经典企业案例

2024-07-14

经典企业案例（共8篇）

经典企业案例篇1

企业文化经典案例

从心的一致到行的一致

――记×××建设有限公司企业文化管理

2006年1月，我们开始面对《×××建设有限公司企业文化建设项目招标邀请函》。函中明确标明：“

二、项目内容及需求

1、对×××建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成×××建设有限公司企业文化诊断报告。

2、根据×××建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划，形成×××建设有限公司企业文化手册。

3、在×××建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。

4、规划出×××建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的VI体系，形成×××建设有限公司VI手册；并根据VI手册对《×××建设有限公司文明施工形象设计指南》进行修改。

5、对公司员工进行企业文化培训。

6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。

公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，我们该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点：

1.企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是系统的梳理和提炼；

2.企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这一核心去展开，这就是企业文化管理；

3.企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化管理的一个载体而已。

4.……

在会议室的成员看来，×××建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对×××建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰的传达我们的声音，以及系统阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，大家一致性的认为我们应该选择后者。

2006年2月底，我们顺利的与×××建设有限公司展开合作……

在企业文化深植阶段，我们从《×××建设有限公司企业文化内部讲稿》中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家VI设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合适的企业文化”“企业文化不是策划出来的，而是从企业发展历程中提炼出来的”观点被我们所认同。到底选择哪一家，经过反复考虑，评委们还是选择了××公司与我们合作。为什么？因为企业文化建设不是CIS建设，不是企业形象变了，就是有了文化，VI视觉只是企业文化物质层面的一部分，它的作

用是体现和物化企业文化，但绝不是企业文化建设的核心，企业文化建设的核心是用统一的价值观和理念来指导企业的经营行为和员工的行为。”。经过一个项目的运作，双方的观点竟是如此的一致。

一、梳理提炼企业文化（找到核心）的前提是充分深入的调研

任何一个组织都有自己的文化，这也就不存在文化策划的问题了。因为不管是否有咨询顾问和咨询大师的到来，组织都会客观存在它固有的文化。我们怎么能凭空的给一个企业策划出它的文化来呢？我们又怎能不充分考虑公司固有文化的阻力和动力来实施和执行策划出来的文化呢？看来，正确的做法是充分调研一个企业（毕竟有了调研才能有发言权嘛），了解其文化的强弱，文化的优势，文化的劣势，文化对于公司战略的匹配等，在此基础上，去摒弃文化的弱项，强化文化的优点，以使之更好的服务于公司的战略，提升公司的价值才是正确之举，也才是企业文化提升的关键。因此，细化调研，强化调研是这一项目成功的前提，也是这一项目之所以成功的关键。

1、清晰梳理×××建设有限公司文化历程，提炼文化基因

半个多世纪，×××建设有限公司历经诞生、成长、变迁、改革，逐步发展壮大，尤其是十五期间，公司的生产经营、精神文明、企业文化、品牌建设等均获得快速稳健的发展，逐步形成了自己独特经营模式和管理思想，这些经营管理的认知，都通过言传身教和共同遵循而蕴涵于×××建设有限公司各项经营管理活动中，有的已经通过一些形式展示出来，象颗颗珍珠散落在企业的各个层面：企业精神：开得动，打得响，过得硬。

经营理念：“诚商理念”诚心待人、诚恳做人、诚实做事、诚信经营、持力于诚、持续于诚、持久于诚。愿景基础：理清思路，理顺关系，转变观念，创新管理，努力提高发展的质量，经营迈向产业化、规模化、集约化和国际化之路，管理由劳动密集型向技术密集管理型转变，实现公司的持续、稳定与和谐发展。

经营管理主线：始终把发展作为第一要务，并看作是解决一切问题的基础；始终把调整市场开发领域作为工作的重心，并看作是保持发展的前提；始终把以人为本作为重要的发展战略，并看作是稳定发展的保证；始终把管理方式的调整作为手段，并看作是加强监控的有效途径；始终把提高效益作为管理工作的中心，并看作是经营企业的根本；始终把维护员工的利益作为工作的落脚点，并看作是构建和谐企业的归宿。

……

这些优秀而独特的管理理念如同珍珠般散落在×××建设有限公司的各个方面，需要进行系统挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化，并进行提升。

经过细致调研，诚信，强烈的使命感和责任感，吃苦耐劳、无私奉献，开得动、打得响、过得硬的企业精神，强烈的市场意识，精细管理，不断学习和创新是×××建设有限公司优秀的文化基因，这也是×××建设有限公司文化提升的基础。其不良基因则包括：工作相对缺乏效率，团队支持不够明显，新技术开发呵应用相对较差等。这些成为×××建设有限公司未来文化转变的注意点。

2、细致调研外部认知，深刻认识业主反馈

外部认知部分的分析主要依据对×××建设有限公司业主及合作方的访谈调查，通过对这些调查的整理和分析，归纳出公司外部对于×××建设有限公司的认知与期望。

我们坚信，任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分：内部运营和外部发展，其中外部发展占有相当大的比重。客户（业主）对于×××建设有限公司的认知和期望在很大程度上将决定了×××建设

有限公司未来文化的定位。

细致调研外部认知，深刻认识业主反馈是本次项目的重点。调研得出的结论，外部感受到的优秀文化元素主要是：

1.吃苦耐劳，团队，敬业，奉献精神，能够一起攻克困难；

2.服务态度、服务质量很好；

3.市场观念转变比较快，市场意识较为强烈；

4.诚信，比较直爽；

5.比较注重结果。

认为需要提升的方面包括：

1.精细化管理不到位，做事比较粗放，不细致；

2.成本管理比较粗放，对于企业成本控制很不利；

3.结构质量抓的很严格，对于细节上抓的不好；

4.文明生产、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常严重；

7.体系和程序的执行不好；

8.企业外部形象上一般，很普通；

9.技术力量中等偏下；

10.各个管理层次都应该负起相应的责任。

3、关注员工期望，界定个性特征

全体员工的期望在很大程度上反映出×××建设有限公司未来文化的重点。

调研发现，员工期望×××建设有限公司的未来包括以下文化元素：

1.诚实守信、注重信誉和品牌形象塑造，可信赖；

2.务实、稳重；

3.目标导向，用工作业绩说话，讲究快速高效;

4.为业主服务，满足业主需求，强调业主满意；

5.不断变革和学习创新，成为业界的领头羊。

员工期望的文化类型是：以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理，得到更多的信任和授权，希望×××建设有限公司培养团队意识，实行亲情化、人本化管理，加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。

综合自我认知、外部认知和期望认知，对于×××建设有限公司企业文化个性特征进行清晰界定：市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，务实，开得动、打得响、过得硬；这些文化的个性特征其实就是×××建设有限公司的价值观的真实反映，是在公司几十年的发展过程中逐渐形成和得到广大员工普遍认知认同的。需提升的个性特征包括：精细高效，学习创新。而这些是公司在今后的发展过程中需要提升的价值导向，是公司未来文化导向的重要组成部分。

