优势。员工对企业的承诺源自企业对员工的支持，二者正相关。组织承诺的高低取决于组织支持感的强弱。而组织支持感决定于组织支持与员工期望之间的对比。为获得较高的组织承诺，企业应调查员工对组织的期望，及期望的实现状况，从而判断员工的组织支持感及相应的组织承诺。根据组织承诺的强弱和绩效水平的高低可以将员工分为四种类型，企业应分类管理，以实现组织承诺强度与绩效水平的最佳匹配。

参考文献：

[1]Becker,H.S.,"Notes on the Concept of Commitment",American Journal of Sociology,1960（66）：32-42.

[2] Wiener,Y."Commitment in Organizations:A Normative View",Academy of Management Review,1982（7）：418-428.

[3] Meyer,J.P.& Allen N.J."Testing the'Side bets Theory of Organizational Commitment:Some Methdolog- cal Considerations",Journal of Applied Psychology,1984（69）：37-78.

[4] Allen.N.J.& Meyer.J.P."The Measurement and Antecedents of Affective,Continuance,and Normative Commitment to the Organization",Journal of Occupational Psychology,1990（63）：1-18.

[5] 凌文辁，张治灿，方利洛.中国职工组织承诺结构模型研究[J].管理科学学报，2000(2):76-81.

[6] 凌文辁，张治灿，方利洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报，2001(3):259-263.

[7] 刘小平.企业员工的组织归属感及形成研究[J],管理现代化，2002(6):36-40.

[8] Bishop J W,Scott D K,Goldsby M G,et al.A construct validity study of commitment and perceived support variables:A multifoci approach across different team environments.Group & Organization Management, 2005,30(2):153-180.

[9] Eisenberger R,Huntington R,Hutchisom S,et al.Perceived Organizational Support[J].Journal of Applied Psychology,1986,71(2):500－507.

（责任编辑：石树文）

员工承诺书 篇4

本人，于年 月 日入职，在公司/部门任职 岗位，为明确本人在工作期间之责任和职业道德，我愿向公司做出以下承诺：

一、本人在入职时保证个人资料、相关证件真实有效，并已接受相关医院体制检查，在过往单位工作过程中无任何职业病病史，也未存在任何职业病倾向，更无职业病潜伏状况。

二、本人已与原工作单位解除劳务关系，无劳资或经济纠纷等相关事宜，无任何竞业限制约定，若出现原单位追究我本人相关责任，均与公司无任何关系，给公司带来的损失，将由我本人承担。

三、公司规章制度和岗位职责我已学习和明确，将严格遵守和履行各项制度；若有违反，愿意接受公司相关处罚，触犯法律的，愿承担法律责任。

四、任职期间，不在外兼职，并严格遵守公司规定的作息时间，因工作需要将服从加班的安排和接受岗位调配。

五、自觉维护公司荣誉，不利用职务之便贪污舞弊，不泄露和探听薪资，不伪造或盗用公司印信文件等不正当手段来从事其他活动。

六、自觉维护公司利益，不侵占公司、同事或客人的财物、不贪占、无故损毁公司财物，对与本人发生的相关业务经费，愿意接受公司的调查和处理。

七、遵守公司保密规定，保守公司秘密，不将公司的任何材料带离工作场所，不向他人泄露公司秘密，保证不散播不利于公司的言论，更不做中伤公司的事，自觉维护公司声誉。

八、在工作时间内必须穿戴公司提供的工作服等劳保用品，并保证整洁；中途辞职，所发放的劳保用品需要上交，若遗失，则按价赔偿。

九、个人意见或建议，保证做到逐级反映；当反映意见或建议未获解决或采纳时，保证以书面形式向上级反映。如确需当面反映时，保证在工作结束后进行。

十、因故申请离职时，我将提前一个月以书面形式呈报公司，并办妥相关移交手续。如擅自离职，甘愿将本人未领的所有工资、福利等作为违约处罚。

十一、离职后，不得单独或联合他人实施有损公司利益和形象的行为，不得直接、间接或变相利用未经允许的公司品牌和资源的任何业务；若有违背，则愿承担一切法律责任。

以上承诺，系本人真实意愿之反映。

承 诺 人：

______年____月____日篇二：员工承诺书 普通员工安全承诺书

本人作为班组的员工，自愿接受本班组和车间管理，并郑重承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、严格遵守国家法律、法规和公司的各项安全规章制度和安全管理规定，积极参加本单位组织的各项安全活动。

2、自愿接受公司、车间、班组等各级安全教育和业务技能培训，努力提高自身安全意识及工作业务技术水平，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被别人伤害”。

3、工作中自觉遵守本岗位的《安全技术操作规程》，认真按规程和安全要求进行操作，做到不违章、不蛮干、不冒险作业。

4、正确佩戴和使用劳动防护用品，按要求使用和维护本岗位的安全防护设施。

5、熟悉岗位安全操作规程，掌握岗位安全技能，知道岗位存在的危险性，会采取预防措施和应急方法。

6、积极参加班组事故隐患检查和整改工作，工作中发现事故隐患或者其他危险（危害）因素，立即向上报告，并配合班组和车间进行解决。

7、发现生产安全事故时，及时向上报告，并积极参与事故应急救援工作，在救援中服从上级指挥。

8、切实做好自身安全防护工作，注意上下班车辆行驶安全及乘坐班车的安全。

如在生产作业严重违反安全生产的有关规定，本人将自愿接受分公司、车间、班组的处罚，并承担相应后果。员工（签字）： 班组： 车间：

班组长安全承诺书

本人作为 车间的班组长，自愿接受本车间管理，并郑重承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、严格遵守国家法律、法规和公司的各项安全规章制度和安全管理规定，积极参加本单位组织的各项安全活动。

