卓越领导力和执行力

卓越领导力和执行力（共9篇）

卓越领导力和执行力 篇1

商业银行卓越领导力和执行力训练

金久皓

携训网特约讲师、《前沿讲座》特邀讲师、中国企业文化绩效派创始人、著名文化学者、领导力专家、国际资深企业文化专家、人力资源管理专家、学习型组织专家、培训专家。任职过政府省直机构、中央部委直属机构、股份制企业、大学研究室等。首任上海师范大学企业文化研究室主任、教授，美国耶鲁大学、斯坦福大学、美国西北理工大学、中欧国际工商学院EMBA特邀导师，北京大学、清华大学、上海交通大学、复旦大学等著名大学EMBA或DBA特邀导师。

国家文化持续创新战略实施第一人、中华文化融合重建战略实施第一人、内心开始论第一人、“人力资源文化是企业文化核心”思想与实施第一人。中央和地方党政机关或社团文化顾问，被《中华工商时报》、凤凰卫视等媒体专访报道的中国顶级权威企业文化与领导力专家。文化部传统文化促进会常务理事。

金久皓出于对中国优秀传统文化的热爱，金久皓教授从12岁就潜心钻研儒、道、释、兵、墨等中国文化十大学派精粹，再加上他潜心研究哈佛大学、耶鲁大学等世界顶级学府管理学法则，打通了东西方文化的精粹，具有深厚的东西方文化底蕴。

金久皓教授具有8年以上培训授课经验和企业管理咨询经验且在业界有良好的口碑，咨询和培训并重，以帮助中国企业在经济全球化中取得成功为己任，多年来一直致力于将实践中的观察与经验转化为应用型的理论成果，提升企业综合管理素质。曾被评为“传媒网上知名度上升最快的100强名人”第一强和“中国十大企业文化培训师第一名冠军名师”！

金久皓教授作为中国全国十大讲师、中国人力资源十大讲师、北京市十大讲师、中国企业文化十大讲师冠军、北京企业文化十大讲师冠军，中国企业文化绩效派创始人，还身兼党和国家有关部门以及地方省市政府等许多荣誉职务。

金久皓老师作为中国著名文化学者和著名品牌策划人、社会活动家，曾在中南海、人民大会堂、钓鱼台国宾馆等地多次接受十多位党和国家领导人的接见，向党和国家领导人汇报工作。

金久皓老师的课程有:《商业银行卓越领导力和执行力训练文档》、《销售实战模式赢取市场实务培训》、《银行客户经理营销实战培训》、《银行客户经理营销思维训练》、《银行企业文化建设实战实务》。

服务客户

中国人寿、中国人保、中国粮油、中国远洋、中国TCL集团、中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、北京同仁医院、海军总医院、解放军国际关系学院、解放军第二军医大、上海演播大厦、上海浦东金融区开发总公司、上海东航、上海瑞金医院、华北制药、扬子制药、白沙集团、小天鹅集团、苏宁电器、南京大学、交通大学、东南大学、河海大学、师范大学、上海浦东金融经济开发总公司、上海锦江集团、上海广电大厦、民航上海中等专业学校、金陵饭店集团、国际凯莱酒店集团、北京温特莱酒店、长沙华天大酒店、广州胜利宾馆、广西明园，新都酒店、南宁桂景大酒店、长春南湖宾馆、大庆油田、辽河油田、大港油田、胜利油田、吐哈油田、克拉玛依油田、兰州炼油厂、扬子石化、金陵石化，东海粮油工业（福临门）有限公司等等。

主讲课程：

《商业银行卓越领导力和执行力训练》

第一部分 中层干部角色定位

讨论交流：中层干部的困惑；领导力中的问题。

领导力

思考：想一想我是谁？

1.权力、影响力与领导力

提问思考：你对权力的认知

领导力模型

权力与影响力的区别：影响力特点

2.管理者个人魅力与领导力

3.领导形象的塑造

4.领导力的培养

5.故事：《致加西亚的信》

第二部分执行力

讨论交流：谁该为执行力买单？中层干部的困惑。

一、执行力不佳的表现

1、执行力不佳

2、怪圈现象：高层、中层、员工相互抱怨

3、谁该为执行力负责

案例：丢掉的客户

案例思考：谁为执行力不佳买了单？

案例总结：执行力要由上而下贯穿每一个环节。

二、执行力不佳的原因分析

1.管理者方面的原因

2.员工方面的原因

案例：招商银行的执行力

案例思考：反思我们对执行力的态度。

3.制度的原因

存在问题

解决办法

三、执行力提升

1、执行力的核心——人本主义观点

2、管理者的改进措施

用对人

做对事

建立标准流程，实行制度管理。

执行力的衡量标准

管理者如何检查下属的执行力

3、员工的改进措施

对员工执行力的培养

员工如何向上管理？

金久皓老师联系电话：400-819-0088

卓越领导力和执行力 篇2

一、校长德育领导力是加强学校德育工作的基本保证

按照组织行为学大师保罗·赫塞博士的论述, 对企业来说, 领导力是指企业领导层作为“伯乐”对“千里马”的选拔能力、企业的规划能力、方案的策划能力、决策能力等;对学校德育工作来说, 校长的领导力主要表现为确定方向、构建愿景、阐明任务、制定战略、创设制度, 组织队伍等。校长的德育领导绝不是简单的运用科层权威的领导, 应该成为以生动的方式引领师生的领导, 目的就是要丰富师生的情感, 呼唤师生的理想和价值, 回应师生发展的需求, 从而实现教书育人的办学目标。因此, 校长的德育领导力主要表现在他对学校德育的指导力, 对学生发展的把握力, 对教师团队的凝聚力和对学校文化的创造力, 这四者是学校德育的基本保证。

1. 校长对学校德育的指导力

一个好的校长除了要确立自己的办学目标之外, 还需要按照这些目标, 指导教师把它转化成符合学生发展规律的教育要求, 设置具体的教育内容, 并通过学校中层干部和教师把这些要求和任务落实到学校教育的每一个环节。如果说细节决定成败, 那么教育成功的关键就蕴涵在每天的每一节课中, 每一次活动中, 每一道教育顺序里, 而所有这些, 核心问题还是培养什么人的问题。校长要关注学生的发展, 就要真正确立他的人才观, 人的发展中起决定作用的关键在于他的思想道德, 这是学会做人的基础。校长为了领导学校, 他可以做任何他认为重要的事情, 但是他必须强调做这些事情的意识和意义, 只有这样, 教书育人的理念才会融入师生之中。