当然，对于员工期望的文化类型这一块，是否员工期望的就一定是×××建设有限公司未来文化提升的方向？答案是否定的。对于未来文化的定位，还需要综合考虑目前×××建设有限公司主要问题和战略对于文化的影响这些重要因素。

4、定性定量结合，确定现状文化类型

充分运用企业文化定量测量工具，结合细致的访谈调研，×××建设有限公司的现状文化类型为层级规范、市场绩效和团队支持导向并重为主、灵活变革导向较弱的企业文化。在整个公司管理方式来看，是以过程控制为主，层级规范文化、团队支持文化和市场绩效文化在整个公司上下得到了充分的体现。同时，作为一个建筑施工类企业，×××建设有限公司这几年任务较重，技术人员相对来说比较缺乏，创新能力不强。

显著特征、对员工的管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准的分析和访谈调研结果显示：×××建设有限公司现状文化类型一致性较差。这意味着×××建设有限公司文化在不同方面不太一致。也就是说，在×××建设有限公司的不同方面强调着不同的文化导向。即在公司战略重点、领导风格，奖励系统、员工管理的方法和支配性特征等方面，在强调着不同的价值观。我们和其它的一些研究机构发现，一致性文化虽然不是成功的必须要求，但其与不一致性文化相比更有可能导致高的绩效。消除这种不一致性也成为本项目执行过程的重点。

5、充分考虑公司战略对于文化的需求

既定的企业文化一定会在方方面面影响到公司战略的选择和决策，相反，一旦公司战略确立，企业文化则需要进行相应的变革和提升以支持公司战略的实现，这是我们一再坚持的文化和战略之间的关系。对于×××建设有限公司企业文化管理咨询项目的定位，一定要充分考虑到既定战略的要求。通过对竞争性环境和公司战略进行综合分析，可以得到×××建设有限公司对未来企业文化的需求是：在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上，以团队支持和灵活创新为文化的主基调，重视团队建设、加强团队协作，强调人本管理、开放的心态、不断学习和灵活创新、提高管理效率和经营绩效、通过精细管理和文明施工管理（竞争的软实力）开展工作，做优质工程，保工程进度，满足客户需求。

6、详尽公司问题，试图发现问题背后的问题

×××建设有限公司的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决×××建设有限公司目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待×××建设有限公司目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的建设加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。

×××建设有限公司目前呈现的问题，归纳起来主要是人力资源管理、培训和学习创新、沟通管理、企业文化管理四个大方面的问题。我们调研认为公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成×××建设有限公司特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持（人本管理、团队承诺、服务意识倡导等）和灵活创新导向的企业文化。在一种亲情化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，去加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，形成上下一致性较强的企业文化，把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。

二、×××建设有限公司文化定位的原则是科学准确

结合×××建设有限公司个性特征、现状文化类型、员工期望的文化类型、主要管理问题、竞争环境和战略对文化的需求分析，可以得出×××建设有限公司的未来文化发展方向是：持续优化层级规范和市场绩效导向的文化，在此基础上，强化团队支持和灵活变革文化导向。文化核心强调市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，精细管理，务实高效，学习创新，开得动打得响过得硬。

三、文化体系务必清晰简单实用有效

综合×××建设有限公司的历史文化基因、员工的满意程度、文化核心的认知度和认同度、现状文化类型、期望文化类型、主要管理问题对文化的需求、外部客户对文化的需求、竞争环境和战略对×××建设有限公司文化的需求等分析，我们提出：×××建设有限公司必须以“诚信、精细、高效、创新、执行”等核心价值观和“开得动、打得响、过得硬”企业精神为核心的文化体系，具体说来，×××建设有限公司企业文化体系的核心内容包括：

使命：与客户共发展与员工共成长与社会共和谐

愿景：多元化的十五冶国际化的十五冶人性化的十五冶

核心价值观：至诚至信求精求效创高创新

企业精神：开得动? 打得响? 过得硬

企业形象宣传语：诚筑基业

价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。也是企业文化手册的核心。

如何让×××建设有限公司核心价值观落到实处？围绕这个中国企业文化建设普遍性问题和突出问题，《×××建设有限公司企业文化手册》借鉴国际企业文化管理经验，在核心价值观中具体写法中得到了很好的体现：针对每一个核心价值观，首先是这一核心价值观是什么？之后是怎么做？再有就是员工自己的感受和认为应该补充的关键行为准则？为更好的让企业文化手册成为员工工作的指导，能够更好的践行，我们在核心价值观部分加入了“自我检查表”和“自我成长计划”，这为企业文化的深植、企业文化手册真正成为指导员工行动的指南奠定了坚实的基础，做好了充分的准备。

四、文化深植紧密结合管理，提升员工行为和组织行为

定位×××建设有限公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，撰写×××建设有限公司企业文化体系，这仅仅是×××建设有限公司企业文化工作的一个部分。更为重要的是，×××建设有限公司要在继承过去企业文化工作成功经验的基础上，实现×××建设有限公司企业文化的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应×××建设有限公司未来发展的企业文化管理，真正实现×××建设有限公司文化的深层次落实和提升。

其工作重点之一是×××建设有限公司全体员工在我们咨询师指导下，围绕文化体系，重点针对《×××建设有限公司企业文化调研报告》中所提出的问题进行重点讨论，分析问题背后的原因，提出落实到每一位×××建设有限公司人工作、行为上的具体解决方案。并将这些整改落实计划一式两份，一份留存员工，用于工作的对照和改进，一份交由部门领导，用于监督和考核。这改变了目前企业文化管理工作无考核、或者有考核但流于形式的现状。也收到了很好的效果。

其工作重点之二是手把手教会×××建设有限公司相关中高层领导、企业文化工作条线相关人员企业文化管理的方法论和工具。我们深知：授之以鱼的同时，一定要授之以渔。作为管理咨询、管理顾问机构，我们虽然在业界倡导三年的跟踪辅导，但是这对于企业自身的企业文化管理咨询工作来说还是远远不够的，关键是要企业内部有尽量多的人员懂得企业文化管理的方法。

其重点之三是对于×××建设有限公司VI按照系统规范的要求，对所有涉及到VI的地方进行规范和系统化，对于各二级单位和项目部VI进行详尽的规范，达到了预定的效果。

在以上几个重点工作的指引下，我们和×××建设有限公司一起制定了《×××建设有限公司企业文化实施与推进管理办法》，真正将企业文化和公司方方面面的管理和工作紧密结合，将企业文化管理工作纳入公司考核体系，统一全员的思想和理念（心的一致），统一各组织和全员的行为（行的一致），保障了企业文化体系正确、有效运行。

