管理咨询公司考核办法

管理咨询公司考核办法（共8篇）

管理咨询公司考核办法 篇1

公司考核管理办法

（一）试用考核：员工试用期间（职员3个月，作业员30天）由试用单位主管负责考核，期满考核合格者，双方订立聘用合同。

（二）平时考核：

1.各级主管对于所属员工应就其品德、学识、经验、能力、工作、效率、勤惰等，随时作严格的考核，凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.人事部门应将员工出勤进行统计，作为考核参考。

（三）考核：其办法另订。考核成绩分为优、良、合格、不合格四种。

员工考核每年元月举行，由直属单位主管考核并由考核小组核定。

每年对班组长以上管理人员进行民意测评，作为干部考评依据，考核人员应严守秘密，不得循私舞弊。

管理咨询公司考核办法 篇2

一、星级考核制度概况

河北省高速公路在许多管理处都实行了星级考核制度, 大同小异, 其中, 石黄管理处有职工1, 426人, 辖16个收费站 (藁城东站、晋州站、辛集站、深州西站、深州东站、武强站、大陈庄站、河城街站、淮镇站、崔尔庄站、沧州西站、沧州东站、黄骅南站、黄骅东站、黄骅港站、沧东开发区站) , 其人员总数和收费站规模在河北省高速公路管理局中具有一定的代表性, 以其为例可窥见一斑。

(一) 评星内容和方法。星级考核制度在坚持公正、公平、公开, 与日常稽查、绩效工资、评优选先相挂钩, 实事求是、便于量化、易于操作原则的基础上开展, 主要适用收费站已取得上岗资格的一线收费人员, 监控、票证、机电及办公室岗位人员不参评, 星级等次由低到高为无星级、1星级、2星级、3星级、4星级、5星级共6个等次, 星级岗位人员每月进行一次综合评定考核, 考核总计1, 000分, 其中日常考核500分、业务技能考核100分, 业务量考核400分, 每月根据综合考核成绩排名评定星级。日常考核包括政治思想、保畅通、保安全、文明服务、工作纪律、环境卫生、个人工作量、内务、机电设备维护使用和自主考核10个方面, 业务技能考核以考试形式进行, 每个季度初进行一次, 本季度有效, 计入当月考核总成绩, 业务量考核包括收费额和交通量两部分, 各为200分, 根据个人月收费额和交通量计算, 每月末计算一次, 班长以其所在班组的平均快递费额及交通量计算。管理处负责组织业务技能考试, 开展5星级的评定工作和4星级以下评定结果的审核, 收费站组织开展日常考核和收费业务量考核, 开展4星级 (含4星级) 以下级别的评定。5星级为最高级别, 5星级人员在下一评比周期, 综合考核成绩不能保持4星级的取消5星级身份。在日常考核中, 为了确定每一个方面分数的准确, 考核组采取了点评记录、审查录像、暗查暗访等多种方式相结合的办法, 如带班班长点评、监督人员点评、巡查、不定期抽查、集中检查、重大活动评价等。业务技能考核方面, 每季度初进行业务考试 (闭卷笔试) , 由管理处考核组统一命题, 站考核小组自行组织判卷, 结果存档, 考试满分为100分, 60分为及格线。业务量考核方面分别就收费额和交通量两个方面进行考核, 收费员按当月的实际收费额和当月实际交通量计算考核分数。考核总分为以上三个方面考核成绩之和。

(二) 评星等次名额分配。管理处根据各收费站人员状况和工作量, 分配星级等次名额, 3星级和2星级分别按20%和45%的比率分配, 4星级较为复杂, 由管理处根据单位人数和工作量, 按照一定公式确定具体人数, 近年来各收费站确定的4星级收费员名额人员数在2~5个之间, 其中辛集收费站最多为5个, 其余比较均匀。5星级由各单位考核组申报, 管理处考核组按照上述有关条件审核评定, 2、3、4、5星级确定后, 其它数量为1星或无星级。如在评比时出现得分相同的情况, 考核星级等次就高不就低, 下一年度根据星级收费站评比及年度收费额档次增减比例。每年度为一个指标分配周期, 在周期内, 除较大人员变动外, 一般不再调整名额分配比例。年终根据考核结果, 相应调整下一年度星级等名额分配比例。

(三) 评星限制条件。对于无星级和5星级人员的评定有着严格的条件限制。评定5星级:需连续3个月考核等次为4星级或连续6个月内累计4次为4星级, 且其它月份考核不能为无星级;每单位每季度最多晋升3名;各收费站5星级收费员占收费岗位人员的5%且考核分数在980分以上;考核当月未完成收费任务的或在上级部门稽查过程当月被查处违规现象的, 取消5星级参评资格。无星级评定主要分两种情形。一是有下列情况之一的, 实行一票否决, 定为无星级, 当月有效。这些情况包括:出现旷工的;日常考核低于300分的;不服从管理, 不接受上级监督检查的;因个人工作失误或不文明服务行为造成有理投诉的;违反《收费岗位人员星级管理考核》相关条款的。二是如果出现连续两个月以上列本单位考核最后一名的定为无星级。除5星级和无星级评定有严格的限制条件外, 其它星级评定也有一些限制, 主要有:4星级收费员占收费岗位人员的10%且考核分数在950分以上;员工病、事假当月累计超过5个班次的, 取消当月评定3星级以上星级等次资格;业务技能考试成绩不及格的, 不得评为3星级及以上星级等次;业务技能考试成绩低于75分的, 不得评为4星级及以上星级等次;参加工作不满一年的不能被评为4星级以上收费员等等。

