软件项目培训工作总结

软件项目培训工作总结（精选12篇）

软件项目培训工作总结 篇1

软件构架师培训项目简介

软件构架（Architecture）是软件工程中发展迅速的一个研究实践领域。根据教育部关于紧缺人才报告，到2005年国内现有软件构架人才缺口在6万人以上，是目前软件开发中急需的高层次技术人才。

微软（中国）有限公司顾问咨询部（微软在中国的核心技术部门）的资深专家及管理人员整合微软公司近三十年来积累的构架设计及开发经验有系统、有组织地与国内软件企业分享。软件构架师高级培训面向国内大中型软件开发商、方案提供商、应用开发商以及相关软件企业的研发和技术人员。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．微软公司和中国国信信息总公司真诚希望通过与中国软件企业分享微软先进的管理经验和实践感悟，切实地帮助中国软件企业培养高级软件构架技术人才，提升整体研发能力，建立符合中国国情的软件开发架构设计体系，从而加快国内软件产业的发展。

课程

本次授课不同于市场上以介绍某一软件平台为内容的所谓的软件构架课程，它是开发的任何软件产品所采用的解决问题的思路和方法，是解决人和软件构架问题的通用的方法论，体现了课程本身极强的通用性。您能够从微软经验的分享中领悟到软件构架设计的精髓和技巧，结合您企业的实际情况．．．．．．．．．．．．

加以应用，为您的事业发展助上一臂之力。

讲师

本次软件构架师培训由微软首席行业技术策略及架构师亲自授课，讲师除了有丰富的培训经验外．．．．．．．．．．．．．．

还有一定的海外工作及培训经历。软件构架师的培训注重素质和能力的培养。我们旨在帮助软件企业完善软件开发流程，改善软件开发质量和效率并提升企业的整体竞争力。

授课

微软软件构架师高级培训采取小班教学，力求讲师和学员在教学上的充分互动，采取了现场模拟、．．．．角色扮演、案例分析和群体讨论等各种灵活形式，并注重同国情及最佳实践的结合，充分鼓励学员间．．．．．．．．．．．．的经验分享及问题探讨，强调培训的有效性和实用性。

品牌

本课程的主办方微软公司是全球最大的软件公司，中国国信总公司是国内最大的电子政务建设单．．．．．．．．

位之一。

证书

由微软公司和中国国信信息总公司提供权威认证。通过培训考试，就可在通过考试后一周内获得微软和中国国信信息总公司的联合颁发的培训合格证。并可参加微软公司组织的认证，获得微软公司．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

颁发的的高级软件构架师认证证书。或者参加国家信息中心软件评测研究中心组织的认证，获得中国国信信息总公司颁发的高级软件构架师认证证书。

软件项目培训工作总结 篇2

企业员工培训是人力资源管理中的一项基础工作, 而人力资源管理部门的培训工作非常强调针对性和有效性。SAP-HR员工发展模块通过职位分析, 定义每个岗位的职位需求和员工或者应聘者的资格条件, 得出员工的岗位胜任度, 为员工的培训提供依据, 制定出有针对性的员工培训计划。充分的运用此模块的功能, 将有效的提高人事管理工作特别是培训工作的有效性和针对性。本文旨在如何在SAP-HR软件中进行培训工作安排进行粗浅探讨。

二、SAP-HR培训工作实施内容

1. 培训工作流程概述

任何培训工作开展的前提都是职位需求和任职素质的比较, 因此SAP-HR系统培训流程第一步便是维护Qualification (任职素质, 以下用Q表示) 和Requirement (职位需求, 以下用R表示) 。比较Q和R, Q﹤R部分便是员工的培训项目。制定培训计划, 包括培训时间、地点、培训课程、费用, 并选择继任者。当培训结束后进行目标考核, 得出培训结果, 并综合结果对相关员工提薪或者晋升。

2. 培训工作实施步骤

(1) 根据职位分析, 创建任职资格目录结构

S A P-H R是一个用户友好界面, 但是此项工作需在后台进行。即进入Personnel Management目录的Personne Development组件后, 选择Settings, 在下拉菜单中的Curren Settings中双击Edit Qualifications Catalog, 进入任职资格目录。进入后台后, 首先单击创建按钮, 选择qualification group, 为此职位的任职资格组命名, 同时维护其时间范围和scale, 维护好以后此任职资格组中的任职资格都会具备此事件范围和scale。维护好后保存。

创建好任职资格组后, 在选中此资格组状态下单击创建按钮, 在出现的表单中选择qualification, 创建具体任职资格。此时要参照职位分析, 具体列出所维护职位的任职资格。

(2) 为员工创建任职素质文档

创建任职素质文档需在前台进行, 其路径为personne management目录下personnel development组件, 其中profile项目, 选择change后进入”person:change profile”页面。通过”find by”项目中的”person”找到所维护数据员工后, 在其qualification选项卡中单击创建按钮, 分别输入该员工的任职素质和等级并保存。

(3) 根据职位需求, 更新职位的任职需要信息

根据职位需要, 对职位的任职需要信息进行维护的路径与未员工创建任职素质文档路径相同。通过”find by”项目中的”position”找到所需维护的岗位后, 在Requirement选项卡中分别单击创建按钮, 分别输入该岗位要求的任职素质需求并保存。

(4) 利用树状和柱状图的形式查看职位需求与员工任职资格的匹配结果

在”position:change profile”页面 (2.3操作页面) 中找到相关员工, 显示其任职资格后单击”current holder”, 单击”graphic” (F9) 按钮, 则进入”display profile matchup”页面, 用柱状图显示其匹配结果。黑色柱状代表R, 白色柱状代表Q。当R﹥Q, 即任职素质小于职位需求, 该员工的任职素质不满足岗位的职位需求时, 该项目为需培训项目, 表现在图表中就是R覆盖Q, 黑色柱状覆盖白色柱状。

(5) 根据职位需求与员工任职素质的匹配结果为员工预定培训课程

根据匹配图的结果, 找到需培训的项目。退出匹配图后选中”SAPHR”, 在”book attendance:data”页面中, 结合参加培训时间, 在period栏输入时间后刷新页面, 出现培训课程表, 综合考虑培训人数等因素为员工选择合适的培训课程。

(6) 为所培训员工找到比较合适的继任者

寻找合适继任者的路径为在personnel management下personnel development项目中选择information system, 在其下reports项目中选择search、for qualifications, 进入”find objects for qualifications”页面。通过”find by”项目找到要参加培训的员工, 在”restrict to object types”选项卡中选中继任者的范围, 然后单击”execute”按钮, 释放数据, 出现合适的继任者。根据继任者的任职资格描述, 选择最合适的继任者。

摘要：企业员工培训是人力资源管理中的一项基础工作。而人力资源管理部门的培训工作非常强调针对性和有效性, 这正是SAP-HR员工发展模块的基本设计理念。文章对如何使用该模块开展培训工作进行了详细描述。