“这次和贵司的合作在很大程度上提升了我部门在公司的地位，也使得我们承担了更多的责任，对此非常感谢！”――×××建设有限公司企业文化部部长。“文化核心的提炼是非常适合我们企业的实际情况的，到目前为止，我可以很肯定的说，这个项目取得了巨大的成功”――×××建设有限公司董事长、总经理在企业文化深植第一次测评访谈时语录。这些简单而朴实的话语是对我们整个项目工作的最好认可，也是作为一个管理咨询人员最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾经如是说：“我只要走进一家公司七秒钟，就能感受到这家公司这月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间所捕捉到的一种气味，一种感觉，一种渲染人心的力量，它就是－－企业文化。

今天，我们在2006年全面调研×××建设有限公司、公司进行了一年的企业文化深植工作之后再次到×××建设有限公司进行了为期10天左右的调研，我们同样看到了×××建设有限公司的变化，也感知到了×××建设有限公司的文化、×××建设有限公司的氛围，同样，我们也清晰的看到了×××建设有限公司的业绩和值得憧憬的未来。

经过一年艰苦卓绝的工作，经过×××建设有限公司人的共同努力，经过×××建设有限公司人对于信念的追求，我们看到的确确实实是太多企业文化深植后正面的影响和对于未来的希望。因为我们看到的、感到的是：×××建设有限公司人对于企业文化的深刻的理解和感悟（比如，将企业文化管理纳入考核，对于愿景的理解，对于价值观的理解等等）、对于×××建设有限公司文化高度的认知和认同、上下一致的对于企业文化工作的重视和参与、对于×××建设有限公司未来的科学合理设计和憧憬、对于未来共同愿景的执着和追求……

从一个旁观者的角度，我只能叹服、只能赞美、只能钦佩，叹服×××建设有限公司人在企业文化管理上的执行力，赞美×××建设有限公司人对于中国企业文化管理所做出的贡献，钦佩×××建设有限公司人在企业文化管理上所取得的些许成就……

企业文化管理咨询的路依旧很长，我们将继续和包括×××建设有限公司在内的很多客户一起上下而求索！

经典企业案例篇2

从世界范围看, 多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业 (集团) 绝大多数实行的都是多元化的经营战略, 实行单一产品经营战略的企业只有10多家。

企业实行多元化经营战略的原因主要有:在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功;现代信息社会和科技高度发达的条件下, 任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生, 达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时, 就不得不转向新的市场;成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度, 企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业;为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业;企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。

但是, 企业多元化经营也有很多让人担忧之处:多元化经营会导致资源配置过于分散;进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。

国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特 (Grant, 1988) 指出, 在一定界限内, 公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系, 但超出这一界限之后, 随着经营业务的增多, 公司业绩呈下降趋势。朗姆特 (Rumelt, 1974) 的研究表明, 由于核心能力的延伸作用或资源共享作用, 相关行业的有限多元化经营会使业绩提高, 过度的多元化会使协同作用降低, 对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特 (Amit and Livnat, 1988) 的实证研究表明, 纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动, 降低经营风险;但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低, 当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为, 多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系, 但却能够降低经营风险, 减少利润水平的大幅度波动。

很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力, 而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说, 企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系, 所以, 实行专业化经营, 将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域, 是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力, 而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营, 失败的可能性就很大。

当然, 专业化并不排斥多元化, 国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家, 然后扩张到多元化, 最终在多个行业实现专业化的历程。

从经营发展战略来看, 企业大致可以分为三类:第一类是专业化企业, 始终明确地走专业化发展的道路, 如海尔、联想、希望;第二类是初期专业化以后转为多元化的企业, 如四通、三九;第三类是多元化向专业化转变的企业, 如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中, 第一类企业不是主流, 但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化, 多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多, 仅有万科、华远、万通。

在多元化还是专业化的战略选择过程中, 万科走了很长的探索之路。

二、万科的发展之路

1988年11月12日, 深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案, 中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。

1990年万科启动了零售业务。1991年6月, 公司进行增资扩股, 主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年, 在贸易方面, 公司成立贸易经营本部, 万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场, 并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司;在地产方面, 香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立;进行股权投资的国内公司达到13家;成立万科文化传播有限公司, 开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

1993年, 万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。

经过多年的扩张, 万科已经形成了以房地产为主导的业务架构, 集团下属全资企业达29家, 合资合作企业达25家, 并分布于全国各地。

1993年以前, 万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局, 但是在公司的资源利用方面, 已经开始不断向专业化方向倾斜, 尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后, 这种专业化倾向更加明显。

1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点, 确立了专业化经营的发展思路。

1995年开始, 万科对非主导业务整合。1995年下半年, 万科集团全面推进多元化向专业化的转型, 公司决定“重返深圳”。一年半后, 成功完成战略调整———由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市, 重点放在深圳。

1997年6月, 公司实施增资配股, 募集资金3.83亿元, 主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。

1997年10月, 继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后, 集团再次协议转让下属两个工业项目———深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司, 基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。

2001年9月, 万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权, 标志着历经多年的专业化调整战略全部完成, 万科进入新一轮发展。2000年开始, 万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了, 不过这次是专业化扩张———仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。

目前, 万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。

三、万科的发展对中小企业的启示

万科与目前的中小企业有很多相似之处:一是企业的初期规模都很小;二是短期内急速膨胀;三是创业资金很少或没有;四是毛利率较高, 往往通过一个利润空间比较大的行业起步;五是初期的发展战略不清晰;六是创业者往往缺少现代企业管理的训练;七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。

1993年, 万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展, 也造成了资源的过度分散, 就在这时, 国家银根紧缩, 开始了宏观调控。在这样的背景下, 万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标, 确定了以房地产开发为未来的主导业务, 走专业化发展的方向, 从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业, 万科的专业化道路转向, 曾一度受到广泛的关注和争议。

事实上, 万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中, 企业必须有所为, 有所不为, 通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业, 但是对万科来说, 这的确是发展的必由之路。事实证明, 在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中, 凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格, 万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式, 逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

现实经济活动中, 多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题, 哪个行业有机会、有市场, 就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化, 所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行, 从而形成多元化的格局。但随着企业的发展, 企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则, 在一个日渐成熟的市场上, 公司的资金、人力、经验, 都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。

房地产是万科经营结构的核心, 房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务, 它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域, 万科逐步深入大众住宅作为主营业务, 而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。

在二十多年的发展中, 万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路, 第二个十年完成了多元化向专业化的转化, 目前万科的目标是专业化向精细化的转化, 或者说是向越来越专业发展。

按照经济学原理, 企业存在的理由是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大 (这里的“大”可以理解为“经营的多元化”) , 是因为存在边际生产成本降低的规模经济效应。但企业不可能无限做大, 因为随着企业规模的扩大, 会变得越来越复杂, 导致企业内部的交易成本会越来越高, 直至完全抵消规模效益, 出现边际生产成本随着业务量的增多而升高的情况, 也就是出现规模不经济效应。万科的发展历程完全符合该经济学原理:万科前身最初是商贸型企业 (销售摄录像器材等) ;然后是多元化, 从事商贸、工业、房地产和文化传播四大业务;最后又逐步整合资源, 收缩其他业务, 全力在房地产行业的城市居民住宅领域发展。