2. 校长对学生发展的把握力

每所学校都有不同的师生, 不同的师生需要不同的德育要求和德育内容。把握学生发展的状况和教师的育德能力, 是提高德育工作针对性和实效性的关键。学生个体的发展受到遗传、环境和教育的影响, 呈现出缤纷的色彩。但是学生不是简单地被动地接受遗传和外部环境的作用, 而是学生内在因素和外部环境相互作用的结果。同样, 教师在育人过程中必然会受到其自身价值取向、文化素养和育德能力等因素的制约。因此校长在决定学校德育目标、内容、过程以及评价的要求时必须把握好学生发展的状态、背景和需求, 理顺德育工作中主客观关系, 提高学生主动积极参与各种德育活动的参与度, 让学生思想道德成长的主观能动性得到充分发挥, 从而保证引领教师开展富有创造性的、并具有实效的学校德育。

3. 校长对教师团队的凝聚力

教书育人最大的力量来自于教师群体。校长要重视塑造教师的阳光心态, 让教师团队中的每个成员拥有足够的安全感;能了解自己和同事, 能正确评价自己和同事的能力, 能和同事和谐相处。这就需要校长在日常工作中, 重视培养或者倡导教师具有积极的生活理想、特别是发扬光大教师的职业理想, 努力让老师保持自身人格的完整和谐, 鼓励他们善于从经验中学习, 保持和学校同时形成良好的团队精神, 并具有积极的合作共事能力。

4. 校长对学校文化的创造力

学校文化要在学生品德成长发展中具有积极作用, 学校文化需要借助教育的传递和深化。世界上没有一片相同的树叶, 人也不可能两次同时跨过一条河, 这就为校长创设学校文化提供了宽广的基础, 要增加学校文化对师生的精神影响力, 关键在于校长要以战略眼光把时代精神和构建学校文化紧密结合, 与时俱进创设学校文化新的亮点, 大力张扬在这过程中产生的人物、故事、传奇, 并形成固化的文化模式。可以说校长能不能创新是学校文化持续发展的保证。

二、校长的德育执行力是提高育人实效的工作基础

1. 校长对师德师风的引领力

校长要找出并把握师德师风形成的重要因素, 从对教书育人成功的需求上升到教师的共同追求, 需求通过理性分析, 有根据、合理地对未来做出判断预测而形成激发学生的感人力量。校长把育人观念提高到信念的境界, 是战略实施推动的关键, 只有这样教师才会真正“心动”, 并果断地身体力行, 把它们落实到教育实践中。

培育良好的师德师风还需要校长能从教师专业化发展的角度, 构筑在教育活动中的对话、沟通、协调、合作、分享的平台, 让教师有一个能得到充分支持的工作环境, 有一个自主发展的工作氛围, 有一个清楚明确的工作目标系统、使教师的工作实绩能得到充分的评价。校长在制定学校发展目标和实施方略以后, 更需要身先士卒, 以自己的模范行为来促进教师实现对学生发展的承诺、责任和义务;以自己的职业理想构建全校教师共同的精神家园。

2. 校长对学生思想的引导力

校长的学生观直接影响学校的举措, 校长的学生观来自他自身对学生的观察、研究和思考。校长对学生思想的深刻洞察, 可以帮助校长在实际教育过程中恰如其分地把握学生思想的动态, 寻求开展思想道德建设的最适当的途径和方法, 引导学生逐步攀登思想道德的高峰。校长对学生随着年龄增长而产生的心理、行为特征认识越清楚, 学生学习行为中产生的接受、探索、练习、模仿、创新等行为就越容易得到肯定。虽然尊重每一位学生的人格特点和价值存在已经成为大家的共识, 但是涉及具体学生往往会难以把握。学生是发展中的个体, 是具有巨大潜力的个体, 他们的冲动、激情需要从特殊角度才能认识;同时, 社会各种文化会有意无意地投射到他们身上, 如果再叠加上青春期的躁动等其它因素, 学生就容易成为各种思潮复杂的混合体, 并由此产生种种行为举止, 有的甚至具有一定破坏力。因此, 校长需要有一种慧眼, 能够穿透表面现象, 感受到学生内在的需求, 从而适时给教师提出相应的任务和要求, 组织教师引导学生走出思想的困境或情感的误区。

3. 校长对教育活动的组织力

今天校长十分关注课内课外两个教育环节。落实德育的要求就体现在这些教育、活动中。课堂育人是目前大家都十分重视的环节, 如何让教师在教学过程中把握二期课改三维目标的要求, 重视课程内在的价值要求, 把教学作为满足学生求知欲、好奇心, 促进他们理性的成长;鼓励他们把学习作为谋求个人和社会幸福的手段, 为未来生活做好准备是校长的重要工作。从这个意义上讲, 校长关注课堂育人, 决不能停留在只说不做的层面, 只有把关注学生的学业发展和关注学生做人融合在一起, 把关注学生树立理想信念放在课堂教学的首位, 课堂教学才可能最大限度地调动学生自主学习、积极学习、创新性学习的主动性, 让学生真正成为学习的主人。课外活动同样是十分重要教育活动, 它是学生在学校生活学习的重要方式, 是能够体现学生的自主性、能动性和创造性的重要载体。设计精良的教育活动不但可以让学生体验感悟民族精神, 而且可以让学生在活动中走向社会、走向生活, 感受生活本身的魅力, 体悟生命的博大。因此, 校长对德育活动的组织力, 对于真正实现学生自主管理, 自我教育具有不可估量的现实意义。

组织教育活动是校长的重要工作, 苏霍姆林斯基非常重视学校的教育活动, 在他担任帕夫雷什中学校长期间, 他千方百计地组织学生创设各种学科小组、劳动创作小组、业余艺术小组等, 目的就是要从体育、艺术、劳动等方面培养学生的兴趣, 从道德、情感、智力等方面丰富学生的精神生活。今天, 国家为学生提供了丰富的教育资源, 用好校内外的教育资源, 并创设更多的受学生欢迎、效果显著的德育活动已经成为校长德育执行力中的重要内容。

4. 校长对教书育人的评价力

校长如何评价学生、教师是绕不过的坎, 特别是对教师教书育人的评价是制约学校发展的重要因素。德育评价与学科评价不同之处在于, 学科质量可以通过分数和标准差进行比较科学的量化分析, 而思想教育的效果常常是隐性的, 是后效应的, 有些教育效果可能要在今后的生活中得到反映, 有些可能需要一种特殊的机遇才能有展现的机会, 有些教师为学生的付出可能永远潜伏在现象背后。这就更需要校长依据教育的方针、政策、法律、规定、制度等遵循教育规律, 运用有效的评价工具、评价方法, 通过系统、可靠的信息资料的分析取得比较客观的评价。当然, 校长在评价过程中不是单枪匹马的, 而是可以充分依靠学生、依靠家长、依靠教师自身。特别是学生和家长, 其实他们是学校发展的见证人, 是自身发展的受益人, 他们对教师的师德修养, 人文内涵, 工作态度, 育人能力体会最深, 感悟最真切。因此, 一名好校长必然会用好这些资源, 为教师发展提供切合实际、中肯的评价。