关键词：培训,SAP-HR软件,实施内容

参考文献

[1]李幸:SAP人力资源管理基础实训指导.[M].成都:西南财经大学出版社, 2007.10

软件项目培训工作总结 篇3

关键词：职场需求；校企合作；软件项目工作室

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0135-02

党的十六大明确指出：要坚持以信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路。软件技术作为信息化的核心，国家需要大量的计算机软件人才。

一、软件专业教学存在的问题

为了培养软件行业所需人才，几乎各个院校都开设了计算机软件相关专业。尽管每年都有这么多的学生进入计算机软件专业学习，但我国的软件人才需求缺口依然巨大，最终能在软件专业岗位留下来的人才不到软件专业招生学生的30%。

从目前软件专业教育来看，大学的软件专业教学存在着两个重要的问题。

（一）所学与所用脱节

这个问题体现在两个方面，第一方面，大学的软件专业教学普遍还停留在理论讲授的阶段，讲的内容多，但做的东西少。这就导致了学生所学不能所用，不能充分的理解并转为应用；第二个方面是指软件专业的一些专业课程讲授内容滞后造成软件专业毕业生技能水平与社会实际要求相差较大，一旦走入岗位，发现无所适从，一切又得从头学。

（二）专业技能不熟练

有些学生在校学习不错，基础也挺好，但对软件专业的各个岗位技能需求不明确，对自己将来要从事的岗位和未来职业定位也不是很清楚，在校学习的技能与社会所需的熟练技能存在着一定的差距，这就是我们最常听见学生反馈的——很多东西都朦朦胧胧的，做不到对应职业岗位的要求水平。

二、软件行业职场需求的特点

软件专业的教学所出现的问题其实是与软件行业职场的特点息息相关的。目前，我国软件产业继续呈现快速增长态势，增幅始终高于电子信息产业平均水平，产业规模继续扩大，软件出口平稳增长，产业结构与布局不断调整。软件行业职场呈现出以下主要特点。

（一）软件岗位分工越趋精细化

随着软件规模的不断膨胀和软件开发技术的发展，软件开发的分工和组织也变得越来越复杂，对一个软件产品或者一项软件工程来说，参与角色通常包括如下几种：高级经理、产品经理或项目经理、开发经理、设计师、测试经理、开发人员、测试人员、项目实施人员。我们现在都提倡模块化编程，模块划分遵循高内聚、低耦合的原则。模块化可以使软件结构清晰，容易设计、容易阅读和理解、容易测试和调试；提高软件可靠性；有助于软件开发工程的组织管理。同样，我们的项目管理也在学习软件的模块化思想。项目成员之间有明确的分工，分工遵循高内聚、低耦合的原则，减少工作重复内容。

（二）软件岗位要求知识面偏广

虽然软件行业岗位分工明确，但每个岗位间有着很多千丝万缕的联系，在平常的工作中，我们会经常沟通和交流；又由于计算机学科本身是一门综合性学科，所以势必造成各个岗位普遍要求任职人员对软件技术知识面要偏广，知识面越广，在IT领域的发展空间也越大。

（三）软件岗位与日俱变、岗位需求变化较快

目前，基于框架的开发使得程序员从繁重的后台数据访问中解脱出来，越来越多的应用开发更多的关注于前端的开发，即“富”客户端开发，富客户端开发技术正在越来越受到重视。这个岗位上的人才需求明显增多，但市场供应明显不足。同时，通过深入市场，发现前几年需求较旺的软件测试人员受到了冷落，人员也偏多，而新生的3G开发，Android应用开发等新型领域的开发岗位和开发人员受到青睐。据调查，软件开发岗位一般2-3年就会有一次新的需求产生和技术变革引来的替换。

三、基于职场需求的校企合作软件项目工作室的建设

为了解决目前软件专业教学所出现的问题，我们认为通过相关教学改革最终要达到以下三个目标：一是学生的学习过程要与软件公司项目开发过程接轨；二是教师授课模式要与软件公司项目经理带团队模式接轨；三是学生的实际能力要与软件企业对员工的要求接轨。其中前两个是过程控制，最后一个是实现目标。

而通过在大学里建设基于职场需求的校企合作软件项目工作室可以帮助以上目标的达成，针对企业具体就业岗位，锤炼学生的技能熟练度和技术的深度，做到有的放矢，有效地弥补大学教育知识广而非精的弊端，更好地与企业实现接轨。下面来介绍一下项目工作室的重要建设内容。

（一）专业导师担任项目团队经理

项目工作室的项目团队经理职位在整个项目工作室建设中起着非常关键的作用，他是软件项目工作室的领头人和开拓者。一般由专业导师担任，专业导师必须是“双师型”，要有多年的企业一线工作经历，有着丰富的软件技术技能和经验，教学期间能常参与企业的顶岗学习或为企业做技术顾问等相关工作。

学校也要鼓励教师面向企业，面向生产，直接参与技术开发、技术转化与技术改造。采取激励措施，促进“双师型”教师队伍的建设，学校可结合本身实际情况，从制度上、政策导向上向积极开展校企合作的“双师型”教师倾斜。

（三）建立岗位考核与奖励机制

参考软件企业，以“虚拟公司”建立项目工作室岗位考核制度，考核以量化指标为主并辅以非量化指标结合进行，体现多劳多得的原则，同时鼓励技术创新和技术复用，将团队合作也纳入到项目小组的绩效考核之中，整体项目的考核可以从项目完成质量、项目完成时间、项目成本三个维度进行考核。此外，可以按月、学期进行时间梯度上的考核，注重考核的时效性和激励作用。

（四）校企基于项目互赢合作

项目工作室以外包的方式承接企业软件项目，企业对完成的项目进行验收和评估，并支付一定的软件开发费用用于奖励导师和项目工作室学生。项目工作室可定期邀请企业技术骨干指导项目开发。学生也可以经常深入企业进行学习。表现好的学生毕业后可以直接进入到企业就职。

四、结束语

我们认为，大学教育结合技能岗位教育才是解决“企业招不到人，学生就不了业”两难困境的钥匙。而基于职场需求的校企软件项目工作室的建设是实现这一途径的有效方法。通过与市场接轨的职场岗位锻炼，学生必能学以致用，振翅高飞。

参考文献：

[1]李德有,解晨光,刘明刚.高职高专计算机软件专业教学改革的探讨[J].哈尔滨金融高等专科学校学报,2009,99.

[2]钟石根.基于“导师制、项目化”建设校内生产性软件项目开发实训工作室[J].出国与就业,2011,14.

[3]赵学义.论高等教育的职业导向[J].教育发展研究,2008,11.

[4]胡艳曦,曹立生,刘永红.我国高等职业教育校企合作的瓶颈及对策研究[J].高教探索,2009,1.