(四) 评星分值浮动。评星分值浮动是指在评定过程中出现某些情况可以加减分值, 加分情况有:荣誉加分、竞赛获奖加分、创新推广加分和其它加分。减分的情况主要体现在业务考试成绩方面, 业务考试成绩在40~60分的折半计算, 而当得分少于40分的则直接计为0分。另外, 在日常考核中, 稽查大队在查处收费人员有违规违纪情况的可以扣除收费员的日常考核分的相应分值。

(五) 评星薪酬分配。与星级评定相对应, 星级奖金也分为6个等次, 为了体现优绩优酬, 同岗同酬原则, 在奖金的分配上适当拉开各星级的奖金档次, 无星级则无资金, 1星级至3星级之间奖金等次控制在60~100元之间, 3星级至4星级、4星级至五星级之间等次差距分别控制在200、300元, 收费员星级资金基数为1星210元, 2星270元, 3星330元, 4星530元, 5星830元。不同收费站同星级人员所得星级奖金数也可能不同, 他们所得奖金还与所在收费站季度考核得分有关, 计算公式为:收费员星级奖金=收费站季度考核得分÷1000×收费员星级资金基数。各收费站根据星级比例和季度考核平均得分确定收费员的星级。被评为四星级收费员的在考核平均分的基础上加100分为最终考核得分;被评为五星级收费员的在考核平均分的基础上加200分为最终考核得分。并以加分后的结果计算季度奖金:职工考核奖金=考核得分×奖金基数。而在年终奖金分配上, 收费站职工年终考核得分为4季度考核平均得分, 不包含各季度的4、5星级加分。1年内连续4季度被评为5星级收费员的年度考核得分加200分, 连续4季度被评为4星级的收费员的年度考核得分加100分, 以加分后的结果计算年终奖金。除了分配星级奖金外, 被评为4、5星级的收费员 (班长) , 在评优选先时予以优先考虑。

二、星级考核制度要求

为了保证星级考核制度的顺利开展和可持续性, 对此项制度还有具体要求。一是加强领导。管理处和收费站成立二级考评领导小组, 组长由处长担任, 副组长由主管收费副处长担任, 成员由收费科、人劳科、党办室、稽查科、财务科及信息中心负责人和各收费站站长组成。办公室设在收费科, 具体负责考核工作。各单位同时成立一把手为组长的考核组, 以确保此项工作的顺利开展。二是建档立制。各单位建立“星级岗位人员”评定档案, 专人专档。不断完善跟踪管理制度, 注重精细管理、注重宣传典型。设立星级榜, 及时将考核情况反馈到考核办公室。三是定期抽查。管理处考核办公室要定期进行抽查, 对各单位评定工作情况进行现场检查, 收集各方意见, 对各考核各环节不负责任、考核不实、不按要求考核的有关人员进行严肃处理。四是审查批准。为了使星级考核组及时准确掌握各收费站参加考核人数, 对于各站因特殊情况如有在孕期、术后照顾人员需调办公室的人员 (或调岗人员) 需报相关部门审批, 星级工资按后期岗位工资确定。五是上报数据。为了方便星级考核分数核对需要, 各收费站在上报星级时, 需将个人 (收费班) 收费额、交通量上报处星级考核组审核。

三、星级考核制度评析

经过几年的实践, 星级考核制度在河北省高速公路管理局的功效日益显现, 对于提高员工工作的积极性, 营造公平公正的环境和形成“四尊”的浓厚氛围发挥了极大的作用, 从制度设计的内容、标准、方法、程序、结果应用等方面都有其优越性。

(一) 考核具有极强的可操作性。一般而言, 一项考核内容都是按照员工的职责和所承担的工作任务为基本依据, 重点考核工作实绩。然而, 纵观我国制定的许多考核制度, 特别是考核中层以上干部, 都是全面考核德、能、勤、绩、廉, 尽管在每一项都有具体说明, 但这些说明具有很大的概括性和不确定性, 对于实际考核来讲过于空泛和笼统, 基本上没有量化, 不具有可操作性。而星级考核制度则不然, 在考核内容和考核标准的设计上都进行了量化, 用分值显示出来, 具有可操作性。

(二) 考核监督机制健全。从考核工作来看, 考核组不仅重视考核结果, 而且不断加强监督和检查措施。考核工作认真, 部门领导高度重视, 有效防止了考核结果的弄虚作假、徇私舞弊, 保证了考核工作的公正性和权威性。