2、自愿接受公司、车间等各级安全教育和业务技能培训，努力提高自身安全意识及工作业务技术水平，做到“不违章指挥、不违章作业”。

3、工作中自觉遵守《安全技术操作规程》和各项安全生产制度，认真按要求和程序安排班组人员工作，检查督促班组作业中的安全事项。

4、督促作业人员正确佩戴和使用劳动防护用品，按要求设置和维护各岗位安全防护设施。

5、熟悉班组各岗位安全操作规程，掌握本班组岗位安全技能，知道本班组作业中存在的危险因素，会采取预防措施和应急方法。

6、积极参加车间事故隐患检查和整改工作，工作中发现事故隐患或者其他危险（危害）因素，立即向上报告，并配合车间进行解决。

7、发现生产安全事故时，及时向上报告，并积极参与事故应急救援工作，在救援中服从上级指挥。

8、切实做好本班组安全生产工作，经常教育和督促作业人员安全注意事项，保证班组安全生产无事故。

如在生产作业中本班组有严重违反安全生产有关规定，本人将自愿接受分公司、车间的处罚，并承担相应后果。班组长（签字）： 车间：

车间主任安全承诺书

本人作为车间主任，自愿接受公司管理，并郑重承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、严格遵守国家法律、法规和公司的各项安全规章制度和安全管理规定，积极参加本单位组织的各项安全活动。

2、自愿接受集团公司、公司各级安全教育和业务技能培训，努力提高自身安全意识及工作业务管理水平，做到“不违章指挥、不让员工违章作业”。

3、工作中自觉遵守安全生产管理制度，认真按要求和程序安排车间人员工作，检查督促车间、班组作业中的安全事项。

4、督促作业人员正确佩戴和使用劳动防护用品，按要求设置、配备安全防护设施。

5、熟悉车间各岗位的安全操作规程、安全技能，知道本车间范围内生产作业中存在的危险因素，采取积极预防措施和应急方法。

6、积极参加车间事故隐患检查和整改工作，工作中发现重大事故隐患，立即向上报告公司并采取有效地控制措施。

7、发现生产安全事故时，及时向上报告，并积极组织本车间人员参与事故应急救援工作。

8、切实做好本车间安全生产工作，经常对本车间作业人员进行安全教育，检查和督促车间安全生产工作，保证车间安全生产无事故。如本车间在生产作业中有严重违反安全生产有关规定，本人将自愿接受公司的处罚，并承担相应后果。

车间主任（签字）： 公司总经理：

分厂、部门负责人安全承诺书

本人 作为xx公司 分厂厂长（部长），为保障本单位员工的身体健康、生命和财产安全，防止和减少生产安全事故发生，本人郑重向公司及员工承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、切实树立“安全第一”的思想，对本单位安全生产负全面责任，建立健全本单位安全生产管理网络，认真落实本单位安全生产责任制。

2、确保国家安全生产方针、政策、国家（行业）安全标准和公司安全生产规章制度在本单位得到认真贯彻执行和落实。

3、保障单位内员工安全教育培训、安全生产竞赛活动有效开展，让员工掌握本单位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施。

4、督促、组织本单位安全检查和隐患整改，保证本单位安全生产投入的有效实施，保持安全装置、防护设施完好，确保使用的设备及设施符合国家安全相关法规、标准要求，防范生产安全事故的发生。

5、不断提高自己安全生产知识和管理能力，遵守本单位的安全规定和操作规程，不违章指挥，及时纠正、查处本单位员工生产操作中的违章作业。

6、不断完善本单位安全技术操作规程和安全管理办法，并得到认真落实。

7、及时、如实向公司报告本单位发生的生产安全事故，并认真组织事故应急救援。

8、建立健全并实施本单位的生产安全事故应急救援预案，开展事故应急救援演练工作，确保本单位的生产安全事故应急救援预案得到有效实施。在公司级事故救援中服从公司应急指挥人员指挥。

9、对本单位安全管理的重点场所，地点部位、危险源点等处都要设立警示标志及消防器材，并保持标志和消防器材的完好、醒目。

10、保障按时按量发放不低于国家或行业标准劳动防护用品给分管范围的员工并督促员工按规范使用。

11、贯彻“五同时”的原则，即在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。定期召开分管部门的安全生产工作会议，分析安全生产动态，及时解决安全生产中存在的问题。总结推广安全生产工作的先进经验，奖励先进单位和个人。

公司经理：承诺人（签字）： 日期：

公司经理安全承诺书

本人 作为xx公司总经理，为保障公司员工的身体健康、生命和财产安全，防止和减少生产安全事故发生，本人郑重向员工承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、切实树立“安全第一”的思想，对公司安全生产负全面责任，建立健全安全生产管理机构，落实全员安全生产责任制。