软件中心培训总结1 篇4

软件工程中心

整个培训的过程中，有一种十分重要的思想，即关注过程控制。

2017.02.17日晚上，软件工程中心的二十多位实习生，参加了由测试部门举办的第一期工作培训，培训的内容是：软件测试基础。X经理从工作流程、产品、启示和对软件测试工作的理解上，分别为我们进行了阐述和详细的解释，让我体会到了，一个测试不仅仅是一个阶段而已，测试贯穿整个研发过程，从设计文档开始，测试工作便已经开始。

都说软件工程师搞得是建设，而测试工程师是搞破坏。其实不然，测试是检测软件质量的一个工程，我觉得更算是雕琢。接下来的许多天，我们便将在测试部门进行实践工作了。我们明白了要想做一个优秀的软件工程师，不应该仅仅是实现自己的功能，还要保证自己代码的严谨性、正确性、健壮性，减少了缺陷、提升了品质，才能提升作业的效率。

在培训中，我也学会了许多的专业术语，比如：错误（ERROR）、故障/缺陷（FAULT）、失效（FAILURE），其中的关系就是，错误是人为制造的，使得软件存在缺陷，在特定的情况下，就会使得产品出现失效的问题。

XX集团生产的产品，在汽车上非常的显眼，汽车高速行驶的过程中，驾驶员不得有丝毫的马虎，所以，我们的产品对整个行车安全来说，非常的重要，如果因为我们的产品出现故障，导致了驾驶员的分心，那将会产生不可估量的后果。我们，不仅仅需要对自己负责，更为重要的是，我们需要对客户负责，对消费者的生命安全负责。

测试部门的存在也就是我们负责任的表现之一。测试可以让我们自己确立对产品信心，评价产品，验证产品性能，并能发现错误，将事故发生，扼杀于萌芽之中。

软件项目开发工作总结 篇5

测试开发组的第一用户群体是谁?

20xx年在TID质量大会听了章屹的主题分享，印象比较深刻的是他说的测试工具开发的第一用户群体是“开发工程师”而不是“测试工程师”。我也逐渐认识到了这点。

首先从质量决定论上来说，测试越来越左右不了产品的质量，或者说从一开始就没有左右过产品的质量。“质量是构建出来的，而不是测试出来的”，相信很多人都认同这个观点。当然我们身为测试工程师本身总是觉得自己的工作很重要，你们开发应该遵守规则，按流程开发，测试不过关不能上线。可是实际情况是什么样呢?常常是“测试通过要上线，即使测试通不过只要有没严重问题也要上线”。有人说这是个人职业操守的问题，我却感觉这是“存在即合理”的现状。一刀切的质量标准不适用于追求快速迭代的互联网产品。那么我们要么帮助测试工程师逐渐提前介入到开发流程中，要么直接服务于从项目一开始就影响产品质量开发工程师。

再从用户数量上来说，原来在Gladon开发测试比是1:1，现在是4~5:1，或者更高。很显然如果服务于用户群体占多数的开发比服务于测试价值更大。

还有一点很重要，从工具文化的接受程度来说，开发往往发牢骚最多的是“工具真TM难用”，而测试往往在心里嘀咕“MD，又让我用一个新工具”。所以如果定位用户为开发，那么只要站在用户角度开发出切实业务场景又好用的工具就可以了。但是面向测试群体，你非要把一个新的工具使用强加到现有的工作流程中真是难上加难。就拿部署来说，如果我是测试，我给开发说一声“帮我部署个xx应用”，总比拿一个本来不是很好用的工具费劲巴拉折腾半天仍然搞不定要好。

最重要的是业务落地

流程上属于关键节点的工具，比如出包、部署、代码质量等等公司级别的工具开发组已经实现了。其他刚需的工具也大都有成熟方案或者开源工具了。那么业务团队真正需要的是什么呢?我们工具开发组可以做的是什么呢?应该是找到现有工具方案和业务团队实际情况之间存在断层的衔接点，真正和业务结合起来，服务于业务，这才是我们业务部门的工具团队的价值所在。重复造轮子是可耻的行为，不能说为了学习Jenkins的原理，自己开发一套相同的系统出来，我们可以弥补开源方案的缺点，比如确实实际业务场景的支持，权限系统与公司的对接，数据的整合等等。

节奏一定要快

每个测试开发组的成员都应该真正去业务团队体验一下什么叫做996，尝试为了线上验证通宵熬夜的感受。参与过业务团队的具体迭代开发，面临真正的业务压力，才知道为什么如果不够快，就将面临生存的问题。而常常实际情况是，测试开发组慢条斯理做着与业务不怎么沾边的工具和系统，心里还在偷着乐，“还好我没在业务组做开发或者测试”。这样的结果只能是与业务脱节，逐渐边缘化。

避免闭门造车

把外部的先进的知识和工具引进来，并把内部的实践经验分享出去。常常是我们吭哧半天解决的问题，别人早就有成熟方案了。或者大家都在说代码质量很重要，线上质量很重要的时候，我们仍然在紧紧盯住测试环境质量，并且死磕自动化测试。

而且不光要与测试同行交流，还要多和开发交流，深入了解现有系统架构及技术的特点，比如我们部门处于公司整体技术架构的哪个层面(基础架构、中间管道、还是上层业务)，我们应该关注的质量重点在哪块(代码质量、架构质量还是性能稳定)，开发和测试团队对应的痛点是什么，我们应该提供什么样的工具。还要和业务和产品人员多交流，了解现有系统的业务组成，分析不同系统及应用的重要程度和关注点，帮助产品和业务人员提供工具支持和数据支持。

输出实践而不只是输出系统

很多工具和系统是结合实际场景使用的，比如持续集成系统，自动化测试工具，都是和工程实践紧密结合的。如果仅仅拿出来一个系统交给业务团队使用，往往结局是被废弃掉。应该首先找到试验团队形成系统与实践结合的案例，然后再给别的业务团队推广培训，才能够逐渐使用起来。

重视数据目标而不只是功能目标

软件项目投标问题总结 篇6

在岳总的领导下，我有幸参与了此次招标的组织与协调工作，现总结如下：

一、工作问题

1、围标单位的标书出现了内容（技术人员的信息、资料等）遗漏问题，险些造成废标事件。

2、在标书准备的前阶段，没有静心研究招标文件，致使受到了岳总的批评指正。

3、行贿证明申请函的日期由于粗心差点造成错误。（将2010误写成2013）

4、报价文件中的单位（“万元”问题）出现了纰漏。

5、标书的检查工作不到位，导致胶印工作的返工，降低了效率。

二、工作总结

1、标书的文字准备工作需要特别细心，不能出一点差错，一旦出差错，返工既浪费时间又会使事情变的更繁杂，直接影响后面标书的质量和效率。这要求参与人：

（1）仔细研究招标文件，才能做到心中有数。

（2）严卡招标文件，按照招标文件要求进行筹备工作。（3）响应评分标准，像考试一样力争获得最高分数。

（4）报价文件中的单位要谨慎对待。“元”“万元”的细节处要小心对待。（5）页码的细节问题。

2、标书的检查、打印、胶印、签字、盖章、封装等流程中，检查变得尤为重要，否则的话会造成返工，甚至误工。

3、一个人不能同时兼顾两家单位的投标文件，否则容易出现问题。

4、指定人员要完全包干到人，包括：围标单位的对接、标书的文字准备、检查、胶印、盖章等工作，能够减少错误的发生。

5、确保每一位参与人都要细读招标文件。

6、项目演示环节建议提前进行演练，确保时间的合理性。

软件项目培训工作总结 篇7

LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)——绿色能源与环境设计先锋奖,由美国绿色建筑委员会(USGBC)开发、对多种类型建筑均适用、提供实用且可量化评估的绿色建筑解决方案。于2003年开始推行,在美国部分州和一些国家已被列为法定强制标准。