(三) 十分重视平时考核。星级制度中平时考核成绩占到总考核的二分之一, 且关注到了平时考核和定期考核的结合。由于注重了平时考核, 可以及时发现和纠正员工日常工作中的问题, 可以保证工作目标的顺利完成, 可以及时总结好的工作经验和方法, 以提高工作效率, 同时, 由于注重了平时考核, 可以促使员工在平时工作中勤勉敬业, 工作踏实稳健, 不做表面文章, 言行一致, 树立整个队伍的良好形象。

(四) 注重考核结果的运用。星级制度考核结果与员工的星级奖金直接挂钩, 当月见效, 季度、半年、年终关联, 且星级考核制度将个人奖金与个人所在收费站相联系, 使得员工个人与其所在收费站命运相联, 只有同舟共济才是最好的选择, 促进了个人与单位之间的互通共融。

四、结语

任何一个考核制度都有其优缺点, 星级考核制度尽管实现了其考核的可操作性, 但其考核内容和标准的科学、合理、准确性仍值得进一步探讨。如各收费站星级分配名额的确定方法的科学性;按收费额和交通量计算业务量的合理性 (道路的交通量不是人能够左右的, 它取决于各种因素, 而交通量的多少又直接影响到收费额, 是一个正相关关系) ;业务考试的分值折半和40分以下归“0”说等等。然而星级考核制度所具有的优势大大超越其可质疑性, 对于其它具有收费性质行业也具有一定的借鉴意义, 值得推广。

摘要：星级考核办法在考核评价机制中因其所具有的实际可操作性而在人力资源管理中不断得到普遍应用, 进而受到高度关注。河北省高速公路管理局的多个管理处针对收费站一线职工实行了星级考核管理制度, 取得了显著成效, 是其人力资源管理机制创新中的一个“亮点”, 对于人力资源管理实践具有一定的借鉴意义。

管理咨询公司考核办法 篇3

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

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公司干部考核管理办法 篇4

为规范公司干部队伍建设，激励干部积极投身公司的事业发展，围绕公司新时期发展为中心努力做好本职工作，使公司干部管理工作规范化、制度化、科学化和常态化，同时提高工作效能，结合公司实际，特制定本考核办法。

一、考核目的1.激励公司干部的工作热情，为干部的选拔、配备，任免以及奖惩提供依据，建立充满活力的用人机制。

2.检查公司干部在任职期内的工作执行情况，促进干部改进工作作风，提高自身素质和干部管理工作水平。

3.建立常态化的干部工作反馈机制和监督机制，坚持公平、公正、公开的三原则，客观、全面、准确的了解公司干部的工作表现，坚持德才兼备、以德为先的原则。

二、考核对象

本办法所称公司干部，是指公司中层干部、基层管理干部、实习干部（含见习干部）以及储备干部。

三、考核形式

通过定期对公司干部定向工作指标完成情况考核评分以及民主测评相结合的方式进行工作考核。考核暂定季度考核和考核，考核以季度考核为参考。

（一）季度考核

门店干部主要通过领导能力、业绩完成情况、工作效率、团队协作、现场管理以及其他工作完成情况项目进行考核。

部门干部主要通过领导能力、业务完成情况（公司工作贯彻落实情况）、组织协调能力、工作效率、团队协作以及其他工作完成情况项目进行考核。

（一）考核

考核以全年各季度考核得分作为重要依据。同时结合每季度民主测评，由人事部负责安排对各公司干部表现进行评议。综合公司干部各季度的定向工作指标完成情况的评分和各季度的民主测评，各占50%综合评定出干部考核情况。

四、考核内容

1.思想素质方面。坚定围绕以公司发展为中心，品德良好，原则性强，能够顾全公司大局，严守职业道德。同时能够服从公司安排，拥有较强的事业心和责任感，对待工作能够从严要求、精益求精、秉公处事，不弄虚作假。

2.工作能力方面。过硬的工作能力、组织能力、协调能力以及高效的执行力，能够与公司发展要求共进步，在工作中能够发现新问题，创新新办法，思考和分析工作中出现的新问题。在管理方面，能够善于调动员工的工作积极性、主动性，加强团队协作能力。

3.工作作风方面。扎实的工作作风，坚持原则，严格管理，遇事不避难，敢于担当，能够虚心听取不同意见建议，能够带领员工共同奋进、同成长。

4.工作绩效方面。能够履行本职岗位职责，发挥管理干部的应有能力，完成公司下达的各项工作任务安排和各项阶段性工作任务指标，取得新的工作成绩。

5.廉洁自律方面。严于律己，廉洁奉公，遵守公司各项规章纪律，自觉接受公司和全体员工的监督，坚持公正公平的使用管理权力，做到问心无愧。

五、考核评定要求与结果

公司干部考核制度是针对公司干部管理工作的一个重要组成部分，是一项制度性极强的工作。

在考核中要做到。一能够客观公正的对干部进行考核评判；二能够充分听取征求基层员工的意见；三能够

处理好公司大局与个人的关系，对考核工作做到不主观、不偏激；四是注重干部工作表现，根据工作业绩完成情况客观评价；五是能够通过公司干部考核制度使管理干部认识到自身工作中的不足之处，同时能够加以改进工作能力，不断提高工作水平；五是积极建立健全公司干部考核制度，表现突出者给予一定奖励，能力过于欠缺者给予一定惩罚，同时与管理干部的业绩奖金、选拔任用相结合。