当然对教师教书育人的评价肯定是一种综合评价, 其中最主要的是对学生成长的评价。由于学生是正在成长的生命, 他们的思想道德还没有定型, 他们在成长的道路上还会出现许多特殊的问题, 因此校长对教师教书育人的评价需要认真分析教师的教育行为可能对学生带来的发展预期, 而不是纠缠于一事一时的得失, 有时候更需要一点睿智, 能够从学生的表面行为举止中找到其背后的道德内涵, 从而发现和肯定教师在这其中的付出和努力。对教师工作的评价特别要考虑到教师工作的特殊性, 学生发展的成功与失败是与学生自身先天因素、家庭教育、成长环境、读书交友等许多因素综合相关的, 校长千万不要就学生成功与否决定教师的成绩。在许多特殊情况下, 教师付出了巨大努力却无法取得理想的效果, 对于这种情况, 教师更需要得到校长的支持和肯定, 只有这样教师才能从领导的关心中获得心灵的慰籍, 而这一点正是一些效果并不显著的教师最需要的精神关怀。只有这样, 校长才可能组织一支优秀教师队伍, 共同完成教书育人的光荣历史使命。

校长的德育领导力和执行力 篇3

校长德育领导力是加强学校

德育工作的基本保证

对学校德育工作来说,校长的领导力主要表现为确定方向、构建愿景、阐明任务、制定战略、创设制度、组织队伍等。校长的德育领导绝不是简单地运用权威的领导,应该成为以生动的方式引领师生的领导,目的就是要丰富师生的情感,呼唤师生的理想和价值,回应师生发展的需求,从而实现教书育人的办学目标。因此,校长的德育领导力主要表现在他对学校德育的指导力,对学生发展的把握力,对教师团队的凝聚力和对学校文化的创造力,这四者是学校德育的基本保证。

1.校长对学校德育的指导力

一个好的校长除了要确立自己的办学目标之外,还需要按照这些目标,指导教师把它转化成符合学生发展规律的教育要求,设置具体的教育内容,并通过学校中层干部和教师把这些要求和任务落实到学校教育的每一个环节。如果说细节决定成败,那么教育成功的关键就蕴涵在每天的每一节课中,每一次活动中,每一道教育顺序里,而所有这些,核心问题还是培养什么人的问题。校长要关注学生的发展,就要真正确立他的人才观,人的发展中起决定作用的关键在于他的思想道德,这是学会做人的基础。校长为了领导学校,他可以做任何他认为重要的事情,但是他必须强调做这些事情的意识和意义,只有这样,教书育人的理念才会融入师生之中。

2.校长对学生发展的把握力

每所学校都有不同的师生,不同的师生需要不同的德育要求和德育内容。把握学生发展的状况和教师的育德能力,是提高德育工作针对性和实效性的关键。学生个体的发展受到遗传、环境和教育的影响,呈现出缤纷的色彩。但是学生不是简单被动地接受遗传和外部环境的作用,而是学生内在因素和外部环境相互作用的结果。同样,教师在育人过程中必然会受到其自身价值取向、文化素养和育德能力等因素的制约。因此校长在决定学校德育目标、内容、过程以及评价的要求时必须把握好学生发展的状态、背景和需求,理顺德育工作中主客观关系,提高学生主动积极参与各种德育活动的参与度,让学生思想道德成长的主观能动性得到充分发挥,从而引领教师开展富有创造性的、实效性的学校德育。

3.校长对教师团队的凝聚力

教书育人最大的力量来自于教师群体。校长要重视塑造教师的阳光心态,让教师团队中的每个成员拥有足够的安全感;能了解自己和同事,能正确评价自己和同事的能力,能和同事和谐相处。这就需要校长在日常工作中,重视培养或者倡导教师具有积极的生活理想,特别是发扬教师的职业理想,努力让老师保持自身人格的完整和谐,鼓励他们善于从经验中学习,保持良好的团队精神,并具有积极的合作共事能力。

4.校长对学校文化的创造力

学校文化要在学生品德成长发展中具有积极作用,学校文化需要借助教育的传递和深化。世界上没有两片相同的树叶,人也不可能两次同时跨过一条河,这就为校长创设学校文化提供了宽广的基础,要增加学校文化对师生的精神影响力,关键在于校长要以战略眼光把时代精神和构建学校文化紧密结合,与时俱进地创设学校文化新的亮点,大力张扬在这一过程中产生的人物、故事、传奇,并形成固化的文化模式。可以说,校长能不能创新是学校文化持续发展的保证。

校长的德育执行力是提高

育人实效的工作基础

1.校长对师德师风的引领力

校长要找出并把握师德师风形成的重要因素,从对教书育人成功的需求上升到教师的共同追求,需求通过理性分析,有根据、合理地对未来做出判断预测而形成激发学生的感人力量。校长把育人观念提高到信念的境界,是战略实施推动的关键,只有这样教师才会真正“心动”,并果断地身体力行,把它们落实到教育实践中。

培育良好的师德师风还需要校长能从教师专业化发展的角度,构筑在教育活动中的对话、沟通、协调、合作、分享的平台,让教师有一个能得到充分支持的工作环境,有一个自主发展的工作氛围,有一个清楚明确的工作目标系统,使教师的工作实绩能得到充分的评价。校长在制定学校发展目标和实施方略以后,更需要身先士卒,以自己的模范行为来促进教师实现对学生发展的承诺、责任和义务;以自己的职业理想构建全校教师共同的精神家园。

2.校长对学生思想的引导力

校长的学生观直接影响学校的举措,校长的学生观来自他自身对学生的观察、研究和思考。校长对学生思想的深刻洞察,可以帮助校长在实际教育过程中恰如其分地把握学生思想的动态,寻求开展思想道德建设的最适当的途径和方法,引导学生逐步攀登思想道德的高峰。校长对学生随着年龄增长而产生的心理、行为特征认识越清楚,学生学习行为中产生的接受、探索、练习、模仿、创新等行为就越容易得到肯定。虽然尊重每一位学生的人格特点和价值存在已经成为大家的共识,但是涉及具体学生往往会难以把握。学生是发展中的个体,是具有巨大潜力的个体,他们的冲动、激情需要从特殊角度才能认识。同时,各种社会文化会有意无意地投射到他们身上,如果再加上青春期的躁动等其他因素,学生就容易成为各种思潮复杂的混合体,并由此产生种种行为举止,有的甚至具有一定破坏力。因此,校长需要有一种慧眼,能够穿透表面现象,感受到学生内在的需求,从而适时给教师提出相应的任务和要求,组织教师引导学生走出思想的困境或情感的误区。