其宗旨是通过建立测量通用标准定义“绿色建筑”,推广整体全面的建筑设计理念,认可建筑业中领导型的绿色建筑,激发绿色竞争,提高消费者的绿色建筑意识,转变建筑市场。

LEED自2003年进入中国建筑市场,2004～2006年,LEED认证的项目均非常少。至2007年,注册项目个数有一个较大的飞跃。自2008至2012年,注册项目的个数呈现跳跃式的增长。随着LEED在中国市场接受程度的提高,注册或获得认证的项目逐年增多。预计在近年内,我国绿色建筑将继续呈爆发式的增长,LEED在国内的认证也必然将随着这股热潮有更深更广的发展。

本文希望通过笔者的一个LEED认证项目作为实际案例来分析LEED认证设计的室内设计要点,能给有志于“绿色设计”的设计者以有益的启示。

二、花旗浦东软件园三期项目LEED认证要求及设计难点

1. 工程概况

花旗浦东软件园三期项目位于上海张江高科技园区晨晖路1000号,设计范围:1#楼1～8F和3#楼6～8F共11层,项目面积13 000 m2。LEED建筑由于要将环保节能作为第一考量,因此装饰材料的选择和手法受到极大的制约。在本项目的设计上,我们的立意是不仅在选材上符合LEED的要求,更要表达出LEED内涵的“绿色精神”——即通过室内设计,传达出先进的环保理念,构建和谐人性化的室内环境,将LEED理念传达给每一个进入该空间的员工、访客。

2. LEED认证要求

目前,LEED把建筑分为七大类进行评估认证:(1)住宅;(2)社区开发;(3)商业室内装修项目;(4)适用于建筑主体和外壳;(5)适用于新建和重大改建工程;(6)零售店(现正试行中)、建筑群/校园、学校、医疗卫生建筑、实验室、宿舍;(7)适用于既有建筑。

本项目适用的是LEED商业室内空间,其评定系统为“LEED-CI”——商业室内装修项目。

3. 设计难点

相对国内很多企业的办公楼动辄4～5千元/m²的造价,花旗软件技术服务中心的室内设计可谓低成本之作,本项目面临几大难点:

(1)13 000㎡的办公室内要安排1980个员工位,如何让办公区不显拥挤;

(2)每平方米造价低于1 000元,如何即节省造价又能表现出设计风格;

(3)业主要求装修后立刻入住,如何保障花旗员工免遭室内环境污染。

据此,设计方案的重点具体如下。

(1)员工区尽量紧凑,集中设置更多的共享区域,确保每一层有开放式茶歇区、活动室、公共会议室、洽谈室等公共设施,且保证每层的卫生间面积和厕位不减反增。员工位的密度虽然增加了,但获得了更多的公共交流、休闲空间。

(2)不采用豪华昂贵的建材,选材以功能性、环保性为指针。通过对普通材料艺术化的处理,打造出清新简约、趣味盎然的空间。

(3)设计要,求建材尽可能采用工厂加工、现场组装的模式,确保现场污染降到最低。在LEED顾问的指导下,选用能节能、环保的设备、产品。

三、确定本项目的LEED认证等级及目标得分项目

1. LEED认证等级

LEED根据每个方面的指标打分:(1)可持续的场地规划;(2)保护和节约水资源;(3)高效的能源利用和可更新能源的利用;(4)材料和资源问题;(5)室内环境质量。总得分是110分,分四个认证等级:认证级40～50;银级50～60;金级60～80;铂金级80以上。

2. LEED CI评估项目及目标得分项目

本项目在上述5项评分项内容目标得分为59分,其中可持续的场地规划得8分,保护和节约水资源得11分,高效的能源利用和可更新能源的利用得27分,材料和资源问题得5分,室内环境质量得8分。在创新设计和区域优先学分这2项评分项内容目标得分为6分,合计总分65分,达到了LEED CI金奖认证级别。

四、室内设计相关的措施

1. 日光及视野分析(见图2、图3)

(1)采光策略

采用开放式室内空间设计,确保员工办公位均有采光。对于封闭房间(主管办公室、会议室)采用玻璃隔断创造出“玻璃盒子”,除营造一个现代、通透的办公、交流环境之外,更能充分引入室外光线,降低白天照明能耗。

(2)视野策略

在建筑内90%以上的常规使用区域取得良好的对外视野:1)私人办公室放在内区,公共办公室放在外区;2)内部采用透明隔断;3)内部不透明隔断的高度控制在1 m以下。

(3)眩光和遮阳控制策略

在设计建筑的昼光照明和视野的时候,设计必须综合各种环境影响参数来分析权衡。适当的遮阳装置在达到控制眩光和阳光直接照射的同时,能提供高标准的日光环境,减少空调系统的冷热负荷和建筑能耗。

2. 室内照明节能

本项目为写字楼办公区域照明,要求工作面照度500 lx或接近。根据LEED认证要求折算,本项目照明LPD(功率密度)≦9 W/m2。

结合大楼南北通透的平面,大空间办公室利用室外自然光的变化自动调节人工照明照度,所控灯列与窗平行。采用光传感器监测自然光,控制与窗平行的灯列自动开关,保证办公室内工作面得到设定的照度水平,节约电能消耗;小办公室、会议室、储藏间等房间设置人体热温感应元件控制系统,检测房间内是否有人控制房间内灯具;疏散楼梯间及公共卫生间夜间采用智能化声控。

3. 节水措施

本项目主要是通过采用节水器具来实现LEED中整体建筑内部节水20%的目标。项目所采购的用水器具都是低流速感应式节水器具,通过测算可以节约20%的用水量,符合LEED的必要条件。

LEED对卫浴设备节水有着极高的要求,必须采用感应龙头及感应式小便器。另外,坐便器、小便器冲水量也有严格的要求(最终选定坐便器冲水3.8 L、小便器冲水1 L)。