2、确保国家安全生产方针、政策、国家（行业）安全标准在公司内得到认真贯彻执行和落实。

3、不断建立健全公司安全生产规章制度和操作规程并认真组织落实。

4、组织、督促公司安全生产大检查，落实重大事故隐患的整改措施。

5、保证公司安全生产必要投入的有效实施，不断采用新技术对生产装置进行维护改造，提高生产装置的安全性，改善劳动生产条件。

6、按国家安全设施“三同时”的规定，确保新、改、扩建项目使用的设备及设施符合国家安全相关法规、标准要求，不使用国家明令淘汰、禁止使用的危及生产安全的工艺、设备。

7、认真贯彻“五同时”的原则，即在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

8、不断提高自己安全生产知识和管理能力，不违章指挥，监督检查公司各单位对安全生产各项规章制度执行情况，及时纠正失职和违章行为。

10、负责检查并考核同级副职安全生产责任制落实情况，研究解决安全生产的重大问题。

11、保障按时按量发放不低于国家或行业标准劳动防护用品给公司员工，并在公司内得到规范使用。

12、在公司发生安全生产事故时，认真组织事故应急救援，对事故进行调查处理，并及时上级主管部门报告。

13、修订完善公司生产安全事故应急救援预案，负责指挥公司的事故应急救援工作。对预案中存在的问题进行解决落实，督促各单位开展事故应急救援演练工作，确保公司事故应急救援预案得到有效实施。员工代表（签字）： 承诺人（签字）： 日期：篇三：公司员工承诺书

承 诺 书

我已经参加公司叉车培训，年审证书，并且和公司签订1年的劳动合同，如辞职按以下规定处理：

在合同期限辞职，赔付违约金850，叉车培训费用和领证费用由自己承担具体价格380元，我已经充分理解，并愿意遵守以上规定；如有违反，我愿根据国家、地方的法律、法规、公司的规章度承担相应的责任和后果。

签名： 日期：

承 诺 书

我已经参加公司外训人力资源管理课程，并且和公司签订2年合同，如辞职按以下规定处理： 如果在合同期限辞职，赔付违约金，具体按合同年限*850/月，培训费用、考试费用、资料费用具体金额1680元由自己承担，我已经充分理解，并愿意遵守以上规定；如有违反，我愿根据国家、地方的法律、法规、公司的规章度承担相应的责任和后果。

签名： 日期：

承 诺 书

我已经参加公司物流管理课程，并且和公司签订3年合同，如辞职按以下规定处理：

如果在合同期限辞职，赔付违约金，具体按合同年限*850/月，培训费用、考试费用、资料费用具体金额2800元由自己承担，我已经充分理解，并愿意遵守以上规定；如有违反，我愿根据国家、地方的法律、法规、公司的规章度承担相应的责任和后果。

签名： 日期：

承 诺 书

我已经参加公司外训采购、供应商管理课程，并且和公司签订2年合同，如辞职按以下规定处理：

如果在合同期限辞职，赔付违约金，具体按合同年限*850/月，培训费用、考试费用、资料费用具体金额2650元由自己承担，我已经充分理解，并愿意遵守以上规定；如有违反，我愿根据国家、地方的法律、法规、公司的规章度承担相应的责任和后果。

签名： 日期：

承 诺 书

我已经参加公司iso16949，如辞职或辞退按以下规定处理：

如果在合同期限辞职，赔付违约金，具体按合同年限*850/月，我已经充分理解，并愿意遵守以上规定；如有违反，我愿根据国家、地方的法律、法规、公司的规章度承担相应的责任和后果。

员工承诺书 篇5

1、严格遵守国家安全生产法律、法规和公司安全规章制度，严格按照安全操作流程进行安全操作。

2、增强全员安全责任意识，拒绝“三违操作”，对违章行为及时制止，对安全隐患及时报告，对能力范围内的隐患问题及时解决。

3、积极主动带领全站员工学习安全规章和安全预案，提高员工的安全技能和安全意识，增强安全防范和应急处理能力。

4、落实加油站第一责任人的安全责任，坚持“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害”的“三不伤害”原则，用实际行动为实现集团公司和企业的安全生产目标尽最大努力。

5、自觉接受上级公司的安全监督、检查和考核。

6、对站内因违反安全制度造成的安全事故负责，自愿接受公司任何处理。

承诺人：

年月日

员工承诺书 篇6

我的主要工作职责是：负责我县各企业的质量监督、管理和服务等工作。推进质量XX县、质量兴园，名牌产品战略推广工作。协助股室人员对压力表、血压计、加油机、台秤、地秤等计量器具的检定工作。帮助和指导相关企业向上级主管部门申办工业产品生产许可证工作，并负责对获证企业的监督管理工作，

在今后的工作中，本人在此作出以下承诺：

(一)凡符合办理条件的各种对外业务，均在公布的承诺时间内一次完成，未公布承诺时间的，随到随办。

(二)不符合办理条件的各种应办业务，向当事人解释清楚应补办手续和材料，决不让当事人跑第三趟。

(三)认真接待来访及质量投诉，实行首问负责制。

(四)计量器具检定，简易的，1个工作日内完成。数量大及特殊情况的按双方约定时间完成。

(五)依法执行处罚，坚决杜绝超标准处罚。

(六)严格遵守规章制度。严格执行“五公开”、“十不准”、“八严禁”，不利用职权和职务上的影响谋取不正当利益，坚决摒弃“门难进、脸难看、话难听、事难办”等不正之风。

作为县直单位重要岗位的一名工作人员，我诚挚接受XX县社会各界干部群众对我本人以及我局其他工作人员的行政行为进行监督。你们的监督，就是对我们工作最大的关注和支持。有了你们的关注和支持，XX县质监局的各项工作和服务将更上一层楼!