中国企业奥运营销的六大经典案例篇3

与四年前的北京奥运会相比，今年的伦敦奥运会中国汽车企业搭顺风车营销的更多。按理说，本届伦敦奥运会只有宝马是奥运的汽车赞助商，“不过没关系，反正离得远，我们尽可以打奥运的擦边球”。所谓各有各的算盘。

在黄金时段电视广告上的比拼自不用多说，那都是以宝马为代表的豪华品牌的大手笔比拼。奥运会的汽车官方合作伙伴是具有排他性的，但这并不影响其他实力品牌发力，成为某个奥运代表团的赞助商也是很抢眼的。宝马还是美国田径和游泳队的赞助商，而奥迪车型则是中国射击队的指定用车，Jeep品牌赞助的则是美国男篮和女篮。

相比跨国巨头，自主品牌也没有错过，而且把声势弄得更大。东风日产启辰可对本次奥运营销下足了功夫，启动“启辰金牌秒杀”活动。即只要中国代表队获一枚金牌，东风日产就拿出一辆启辰D50进行秒杀，秒杀价格仅一元。粗略估算一下，按照中国50枚金牌的夺金实力来算，东风日产启辰此次将给出50辆启辰D50，价值近340万元，再加上整个奥运营销活动的运作费用不下千万，对于刚刚起步的启辰品牌来说不是个小数目。

隆力奇借势奥运提升品牌

在日前火热举行的伦敦奥运会上闪耀着隆力奇的身影，隆力奇是中国女篮官方主赞助商。冠名了2012年“隆力奇”杯四国女篮奥运备战赛（苏州赛区），冠名了2012年“隆力奇”杯中美女篮奥运备战赛。在此前举行的“隆力奇”杯中美女篮奥运备战赛山西比赛现场，满场尽是隆力奇：中国女篮比赛服、现场横幅、中场时分的主持人口播，“民族隆力奇，百年隆力奇，世界隆力奇”横幅全场展示、备受观众喜爱的产品抛送、央视五套的直播、录播。

隆力奇官方网站上更是挂出“隆力奇助力中国女篮征战伦敦”的话题，其官方的最新一条微博是：“隆力奇热烈祝贺中国女篮83：58大胜克罗地亚取得两连胜。”

徐之伟坦言要借势奥运，让隆力奇的国际化更加深入人心，隆力奇目前已在全球成立八大研发机构，商标已在全球183个国家注册，在南非、喀麦隆、尼日利亚、俄罗斯、乌克兰、马来西亚等国家和地区成立销售分公司，主导产品覆盖欧美、东南亚、中东、非洲等50多个国家和地区。事件营销、体育营销一向是当今企业界营销手段的最快捷、实效的营销手段，同时，又能够在很短的时间内提升品牌的知名度和美誉度，“企业必须借势求发展，达到企业经济效益和社会效益的双赢”。

食用油借奥运“买人心”

高额的赞助费用和有限的名额使许多企业只能置身奥运合作的门槛之外。“但面对巨大的奥运商机，谁也无法置身事外。”据了解，早在2011年11月份，西王玉米胚芽油已顺利通过“国家兴奋剂检测研究中心”181项严苛检测，成为“国家体育总局训练局运动员备战奥运保障用油”。西王玉米油的这一次市场“突袭”让业内措手不及。作为高端食用油的玉米油，其营养价值非常丰富，是世界卫生组织推荐的三大健康油种之一，随着人们健康意识的增强，玉米油市场将逐渐拓展。西王食品董事长王棣坚信玉米油市场发展前景非常乐观。在西王集团看来，玉米油产业无疑是食用油领域的“蓝海”。数据显示，2011年，西王食品小包装玉米油毛利率达到25.5%，散装玉米油毛利率也达到14.6%，远远高出大豆油平均不到5%的毛利率。“未来市场上食用油的品种不断推新，不再是大豆油的独霸局面，而是即将形成的玉米油、橄榄油、花生油并存的新格局。”

众所周知，市场上常见的品牌瓶装食用油在我国已有30年的发展历史，随着营销战略细分成熟，目前早已形成了寡头垄断的局面，相关油料产业呈现出像鲁花、金龙鱼、福临门、九三等专属名片，唯独玉米油起步较晚，缺乏市场认知度和品牌建设，目前还未形成产业核心品牌。

西王应该从幕后走到幕前，着眼打造自己的终端品牌。作为中国国内最大的玉米油加工生产商，国内50%以上的玉米油产品来自西王。但以前疏于品牌建设，生产大包装玉米原油、做OEM(代工生产)，现在西王应该要做玉米油领域的强势品牌。

青岛啤酒的奥运营销术

“为每一份激情喝彩”，这是青岛啤酒的营销口号。作为鲁股酿酒板块的代表个股，青岛啤酒自称2008年北京奥运之后开启了“后奥运营销时代”，而其最主要的动作便是以“激情”为主题的拉拉队选拔赛活动，以期在全国范围内选拔顶级拉拉队选手，为中国培养顶尖拉拉队明星。

从产品的直接营销到借力运动员的品牌营销再到奥运氛围的营造，青岛啤酒的营销战术越来越老到。不过遗憾的是，受累大盘向下，青岛啤酒近三周来的股价几乎持续下探，7月30日收报35.91元/股，相比7月6日39.43元/股的阶段高价，已下探近9%。

伊利别样奥运营销

孙杨夺金背后巨大的商业价值让其几乎立即成为了各商家的拥趸。而恰恰就在这一天，早已签约孙杨作为品牌代言人的伊利集团启动了其奥运营销的“点睛之笔”——“伊利邀你来奥运”互动网络活动。凭借代言人孙杨的超高人气，该活动一经上线，便吸引了大量网友的关注和参与。

首日的访问量即超过10万人次。不少粉丝专门来到这个活动为其偶像孙杨或者刘翔加油。当然，更多的网友更乐于将自己的照片上传至在这个活动搭设的虚拟伦敦街景中往来穿梭的伦敦大巴上，在过足一把“穿越”瘾的同时，也让自己成为伦敦街头的“健康明星”。

在“伊利邀你来奥运”的活动设计中，既有搭载社交媒体的深度互动，又有简单有趣的用户体验。而真正将伊利的奥运战略推升至新高度的，还是其对于奥运理念的倡导：“一起奥林匹克”口号的提出和虚拟大巴的形式，让每个人在虚拟的活动中映照出真实的自己，让每一个拥有健康梦想的人，有了追逐梦想、实现梦想的天地，从而得以激发生命中真正的活力。这一理念与国际巨头耐克在今年奥运时提出的“活出你的伟大”有异曲同工之处。