4. 材料及资源

本案选材强调环保、节能、可持续发展,主要特点具体如下。

(1)由于资金所限,本项目墙面主要采用乳胶漆作装饰,但是大面积乳胶漆会造成空间单调。由于本项目楼层众多,雷同的配色会降低楼层识别性。

设计在配色上做了精心的考量,在中庭共享区域创造了一道从“花旗蓝”到“中国红”的彩虹桥(如图4)。具有良好、向上寓意的同时,既丰富了室内效果、又能为不同楼层提供标识色,提高了不同楼层不同部门的识别性能。

(2)虽然尽可能降低成本,但是仍然不可避免要在前台、卫生间等区域采用石材、木材,在这方面设计选择新型、回收再利用或可快速再生的材料。

设计不采用1 m2天然石材,而是采用其他项目中废弃的天然石材的边角料加上树脂填充剂制成的人造复合石材。既保留了天然石材的色泽、纹理和质感,又实现了真正的循环利用。非但不占用任何自然资源,更废弃的建筑材料得到了充分的利用。

木制品方面不采用名贵的生长缓慢的木材,可采用可快速再生的竹木制品(用于办公区)、或木纹防火板(橱柜及卫生间)。

(3)公共区域地面原业主提供了玻化砖地面,但是考虑到施工过程中很难确保地砖没有破损;且本楼人员密度大,公共区域铺设地砖容易产生噪音。因此,设计选用了天然亚麻制成的环保亚麻地板革铺装。由于亚麻地材是卷材且具弹性,铺设工艺是不拆除原有地坪的。对地砖破损用水泥修补后,可直接铺设地材,避免了浪费又提升了空间品质。

五、室内空气质量

本项目主要通过以下几个方法控制VOC含量材料的使用。

(1)所有材料产品必须符合国家标准和SCAQMD中关于VOC的限值要求(LEED要求)。在施工前,分包商将所使用的主要材料须经国家有关环保部门检测、签字后的材料清单报送总包商,认可后方可使用。

(2)设计要求建材尽可能采用工厂加工、现场组装的模式,确保现场污染降到最低,

(3)施工过程中加强现场管理,提供施工用新风设备及抽排风扇、确保施工环境中空气流通。油漆工人带口罩作业,确保人员安全。所有风口在施工过程中用胶条封闭,避免施工过程中的污染物进入风机,造成未来使用过程中的二次污染。

六、设计成果及总结

本项目在一个月内逐层验收交付业主搬家入住,装修、入住可谓无缝衔接。在设计、施工单位的努力之下,第一时间提供出一个环保无污染的室内办公环境。在入住之后,着重设计的公共共享茶歇、会议空间使用率很高,达到了最初的设计意图(见图5)。本项目已成功获评为LEED CI金奖认证。

摘要：随着绿色环保理念的深入人心,不管是居住环境还是办公环境,人们都期望拥有一个真正低碳环保的绿色空间。绿色能源与环境设计先锋奖(LEED)作为全球公认的最完善、最具影响力的绿色建筑评估标准,促使各地设计做出了各种有益的尝试。花旗软件技术服务公司浦东软件园三期工程室内设计,在设计与业主的共同努力下,打造出一个经济高效的绿色现代办公空间,并一举拿下了LEED CI金奖认证。

软件项目的需求变更管理 篇8

需求管理的常见误区

软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，然而很多项目经理针对需求分析存在不少认识误区。

误区1：开发商和用户仅就软件需求的基本轮廓达成一致即可，具体细节准备日后协商。

从项目管理角度分析，这是非常危险的，许多软件项目失败的最主要原因就是需求分析阶段对问题、流程、细节的描述不够准确，导致后期预算超支或者工期延误。

正确的方法是：在需求分析阶段，双方必须对项目的应用背景、功能需求、性能需求、可靠性需求、可用性需求、操作界面需求、外部接口需求，以及项目评审的方法、标准、过程进行全面、细致地研究讨论，逐一进行明确。

误区2：软件需求是软件必需向用户提供的功能和界面，功能上满足需求就足够了。

从软件需求工程角度分析，这只是认识到了软件系统的功能需求，忽略了软件的非功能需求和设计约束，需求捕获不够全面。软件需求工程理论认为，软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束三方面内容。

正确的方法是：除了要明确软件的功能需求，还需要进一步明确非功能需求（即软件产品所必备的属性和品质，包括可靠性、可用性、安全性、可扩展性、可移植性等）和设计约束（即软件研发必须遵守的特定规约、限制条件、政策标准,如软件必须采用国内自主知识产权的数据库产品）。

误区3：需求调研的对象是用户，用户就是软件产品的最终使用人员。

从项目管理角度分析，该观点缺乏对项目相关人全面、系统的认识，对用户的概念理解不到位。“用户”是一种泛称，它可细分为客户、最终用户和间接用户三种类型。例如，很多企业的一把手并不直接参与软件的采购和操作，但是其对于软件项目实际上起到了关键意义的决定作用，属于最重要的间接用户。

正确的方法是：要充分认识用户的多重性、层次性、复杂性，在进行需求调研时应首先对用户进行分析、分类，根据重要性、优先级、特殊性对各类用户进行排序；其次，是针对不同类别的用户分别制订不同的需求调研计划，全面开展需求调研。需要重点指出的是，对于由多个业务部门共同参与的软件项目，在确认软件需求时一定要得到全部参与部门的共同认可。

误区4：按照“需求、设计、编程、测试”步骤研发出的软件不必考虑需求跟踪问题。

从软件工程角度分析，这是对于需求变更过程缺乏系统的认识的表现，严格线性顺序的开发模型并不能保证各个开发阶段的工作成果与需求保持一致。实际上，由于需求变更的不可预见性和必然性，各个阶段往往以螺旋的方式渐进。

正确的方法是：需求跟踪应该贯穿于整个软件需求管理阶段，需求跟踪的目标是实现《产品需求规格说明书》和软件产品之间的双向可追溯。

做好需求工程

需求分析是软件工程项目最重要、最基础的起始阶段，为后续的规划设计阶段提供参照依据。在软件研发项目过程中一定要树立需求工程的意识，将需求视为一项系统工程。为了能够全面做好需求管理，应根据项目实际情况严格划分项目阶段，清晰界定、定义项目阶段的基线，在每个项目阶段制订、执行阶段性需求管理计划，逐一认真落实。

1．需求工程的结构及目标任务

需求工程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求工程结构如图1所示，需求开发与需求管理的流程如图2所示。

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求开发过程有3个主要活动：需求调查、需求分析、需求定义。需求开发过程可分为两个阶段：用户需求调查阶段和产品需求定义阶段，两个阶段在逻辑上通常是以迭代的形式进行的。需求开发过程产生的主要文档有《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》（对于软件产品而言就是《软件需求规格说明书》）。

需求管理的目的是在用户与开发商之间建立对需求的共同理解，维护需求与软件工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理过程有三项主要活动：

（1）需求确认:开发商和用户共同对需求文档进行评审，双方就需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