员工节能降耗承诺 篇7

上世纪90年代以来, 世界经济迎来了新一轮的并购浪潮。据相关部门统计, 从1992到1999年, 全球并购交易额持续攀升, 己连续8年创下纪录。2000年到2004年进入并购的缓冲期, 以后出现了短暂的下调, 但进入2004年, 并购交易又显著回升, 见下表。

数据来源:ZEPHYR-全球并购交易分析库

根据摩根大通银行2003年3月的一份调研报告显示, 中国即将成为亚洲并购中心。然而, 我们应当看到中国企业的并购成功率还处于一个较低的水平, 并购后业务、资源的整合尚不够成熟。中国企业最近的几次并购也出现了令人遗憾的状况, 如TCL收购法国品牌Thomason彩电业务和阿尔卡特手机业务后关键人才流失并出现巨大亏损、华立集团收购菲利浦美国CDMA技术部门目前也已出现严重人才流失、京东方收购韩国现代显示器和冠捷电子后并未实现预期目标、德隆神话的破灭、浙江国投败北广东健力宝、青啤并购连续受挫等。企业并购是否成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人员, 而其中关键的问题是, 如何根据具体的情况形成员工与并购后新企业之间的组织承诺。

并购双方员工是否愿意配合企业并购整合措施的实行, 能否对并购后企业产生依赖感和归属感, 能否信任并忠诚于并购后企业, 是关系到其他整合能否正常进行的关键。而员工对企业的归属感、信任度和忠诚度是以组织承诺为载体的。但是, 并购不可避免地对企业员工, 特别是被并购企业员工造成巨大的心理冲击和压力, 使员工对企业未来的预期不确定、工作稳定感下降、角色模糊感增强、信任水平下降、自我保护意识增强等, 破坏员工与企业之间稳定的承诺关系。因此, 对组织承诺问题进行研究是企业并购实践提出的迫切要求。

二、组织承诺的定义与维度

组织承诺 (Organizational Commitment) 最早由美国社会学家Becker (1960) 提出, 用于反映雇员和组织之间的心理契约 (Psychological Contract) 。组织承诺在大量的研究中被发现能稳定地预测个体的缺勤和离职等行为, 因此得到了越来越多的关注 (张勉, 2002) 。目前, 对组织承诺的认识, 有两种流行的观点:行为说和态度说。行为说主要关心个人是怎样认同某种特定的行为, 是哪些情景因素使行为难以改变, 它们又是怎样影响与行为一致的态度的形成的。态度说主要关心个人是怎样培养对组织价值观的坚定信念, 又是怎样产生为组织利益而努力的意愿, 以及如何培养个人形成愿意留在组织而不是离开的意愿等。目前, 大多数研究都是从态度这个角度进行阐述的。

尽管人们对组织承诺进行了大量的研究, 但对组织承诺的定义不尽相同。通过整合前人的研究结论, 发现学者对组织承诺大多从成本或投入、态度或情感以及义务或道德三个角度加以定义。如在成本或投入方面, Becker (1960) 把组织承诺看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象;在态度或情感方面, Mowday (1979) 将组织承诺定义为个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向, 它是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度;在义务或道德方面, Wiener (1982) 认为, 员工对组织承诺是由于个体社会化过程中, 不断地被灌输和强调这样一种观念或规范的结果。随着研究的日益深入, Meyer&Allen (1991) 对前人关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾, 并在自己的实证研究基础上提出了承诺的三因素模型。这三个因素模型基本上涵盖了学者们在投入、态度和道德上对组织承诺的定义, 因此本研究将Meyer&Allen定义作为组织承诺的定义, 组织承诺就是体现员工和组织之间的一种心理状态, 隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。

由于组织承诺的定义多种多样, 组织承诺的维度也不一样。主要划分维度的观点有四种:Becker (1960) 、Porter等 (1974) 为代表的组织承诺一维说;Angle&Perry (1981) 为代表组织承诺两维模型;Meyer&Allen (1990) 为代表的组织承诺三维说;Swailes (2002) 为代表的组织承诺四维说;凌文栓、张治灿、方俐洛 (2000) 为代表的组织承诺五因素模型。目前比较通用的组织承诺结构研究是Meyer&Allen在1991提出的三因素模型, 其三个因素具体分别为:感情承诺, 指员工对组织的感情依赖、认同和投入, 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;持续承诺, 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;规范承诺, 反映的是员工对继续留在组织的义务感, 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。因此, 本文采用国内外普遍接受的Meyer&Allen (1991) 的三维组织承诺结构。

三、组织承诺的影响因素

目前对组织承诺的研究更多的集中于影响因素, 分析组织承诺影响因素, 有针对性地改善这些因素, 以此提高员工的组织承诺水平。影响组织承诺的因素很多, 对于企业组织承诺的影响因素说法不一, 如Mowday (1974) 在对组织承诺研究中, 提出组织承诺的影响因素有:个人特征、角色特征、结构性特征、工作经验;凌文辁、张治灿等人 (2000) 提出的组织承诺影晌因素:人口特征因素、管理因素;Mathieu&Zajac (1990) 对围绕组织承诺的研究进行了多元分析, 发现个人变量、工作压力、工作特征变量、团队和领导关系、组织特征变量等五类因素会导致组织承诺;陈霞和段兴民 (2003) 在一篇有关组织承诺的综述性文章中, 总结认为影响组织承诺的变量主要有三类:其一是组织因素;其二是工作因素;其三是员工个人因素。