3.校长对教育活动的组织力

当今校长十分关注课内课外两个教育环节。落实德育的要求就体现在这些教育、活动中。课堂育人是目前大家都十分重视的环节,如何让教师在教学过程中把握二期课改三维目标的要求,重视课程内在的价值要求,把教学作为满足学生求知欲、好奇心,促进他们理性的成长;鼓励他们把学习作为谋求个人和社会幸福的手段,为未来生活做好准备是校长的重要工作。从这个意义上讲,校长关注课堂育人,决不能停留在只说不做的层面,只有把关注学生的学业发展和关注学生做人融合在一起,把关注学生树立理想信念放在课堂教学的首位,课堂教学才可能最大限度地调动学生自主学习、积极学习、创新性学习的主动性,让学生真正成为学习的主人。课外活动同样是十分重要教育活动,它是学生在学校生活学习的重要方式,是能够体现学生的自主性、能动性和创造性的重要载体。设计精良的教育活动不但可以让学生体验感悟民族精神,而且可以让学生在活动中走向社会、走向生活,感受生活本身的魅力,感悟生命的博大。因此,校长对德育活动的组织力,对于真正实现学生自主管理,自我教育具有不可估量的现实意义。

组织教育活动是校长的重要工作,苏霍姆林斯基非常重视学校的教育活动,在他担任帕夫雷什中学校长期间,他千方百计地组织学生创设各种学科小组、劳动创作小组、业余艺术小组等,目的就是要从体育、艺术、劳动等方面培养学生的兴趣,从道德、情感、智力等方面丰富学生的精神生活。今天,国家为学生提供了丰富的教育资源,用好校内外的教育资源,并创设更多的受学生欢迎、效果显著的德育活动已经成为校长德育执行力中的重要内容。

4.校长对教书育人的评价力

校长如何评价学生、教师是绕不过的坎,特别是对教师教书育人的评价是制约学校发展的重要因素。德育评价与学科评价不同之处在于,学科质量可以通过分数和标准差进行比较科学的量化分析,而思想教育的效果常常是隐性的,是后效应的,有些教育效果可能要在今后的生活中得到反映,有些可能需要一种特殊的机遇才能有展现的机会,有些教师为学生的付出可能永远潜伏在现象背后。这就更需要校长依据教育的方针、政策、法律、规定、制度等遵循教育规律,运用有效的评价工具、评价方法,通过系统、可靠的信息资料的分析取得比较客观的评价。当然,校长在评价过程中不是单枪匹马的,而是可以充分依靠学生、依靠家长、依靠教师的。特别是学生和家长,其实他们是学校发展的见证人,是自身发展的受益人,他们对教师的师德修养,人文内涵,工作态度,育人能力体会最深,感悟最真切。因此,一名好校长必然会用好这些资源,为教师发展提供切合实际、中肯的评价。

当然对教师教书育人的评价肯定是一种综合评价,其中最主要的是对学生成长的评价。由于学生是正在成长的生命,他们的思想道德还没有定型,他们在成长的道路上还会出现许多特殊问题,因此校长对教师教书育人的评价需要认真分析教师的教育行为可能对学生带来的发展预期,而不是纠缠于一事一时的得失,有时候更需要一点睿智,能够从学生的表面行为举止中找到其背后的道德内涵,从而发现和肯定教师在这其中的付出和努力。对教师工作的评价特别要考虑到教师工作的特殊性,学生发展的成功与失败是与学生自身先天因素、家庭教育、成长环境、读书交友等许多因素综合相关的,校长千万不要就学生成功与否决定教师的成绩。在许多特殊情况下,教师付出了巨大努力却无法取得理想的效果,对于这种情况,教师更需要得到校长的支持和肯定,只有这样教师才能从领导的关心中获得心灵的慰藉,而这一点正是一些效果并不显著的教师最需要的精神关怀。只有这样,校长才可能组织一支优秀教师队伍,共同完成教书育人的使命。

卓越领导力和执行力 篇4

绩效管理的12个关键点

绩效管理的12个关键点由四个维度、三个层面构成。如图8-1所示：

图8－1 绩效管理的12个关键点示意图

四个维度

四个维度具体是指以下四个方面： 财务指标 团队成长指标 流程和制度指标 市场（客户）指标 企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。例如，很多企业市场增长了，利润增长了，但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。所以企业失败乃是源于失衡。

现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正确。在一个经济环境不确定的初始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心掉入暗沟。

所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。不管是大还是小，不管是快还是慢，只要犯了错误，尤其是犯了大错误，就会被吃掉。那么什么叫做对呢？四个维度发展平衡，就是正确的。

三个层面

四个维度，每一个平衡的具体方面不同，一共有三个层面的内容： 1．第一层面，企业最高领导人的责任

也就是企业最高领导人要掌握的绩效指标在于规划层。重点是规划和设计，而不是运行和实施。规划设计才是一个企业最重要的功能，领导人把企业设计好，对未来的方向规划好，是最重要的。

2．第二层面，中层干部的责任

中层干部如果落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设了，市场定位就变成了营销组织。而中层的关键是把营销组织做好。

3．第三层面，基层人员的任务

业务计划在最高层是一个战略规划，中层把它变成业务计划，到了第三个层面，基层就要把它变成岗位目标。流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。

【自检8-1】

绩效管理的12个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是指（），三个层面是指（）

四个维度：

A.财务指标 B.团队成长指标C.流程和制度指标D.市场（客户）指标 E.质量指标

三个层面：

A.第一层面，企业最高领导人的责任 B.第二层面，中层干部的责任 C.第三层面，企业最高领导人的责任 D.第三层面，基层人员的任务 E.第一层面，基层人员的任务

参考答案: 四个维度是指（ABCD），三个层面是指（ABD）全面绩效管理魔方

绩效管理的12个关键点称为绩效管理魔方。1．抓三个层面的问题

要提高改善绩效，作为企业的领导人应该管什么呢？领导人应该依次抓以下三个方面的问题：

第一要抓规划； 第二要抓管理； 第三要抓执行。

抓这三个方面对于改善绩效都有效，但是效率却不一样。如果抓执行层面，绩效能够提升100%；如果抓管理层面、运营层面就可以提升到200%；如果抓管理规划，绩效的提升度就会是400%。所以当规划还没有做好时，就抓执行，舍本而求其末。

最有效的做法是先做好规划，确定企业的方向，然后第二步是怎么打，第三步是冲上去。可见，领导人的注意力放在哪里很重要。如果企业绩效不好，应该一层一层地检查。

第一层检查就是检查企业的赢利模式、业务模式、流程制度、市场定位对不对；

如果第一层没有问题，就抓管理； 如果管理没有问题，就检查执行。

图8-2 全面绩效管理魔方示意图 2．管理四个方面的内容

全面绩效管理就是对组织绩效进行全方位、全过程的管理。全面绩效管理是指以下四个方面：

财务收益 学习创新 内部运营 营销服务

整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队是企业最高领导人的四项责任。运用企业诊断书，领导人会很快找到究竟企业出了什么问题。如图8-3所示：