（2）需求跟踪:通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。

（3）需求变更控制:依据“变更申请、审批、实施、重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

需求管理过程产生的主要文档有《需求评审报告》、《需求跟踪报告》、《需求变更控制报告》等。

2．需求的跟踪

需求跟踪的目的是建立与维护“需求、设计、编程、测试”过程的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪有两种方式：

（1）正向跟踪：检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。

（2）逆向跟踪：检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。

正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵。

组建变更控制管理机构

项目变更是指项目实施过程中由于环境或者其他因素的变化而对项目部分或者全部功能、性能、架构、技术指标、集成方案、进度、质量等方面做出改变。

1．变更控制管理的任务及目标

信息系统项目实施过程中变更是无法避免的。变更控制管理的任务是：建立规范、严格、可行、高效的变更控制体系机制，组建变更控制管理机构，出台变更管理制度；对用户提交的变更请求进行快速的响应、受理；及时分析、研究、评估变更的可行性、成本、代价、范围；对于确定接受的变更请求制订变更实施计划方案及配套应对措施，实施变更任务，进行变更测试检查，做好变更记录。需求变更控制的最终目标是：通过建立严格规范的变更控制管理流程,拒绝不切合实际的变更，减少变更带来的风险，防止变更范围扩大、蔓延，杜绝随意的变更申请及受理过程等。

2．变更控制管理机构的建立

组建有效的变更控制管理机构和制订配套的变更控制管理制度，是进行变更控制管理的重要基础和前提保障，否则变更控制管理将成为一纸空文。变更控制管理机构（形式上可以是“变更控制管理委员会”、“变更控制管理办公室”、“变更控制管理组”等）是一个特殊组织，对项目负责人直接负责，它不受现存的职能组织结构的束缚,可由来自不同机构、不同部门、不同专业、不同岗位的人员组成，各成员划分权限岗位、明确职责、落实责任、协同工作。一般情况下，变更控制管理机构内部应至少配备以下四种角色的成员：

项目管理人员（类似于“项目经理”）：主要负责制订项目管理制度和项目管理计划，督促、检查、落实、考核项目执行过程，做好项目干系人之间的沟通协调工作。

技术负责人员（类似于“总工程师”）：主要负责项目中信息技术平台的分析、建模、设计、测试、实现。

业务管理人员（类似于“业务经理”）：主要负责收集整理业务需求、编写需求说明书、验证和评审需求、管理和控制需求变更。

通信联络人员：主要负责项目组织内部成员之间的信息发布。

需求变更控制 管理工作程序

需求变更的目的是希望软件产品更加符合用户的需求，但是变更涉及的人员多、范围广、影响大，在进行变更控制管理时必须建立严格、规范的变更控制管理工作程序，这样才能使项目始终按照预定的方向、模式、进度进行。

需求变更控制过程中最难办的事情不是“满足用户提出的变更请求”，而是“在用户认同支持、追加项目投资经费的前提下尽快完成变更任务”。用户往往认为提出变更需求是基本权利，而软件开发商往往认为只有义务解决在《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》中预先定义的各类需求，除此以外都应该拒绝或者在用户追加投资的前提下解决。

现实中信息系统项目的目标是具有一定弹性的，这一点尤其重要，用户和软件开发商之间为了达成共同目标不可能针锋相对，项目管理人员需要利用高超的管理艺术、沟通技巧、人格魅力，在对立博弈的关系之中寻求最佳的平衡点。

另外，有必要强调的是，在项目实施过程中，变更处理越早，难度越小，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。而且，任何变更都必须经过项目建设全部相关方（建设单位、承建单位和监理单位）多方确认后才能计划实施，严禁任何一方擅自变更。对项目变更的范围要有明确的界定，而且项目建设全部相关方对变更范围的理解上都没有任何异议。

软件项目前期准备工作标准 篇9

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2000年11月8日

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软件项目前期准备工作标准

目的

本工作标准是为明确在软件项目运作前期应该进行的所有工作，是为确保该软件项目能顺利完成。

适用于公司各项目组，主要对象是各项目组组长。

规定

1．软件项目（包括科研项目、合同项目）运作前期，该项目组组长或项目提出人，必须按照本工作标准做好前期的准备工作。除特别注明外，所有条款包括科研项目、合同项目。

2．所有形成的文档评审和签署（包括编制人员），按照《软件文档的评审和签署规范》执行。

3．特殊情况来不及完成本标准规定的准备工作，须经总经理批准同意。

工作程序

1．可行性研究

a)对市场需求进行调研；

可以通过问卷调查、专家座谈、专业研究资料等途径进行适当的调查取得市场需求信息。由项目组组长或项目提出人负责安排人员执行。

合同项目可省略。

b)对待开发的项目从经济、技术和社会等因素进行可行性研究，形成可行性研究报告。由项目组组长执行。

说明该软件项目的实现在技术、经济、社会条件方面的可行性；合理达到开发目标可能选择的方案；说明并论证所选定的方案；最后给出结论，结论可以是：可以立即执行、需要推迟到某些条件落实后才开始执行、需要对开发目标进行某些修改后才能执行、不能或不必执行等。

c)向评审组提交申请材料进行评审，其中包括可行性研究报告、科研项目申请表（科研项目要）

评审组应对该项目的价值、开发的技术、经济、社会可行性等进行充分的讨论，最后对该项目给出结论。

参加人员必须有：总经理、技术总监、专家（可以有邀请的外来专家）、项目组长或项目提出人。由总经理或经总经理授权的人员主持。

* 可行性研究阶段可安排一至两周的时间。**科研项目，具体见《科研项目管理实施细则》。

文件编号：GL8 汇达软件

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2000年11月8日

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2．制定计划

评审通过后，制定项目开发计划。由项目组组长或项目提出人负责。主要包括：

a)项目概述；

说明本项目的开发中须进行的各项主要工作； 说明参加本项目开发工作的主要人员的情况；

列出需移交给用户的程序、移交给用户的每种文件的名称及内容要点、需向用户提供的各项服务、向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件或某些程序）；

应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准； 完成项目的最迟期限；等

b)实施计划，其中包括人员配置、人员分工；

对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作、用户培训、软件安装等，按层次进行分解，指明每项任务的负责人和参加人员；

项目的接口人员，同用户的、同本单位各管理机构、同分合同负责单位的；

进度，给出每项工作的预定开始日期、完成日期及所需资源；

本项目所需的劳务（人员的数量和时间），经费的预算（办公费、差旅费、机时费、资料费、设备租金等）；

列出影响整个项目成败的关键问题、技术难关、风险，指出这些问题对项目的影响及应对措施。

c)支持条件；

为支持本项目所需的各种条件和设施，包括计算机系统支持、需要用户承担的工作、需由外单位提供的条件等。

d)专题计划，项目开发中需制定的各个专题计划，如文档计划、测试计划、质量保证计划、配置管理计划、人员培训计划、用户培训计划、系统安装计划等。其中文档计划、测试计划不能少。