六、附则

公司员工晋升考核管理办法 篇5

员工晋升考核管理办法

一、目的为建立公平、公正、公开的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制订本晋升制度。

二、使用范围：适用于本公司全体员工。

三、第二条 岗位序列以及层级

根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归 集为两大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。

1、管理序列：主要包括业务支持部门人力资源、财务、采购、生 产管理和仓储、品控、安保等工作的岗位

2、技术序列：主要包括直接参与生产环节或其它从事与技术直接相关工作的岗位。

3、管理序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、副总、总经理。在每个层级中，又包含若干岗位。

五、职业发展路径

员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

1、纵向发展

纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司

对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的经验和技能。

2、横向发展

员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序 列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台 和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。

四、员工晋升发展阶梯

1、纵向发展阶梯：普通员工——班长——部门助理——部门主管——部门副经理——部门经理——总经理助理——副总经理——总经理。

五、横向发展阶梯：当员工觉得工作不适合自身发展，可根据自身特长，在公司内重新选择合适的岗位，通过公司内部考核、测评进行调整。

六、员工晋升条件

1、在公司定期进行的员工360度考评中连续两次得分位于 前三名的。

2、在现有岗位工作半年以上的。

八、员工变岗、晋升的，需经历3个月的试用期，若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位，试用期最长不超过6个月。

九、晋升审批权限

1、所有员工晋升须经公司领导核准有效。

2、主管以上职位的变动须经山东区审批后有效。

电力公司员工绩效考核管理办法 篇6

根据***电业局*电人字[***]*号《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合XXX实际情况特制此考核管理办法。