图8-3 企业诊断书示意图

【图解】

图8－3是对企业检查的诊断书，不论在哪一个环节出了问题，都会一目了然。从图中可以看到，在财务上的问题，出在决策层面；在运营上的问题也是出在决策层；在执行层面，财务、运营、团队都不错，但是客户满意度不够。通过全面绩效管理魔方，领导人会找到究竟企业出了什么问题。

解决企业问题一个基本的思路是只抓一个时间、一个方面、一个层面的问题。在一个时段里只解决一个方面，一个层次上的问题，不要全解决，很多国外企业就是这样做的，例如把今年定为市场营销年，明年叫做流程制度变革年，后年叫做财务收益年。一个时期解决一个问题，不要同时解决所有问题，这样抓企业绩效，能够产生事半功倍的效果。

领导力和执行力的心得体会 篇5

中高层管理人员既要有领导力也要有执行力，既要紧扣企业目标，善于组织计划，激发团队效能，也要高效务实，管控和改善过程，追求执行效果，惟其如此，经理人才能充分实现“承上启下”的责任使命，推动企业目标的不断贯彻落实。这意味着，领导力是执行力的根源，执行力是领导力的效果，二者紧密关联。管理者要想追求高效执行力，就必须掌握系统的管理方法和技能，通过真实有效的工具和路径，把理想转化为现实，把领导力和执行力真正“落实落地”。

通过一整天课程的学习，进一步开阔了视野，增强了对从领导力到执行力的系统管理方法管理知识新的认知，转变了原有的思维模式，提升了自己对领导力和执行力的理解，同时也对今后的工作也起到了一定帮助作用。学习的目的是为了更好地运用到工作和行动中，让工作业绩提升，实现价值最大化。今后我们要好好消化吸收、学以致用、深入理解，结合公司实际，深度思考为公司创造更好的经济效益发挥自已的最大能量。

领导干部要强化思考力和执行力 篇6

胡锦涛总书记在十七届中纪委五次全会上发表重要讲话时说：“必须不断提高制度执行力。”十一届全国人大四次会议通过的《关于国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，坚持民生优先执政理念和科学发展主线，描绘了我国强国富民的宏伟蓝图。“十二五”规划的宏伟蓝图能不能实现，各级领导干部的思考力和执行力尤为关键。执行力的核心是“做”和“干”，就是要把决定了的事情变成具体的行动，推开和推进工作，有效地完成目标任务。执行与落实既有联系又有区别，执行比落实更强调下级对上级、个人对组织的负责态度；落实着重结果，而执行既看结果，也看过程；落实强调的是扎扎实实，执行强调包含扎扎实实在内的战斗力、推动力、创造力。可见执行力包含着我们每个人对待工作的责任心和责任感。责任心和责任感又来自哪里？来自于思想认识，也就是思考力。

作为党员领导干部具备什么样的能力，理论家和学者总结了很多，比如有人认为领导的能力包括洞察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力等等。在这诸多力当中，最核心的有两力：即思考力和

执行力；这两力体现了理论和实践的结合，体现了务虚与务实的结合，正如一个人行走一样，一脚抬起，一脚落地，这样才能往前走。抬起的脚管方向，就是思考力，落下的脚抓落实，就是执行力。人们也常说，思考力是万力之源，要提高执行力，笔者认为在思想认识方面有这么三点，在具体实践当中需要给予高度重视。

第一，强化思考力和执行力，力求做到把爱岗敬业当成一种习惯。一个人如果整天无所事事、得过且过，就是缺乏责任心和责任感的表现，就是不认真履行自己的职责。就等于放弃了自己在社会中更好生存的机会，就是等于一个人在自己自由通行的路上设置了障碍。这就说明做事必须先看心态，以什么样的心态，用什么样的方式方法干事，决定着一个人成就的大小，也决定着一个人价值的大小。领导干部的爱岗敬业就是要体现在，在不同岗位上勇挑重担，敢于担当，任何时候都要认真履行自己肩负的责任和使命，团结带领每一个人自觉而高标准地做好每一件事，形成爱岗敬业推动工作的强大合力。

第二，强化思考力和执行力，力求做到把深入实际看成是一种职责。关于调查研究、深入实际、掌握实情，没有人说不重要，但很少有人把它看成职责。现实中存在着不加认真分析判断的拿来主义倾向，对情况、对问题、对数据拿来就用，其结果是层层抄传，层层被表面现象所迷惑。做任何工作都是有基础的，如果我们对工作的底数不清、实情掌握不够，那么我们做出的决策就很有可能失误，执行力再强也是差之千里。有这样一个故事：西班牙历史上曾有一个正义化身的国王叫彼得罗一世。一天，大法官去世。国王宣布公开选拔，有三个人前来自荐，他们分别是宫廷很有名望的贵族、曾经南征北战的英勇武士、一名普通的中学教师。一日，国王率众臣来到城中，百姓也纷纷来看是怎样选的。来到一个池塘边停了下来，只见池塘上漂浮着几个木凳子。国王先问贵族：池塘里共有几只凳子？贵族到池塘边数了数，说：“一共6个，陛下”。国王接着问武士同样的问题，武士直接回答：“陛下，我也看到了，一共6个”。群众窃窃私语，议论为什么这么简单？最后，国王问教师：池塘里共有几只凳子？教师什么也没说，脱掉鞋子，跳下去把凳子拿了上来，说：“陛下，一共3个，它们被从中间切开了”。结果，国王当即对着教师宣布“你知道如何执法，法官是你的了”。这则故事启示我们本质不是靠表象就能识别的，需要去深入实际去检验。作为领导干部如果放弃深入实际调查研究的职责，很有可能被形形色色的表象所蒙蔽，就会做出不切合实际的决策，执行下去就会与目标差之千里。

第三，强化思考力和执行力，力求做到把学习应用看成是一种能力。学习理论、学习新知识新业务是领导干部的必修课。一个人的能力靠不断学习和平时知识、经验的积累。学习作为能力之源，其重要性谁都清楚。一个人如果光有善心和责任，而无实际能力，最多是有

卓越领导力造就了韦尔奇 篇7

“集中精力,不妥协地向官僚主义开战”

1981年,杰克·韦尔奇就任通用电气第8任总裁,成为GE公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。此时的通用电气已走过了117年的历史,业务遍及全球100多个国家,拥有34万员工。然而,这家公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,正在全球竞争中走下坡路。韦尔奇上任后,克服困难,集中精力,着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个甚至3个层次,并撤换部分高层管理人员。此后几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产。这些“外科手术式”的改革就连GE内部的人员也感到震惊,大刀阔斧地裁减冗员在公司员工中招致前所未有的骂名。但韦尔奇迎难而上、力挽狂澜,终于将这艘企业航母从“官僚主义”和“低效”的泥潭中拯救了出来。