针对项目的开发，要预先对项目风险进行必要的估计，并提出相应的措施。

* 制定计划阶段期限为一周

**项目开发计划需提交评审组评审

3．组织实施

文件编号：GL8 汇达软件

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2000年11月8日

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严格按照项目开发计划及各专题计划，开展项目的开发设计工作。项目开发计划及各专题计划，与随后编制的软件需求说明书、软件设计说明书、测试计划等是开发工作中质量与开发进度的检查依据。

相关记录

可行性研究报告 项目开发计划

相关程序

《文档编制指南》

《科研项目管理实施细则》

《软件文档的评审和签署规范》

编制：

审核：

如何走出软件项目风险的旋涡 篇10

一个软件项目，无论其规模大小，必然会受被实施方（用户）所处行业、自身特点、组织结构等多方面因素的影响而带来变革，这就使软件项目必然具有高风险性的特点。由于风险是在项目开始之初就对其整个过程起各种影响的，所以在项目过程中对风险分析不足，或是风险回避措施不得力，都很有可能造成项目的夭折、中断甚至失败。就项目所涉及到的人、财、技术、时间、计划以及市场等方方面面的因素，可将项目风险归结为以下几种：

人力资源风险

项目中的关系人作为项目的主体在项目中起着主导作用，优秀而富有经验的项目经理、用户/顾客参与项目的热忱度、项目团队的技能与协作精神、高层管理者的支持、角色明确而高效率的项目发起人以及其它利害相关者都会是项目不同程度风险的来源，所以协调处理好项目中各关系人的职权、需求和关系等方方面面的因素，对角色认真评估，保证合适的人选，以足够的精力参与到项目中来，以解决项目中因人力资源而引起的风险，保证项目的实施成功。

时间风险

时间风险主要是指超出进度安排限度的风险。由于很多软件项目的失败正起因于项目进度出现拖延而导致项目团队士气低落，效率低下，所以项目的时间管理需要充分考虑各种潜在的风险。在进度计划时，一味求快、甚至刻意追求某个特殊意义的日期作为项目里程碑，将会对项目进度控制造成很大的压力。在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法。

计划风险

项目计划及其变更与项目的实际进程不协调、频繁改变项目计划、计划考虑不周全、项目计划本身有错等都会引起项目中的计划风险。如制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式产生较大偏移；在项目进行过程中计划的变更和跟进与实际进度不符，或是根本就是计划与实际进度相分离；项目计划中没有考虑到在实施中可能会出现的某些不确定性因素或是对项目的时间、费用等估计不够等都会导致风险的产生，所以计划应该准确地反映完成项目的时间和各阶段的任务。计划必须跟随项目的发展保持最新状态，为了让计划与时俱进，项目计划就必须反映实际完成的工作，同时还要预计将要完成的工作。

技术风险

技术风险主要指由于不能满足项目的技术而导致的风险，由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。在项目开始时应对项目所涉及到的技术以及设备进行评估分析，确定此项目在技术上可行，在产品开发出来之前，该技术不会过时，而且硬件、软件、网络功能均适合，并且能够满足项目的目标，达到用户的需求。

财务风险

财务风险主要指项目超预算成本的风险。要降低财务风险就要对项目的有关财务情况多加分析，要了解并搞清楚此项目是否很好的利用公司的资源？项目干系人对此项目的财务预算是否可靠？项目是否满足回报估计？如果不满足公司还愿意继续此项目吗？……等一系列的财务问题。

在一个项目中不只是以上几种风险外，同时还有质量风险、市场风险、项目管理风险和其他项目外部的风险都会以不同程度的影响着项目的成功。作为项目管理者，就必须成功地控制项目的风险，从项目的各个方面着手，研究项目进展各阶段可能出现的各种已知、未知的风险，分清轻重缓急，有侧重的控制好风险，采用有效的防范措施，把风险损失降到最低程度，从而使项目顺利进行，发挥其最大的投资效益。

风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。虽然人类一直希望认识和控制风险，但只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险，并且风险的产生是无规可循、杂乱无章的，在消除控制已有风险的时候也会产生新的风险或导致风险的变更，所以说风险存在客观性和普遍性，风险的发生具有偶然性和必然性，风险的控制消除过程又具有可变性，同时风险还具有多样性和多层次性的特点。

项目管理中建立风险管理策略和计划，并在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的。通常风险控制可以分为四个阶段：风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，这里重点讲一下风险应对和监控。

风险应对计划 在对风险进行了识别及分析之后，就要对风险可能产生的结果或影响进行应对计划，风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。常采用规避、转移、缓解、接受的措施来应对风险的威胁。

风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未知的风险，不可能预先制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来准备应急措施。

风险监控 制定了风险应对计划之后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的新风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。

风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。

在项目管理过程中，成功而有效的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题和负面影响的干扰，它是处理危机的有效处方。

软件项目培训工作总结 篇11

1 以课题为切入点, 以教育培训优先理念为指导, 开展形式多样的科技教育活动

按照教育培训优先的理念, 贵州省山地农业机械研究所对一些与生产实际紧密联系或关系重大的课题和项目, 在试验研究中开展技术讲座、现场演示及学习会议资料等形式多样的教育培训活动, 既达到推广和展示农机新概念、新技术和新机具的效果, 又使基层和农机管理部门提前接触到较超前和先进的农机新科技知识和技术, 为下一步农机新技术和新机具的推广奠定了良好基础。如2007年, 首次在贵州省开展“贵州喀斯特山区机械化保护性耕作技术研究”课题, 采取边研究边教育培训的方式, 培训省、市及县农机管理人员和基层技术人员, 推广机械化保护性耕作技术的概念、技术特点和主要机具, 以及贵州喀斯特山区推广机械化保护性耕作技术的意义。同时在试验区田间地头现场培训当地农户, 让农户直观了解保护性耕作的技术过程。

2 主动参与各类农业推广项目, 积极开展农机化科技教育培训

2005年以来, 贵州省山地农业机械研究所首次将农机技术推广和教育培训引入贵州省农业综合开发重点科技推广项目。2006年, 贵州省山地农业机械研究所在清镇市红枫湖镇骆家村羊昌洞组织实施了“秸秆肥料与饲料配套技术推广运用”项目。项目组针对当地农户缺乏种植科技知识, 在旱坡耕地耕作中习惯于顺坡开沟种植, 从而加剧耕地水土流失等实际情况, 在制定项目实施方案中注重农机技术与农艺技术科学组合, 首先运用保护农田生态环境的横坡起垄种植方式, 提高项目区玉米秸秆种植产量;然后通过秸秆青贮技术加工出优质饲料养畜, 促进养殖业高效发展;玉米青贮饲料喂奶牛过腹后, 形成有机肥施肥还田, 并结合测土配方施肥技术最后达到培肥地力、改良土壤的目的。在项目实施中, 项目组多次为农户举办现场培训及演示会, 将技术过程刻录成光盘发给农户, 深受当地农户的欢迎。2007—2008年, 贵州省山地农业机械研究所在金沙县平坝乡实施了“水稻机械化栽培技术的推广应用”项目, 项目组在项目区建立核心示范区, 采用集中授课、现场示范等形式对项目区农户进行水稻机插秧技术理论知识和实际操作培训, 培训内容涵盖水稻机插秧技术、育秧技术、防治病虫害和大田管理技术, 以及插秧现场操作培训、机手操作培训等, 真正发挥了科技教育培训的示范带动效应。