电商奥运营销价格战

“虽然奥运期间电商在营销层面并没有‘六月大战’时那么火爆，但是也都投入了不少资源在价格战方面，归根到底还是因为价格战是电商竞争最有效的方法。”据业内人士介绍，电商们对价格战乐此不疲，“圈地抢人”还是最主要的目的。在6月价格战之后，网易有道就发布《网购价格不完全报告》，报告称6月网购CPI变动为-11.3%，商品价格降至年度最低。同时，京东凭借6·18周年庆价格大战，流量首度超越天猫，市场流量占比为42.1%(天猫为27.4%)。

虽然行内人士对这一数据有所质疑，但不可否认的是京东发起的6月价格战确实给其带来了订单和人气的提升，也为整个电商行业带来“洗牌”的迹象：B2C网站耀点100近日已经宣布暂停运营，而奢侈品网站佳品网也传出大规模裁员的消息。

“今年第三、四季度会掀起中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战。”作为国内电商价格战的主要发起者，刘强东的豪言也许可以解释为何奥运期间并没有太大声势的价格战开打，业内人士普遍认为电商们正在为第三、四季度的价格战“蓄势”。

科技创新企业经典案例（定稿）篇4

2008-01-22 09:05:37 [录入： F•M ]

技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点，没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败，就会大伤元气，甚至还会破产关门，那么，中小企业应该如何开展技术创新呢？

模仿创新模式

模仿创新是一种风险较低的活动，但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术，同样要投入一定的研究发展办量，是一种渐进的创新行为。应该注意的是，所模仿的对象不但要有技术上的先进性，同时还要有经济上的合理性，能为企业带来较多的利润。合作创新模式

对于绝大多数中小企业而言，适于搞合作研究，这种模式可以减少投资，降低风险，实行内险共担、利益共享。可以在政府宏观调控下，以项目和课题为纽带，把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化”的技术创新联合体，实行纵向或横向的技术协作。

“借脑”创新模式中小企业，严重存在着人才匮乏，实用技术、专利技术及高新技术少等问题。因此，采用借脑创新模式也是一种选择。一方面，要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及管理人员，组成技术开发小组，就某个项目或课题进行技术开发与创新。另一方面，可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新。以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标，这两种形式，无论采用哪一种都能收到很好的效果。

技术创新是国际上通用的一种经济学概念，其含义是将一种新产品、新工艺、新服务引入市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。

企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新，企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，在他人的基础上进行改进与完善，并在工艺设计、质量控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为。从国际上看，美国企业大多实行的是自主创新战略，而二战后的日本企业实行的则是模仿创新，它们大量吸收西方发达国家先进技术，将主要技术力量和资金投入到工艺改进、产品性能完善、大批量生产、质量控制、市场营销等环节中，逐步建立了自身竞争优势，收到了丰厚的收益。

现在看来，中国企业的技术创新，既要吸取美日两国企业的经验教训，又要从国情出发，因为自主创新具有高投资、高风险性，加之我国创新资源的有限性，这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略。而应采用自主创新为主，模仿创新为辅的技术创新战略。北大方正集团的发展就采用立足自主进行技术创新的战略，在印刷技术的创新上，及时跳过第二代、第三代照排机的开发，从铅排跳到整页输出的激光照排。而“乐凯”走的则是模仿创新的路子，即通过引进、模仿、创新、传播、再引进、再模仿、再创新、再传播直到领先并达到率先创新。

进入新世纪以来，企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂，丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降，而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发，以及人力资本、管理等因素日趋重要，某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的。因此从上世纪80年代起西方发达国家企业技术创新的方式发生了重大变化，许多大型企业在进行技术创新时，从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作，走共同创新之路，这便是在技术上进行战略联盟。

技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系，是在技术协作、技术联合活动基础上的最高层次的一种技术合作活动。技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为。技术联盟表明企业在技术创新的激烈竞争中，如果不通过战略联盟的方式进行协同创新将很容易失去竞争优势。这些以创新为目的的联盟形式多种多样，有合资设立新的企业，如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器有限公司，实现两企业的联合。企业双方相互交换持股，如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系。技术联盟的实质是一种企业协同技术创新的行为。企业怎样实现技术创新

强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。本文通过对驻马店市中化肥业有限公司成功筹建年产10万吨尿基复合肥项目的分析，说明技术创新是企业发展的必由之路。

“科学技术是第一生产力”。现代企业的竞争已越来越依赖科学技术，强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。

技术创新是企业家对生产要素的新组合技术创新理论

技术创新理论的来源

上世纪初，奥地利学者熊彼得全面地研究了人类的创新活动，分析了创新与社会经济增长的关系，首次提出了系统的创新理论。他在1912年的著作《经济发展理论》中提出，技术创新是企业家对生产要素的新组合，这种组合包括：①开发出一种新的产品或者提供一种产品的新的质量。②采用一种新的生产方法。③开辟一个新的市场。④获得一种原材料或制成品的新的供应来源。⑤实现一种新的组织形式。熊彼得的创新概念涵盖是十分广泛的，包含了一切可能提高资源配置效率的活动，这些活动可能与技术直接相关，也可能与技术不直接相关，但其目的是要产生效益，获取利润。

技术创新的内涵

技术创新是指经济实体为了适应技术进步和市场竞争的变化，借助内外力量引进某种新技术的过程，是经济发展、社会进步以及人们生活水平提高的推动力，是解决科技与经济脱节和促进区域技术进步的最根本的手段。

技术创新的基本特征

技术创新的基本特征：它是技术经济概念，强调技术与经济的结合，是一个技术经济过程；强调技术变化，并以新技术（新产品新工艺等）的投入为前提，注重新技术的首次应用；强调企业是技术创新的主体；判断技术创新成功与否的主要标志是其市场实现程度，而不是技术上的完善程度。

技术创新的实践活动

技术创新，对于一个企业来说，就是抓住市场机会，根据市场需求，开展新的产品或改进老产品，引进新的技术，并将其转化为能在市场上销售的商品或技术，从而获得最大利润的过程。

案例描述

驻马店市中化肥业有限公司在2003年对全国化学肥料市场进行了认真的分析和研究。公司认为，我国是世界上化肥使用量最大的国家，虽然在近二十年化肥工业得到了长足发展，但在产量上、质量上仍不能满足我国农业日益增长的化肥需要，尤其是氮、磷、钾比例失调的问题越来越严重，而现在高浓度复合肥占化肥产量的比率还很低，为了适应平衡施肥的需要，年年要进口大量的高浓度复合肥，销售前景看好。经过考察和充分的市场分析，公司决定扩大高浓度复合肥的产量，提高技术含量，节约能耗，降低成本，抢先占领市场。对当时采用的复合肥生产进行了技术创新。公司及时组织有关科技人员，在上海化工院工程技术人员的配合下，大胆提出从尿素车间引尿液生产高浓度尿基复合肥设想，经精心设计反复实验论证，确定最终方案，成功筹建了年产10万吨尿基复合肥项目。该项目共投资4500万元，于2004年初投产，在公司组织的为期三天的考核中共生产复合肥1086.6吨，平均日产362．2吨，超过了设计能力。此工艺技术系公司自行开发研制，属国内首创，达到国际先进水平，获得国家实用新型专利证书。2004年12月份，公司质量管理保证体系被PREMIER ASSESSMENTS LIMITED 审核确认，获得了BS EN ISO9001：2000认证。