“将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才”

人才是组织成功的关键。韦尔奇将约7 5%的时间都花在寻找合适的人和评估人的能力上,除尽量招聘到优秀人才之外,更重要的是对人才的激励,给最优秀的人才以最巨大的支持。这一点尤其体现在他对接班人的培养上。韦尔奇上任后不久就向董事会提出一套接班人培养计划,从管理者高层中秘密选拔了24位候选人,董事会定期对他们进行考核,并对他们的岗位进行轮换,以便积累更多的管理经验。这个计划一直实行到韦尔奇卸任。当杰克选拔下一任CEO时,确定了三个候选人,并对他们说明,如一人当选,其它两人不管多优秀都要离开GE,以确保内部不会产生权力斗争。这三名候选人对韦尔奇的决定都表示了理解和支持。

“让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来”

在《杰克·韦尔奇自传》的扉页上写着这样一句话:“献给GE数以万计的员工,是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”由此可见韦尔奇对员工在企业发展中所起作用是多么重视。为使每个人都参与到公司管理中来,他自创“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%是中间状态,10%是最差的,而每个部分所包含的具体人是不断变化的。一个合格的领导者必须随时掌握20%和10%里的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施,最好的应马上得到激励或升迁,最差的应马上走人。

此外,韦尔奇实行管理策略无边界计划,激励大家为公司发展而献言献策。他说:“尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。”“让每位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来放在其他人之间交流,这就是秘诀,没什么比这点更重要了。”“我把自己比作海绵,吸收并改进每一个好点子。”为能及时了解公司情况,韦尔奇随机地和员工在餐厅吃工作餐,及时了解员工想法和企业第一线情况,这些制度和策略充分调动了每个人的积极性。

“将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人”

文化管理是组织管理的最高境界。韦尔奇认为,推动公司不断高速发展的两大法宝,就是其独特的价值观和营运系统。每个组织都需有价值观,精干的组织尤其必要,价值观的形成是长远的挑战,企业领导人须坚持不懈地传达其价值观。他说:“诚信,这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。”“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己主观愿望的方式,来处理事情。”他多次强调:“我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到发疯的地步。”

为使自己的价值观得到认可,韦尔奇十分注重以身作则,并随时随地灌输自己的价值观,营造文化氛围。最典型的就是他写给员工的便条,这是他与员工沟通的途径之一,也是韦尔奇式管理的魅力所在。在书的后部有韦尔奇从1998～2000年写给杰夫的便条,其中一条写道:“我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事,给我打电话就行。”这种充满人情味的便条,这种对员工的尊重,其效果是任何说教都不能比拟的。在这种文化里,每个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到尊重;在这种文化里,企业领导人是在真正“领导”而不是“控制”公司,他们提供的是“教练式”指导而非牧师般的说教。

卓越领导力，可遇又可求 篇8

没错，这正是吉姆·柯林斯的经典之作《从优秀到卓越》。书中描绘了优秀公司向卓越公司跨越的蓝图，更第一次提出了“第五级领导人”概念，正是这群“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩”的群体，在公司蜕变的关键时期，引领公司实现向卓越的跨越。可以说，“第五级领导人”是卓越公司的基石，也是卓越公司的第一法则。

可是，怎样才能成为第五级领导人？柯林斯给出的答案是，他们首先拥有一个无法妥协的属性，即把公司利益而不是个人利益放在第一位。而对那些已经具备这一潜质的领导者来说，适当的环境，不同寻常的经历，则是激发他们成长的熔炉。

因为柯林斯在《从优秀到卓越》中更着重于组织而非个人，这个答案是如此模糊，如何历练成第五级领导人仍似一个黑匣子。自该书2001年出版后的10年里，诸多专家学者致力于破解这个黑匣子，他们显然期待，卓越领导者可遇而且可求。

如今，谜底正在被杰克·曾格和乔·弗克曼揭开。这两位来自美国犹他州的古稀老者，均是领导力培养方面的泰斗级人物，倾其毕生精力笔耕不缀。其中，杰克·曾格于2011年获得美国培训与发展协会（ASTD）的终身成就奖，如同曾经的彼得·杜拉克、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格等一样。

他们将其成果编撰成《卓越领导者——如何使优秀的管理者成为卓越的领导者》一书，通过研究领导力对绩效的影响和杰出领导者表现出的关键行为，从根本上改变了我们对领导力发展的认识。

对照两书，你会吃惊地发现，卓越组织与卓越领导者的发展之路是如此一致，甚至诸多规律都是相同的。这也契合了柯林斯所谈到的卓越企业所具有的永恒物理学——不管我们周围的世界如何变化，它都保持正确性、相关性。杰克和乔认为，卓越的领导者也有永恒的物理学，那些造就卓越企业的基因也在人的身上产生作用。

优秀是卓越的大敌

柯林斯指出，安于现状是许多优秀公司徘徊不前的顽疾，因为过上好生活很容易。但是优秀与卓越之间的贡献差异却如此惊人。柯林斯历时5年，收集了28家公司过去50年甚至更早的所有文章，进行了大范围的分析，发现卓越公司的累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。

同样的规律也作用在人的身上，杰克和乔以及团队历时数年，对来自两万名优秀领导者的20万份评估数据进行研究，将表现优劣两端的10%领导者进行对比，发现卓越领导者比优秀者的员工离职率低50%，客户满意度高20%，卓越者带来的绩效是优秀者的2倍。

第五级领导人 VS 帐篷理论

“第五级领导人”是柯林斯最为重要的发现。但鲜为人知的是，在研究伊始，柯林斯试图忽略人的因素。但在他的研究小组的坚持下，反复争论的结果，是数据赢得了胜利。

非常有趣的是，如果我们着眼于1—4级领导人的特点，会发现许多非常熟悉的领导力素质，例如：全身心投入、执着追求高业绩，催人奋发的远景等，但是只有“谦逊+意志”成就了第五级领导人，他们平和而执着，谦逊而无畏。这种品格是成就卓越的决定性因素（见图表1）。

对比之下，成就卓越领导者的决定性因素是如此相像。杰克和乔在名目繁多的种种领导力素质中进行对照分析，发现只有16项素质才能对卓越进行贡献，而另外一些领导力素质却不能入围，如“商业敏感度”素质。

对此杰克如此解释：一些成功的商人也非常有经营才能，有着卓越的赚钱天赋。但是，最终这家企业却受到领导者其他品格的制约，不能为社会和员工带来持久的绩效，企业做不到基业长青。甚至一些不法商人也有很高的商业敏感度，因此这项素质不能成为卓越的基因。