一、绩效工资考核组织机构

组 长：

副组长：

组 员：

二、绩效工资考核办法

1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。考核分数按统计分数计算。绩效工资系数不变。

2、绩效工资计算方法。

绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数

三、绩效工资考核细则

包括六个方面内容：

安全生产（30分）

运行管理（20分）

培训工作（10分）

文明生产（15分）综合治理（15分）

劳动纪律（10分）

1、安全生产方面：（30分）

（1）发生误操作事故，扣除30分

（2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分

（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分

（4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分

（5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分

（6）安全活动流于形式，每次扣除5分

（7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分

（8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分

（9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分

（10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分

（11）安全用具到期未做试验扣除10分

（12）随意解锁操作，扣除10分

（13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分

（14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分

（15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分

2、运行管理方面：（20分）

（1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分

（2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分

（3）各种手写记录，执行仿宋体。未执行着根据情况扣除5分

（4）各种交接班按标准化变电站交接执行。未按标准执行，扣除5分

（5）有上级及外单位领导检查参观，站内人员没有按标准化汇报，扣除5分

（6）运行管理按年历、月历执行。不符合要求扣除2分

（7）各种台帐、资料，按标准化变电站要求执行。不符合要求扣除5分

（8）其他运行管理未按要求执行，扣除3分

（9）各班（站）要按时完成上级交给的各项工作任务，未按要求完成的班（站），扣除2分

（10）每月按规定日期报表，不按规定日期报表扣除5分

（11）错误扣5分

（12）缺陷进行奖励，奖励5分

（13）报缺陷不准确，扣除10分

（14）缺陷已报但未做记录者，扣除5分

（15）缺陷已处理，但当天未报管理者扣除5分

（16）由于未及时发现缺陷而造成事故者，扣除20分

3、技术培训方面：（10分）

（1）《安规》、《运规》考试不及格，每人次扣除5分

（2）运行岗位各种考试、考核不及格，每人次扣除5分

（3）各班站月度、季度、培训计划和总结不全扣除5分

（4）参加局里举办的学习班，考试不合格者没人扣除5分

4、文明生产：（15分）

（1）各站文明生产，要求床明几净，物见本色，无杂草。检查不合格扣5分

（2）运行人员要执行着装、挂牌上岗。接人待物要文明礼貌，使用文明用语。不按标准执行扣5分（3）文明生产按标准化变电站要求执行未按标准执行扣5分

（4）各班站站未按规定进行政治学，没有记录的扣除5分

（5）主控制室不准吸烟，发现一次，扣除2分

（6）站内人员接电话不使用文明用语，扣除2分

5、综合治理方面：（15分）

（1）违反综合治理治安管理规定，扣除15分

（2）有吸毒者扣除15分

（3）上岗赌博者，扣除15分

（4）全所人员做到遵纪守法，发生打架斗殴事件，扣除10分，殴打他人造成轻伤者，扣除15分

6、劳动纪律方面：（10分）

（1）发现一次上班喝酒者，扣除5分

（2）在岗期间干与工作无关的事，发现一次扣除5分

（3）由于本人原因未按时接班者扣除5分

（4）变电站上岗期间脱岗，扣除5分

（5）发现一次迟到现象扣除5分

（一）变电站考核细则

1、站长绩效考核内容（100分）

考核范围：各变电站站长（副站长）（1）安全生产目标(20分)——完成全年生产目标

未完成一项目标扣6分

（2）落实岗位责任制（10分）——站内职工团结，全站人员落实岗位责任制

站内职工不团结扣2分，发生打架斗殴事件扣8分，站内人员未全部落实岗位责任制扣2分

（3）规章制度（10分）

——各种规章制度完善，按时报出总结及各种报表。全面完成各项工作任务及经济指标。

各种规章制度不完善，缺一种扣2分；未按时报出总结及各种报表，扣3分；指标未完成扣2分；未完成上级领导交办的工作扣2分。

（4）验收工作（10分）

——新建扩建设备验收工作符合要求。

未认真进行验收扣2分；未执行作业指导书扣2分。

（5）“三票三制”管理（10分）

——认真执行“三票三制”，确保安全运行。

未认真执行扣3分；“三票”有不正确扣2分。

（6）资料管理（15分）

——变电站各种资料齐全，各种记录的正确、完整。

资料不全扣2分；资料不正确扣3分；记录不正确、不完整扣2分。（7）文明生产（15分）

①要求窗明几净，物见本色，无杂草。

检查不合格扣5分。

②运行人员要执行着装、挂牌上岗。接人待物要文明礼貌，使用文明用语。

问题。

2未着装、挂牌上岗扣2分；未使用文明用语扣2分。③主控室不准吸烟，发现一次，扣除2分。④上岗赌博者，扣除2分 ⑤上班喝酒者，扣除3分

⑥在岗期间干与工作无关的事，扣除1分 ⑦上岗期间脱岗，扣除2分（8）人员培训（10分）

①变电站人员具备较高的技术水平，能处理现场实际

不能安全处理现场问题考核1-5分 ②《安规》、《运规》考试不及格者扣2分 ③运行岗位各种考试、考核不及格，扣除2分 ④月度、季度、培训计划和总结不全扣1分 ⑤参加局里举办的学习班，考试不合格扣2分、值班长绩效考核标准（100分）（1）安全生产（20分）