结合传统组织承诺的影响因素模型的研究以及本文的特点, 本文将影响组织承诺的因素分为三大类, 分别是与个人有关的因素、与工作有关的因素及与组织有关的因素。

(一) 与个人有关的因素

个人因素对组织承诺有很大的影响则是无可置疑的。Mowday, Steers&Porter (1982) 在研究组织承诺的前因后果模型后发现, 个体特征是组织承诺的一个前因变量。Allen&Meyer (l900) 也认为, 员工的个人特征对组织情感承诺有直接影响。

相关的研究如:年龄与持续承诺显著正相关 (Sheldon, 1971;Ferris&Aranya, 1983;崔勋, 2003;余安邦, 1980) ;女性员工的组织承诺高于男性员工, 其原因是女性员工在取得工作机会时必须比男性员工克服更多的困难, 因此会比较珍惜工作机会 (Angle&Perry, 1981;Grusky, 1966;崔勋, 2003) ;员工的教育水平与组织承诺也存在负相关关系 (Mowday, 1979;Mathieu&Zajac, 1990) ;改行的可能性、投入的多少显著影响组织承诺 (Allen&Meyer, 1991;凌文辁、张治灿、方俐洛, 1997) 。综合个体特征以及与个人相关的因素, 本文将年龄、性别、受教育程度、个人对组织的投入状况、改行的可能性五个因素视为与个人有关的因素。

(二) 与工作相关的因素

与工作相关的因素很多, 如工作努力程度、工作责任感、工作自由度、工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈、工作压力、工作负荷目标明确等。Peeters&Meijer (1995) 通过整合前人研究认为工作特点最能预测组织承诺。

相关的研究如:具有挑战性的员工往往具有较高的组织承诺 (Arthur, 1994;Mac Duffie, 1995) ;Mathieu&Zajac (1990) 证实了角色冲突及不清晰与组织承诺呈负相关;Steers (1977) 当把工作自由度, 工作反馈等工作特点一起强制性的放入回归模型中, 这些因素与组织承诺显著相关。根据以往的研究, 工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈对组织承诺影响的研究最为突出。因此本文将工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈四个因素视为与工作相关的因素。

(三) 与组织相关的因素

组织因素是影响承诺重要因素之一, Mowday, Porter&Steers (1982) 及Mathieu&Zajac (1990) 在研究组织承诺的前置因子时, 均把组织因素作为组织承诺的一个前置因子。

相关的研究如:刘小平和王重鸣 (2001) 通过模拟实验研究发现, 组织承诺与组织支持感之间有密切的线性关系, 两者的相关达到0.63-0.7;组织沟通与组织承诺存在高相关关系 (Potvin, 1991;Federico, 1996) ;Barling, Wade&Fullager (1990) 及Meyer&Allen (1990) 在研究中发现员工的参与程度与情感承诺极其相关, 而与持续性承诺和规范性承诺弱相关;Guest (1997) 研究表明员工培训及晋升机会显著影响员工组织承诺, 尤其是情感性承诺。因此, 本文将组织支持、与领导者的沟通、员工参与、员工培训及晋升机会这五个因子作为影响组织承诺的组织因素。

四、并购企业组织承诺影响因素模型

在面对企业并购这一巨大组织变革之时, 员工对组织变革的态度是推动并购活动成功的关键 (Noeet., 2003) 。Brown&Harvey (2006) 指出近年来全球化造成企业并购的浪潮, 这一全球化并购浪潮与变革的影响下, 员工满意度不断下降, 从而影响并购后员工的组织承诺。Meyer (2001) 也指出在并购整合中, 加强组织和睦与组织承诺非常重要。Schweiger&De Nisi (1991) 报告指出由于并购造成了低的工作绩效和组织承诺。在并购的过程中, 企业需要处理方方面面的事物, 员工在这一过程中对企业的态度很容易发生改变, 员工组织承诺感遭到破坏。因此本文将与并购相关的因素作为影响并购企业组织承诺的一个重要前因变量。通过文献分析, 本文认为与并购相关的因素主要包括员工对并购的认同感、员工对并购的公平感、员工对并购的信任感、并购后员工的文化适应性。

关于员工并购的认同对组织承诺的影响相关文献非常少, 但是也有部分学者研究了变革的认同或态度与组织承诺的关系, 如Iverson (1996) 研究表明员工对变革的态度与组织承诺有很高的相关性。并购时期员工公平感对组织承诺的影响也引起了部分学者的注意, 如Klendauer&Deller (2009) 通过对欧洲37个并购企业128名经理人员进行调研, 研究发现, 并购过程中组织公平的各维度与情感承诺均有显著性相关, 其中互动公平与情感承诺的相关性最为显著。在并购过程中, 员工的工作保障、工作压力、待遇以及以前建立的与领导或组织的关系存在威胁, 而信任能够减少并购幸存者的风险评估, 从而增加他们对组织的情感承诺与规范承诺 (Ozag, 2006) 。在文化适应性方面, 并购企业的员工, 主并企业和被并企业员工的客观的文化差距大, 就需要对并购后员工文化进行培训、支持和整合, 来提高员工文化适应性, 从而使并购后员工迅速融入新企业的文化。台湾学者丁虹、司徒逹賢和吴静吉 (1988) 通过将国内纺织业五家公司 (一大、二中、二小) 的612名员工作为样本对象进行研究, 发现:组织内企业文化一致性愈高, 其组织承诺愈高;企业文化差距愈大, 其组织承诺愈小。