技术创新的价值就在于企业实现增长和盈利最大化的同时，也为社会的发展和进步做出了贡献。年产10万吨尿基复合肥项目不仅给该公司带来了巨大的社会效益和经济效益，同时也使公司深刻认识到技术创新是企业发展的必由之路。

案例简评

该项目的具体作用体现在以下方面。

减少环境污染。该工艺直接利用尿素装置制得的“半成品”——熔融尿液（浓度99.7%，温度132℃），通过电磁流量计计量，同时向系统用柱塞泵注入一定量的蒸汽冷凝液，配成浓度为93%左右的稀尿液；再通过500米的逆向夹套保温管道送至转鼓造粒机，经喷头将其雾化成细小的雾滴，向转鼓造料机内喷洒，同主要成分为25%氯化钾，34%磷铵的混合粉状物料混合，在常压温度为65℃的条件下粘结成初成粒子，经反复喷涂聚结成颗粒；同时该颗粒在转鼓造料机流化床的挤压、碰撞和滚动摩擦力的作用下，形成合格球形颗粒；随后将其烘干、冷却使其温度降到30℃以下的常温，进入筛分、扑粉、包装计量入库的最后阶段。这样就制成了N-P2O5-K2O（15∶15∶15）的尿基复合肥。同时生产过程中的尾气先经旋风除尘器除尘后，再用闭路循环水洗涤后放空，闭路循环水回收利用，经市环境保护监测站监测，排放符合国家环保规定标准。

节能降耗效果明显。由于回收了熔融尿液中的热量，使造粒物料水份由原来的6%降到4%，吨复合肥节省蒸汽20公斤，节省烘干用煤10公斤，按设计生产能力10万吨计算，年节约蒸汽量约200万吨，白煤100万吨。

降低成本。采用从尿素车间引尿液喷浆造粒生产高浓度尿基复合肥技术，从而使生产成本大幅度降低，每吨尿液节省包装费用30元，转运费用10元，人工投料费用5元，粉碎费用5元，按设计生产能力10万吨计算，全年可节约费用500万元。

技术含量高，推广应用价值大。该技术所生产的尿基复合肥，产品质量优于复合肥料国家GB15063-2001，颗粒强度达25牛顿以上直径在3mm左右，产品表面光滑、圆润不易结块，内在养分均匀，浓度高，质量稳定与土壤接触后溶解性好，作物易吸收，增产效果明显；利用尿液本身的粘结性，可以生产出产品配方不易团聚的复合肥，而且填充料可以提高，从而解决了塔式造粒不能生产的产品，提高了复合肥生产技术。对于中、小氮肥企业调整产品结构，对于现有磷复（混）肥企业调整原料，提供了技术依据。总之，该技术有很强的可行性，具有非常高的推广应用价值。

社会效益和经济效益明显。该项目年产复合肥10万吨，年产值15500万元，年工业增加值4900万元，年销售收入14000万元，年创汇150万美元，年交税总额1122万元，年净利润2278万元。同时所生产的尿基复合肥，可改变我国施用氮、磷、钾比例失调局面，推动了农业经济发展，提高了农民收入，深受广大农民朋友欢迎，产品畅销广东、广西、湖南、湖北、浙江、江苏、东北及本省等18个省区，获得了可观的经济效益和社会效益。

上述案例的启示

技术创新是企业发展的前提

促进科技进步，提高自主创新能力，推动结构调整。转变经济增长方式，核心是质量效益，关键是科技进步，起决定性作用的是自主创新能力。企业的自主研发和创新能力，直接影响到自身发展的规模和质量。在市场竞争十分激烈的情况下，谁在技术创新方面占据优势，谁就能在发展中抢占先机，在竞争中赢得主动。

产学研结合是企业发展的支撑

我国大部分企业都存在着经济实力弱、企业规模小、生产水平低的现象，只有通过与科研院所、大专院校联姻，实现“借梯上楼”，再不断加大技改投入，才能走出自己的创业之路。

节能降耗是增强企业竞争力的有效途径

节能降耗是经济发展的永恒规律，落实科学发展观，实现可持续发展，必然要求节能降耗。发展循环经济和知识经济，以实现企业全面协调可持续发展。

准确把握市场机遇，满足市场需求，获得商业利润，是检验技术创新成功与否的最终标准

技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力。这二者是技术创新的催化剂；而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。

同时，企业在技术创新过程中，也要作好商业化的准备，抓住创新项目可能给企业带来的商机，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功后，再去考虑市场，否则创新战略就很难成功。

案例一

柯达和富士的数字化生存道路

柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。

目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为“技术创新是企业的核心竞争力所在”。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

经典企业案例篇5

一、充分尊重个人，公平合理授权

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

四、顾客满意第一的原则

信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

经典企业案例篇6

作者：编委会

出版社：企业管理出版社

出版日期：2009年10月出版

开本：16开精装

册数：全四卷

光盘数：0

定价：998元

优惠价：468元

进入20世纪，书籍已成为传播知识、科学技术和保存文化的主要工具。随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。