①安全目标——本值的安全运行情况良好

未完成考核2分

②正确接收、审查、办理和结束工作票，正确进行检修后设备投入运行前的验收工作接收、审查、办理和结束工作票不正确扣2分；不按要求进行验收扣2分。

③正确接受、执行调度命令，能迅速正确进行倒闸操作和事故处理。

接受调度命令不规范考核2分；执行调度命令不正确扣2分；不能正确进行操作和事故处理扣8分。

④及时发现和汇报设备缺陷。

未发现缺陷扣2分；未及时上报缺陷扣3分；缺陷汇报不正确扣2分；缺陷处理后未及时汇报扣1分。

（2）严格执行各种规章制度

未执行扣2分

（3）培训工作——反事故演习，事故预想、技术问答等培训工作正确。

①未完成一项培训任务扣2分

②《安规》、《运规》考试不合格者扣2分

③运行岗位各种考试、考核不合格，扣除2分

④月度、季度、培训计划和总结不全扣除1分

⑤参加局里举办的学习班，考试不合格扣2分

（4）“三票”管理（20分）

——本值工作票、操作票、危险点预控票正确 “三票”不正确扣2分；未认真执行相关制度扣2分

（5）资料和记录（20分）

——本值的各种记录的正确、准确、完整。

记录资料不全扣2分；记录不正确扣1分

（6）文明生产（20分）

①本值卫生情况良好，要求窗明几净，物见本色，无杂草。

检查不合格扣2分。

②执行着装、挂牌上岗。接人待物要文明礼貌，使用文明用语。

未着装、挂牌上岗扣1分；未使用文明用语扣1分。

③主控室不准吸烟，发现一次，扣除2分。

④上岗赌博者，扣除2分

⑤上班喝酒者，扣除2分

⑥在岗期间干与工作无关的事，扣除1分

⑦上岗期间脱岗，扣除2分

3、主值班员绩效考核内容（100分）

（1）安全生产管理（30分）

1）正确的接受调度命令并迅速的进行倒闸操作和事故处理。

接受调度命令不规范考核2分。

执行调度命令不正确扣2分。操作不正确考核6分。

事故处理不正确扣2分。

2）正确填写或审核操作票，负责操作监护，严把“六关”。

填写或审核操作票不正确扣2分。

操作不监护扣3分。

操作中不严把“六关”扣2分。

3）严格执行各种规章制度，正确进行设备的验收及传动工作。

不执行规章制度扣2分。

验收和传动设备不正确扣2分。

（2）巡视检查和缺陷管理（10分）

正确的巡视设备、抄录表计并计算有功功率、无功功率，核算母线电压不平衡率和电压合格率。

不按要求进行巡视检查扣2分。

抄录表计不正确扣2分。

计算各种数据不正确扣2分。

（3）文明生产（20分）

1）主控制室不准吸烟，发现一次，扣除2分。2)上岗赌博者，扣除2分。3）上班喝酒者，扣除2分。

4）在岗期间干与工作无关的事，扣除1分。5）上岗期间脱岗，扣除2分。

6）本值卫生情况良好，要求窗明儿净，物见本色，物杂草。

检查不合格扣2分。

7）执行着装、挂牌上岗。接人待物要文明礼貌，使用文明用语。

不着装、挂牌上岗扣1分。

不使用文明用语扣1分。

（4）记录填写（10分）

正确填写各种记录，保管好各种工具仪表、钥匙备件等。

记录资料不全扣2分。

记录不正确扣1分。

丢失工具仪表、钥匙等扣2分。

（5）工作票管理（10分）

正确办理工作票许可手续，掌握站内运行方式。

不按要求办理工作许可手续扣2分。

（6）培训工作（20分）

4、直流专责绩效考核内容（100分）

（1）蓄电池充放电工作（20分）

严格执行《电业安全工作规程》、《直流系统现场运行规程》及有关规章制度。正确对蓄电池进行充放电工作。

（二）高压、继保、油务考核细则

（1）员工上一天班3分，无故不上班一天扣3分

（2）请假一天扣2分，病假一天扣1分

（3）去各旗县变电站调试、春查、处理故障一天按5分计。

（4）领导交办的任务未按时完成一项扣10分。

（5）日常工作一项未完成扣2分。

（6）试验报告自回工区之日算起十天内必须完成，如未按时完成一次扣5分。

（7）工作责任心不强，由于不负责任管理工作不能闭环一项扣5分。

（8）油务班到各变电站工作或在单位加班做油试验一天按5分计算。

3、综合办公室考核细则

（1）上班一天3分，无故不上班一天扣3分。

（2）请假一天扣2分，病假一天扣1分。

（3）领导交办的任务未按时完成一项扣10分。

（4）日常工作一项未完成扣2分。

（5）分配的工作不去每次扣5分。

（6）加班每天按5分计。（7）司助人员，对自己的车保养不及时，出现问题一次扣3分。

（8）由于工作不认真，出现问题，一次扣5分。

4、安全专责：

（1）现场安全监督不到位每发生一次扣2分。

（2）消防工作检查不到位，每发生一次扣2分。

（3）在工作现场发现不安全行为，不及时制止扣5分。

（4）未认真贯彻执行国家，行业有关安全的规程，规定及上级下达的安全工作任务扣5分。

（5）不能按时、准确的上报缺陷统计报表，每发生一次扣2分。

（6）不能按时编制“安措“计划每月扣3分。

5、高压试验，检修班(一)正副班长

（1）未坚持每周一次安全活动扣3分。

（2）技术资料，基础资料，台帐的记录不交全一项每月扣1分。

（3）未做好相关专业规程、通报、简报、文件的收集管理工作扣2分。

（4）高压电气设备的预防性试验，未严格按规程标准实施扣3分。（5）严格贯彻执行国家，行业颁发的安全专业规程。未严格贯彻执行《电业安全规程》扣5分。

（6）未严格执行《电力设备交接和预防性试验规程》扣5分。

（7）未按时完成领导交办的任务一次扣10分。

（8）未加强法制宣传教育，开展思想政治工作扣5分。