根据第三章的传统组织承诺影响因素探讨, 以及并购企业的特殊性, 本文把与个人相关的因素、与组织相关的因素、与工作相关的因素以及与并购相关的因素及组织承诺作为潜变量, 构建并购企业员工组织承诺影响因素结构方程模型如图4-1所示。

五、本文创新点及不足

(一) 创新之处

1.将组织承诺影响因素应用于并购企业的研究。以往关于组织承诺的相关研究大多应用于某一个组织, 而没有在并购企业中进行探讨。近两年来, 有少数国外及台湾学者开始重视并购企业的组织承诺, 但都是选择某一个变量进行研究, 没有形成并购企业组织承诺影响因素完整的框架, 尤其国内相关实证研究还处于零状态。因此, 本文将组织承诺理论应用于并购企业, 探讨并购企业组织承诺影响因素的框架模型。

2.针对并购整合的特征及员工在此期间的心理契约的变化, 本研究提出了并购因素 (员工对并购的认同、员工对并购的公平感知、员工对并购的信任、并购后员工的文化适应性) 对并购企业组织承诺的影响, 从而完整了并购企业组织承诺影响因素的框架。

(二) 不足之处

双承诺视野下的企业员工管理 篇8

关键词：生涯承诺；组织承诺；员工管理

一、 引言

在现代企业中，组织的发展主要依靠员工的主动投入与积极创新。员工对组织的忠诚能够激发员工的责任心和组织认同度，从而增加对工作的投入、提升个人与组织绩效。在人力资源市场化配置的今天，越来越多的员工不再拘泥于寻求企业内部等级维度的发展，而是努力提高自己的职业胜任能力。因此，跨越组织边界的职业发展变得越来越普遍。从员工的角度出发，一个人的职业生涯黄金期大概只有短短的十余年时间，员工往往会根据自己职业生涯发展的需要而不断寻找合适的发展空间，即忠诚于自己的职业生涯。实践中，有跨越组织发展意向的员工并不会在工作中过早地暴露自己的想法。信息的不对称必然会使企业管理者在员工管理方面遇到种种难题。究竟员工应该忠于企业，还是忠于自己的职业生涯？企业的员工管理又应该如何开展始终是困扰企业管理者的一大难题。从企业的角度重新审视员工的生涯承诺与组织承诺，无疑会对企业提高员工管理的效率有一定的启示。

二、 双承诺视野下的员工分类

生涯承诺（Career Commitment）是指个人通过职业规划进行职业定位，出于对职业的认同或情感依赖、对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。它反映了员工与自己职业之间的心理关系，是员工对待职业态度的变量，能稳定地预测员工的工作投入、工作表现以及离职倾向等。高生涯承诺的员工不会执着地追求对组织的绝对忠诚，而是通过制定合适的职业生涯规划来为自己的人生进行职业定位，并对自己的生涯规划进行积极参与，逐步提高自己的胜任能力，最终实现自己的职业理想。

组织承诺（Organizational Commitment）是指员工出于对组织目标、文化等因素的认同，而愿意继续留在组织中为组织贡献自己力量的一种心理状态。员工对组织的投入越多，就越不愿意离开该组织，否则将会给自己造成各种利益损失。这一概念最早是由美国社会学家Becker于1960年提出的，之后各领域的学者纷纷致力于组织承诺的研究。然而由于研究视角的不一致，目前学术界仍未获得关于组织承诺的统一概念。近年来主导这一领域的是Meyer和Allen于1991年在总结前人研究成果的基础上提出的三因素模型，认为组织承诺包含三个维度，即：感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺是员工在心理或感情上对所在组织的依附，是员工对组织价值观与目标的一种肯定性的心理倾向；继续承诺是员工从经济角度出发，对离开组织可能带来的损失的认知。基于员工对组织的价值积累，员工如果离开，就会丧失其可能的利益。此外，技能的可转移性、重新配置、在本组织的自我投资也将影响其继续承诺程度；规范承诺是基于遵守社会规范而对组织的承诺，反映的是员工对继续留在组织中的义务感。一般认为生涯承诺与组织承诺具有较高的相关性，生涯承诺是员工对工作与职业的认同感，而组织承诺是员工对特定组织的认同感。

员工的生涯承诺、组织承诺会直接影响到员工的工作投入和离职倾向，根据员工在生涯承诺与组织承诺方面的差异，我们可以将企业的员工分为四类，如图1所示。（H，H）型员工，即高生涯承诺且组织承诺也高的员工；（H，L）型员工，即高生涯承诺但组织承诺低的员工；（L，H）型员工，即低生涯承诺但组织承诺高的员工；（L，L）型员工，即低生涯承诺且组织承诺也低的员工。

三、 基于双承诺的企业员工差异化管理

基于员工组织承诺与生涯承诺的高低差异，可以将企业员工分为四种类型。企业可以根据生涯承诺与组织承诺对员工心理与行为的影响，对员工采取差别化的管理方式。

1. （H，H）型员工的管理。高生涯承诺且组织承诺也高的员工会在原企业非常投入地工作，这类员工既拥有较高的组织忠诚度，同时又对自己所制定的生涯计划拥有较高的认同度。企业应该重视这类员工的发展需求，努力创造条件帮助他们实现职业生涯发展目标。企业对这类员工的管理重点应该是：