其实即使在16项素质之中，也有最重要的决定性因素，那就是领导者“诚实正直的品格”，杰克和乔将这个素质比喻成领导力帐篷（见图表2）的中心支柱，只有它很高，帐篷才会更大。这项素质在日常表现为：说到做到，言行一致；恪守承诺；成为践行价值观的楷模；以身作则；处理与他人利益相关的事情时，因为总是能行事正确而获得他人的信任；在与其他人打交道时，特别是使用公司资源时，做到诚实可信，符合道德规范；面对不利的情况时，仍然能恪守道德。

刺猬理论 VS 构建显著优势

和通常人们认为的一样，对于企业怎样才能迈向卓越，柯林斯的研究小组也想到战略。他们试图找到卓越企业在战略规划中的超越同侪之处，可最终的发现却令人大吃一惊。原来一切都是不可思议的简单，真是非常非常简单。

所有卓越公司都持有一个非常简单的理念，以此为参考模式进行决策。在书中，柯林斯借用了依赛亚·格林的寓言，将卓越公司奉行的原则定义为“刺猬”理念。他们像刺猬一样，无论世界多复杂，都会把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点——一条基本原则或一个基本理念，让其发挥统帅和指导作用。而不是像狐狸一样，同时追求多个目标，把世界当做一个复杂的整体来看待——狐狸思维凌乱扩散，在多层次上发展，从来没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点。

这些卓越的公司通过对外部环境和所经营业务规律的深刻了解，将其总结为简洁明了、清晰准确的一句话，用一个关键指标就能够反映公司业绩，然后持之以恒地利用想象力和卓越能力坚持下去。拥有这一理念的公司在经营中，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式，注重本质而忽略其他。这为无数期冀卓越的公司指出了一条明路，他们无须天纵英明，无须有多高的智商，无须有战略天才，只要专注地工作，去除干扰，找到那个理念，每家公司都有机会实现卓越。

同样，杰克和乔认为，每个领导者都有机会走上卓越之路，不必完美，只需要把两三项素质变成自己的优势就可以。当然，这两三项素质本来就是你的长处。数据显示，当16项素质中你有2项是卓越的话，也就是这两项素质可以在全球经理人当中位列前10%，你的绩效就超越了72%的经理人；当你有了3项优势时，绩效就超过81%的人。像卓越的公司一样，你不必在多个层次上发展，也不必专注于弥补自己的弱项，而只要像一只刺猬一样，深入地了解自己的长项，目标坚定地发展这两三个长处，就能帮助自己走向卓越的巅峰。

几乎被神化的乔布斯也曾经这样总结自己的道路，他说：“成功没有捷径。你必须把卓越转变成你身上的一个特质。最大限度的发挥你的天赋、才能、技巧，把其他所有人甩在后面。高标准严格要求自己，把注意力集中在那些将会改变一切的细节上。变得卓越并不艰难，从现在开始尽自己最大能力去做，你会发现生活将给你惊人的回报。”这无疑为“刺猬”理论又找到了一个坚实的例证。

三环理论 VS CPO模型

认同刺猬理念，并不等于就走向了成功，因为只有一个简单的理念才是正确的。接下来的问题就是如何找到它。平均而言，这些卓越公司通常要花4年的时间才能找到。柯林斯把这个探寻的过程用一个三环模型来描述。他认为这个正确理念来源于对以下三个方面的深刻理解。

1.你在什么方面能成为世界上最优秀的。同样重要的是，你在什么方面不可能成为世界上最优秀的。他需要领导者们运用穿透性的洞察力并摆脱虚荣心进行清醒的认识和理解。而且，你能做到最好的，可能都不是你现在最有优势的。

要用能力而不是个人意志来决定要做什么，并且决心完全专注于能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做自己不擅长的以满足虚荣心。

只是发挥你的核心竞争力都不足够，只有找到能让你超越现状的并可以持续发展的潜能，并专注于发现它才是通向卓越的唯一途径。

2.是什么驱动你的经济引擎。并不一定要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。必须对自身经济模式、经济引擎的主要推动力进行深刻理解与认识，并据此建立自己的体系，以及会产生最大影响的关键经济指标。所有实现卓越的公司都对如何创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。

3.你对什么充满热情。他们只做那些自己充满激情的事。激情不能创造，也就不能“刺激”。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。

为了得到这样一个发展成熟的刺猬理念，需要找到上述三环的全部答案，其中相交叠的部分才是你所需要的。

无独有偶，杰克和乔在探寻卓越领导者的成长之路时，也发现了类似的规律，他们将之称作CPO模型，这个模型也是由三个要素构成的：

C代表你的领导力素质，也就是你具有的优势，它可以通过测评发现，就是在16项素质中你所擅长并能轻松自如运用的素质。需要强调的是去发展优势，而非盯着不足，只要那些弱项不是致命的弱点，就可以先置之不理，专心地去发展长处。

O代表组织的需要。是你所在的企业急需和看重的活动或服务。你可以问如下的问题，找到这种需要：你所在的组织现在欠缺什么？哪些项目对于组织来说至关重要，却资源不足？哪些成果对团队的整体工作成效产生重大影响？哪些工作可以打动内外部客户？

当你能回答这些问题时，毫无疑问，他们会是经济引擎，能为组织和你个人都带来效益。

P代表激情。它意味着不论做得好与坏，你都喜欢做的事情。你可以通过回答哪些工作能给你带来成就感和快乐来确认激情所在。并非所有你擅长的或者有优势的工作都能为你带来激情。（本刊2012年5期《志趣相投才能把心留住》中详细介绍了8种职场上能为你带来激情的工作志趣）

对比上面的两种说法，把柯林斯的三环理论应用在个人身上不正是杰克和乔所讨论的CPO模型吗？两者的契合可以说是相当完美，真正揭示了达成卓越的通途。

需要指出的是，这两本书中的规律是隐藏在错综复杂的事物背后，默默产生作用的，它本来就存在，而不是作者们的发明。作者只是经过大量实证研究，揭示了这些规律，用作者的原话就是“从数据中得出的经验性结论，而非测试与验证某个理论”。

对于每一位身在职场的人士来说，柯林斯以及杰克和乔的贡献在于，他们解释了，只要有一颗追求卓越的心和坚定不移的信念，卓越不再是遥不可及、可遇而不可求的天外之物，而是可以达成的目标，我们都有机会实现“穷则独善其身，达则兼济天下”的理想。