（9）未按要求编制本班生产工作计划扣3分，未组织实施工作计划扣3分。

（10）未及时组织落实试验报告编写工作扣2分未做好实验报告的初审工作扣2分。

（11）班组工作日志填写不认真扣2分，记录不齐全，不符合实际扣2分。

（12）未按培训计划定期进行技术培训扣3分，未按时上报培训报表扣1分。

二、高压试验检修工

（1）电气设备预防性，交接和大修试验工作不认真扣5分。

（2）电气预防性试验的原始记录不认真扣2分，填写试验报告不认真扣3分。

（3）对常用设备、仪器、仪表的简单原理及适用条件掌握不全面，扣3分。（4）未能坚持参加每月一次安全活动扣3分。

（5）未能坚持参加每周一次政治学习扣2分。

（6）未能积极参加工区及班组技术培训的扣3分。

（7）未按时完成领导和班长的交代的任务扣5分。

6、油务班

（一）油务班班长

（1）未严格贯彻执行《电业安全规程》扣5分。（2）未严格贯彻执行《电力设备交接和预防性试验规程》扣5分。

（3）未严格贯彻执行《电力用油质量及试验方法标准汇编》扣5分。

（4）未严格贯彻执行《六氟化硫电气设备气体管理和检测导则》扣5分。

（5）未完成预试计划扣3分。

（6）未做好设备大修安装时的验收任务扣5分。

（7）未坚持每周安全活动扣3分。

（8）未按要求编制本班生产工作计划扣3分。

（9）技术资料、基础资料、台帐的记录不全扣3分，未做好相关专业规程、通报、简报、文件的收集管理工作扣2分。

（10）未带头做好班内环境卫生扣1分，未建立班组卫生值日制度扣2分。（11）未加强法制宣传教育，开展思想政治工作扣3分。

（12）未完成领导交给的各项工作任务扣10分。

（13）未及时组织落实实验报告的编制工作扣2分，未作好实验报告的初审工作，扣2分。

（14）油处理技术标准和处理方法掌握不全面扣3分。

（15）班组工作日志填写不认真，扣2分，记录不全，不符合实际扣3分。

（二）油务班油务化验工

（1）未严格贯彻执行《电业安全工作规程扣5分。

（2）未严格贯彻执行《电力设备交接和预防性试验规程》扣5分。

（3）未严格贯彻执行《电力用油及试验方法标准汇编》扣5分。

（4）未严格贯彻执行《六氟化硫电气设备气体管理和检测导则》扣5分。

（5）发现不合格设备未及时向班长汇报并加强监视扣5分。

（6）未能坚持加强每周的安全活动扣3分。

（7）未认真做好原始记录扣3分，未认真做好设备登记台帐扣3分。

（8）未积极参加班组的每周政治学习扣2分。（9）未积极参加班组及本工区组织的技术培训扣3分。

7、继电仪表班

（一）继电仪表班正副班长

（1）未认真贯彻执行《电业安全工作规程》扣5分。

（2）未认真贯彻执行《继电保护装置技术规程》扣5分。

（3）未按时上报工作计划扣3分。

（4）未按规定每周进行一次班组安全活动的扣3分。

（5）未按规定进行技术培训扣3分，未按时上报培训报表扣1分。

（6）未认真完成所辖变电站二次设备的日常维护，缺陷处理工作每发生一次扣3分。

（7）未完成新投基建项目验收和调试验收工作，扣5分。

（8）未认真完成工区下达的设备实发性事故的组织抢修工作扣5分。

（9）班组工作日志填写不认真扣2分，记录不齐全，不符合要求扣2分。

（10）未及时组织落实实验报告的编写工作扣3分，未做好实验报告的初审工作扣2分。

（11）未按规定每周进行一次班组政治学习扣2分。（12）未按时完成领导交办的任务扣5分。

（13）未带头做好班内环境卫生扣2分，未建立班组卫生值日制的扣2分。

（14）技术资料、基础资料、台帐的纪录不全扣3分，未做好相关专业规程、通报、简报、文件的收集管理工作扣2分。

（二）继电保护班班员

（1）未认真贯彻执行《电业安全工作规程》扣5分。

（2）未认真贯彻执行《继电保护装置技术规程》扣5分。

（3）未严格按规程标准搞好继电保护及自动装置的维护、检修、调试工作，确保检修质量扣3分。

（4）未正确进行各种继电保护与自动装置校验、检修、安装施工工作的每发生一次扣5分。

（5）未积积极参加每周一次班组安全活动扣3分。

（6）未积极参加每周一次班组政治学习扣2分。

（7）未按时完成领导及班长的分配的任务扣5分。

（8）未积极参加班组和工区的技术培训扣3分。

（9）试验报告的原始记录不认真扣2分，填写试验报告不认真扣3分。

（10）未协助正副班长做好基础资料，备品备件管理工作扣1分。

（三）仪表工

（1）未严格执行电业局计量量值传递标准扣3分。

（2）未健全量值传递标准扣3分。

（3）未建立健全电测监督的责任制，实施细则，技术措施，每项扣3分。

（4）未编写春查预试计划扣2分。

（5）春查前未自查扣2分。

（6）电测仪表的试验报告未及时整理、审批、上报扣3分。

（7）未进行开展验收、安装、维护、现场检验，周期检定（轮换），抽检工作每项扣2分。

（8）未及时安排临时消缺扣2分。

（9）未按要求上报总结，计划、报表扣3分。

（10）未组织实施计划扣3分。

（11）未建立，健全电测计量器具台帐和技术资料扣3分。

（12）未按时完成领导交办的工作扣5分。

（13）电测规程不齐全扣2分。

管理咨询公司考核办法 篇7

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

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[4]马恒英.现代绩效考核中的考评沟通及技巧[J].社会科学家, 2003, (9) .