（1）积极开展组织生涯管理。企业开展职业生涯管理的核心目的是为了保障核心人才供给的连续性。每个员工都会或多或少地对自己的职业生涯进行规划，然而员工职业生涯规划的有效实施离不开组织的帮助。企业帮助员工对职业生涯进行规划，分析员工的个性特质以及岗位成功的关键胜任素质要求等等，并为员工的职业生涯目标实现提供实际的帮助。这种由企业主导实施的，旨在开发员工潜能、帮助员工不断成长的一系列管理活动都可以称为组织职业生涯管理。为了实现员工的职业生涯发展，企业需要通过访谈、研讨等形式收集员工的职业发展倾向、兴趣爱好等个体特征方面的信息。企业积极开展组织生涯管理不仅能够积极主动地掌握员工的职业发展动向，帮助他们不断提升自己的职业技能从而在企业中承担更多的责任，促进员工个人与企业共同发展。而且还能使员工更加认可组织的文化、目标和战略，把自己的职业生涯与企业的发展战略密切地联系在一起。

（2）创新人才培养机制。这类员工倾向于在企业内寻求自己的职业发展机会，企业应该努力营造良好的员工成长环境，创新人才培养机制，为他们提供多种职业生涯发展通道，使员工的职业舞台更加宽广。目前，国内外许多优秀的企业都非常积极地为员工成长创造条件，如：华为的华为大学、GE的克劳顿商学院以及海尔的海尔大学等。这些企业大学为员工的快速成长提供了巨大的推动力。同时，企业在人才招募时，特别是当高层级的岗位出现空缺时，应给这类员工以公平的竞争机会。老员工是无价宝，他们将自己的职业生涯与企业的发展紧密地连接在一起。企业也应该在适当的时候给他们以回报，这不仅能让企业快速找到满足岗位要求且匹配企业文化的员工，同时也能对这些员工起到一定的激励作用，使他们更加愿意为组织的发展贡献自己宝贵的职业生命。

（3）开拓人才成长空间。这类型员工倾向于通过自己在组织中的努力工作求取职业生涯的成功，将自己的职业历程内嵌于企业的发展过程。企业应该为这些员工提供更多的成长机会，这里的成长机会不仅仅是指等级维度的职业发展，同时也包括成员资格维度和职能维度的职业发展机会。当企业暂时无法提供高层级岗位来促进员工职业发展的时候，可以为员工提供相同层级的核心部门工作岗位，实现员工成员资格维度的职业发展，这样能使员工感受到企业对他们的重视，从而更加愿意为企业的发展贡献自己的才智；也可以为员工提供相同层级的其它职能部门的工作岗位，实现员工职能维度的职业发展，使员工体验更多的工作岗位，减少单一工作所带来的工作厌倦和懈怠，获得更多的工作体验。

2. （H，L）型员工的管理。高生涯承诺但组织承诺低的员工会通过跳槽来寻找更满意的发展平台。这类员工往往拥有较高的专业知识和业务技能，但其努力的方向与组织目标存在着一定程度的偏差，其组织忠诚度较低。他们更为关注自己的职业生涯计划能否实现，而不在意实现自己职业生涯目标的岗位平台是由哪个企业提供的。所以，他们在工作中会把个人利益放在第一位，这势必会影响到企业团队合作的氛围。企业应该通过各种制度来规范这类员工的行为，使他们将自己的才能用在组织最需要的地方。

对待这一类型的员工，企业应该持“不求人为我所有，但求才为我所用”的员工管理理念。通过契约来明确彼此的权利与义务，是管理这类员工的首选方式。在企业中，契约既包括员工入职后与用人单位所签订的劳动合同、培训协议等显性契约，也包括企业与员工之间没有言明的、不成文的、约定俗成的心理契约。在企业与员工所签订的劳动合同中，对彼此的权利与义务进行了严格的、明确的界定。其中，合乎劳动法律法规规定的条款受到法律的保护，任何一方违约都要承担相应的责任。如果这类型员工在人力资源市场上相对紧缺，企业还可以在劳动合同中增加竞业限制条款。竞业限制条款的签订可以避免企业的同行竞争对手来挖人，也可以使这类型员工更加安心地为企业工作。心理契约是关于企业应该为员工做些什么，以及员工应该为企业做些什么的不成文的心理约定，往往会在规范员工与企业行为方面起到重要的作用。企业应该充分利用显性的合同与隐性的心理契约这两种不同的工具，来约束此类员工的工作行为。实现两种契约的优势互补，使这种类型的员工能将自己的才智发挥在工作中，促进组织绩效的提高。

人才的成长，需要基本的“粮食”，但更重视精神气候。正所谓“良禽择木而栖”，这类型员工非常关注企业所提供的岗位平台能否支撑其职业生涯计划的顺利实现。刚开始，他们会在企业中努力工作，期望通过努力能够实现自己的职业理想。这时，企业应该给他们提供职业发展上的帮助。通过沟通了解他们对职业生涯发展的想法，通过各种人力资源管理手段帮助他们实现自己的职业目标。企业也应该为这类型员工绘制企业发展的美好蓝图，让他们对企业未来的发展充满信心。但是，一旦这类型员工认为企业所提供的发展平台无法实现自己的职业理想，他们就会选择换一个更好的平台，以求在更好的组织平台上更为顺利地实现自己的职业生涯目标。