（本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线负责人）

卓越领导力讲师,卓越领导力课程 篇9

文/钱锦国

近闻浙江某企业在年会上一下子拿出40辆豪车（其中26辆奔驰，14辆宝马）奖励员工，同时为办好这次年会，该公司还花45万元出场费请田震来唱歌、花35万元出场费请汪涵来主持，再加上场地、食宿、转播等开销，一场年会共花费了2300万元，手笔之大、气派之足，着实令人咋舌。当有人对此提出疑问时，该公司营运部领导则表示“这样做可以激发员工3-5个月的干劲，让年会后的销售业绩翻两倍。” 同时还说，年会搞得这么大，是有明显效果的，可以让员工获得精神上的动力，他在见证别人物质收获的同时，也相信自己可以通过努力获得这份荣誉。

诚然，对做出业绩的员工给予物质上的重奖，是理所当然的，也是企业尊重员工价值的一种表现，本无可厚非。不过是否要用如此声势浩大的年会大肆渲染地表现，则是值得商榷的。从上面那位领导的谈话中可以看出，该公司之所这么做，其实是本着“重赏之下必有勇夫”的思想，力图通过最大程度地唤起员工的物欲追求来激发员工十足的干劲。这样的激励理念其实潜藏着很大的弊端，过度地强调物质激励，会让员工陷入物质欲望的漩涡，不能自已。物欲本来就是每个人都有的，不要说用一种手段来激发，就是反过来压制恐怕也未必能消除它。而物欲一旦被最大程度地煽动起来，也许就会变成贪欲，它不仅能让人采取行动、为之奋斗，也能让人不择手段、铤而走险。据说该公司的字号为“三生”，取自老子的“道生一，一生二，二生三，三生万物”，大有吸取老子思想之意。但现如今将企业年会办成如此规模，本人倒觉得恰恰有悖于老子的主张。老子在道德经第三章中讲得非常清楚：“不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见（现）可欲，使心不乱。”先说说“不尚贤，使民不争”。但凡一崇尚什么、一鼓吹什么、一刻意强调什么，必引来人们的竞相效仿、互相争夺。君不见齐王好紫衣，天下紫布贵；君不见楚王好细腰，宫中皆饿死；君不见选秀赛一出，男女挤破头......当下社会，正因为过度地标榜贤能，鼓吹名家，才使得人人争相出名，美名出不了，就

出恶名，出不了恶名就骂名，出不了骂名就臭名，反正非要出名不可。奇怪的是，这个年头不管是美名还是恶名抑或骂名、臭名，似乎只要出了名就能得利。于是乎就有人搞大胆个人写真，在车展中大显胸器，在网上公开求包养，说一些不知羞耻但能语出惊人的话，或者像李一把自己装扮成神仙道长„„等等，反正为博上位、出上名是绞尽脑汁、想尽办法，怪招跌出、各显神通。同样，公司里如果是刻意塑造什么英雄，并用惹火的大奖来炫耀，一定也会惹得员工采取一切手段争夺这个名头。如此一来，势必会引发员工之间为争夺客户、抢占市场抑或独占鳌头而争得头破血流，这样的结果恐怕又不是管理者愿意看到的。要说“不贵难得之货，使民不为盗”这句话则更有现实的意义。当下物价之高，已经让处于生活最底层的人不堪忍受，于是治安问题越来越严重；房价之高，已经成了80后心底里最大的痛，于是就有了“宁嫁黄世仁，不嫁80后”的口号，甚至有人为了房子甘愿当“小三”；奔驰、宝马价格之高，也远非一般员工所能购买，既然公司提供了一条拥有它的路径，也足以能引起员工为达此目的而不择手段，不顾一切甚至铤而走险。至于“不见（现）可欲，使心不乱”这句话，则足以让这家企业的领导者警醒！40辆奔驰宝马，呈现在10000多员工面前，多么刺激人的眼球，多么让人的那颗欲望之心狂跳不止，甚或为之迷乱（也许这正是领导者想要的效果）！但是，毕竟只有40辆，我想这家公司再不差钱，总不会让他的10000多名员工都能获得这样的奖赏吧。也许你会说，员工的贡献不同，所受到的奖励当然也应该不同，哪能人人都奖豪车呢。是的，员工本来也没有这个奢望，但是，企业用如此大的排场、近乎炫耀的方式，把豪车排在员工面前，再将其隆重地发下去（正如报道中所描写的：“当金光闪耀的豪车钥匙交到得奖者的手中时，全场的气氛沸腾了”），又怎能不让每一个员工眼热心跳、欲念重生呢？试想，当一家企业的员工被鼓动得个个都想开奔驰、人人都想住别墅时，真不知企业的领导者心里是啥滋味。

所以老子又讲，圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知（智）无欲。使夫智者不敢为也。为无为，则无不治。对于老子这段话，只做表面文字功夫的人则认为是老子的愚民政策，是封建糟粕，其实这是一种望文生义的浅薄认识。老子的这段话正是对当下浮躁社会开出的一剂良方，也是对该企业提出的中肯意见。老子深知物欲的膨胀将会带来怎样的后果，一切巧诈的心智都是在趋名逐利的欲念中诞生的。就一个企业而言，尽管员工在名利欲念的驱使下会采取行动，创造业绩，但是这种动力并不能持久，当物质需求满足到一定程度时就会滋生安逸思想，但追求物质的欲念却不一定消减，有可能会更大，此所谓欲壑难填，为了满足自己的贪欲，各种伪诈的心智就会层出不穷，所以老子又讲“智慧出，有大伪”。由此可知老子提出的虚其心、弱其志、无知无欲，并不是要人去除一切心志，灭绝所有欲念。虚其心，是指净化他的心思，断绝妄想之心；弱其志，是指减损贪图之念、弱化奔竞之志。无知（智），是指消解巧伪的心智；无欲，是指制止贪欲的扩张。为无为，也就是不要采取任何足以引起人的贪欲妄想的行为，如果能这么做，管理就没有不上轨道的。

事实上，员工持久的动力并不是靠物质的驱动，在美国的心理学家赫茨伯格看来，物质利益只是“保健因素”，没有它，员工就会“生病”（如发牢骚、闹情绪、减少付出、离职等），但只有它并不能让

员工满怀激情地、持续忘我地工作。真正的激励因素是被认可、成就感、赋予更大的责任、适度的挑战性、自主性、获得成长等精神性因素，尤其是对知识性员工而言，这种激励因素显得更为重要。可见，片面地强调物质刺激和惩罚制度，其实是在激发人的动物性本能——趋利避害；真正的激励是要用组织的核心价值观和神圣的使命来激发员工心中的那一份荣誉感、责任感和廉耻心。事实上激励的真正要义，就是要让员工的行动为责任感和荣誉感所推动而不是为任何自私或恐惧的动机所驱使。也只有做到这一点，员工才能获得真正的、持久的动力。这正如一个士兵为了一枚勋章而能出生入死，IBM公司的员工为获得托马斯·沃森奖励的一枚香蕉而能拼命创新，惠普公司的员工为获得与总裁共进晚餐的机会而能日以继夜„„