3 存在问题

(1) 经费投入不足。如2008年, 贵州省农机购机补贴约为8 000万元, 贵州省农机局全年推广经费只有400多万元, 贵州省山地农业机械研究所农机推广项目经费总和不足30万元。严重制约了教育培训工作和项目技术的推广。

(2) 缺乏规范及较高水平的专业农机化教育培训基地。整体培训设施水平和系统性差, 使基层农机技术人员和农机大户得不到从理论到实际操作的系统培训。

4 解决对策

(1) 建议从农机购机补贴中按一定比例划出农机化教育培训费经, 或按相应比例从其他财政渠道配套教育培训经费。

软件项目开发工作流程 篇12

一、简述

对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程：

1、项目可行性研究阶段

2、立项阶段

3、需求分析阶段

4、开发策划阶段

5、设计阶段

6、编码实现阶段

7、测试阶段

8、验收阶段

9、产品交付使用

10、维护阶段

二、项目组基本组成及岗位职责

新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。

a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。

C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。

D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。E设计人员：主要负责本项目的设计工作。

F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。

G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。

I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任）

三、软件开发流程

3．1 可行性研究阶段

如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。

如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。

本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达）

项目可行性研究报告（可行性研究人员编写）

系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段

可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。本阶段提交的文档：项目立项申请报告

开发任务书

3．3 需求分析阶段

承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。

原型分析说明书

产品规格说明书

系统技术方案书

质量记录：

需求分析评审报告

提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型）

3．4开发策化阶段 根据项目要求和软件需求，由配臵人员配合项目经理编写本项目的质量保证计划、配臵管理计划和项目综合计划。在配臵管理计划中，应列明本项目需提交的各阶段文档的名称，在项目各阶段完成后，项目组需列表说明要移交的文档，将此表与各文档一并向总工办移交。在制定计划时，应为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。

本阶段涉及的文档：软件质量保证计划

配臵管理计划

项目综合计划

3．5设计阶段 3．5．1概要设计

根据软件需求规格说明建立软件总体结构和模块间的关系，确定各模块功能，定义各功能模块的接口，设计全局数据库和数据结构，在概要设计明确后，可以对综合计划进一步细化，填写项目进度预计。概要设计需经过评审。本阶段涉及的文档：产品概要设计说明书

数据库设计说明

项目进度预计 质量记录： 评审报告 3．5．2详细设计

对概要设计中产生的功能模块进行过程描述设计，设计功能模块的内部细节，包括算法和数据结构，为编写源代码提供必要的说明。详细设计需要经过评审。本阶段涉及的文档：软件详细设计说明书

测试计划 质量记录： 评审报告 3．6编码实现阶段

根据软件详细设计说明、对各程序模块进行编码、调试、静态分析和单元测试，验证程序单元与设计说明的一致性。本阶段涉及的文档：项目进度月报

项目周计划和周总结

项目开发人员周计划

工作日志

每周例会记录

配臵项更改申请单 3．6 测试阶段

3．6．1 软件单元测试

按详细设计的结构，根据软件单元测试计划，依照将经过单元测试的底层程序单元逐步组装成子项目直到开发项目的过程，对软件进行测试。本阶段涉及的文档：测试计划

测试设计

测试问题报告单 参考文档：北京世纪科怡软件开发操作指导书中的“测试阶段操作指导书”

3．6．2组装测试

根据软件需求规格说明书中定义的全部功能和性能要求及组装测试计划，对软件进行组装测试，以确定整个软件是否满足软件需求，是否可以提交总装测试。

软件组装测试计划（含测试用例设计）的编制工作和软件组装测试环境的研制、组建工作，应从软件需求分析阶段起与软件开发同步展开。本阶段涉及的文档：测试计划

测试设计

测试问题报告单

3．7 中试阶段

项目组开发的软件产品经中试部验收后提交中试部中试，中试部根据需求分析报告,从用户的角度出发对产品的功能、性能进行中试。本阶段涉及的文档：中试计划

中试问题报告单

3．7 验收交付

对完成中试的软件进行检查、审查和评审，确定软件是否达到了软件任务书的要求。验收通过的软件可以向软件交办单位交付。项目经理及项目组人员应在此阶段完成项目总结，项目经理提交项目开发总结报告，项目组成员提交个人工作总结报告。

本阶段涉及的文档：验收报告

项目开发总结报告

个人工作总结报告

3．8 软件维护

对软件的维护包括针对软件运行过程中发现的问题而进行的改正性维护，针对不同任务对软件提出不需求而进行的改善性维护，以及可能出现的由于软件运行环境的改变而进行的适应性维护。本阶段涉及的文档：软件问题汇总表

维护报告

四、项目开发文件的审批

 可行性研究报告及立项申请、项目开发计划及项目开发总结、确认计划及确认报告、验收计划及验收报告由技术负责人审批。 项目组人员编写的其他文件由项目经理审批。

五、各阶段共同的任务要求 5．1编写文档

在软件开发过程的各个阶段，都要求完成相应的文档编写工作。本文档的前面部分已给出了在软件自上而下周期各个阶段中的文档编制情况。软件文档从形式上来看，大致可分为两类： a． 开发过程中填写的各种图表，称为工作表格； b． 应编制的技术资料或技术管理资料，称为文档或文件。按照文档产生和使用的范围，软件文档大致可分为三类： a． 开发文档：这类文档是在软件开发过程中，作为软件开发人员前一阶段工作成果的体现和后一阶段工作依据的文档。包括软件需求说明书、数据库设计说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、可行性研究报告、项目开发计划。b． 管理文档：这类文档是在软件开发过程中，由软件开发人员制定的需提交人员的一些工作计划或工作报告。使管理人员能够通过这些文档了解软件开发项目安排、进度、资源使用和成果等。包括项目开发计划、测试计划、测试报告、开发进度月报、项目周计划周总结及项目开发总结等。c． 用户文档：这类文档是软件开发人员为用户准备的有关该软件使用、操作、维护的资料。包括用户手册、操作手册、维护修改建议、软件需求说明书。

项目各阶段完毕后需把本阶段相关文档列表向总工办移交。

5．2验证与评审

软件评审是保证软件产品质量的重要手段，必须纳入软件开发过程，并把评审通过作为一个软件阶段完成的标志，进而转入下一个开发阶段。软件评审包括有正式评审(即评审)、内部评审两种形式。正式评审是软件项目组上级技术主管主持的评审。内部评审以由项目负责人组织、开发人员相互检查为基本方式。