[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

管理咨询公司考核办法 篇8

一、《办法》的目的和意义

为什么选择现在推出这一法规，它有着什么样的政策背景？《办法》称“为规范上市公 司收购活动，促进证券市场资源的优化配置，保护投资者的合法权益，维护证券市场的正常 秩序”，市场人士也普遍认为此举将有效遏制虚假股权收购，推动健康的股权转让和上市公 司实质性资产重组。

不过如果联系如下两个背景来理解其意义可能更深刻一些：一是停止通过国内证券市场 减持国有股的尝试以后，国有股通过其它方式进行减持的紧迫性更强了，尤其是通过协议转 让的方式减持将越来越多，这样就必然涉及到上市公司收购的问题；二是加入世贸组织以后 外资参股购并上市公司的现象必然从无到有，越来越普遍，而且外资购并国有企业的办法正 在紧张拟订中，也需要有关于上市公司收购兼并的一般规范作为基础。因此笔者认为《办法 》的出台是适应证券市场宏观经济背景和市场发展的重要举措，将极大地推动证券市场并购 高潮的兴起。

二、上市公司收购的概念界定

《办法》第一次准确地就此概念进行界定，投资者通过在证券交易所的股份转让或者在 证券交易所外合法获得对该上市公司股东权益的实际控制，从而导致或者可能导致其对该上 市公司拥有实际控制权的行为和事实。这一界定强调了收购有两种方式：要约收购和协议收 购方式。

三、收购以后的持有期限

上市公司多次重组依然没有多大起色的现象在目前的股市比比皆是，其中根本原因就是 许多收购方并不是以长线投资的心态收购上市公司股权，而是出于投机炒做的目的在上市公 司或二级市场捞一把就走。因此严格规定收购以后的持有期限对杜绝投机炒做是非常必要的 。

证券法原来规定在收购完成后至少6个月内不得转让，《办法》将此期限延长到12个月 ，可以更有效地杜绝那些短线投机客对上市公司炒做式的所谓收购重组。

四、收购的支付方式

《办法》第八条规定，收购股权的支付方式不局限于传统的现金支付，还可以用依法可 以转让的证券以及法律、行政法规允许的其它合法支付方式，这是向成熟股市做法的学习借 鉴。国外的股权收购可以是现金收购、股票收购以及综合证券收购，尤其是综合证券收购方 式越来越普及，这样可以有效降低收购方的资金压力。

《办法》第九条规定“被收购公司不得向收购人提供任何形式的财务资助”，一方面是 针对此前上市公司收购中出现的问题提出的，目的在于杜绝上市公司管理层与收购方联手， 在股权转让过程中损害中小股东的利益。另一方面更主要的是针对管理层收购以及上市公司 全体员工收购可能存在的问题提出，作为上市公司的管理人，最有可能让上市公司为管理层 收购提供融资或融资担保，从而损害中小股东的利益，因此有必要加以禁止。

五、收购方的资格审查

《办法》禁止收购人在不具备实际履行能力的情况下发出收购要约，收购人应当聘请具 有证券从业资格的财务顾问，对收购人履行要约收购的能力以及所采用的非现金支付方式的 可行性进行分析，出具财务顾问报告，确认收购人有能力实际履行本项收购要约，并对此予 以担保。

此举目的在于禁止不具备收购能力的机构假借收购之名操纵市场的行为，一方面保护上 市公司利益不受恶意收购者的侵害，一方面保护二级市场的正常交易不受虚假收购的冲击。 前者案例如成都联益的股权转让，后者案例如当初苏三山（0518）散布的虚假信息。

六、管理层收购得到认可

在聘请具有证券从业资格的独立财务顾问就被收购公司的财务状况进行分析的问题上， 如果收购人为被收购公司的高级管理人员或者全体员工时，应当由被收购公司的独立董事聘 请上述中介机构。这一规定意义不仅于此，管理层收购的概念一直就没有明确说法，许多上 市公司实施的管理层收购对投资者来说都有暗箱操作的感觉，是否存在违规之处或损害中小 投资者利益的现象都不得而知。《办法》中的提法至少认可了管理层收购的存在。

比较遗憾的是，《办法》中没有就管理层收购这一新生事物做出明确的界定和规范，不 利于上市公司通过实施管理层收购改善股权结构和引进股权激励机制，也不利于市场各方加 强对管理层收购规范运作的监督。

七、关于反收购条款

虽然没有明确说明禁止进行反收购，但是《办法》确实规定被收购公司的董事、监事、 高级管理人员不得针对收购行为采取损害上市公司及其全体股东的合法权益的措施，相关措 施必须事先经过股东大会批准的除外。但是由此产生的问题是，面对恶意收购行为，上市公 司管理层如何采取正当防卫措施以保护上市公司利益和中小投资者利益呢？

八、收购人应当公平对待被收购公司所有股东

公平性体现在两方面：一是持有被收购公司的同一类股份的股东应当得到同等待遇；二 是要约价格应根据上市股份与非上市股份的不同，分别基于市场价格和每股净资产价格合理 确定。

九、要约收购义务及其豁免

收购人持有被收购公司已发行的股份达到30％，依法履行信息披露义务后继续增持股份 的，应当向该上市公司的所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。

有三种情况可以申请豁免要约收购义务，其中包括收购人通过协议转让、行政划拨、继 承、赠与等方式持有上市公司股份预计超过30％的；以及因收购人主体资格、股份种类等限 制，可以只向部分股东发出收购要约。

这里对什么情况下可以申请豁免做了详细规定，而且针对目前我国证券市场特有的股权 结构以及一些特殊的股权转让方式区分了不同的豁免规定，包括豁免受理审批、豁免申请备 案以及部分豁免等。

十、收购人调查