详细介绍：

第一篇企业培训体系的建立

第一章导入现代化的培训理念

第二章打造自己的培训组织

第三章建设良好的培训文化

第四章建立合理的培训制度

第五章建立先进的培训体系

第二篇培训流程的管理

第一章培训需求的分析

第二章培训计划的制订

第三章培训成本的控制

第四章培训实施与监控

第五章培训效果的评估

第三篇企业文化培训建设

第一章解剖企业文化

第二章企业文化在中国

第三章企业文化的模型

第四章企业文化塑造实际操作方法与流裎

第五章企业文化观念的提炼及创新

第六章企业文化基石

第七章企业文化对外传播

第四篇创建学习型企业

第一章学习型组织的初步—组织学习

第二章学习型组织的领导—角色转换

第三章学习型组织支架一知识管理系统

第四章学习型组织凝聚力—共同愿景

第五章学习型组织文化—开放式企业文化

第六章学习型组织发展策略—未来情景企划

第七章学习型组织创新源泉—系统思考

第八章学习型组织学习行动计划

第九章学习型组织系统评价体系

第五篇员工职业素养培训

第一章关于职业意识

第二章良性的自我暗示一提高成就欲

第三章追求卓越

第四章培养真正的责任感

第五章战胜自己提高挫折承受力

第六章塑造诚实形象

第七章工作必需：树团队精神

第六篇员工职业礼仪培训

第一章关于职业礼仪

第二章仪表礼仪

第三章仪态礼仪

第四章谈话礼仪

第五章名片礼仪

第六章介绍礼仪

第七章座次礼仪

第八章拜访与接待客户礼仪

第九章就餐礼仪

第十章电话礼仪

第七篇员工职业能力培训

第一章工作开展必备—应掌握的知识

第二章有效沟通的基础—良好的语言表达能力

第三章明智的决策—问题解决能力

第四章追求竞争的飞跃—创造能力

第五章提高时间的使用质量—时间管理

第六章和谐的人际关系一人际交往能力

第八篇企业员工再培训

第一章用再培训突破人力资源的瓶颈

第二章有的放矢的培训需求

第三章培训设计与准备

第四章培训内容与方法

第五章新兴技术在培训中的应用

第六章促进员工有效学习的因素

第七章建立培训系统

第八章落实培训管理工作

第九章用评估提升培训效率

第十章企业培训游戏

第十一章向知名企业学习培训之道

第十二章企业推行培训的难点及解决的方法

第九篇团队建设培训游戏全案

第一章提高团队创新能力的游戏

第二章体现团队优越性的游戏

第三章完成团队任务的游戏

第四章团队互助与合作的游戏

第五章沟通与合作的游戏

第六章团队建设游戏

第七章提高学员表现力的游戏

第十篇培训中课堂活动设计操作技巧

第一章活跃气氛与破冰

第二章善于学习

第三章学会观察

第四章洞察力

第五章创造一性与解决难题

第六章沟通

第七章听的技巧

第八章团队精神

第九章提升自我第十章培训课堂中的测试工具

第十一篇经典案例解祈

企业员工职业技能培训与培训课堂活动设计操作技巧及经典案例解读分析实用手册企业员工职业技能培训与培训课堂活动设计操作技巧及经典案例解读分析实用手册

企业员工职业技能培训与培训课堂活动设计操作技巧及经典案例解读分析实用手册

第一篇企业培训体系的建立

第一章导入现代化的培训理念

第二章打造自己的培训组织

第三章建设良好的培训文化

第四章建立合理的培训制度

第五章建立先进的培训体系

第二篇培训流程的管理

第一章培训需求的分析

第二章培训计划的制订

第三章培训成本的控制

第四章培训实施与监控

第五章培训效果的评估

第三篇企业文化培训建设

第一章解剖企业文化

第二章企业文化在中国

第三章企业文化的模型

第四章企业文化塑造实际操作方法与流裎

第五章企业文化观念的提炼及创新

第六章企业文化基石

第七章企业文化对外传播

第四篇创建学习型企业

第一章学习型组织的初步—组织学习

第二章学习型组织的领导—角色转换

第三章学习型组织支架一知识管理系统

第四章学习型组织凝聚力—共同愿景

第五章学习型组织文化—开放式企业文化

第六章学习型组织发展策略—未来情景企划

第七章学习型组织创新源泉—系统思考

第八章学习型组织学习行动计划

第九章学习型组织系统评价体系

第五篇员工职业素养培训

第一章关于职业意识

第二章良性的自我暗示一提高成就欲

第三章追求卓越

第四章培养真正的责任感

第五章战胜自己提高挫折承受力

第六章塑造诚实形象

第七章工作必需：树团队精神

第六篇员工职业礼仪培训

第一章关于职业礼仪

第二章仪表礼仪

第三章仪态礼仪

第四章谈话礼仪

第五章名片礼仪

第六章介绍礼仪

第七章座次礼仪

第八章拜访与接待客户礼仪

第九章就餐礼仪

第十章电话礼仪

第七篇员工职业能力培训

第一章工作开展必备—应掌握的知识

第二章有效沟通的基础—良好的语言表达能力

第三章明智的决策—问题解决能力

第四章追求竞争的飞跃—创造能力

第五章提高时间的使用质量—时间管理

第六章和谐的人际关系一人际交往能力

第八篇企业员工再培训

第一章用再培训突破人力资源的瓶颈

第二章有的放矢的培训需求

第三章培训设计与准备

第四章培训内容与方法

第五章新兴技术在培训中的应用

第六章促进员工有效学习的因素

第七章建立培训系统

第八章落实培训管理工作

第九章用评估提升培训效率

第十章企业培训游戏

第十一章向知名企业学习培训之道

第十二章企业推行培训的难点及解决的方法

第九篇团队建设培训游戏全案

第一章提高团队创新能力的游戏

第二章体现团队优越性的游戏

第三章完成团队任务的游戏

第四章团队互助与合作的游戏

第五章沟通与合作的游戏

第六章团队建设游戏

第七章提高学员表现力的游戏

第十篇培训中课堂活动设计操作技巧

第一章活跃气氛与破冰

第二章善于学习

第三章学会观察

第四章洞察力

第五章创造一性与解决难题

第六章沟通

第七章听的技巧

第八章团队精神

第九章提升自我第十章培训课堂中的测试工具

第十一篇经典案例解祈

作者：编委会

出版社：企业管理出版社

出版日期：2009年10月出版

开本：16开精装

册数：全四卷

光盘数：0

定价：998元

优惠价：468元

经典企业案例篇7

征稿主题:

1.高等学校招生、就业制度改革实践;

2.高等学校人才培养模式改革实践;

3.高等学校人才队伍建设改革实践;

4.高等学校内部治理改革实践。

征稿形式:

各学校可以单篇来稿, 也可以1~3篇组合来稿。通过审稿的稿件可以单篇刊登, 也可以以学校为单位多篇组合刊登。

《大学》杂志致力于汇集高校办学战略、提炼高校办学经验、凝聚高校办学资源、促进高校办学创新, 努力为高校提高办学质量、形成办学特色提供交流借鉴、学习研究的开阔平台。欢迎各高校踊跃来稿!

来稿地址:北京市北三环中路46号中国教育科学研究院大学杂志社

联系电话:010-82080660

营销2.0经典案例篇8

政府倡导广告通常都非常无趣。然而，面对小学生过度肥胖的问题，美国联邦疾病控制及预防中心没有采用陈腔滥调的政令倡导广告，反而推出有趣的「动感黄球」(Verb Yellowball)系列活动，聪明地创造了一股令全国小学生为之疯狂的运动风潮。

当美国联邦疾病控制及预防中心开始决定对小学生倡导运动习惯时，才发现实行起来真是难上加难。这些孩子就是因为不爱运动才会过度肥胖，加上大部分的小学生根本听不进去什么大道理，要倡导运动习惯谈何容易。如果连每天一起相处的爸妈及老师都使不上力，其他人更是想都不要想。

美国联邦疾病控制及预防中心及广告公司陷入苦思。虽然对于该用什么营销方式才能达成任务毫无头绪，但是双方一致否决单纯以电视广告沟通的做法，并且清楚地知道，一般的营销方式绝对不会奏效。大家几乎要放弃这个困难的任务了。有一天，负责的官员听到广告公司的新提案，忽然眼睛一亮，一致认为：“没错，用这招就对了”。