3. （L，H）型员工的管理。低生涯承诺但组织承诺高的员工会在原企业低效率地工作。这类员工对自己的职业生涯计划认同度不高，但却拥有较高的组织忠诚度。企业应该通过各种途径提升这类员工的职业技能，让他们对自己的职业生涯有更多的期盼，进而使他们对自己的生涯计划有较高的认同度，并提高工作的效率。

首先，“师徒制”是提高此类员工生涯承诺的重要途径。师徒制是一种直接有效的传统在职培训方式，企业通过给这类员工寻找合适的老师，可以推动此类员工的快速成长。这类型的员工往往是因为职业技能较低，才导致对职业生涯的期望也比较低。企业首先应该设法提升他们的职业技能，让他们对自己在各自的工作岗位上取得优秀的绩效充满信心。一个绩效优秀的员工会拥有较高的自我效能感，对自己的职业生涯会有更多的期待。从企业的角度，给这类员工寻找一个合适的师父。当他们在工作中遇到困难，师父可以为他们答疑解惑，使他们的工作更加得心应手。“师徒制”能否有效地运行，关键看企业能否给员工找到合适的师父。工作中，一个合格的师父必须拥有较高的职业技能、适当的亲和力以及必备的沟通能力。所以，企业中的管理者、老员工是理想的师父人选。企业可以在师徒之间签订帮辅协议来规范“师徒制”的运行，并在定期考核的基础上给师父以一定的津贴。当然，企业也可以给一个员工配备多名师父，这样员工可以从不同师父那儿学到更多工作技能，使职业生涯的发展获得更多的选择。

其次，可以通过知识集聚型人才培养机制来提高这类型员工的成长速度。知识在企业中的传播快慢将直接影响到员工的成长速度，如果企业能通过各种途径将一名员工在工作中所获得的知识与经验迅速地移植到其他员工身上，就可以显著加快企业员工的成长步伐。一旦员工的工作技能迅速得以提升，就可以增强他们在工作中取得高绩效的信心，让他们对自己的职业生涯充满期待。

当然，上司对员工在工作中取得的成绩给予适当的肯定，也能激发他们对追求生涯成功的渴望。企业还可以通过座谈等方式让员工分享对职业生涯发展的感悟，用榜样的发展历程来激励他们。

4. （L，L）型员工的管理。低生涯承诺且组织承诺也低的员工会通过跳槽来寻找高收入且舒适的工作机会。这样的员工既缺乏组织忠诚度，又缺乏职业忠诚度，正处于职业生涯的探索期，其年龄往往在30岁之前。

处于生涯探索期的员工会进行自我探索和环境探索来确定自己的职业锚，自我探索就是进一步认识自己，弄清楚自己的优缺点、价值观、兴趣、人格特质等因素；环境探索主要涉及社会、家庭、组织等领域，弄清楚一个职业成功的条件、社会地位、所需知识、工作性质等因素。处于生涯探索期的员工，其主要任务就是对自己和工作环境进行全面、准确的认识。在这个阶段，员工会不停地试错，在不同职业、不同组织之间频繁地转换。当员工进行工作转换的时候，其价值观、理想也需要经历一个与企业不断磨合、不断调整的过程。在此期间员工的心理变化是一波三折的，并且会呈现出在不同时期产生波动的情况。经研究表明，一般新员工进入企业后，在心理上会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期。处在这四个不同阶段的员工会有不同的感受和工作状态。企业应帮助员工顺利度过心理动荡的艰难岁月，找到自己的职业锚。同时企业应注重工作设计，让工作本身就能拥有吸引员工的魅力，让员工的个性特质跟工作更加地匹配，提高他们的工作满意度；其次，企业应该通过沟通与培训让员工多了解企业的信息。这些信息既有正面的，也有负面的。正面信息可以让员工了解企业发展的前景、蓝图，增强他们对企业的信心。负面信息的沟通能让他们了解企业正面临的挑战，缓解员工的现实震荡，同时还能激发员工的斗志。

对于无法度过震惊期的员工，企业也不必强留，可以通过离职面谈来了解员工对企业的看法与意见。在没有顾忌的情况下，他们对企业的看法与意见往往是企业改善管理、提升经营水平的金玉良言。

四、 结束语

随着市场化观念的不断深入，员工的职业生涯发展空间已不再局限于企业内部，跨组织的职业转换变得日益频繁。在员工管理方面，企业有时也会处于弱势群体的地位。员工往往对自己的职业生涯规划有一个相对清晰的认知，职业定位、职业发展规划并不一定会全盘告之企业管理者。企业管理者对员工职业发展规划的了解往往不及员工自己掌握的多，在员工管理方面常常很被动。因此，有必要根据员工生涯承诺与组织承诺的差异，将员工分为四种类型，进而对员工采取差异化的管理措施。这样，不仅可以使企业在员工管理时不再被动，还能确保企业的有限资源被用于那些有志于长期为企业做出贡献的员工，为企业的可持续发展提供人才保障。

参考文献：

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作者简介：王富祥（1981-），男，汉族，江苏省涟水县人，中国人民大学劳动人事学院博士生，淮阴师范学院法律政治与公共管理学院讲师，研究方向为人力资源管理。