这石破天惊的妙招其实很简单，就是利用50万颗让消费者(小学生)忍不住想玩的黄色皮球，开始爱上运动，换句话说就是寓教于乐。这50万颗黄色皮球上面都印了三个简单的指令：1）尽情地玩这颗球；2）到官方网站输入这颗球的号码，与大家分享你如何玩这颗球；3）将这颗球传给另一个小朋友。

首先，小学生把一些球寄给了自己喜爱的名人。营销团队除了在媒体上创造议题，同时宣告这些名人将会以出乎意料的方式与全国的小学生接触，造成小学生的热烈讨论及期待。接著，有些球被悄悄地摆在小学生的家门口和学校里。拿到球的孩子欣喜若狂，迫不及待地跟其他小朋友献宝及玩耍。有些球经由小学的校园活动发送，也有些球经由街头游击活动，出奇不意地分送给小学生。

由于每颗动感黄球都有一个独一无二的号码，小学生可以随时上网查询任何一颗球身在何处，还有别人如何玩这颗球，甚至发现有些球被转手了好几十次。大家藉由这些查询，得知有不少球经历了相当有趣的旅行。其中有一个真实故事是这样的：有个住在美国东岸的孩子，因为看到别的同学都拿着球，而自己却没有，不禁懊恼不已。于是，央求爸妈也去找一个球给他。爸妈实在拗不过，只好到购物中心买了各式各样黄色的球给他。但由于球上的号码是无可取代的，这个小学生终究没有得到梦寐以求的动感黄球。几天后，孩子的爸爸远赴西岸出差，碰巧在朋友家里看见朋友的孩子有一颗动感黄球。他已经玩过并且愿意转让给其他小朋友。这位爸爸兴奋不已，小心翼翼地带着这颗球坐上飞机，带回家给孩子，结果得到了全家英雄式的欢迎。这颗动感黄球不仅意外地从美国西岸旅行到东岸，通过这颗球，这两个孩子也变成了好朋友，几乎每天都会上网分享彼此的学校生活。

在这个典型的营销2.0 案例里，身为接触点的50万颗动感黄球，本身就是沟通的内容。孩子跟这颗球互动得愈多，就愈能达到预期效果。除了货真价实的实体互动，网络上的精采内容也由小学生创造。他们关心自己的球来自何方、经历过哪些事，也非常关心别的小学生跟他们的球之间的故事。营销企划中发送球的方式以及街头游击活动，创造出有意义的接触点与小学生互动。这个营销案没有铺天盖地式的讯息轰炸，而是靠着几个令人惊奇的创意接触点精采出击。

动感黄球活动在小学生当中造成大轰动，家长也跟着热衷。不少没拿到球的小学生家长还拚命在各大甩卖网站上搜寻，想要买到动感黄球，好让自己的孩子参与这个活动。动感黄球的营销策略中没有老套的政令倡导讯息，避开了孩子对教条可能会有的反感，而是利用生动有趣的方式让小学生主动参与。令人惊讶的是，事后调查发现，参与过动感黄球活动的小学生的运动量，竟然比没有参与过的多了三分之一。

点评：营销 2.0 的精神在这个营销活动中完全彰显。如果政府机关政令倡导的营销案都可以采用这么有创意的方式，并且得到预期结果，营销人的未来绝对机会无限。

来源：陈格雷营销2.0交流中心

案例二：数码照片、纽约时代广场的屏幕、LEXUS新汽车

简单来说，就是你可以把自己拍的数码照片上传到时代广场的大屏幕上，照片可以被播出四秒，然后众多照片组成LEXUS雷克萨斯的一部新车外型。一共有七万人参与了这一活动，并形成非常强的扩散传播效应。

为了更好地加强互动，每一位上传者都得到电子邮件通知，其照片将在何时能够出现在纽约时代广场的路透社大屏幕上，并运用了大量新的互动技术和FLASH技术来实现。

很多参与者实际上是在时代广场现场，用手机拍摄并上传照片的，所以这也是一次名符其实的营销2.0时代的、跨各种新媒体和旧媒体的整合营销传播案，收到了极为轰动性的效果。LEXUS不仅成功推广了新款汽车，其品牌形象亦得到很大加强。

点评：这一招其实挺适合用于中国的，只要选一个非常著名的场所（类似时代广场），再加上手机、互联网、数码电子产品等各种新媒体和新技术的运用，结合用户的互动，一定能收到极大的效果回报。

案例三：汉堡王Burger King“听话的小鸡”视频互动游戏

Burger King在美国是仅次于麦当劳的快餐连锁店，他们认为过去的市场推广有严重问题，于是在2005年初撤换掉了原来的著名4A广告代理商，并出人意料地把价值高达3.6亿美元的广告代理合同转给了一家名不见经传的小公司——Crispin Porter＋Bogusky，期望他们能摆脱俗套。

于是，Burger King推出了首创的视频互动线上游戏——“听话的小鸡”, 来推广新的鸡块快餐，这一回，完全摒弃了所有传统的电视广告狂轰烂炸的方式进行传播，而是依靠互动、主动引发的网络口碑传播，也就是病毒营销VIRAL MARKETING。

在概念上Burger king也很2.0，“Have it your way”（我选我味），用自选口味打击麦当劳的机械定制。

“听话的小鸡”这个互动广告极为简单：一个页面，有一个视频窗口站立着一个人型小鸡，下面有一个输入栏，供参与者输入英文单词。当你输入一个单词时，视频窗口里的小鸡，会按照你输入的单词的意思做出相对应的动作，比方说你输入“JUMP”，小鸡会马上挥动翅膀，原地跳起，然后恢复到初始的画面；又比如你输入“RUN”，小鸡就会扬起翅膀，在屋子里疯跑一气，而当你输入的单词小鸡无法用肢体语言表达的时候，小鸡就会做出表示不解的动作，还有就是当你长时间没有动作的时候，小鸡就会做出擦汗的动作以示抗议。

这是一个完全会按照你的命令去执行的小鸡，传播方式上的特点是，此案起初只是让20多位人员把网址通知各自的朋友圈，接下来令人意想不到的奇迹发生了。网址启动后一周内达到了1500～2000万次点击，平均每次访问逗留时间长达6分钟。这次掀起的热潮连创作者也大表诧异，形容说：“情况简直完全失控！”有乐此不疲的网民，更索性把网站书签记录到PDA中，随时在街上无线上网探望“小鸡”。

而很多访问了这个网站的网民，也顺便会点击下面几个按钮，直接进入Burger King的网站，浏览到最新的鸡块汉堡快餐促销信息。

干扰式的广告很容易就被受众过滤掉，然而这个几乎没有花媒介费用的广告运动却得到了巨大的成功，受众非但没有过滤掉它，甚至还乐此不疲地主动成为了传播的其中一个环节。

汉堡王通过这个成功的病毒营销事件，让自己的新产品鸡块汉堡快餐获得了巨大的成功，据调查，至少有1/10曾经浏览过这个网站的网民，都去享用了汉堡王的鸡块快餐，这是一个实实在在地通过病毒营销实现促销的创新传播案例。

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