提升卓越领导力

提升卓越领导力（精选7篇）

提升卓越领导力 篇1

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《卓越领导力提升》

主讲：娄萌

课程背景

在复杂多变充满竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素，资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。然而人力资源相对其它资源更有其独特性，既可能成为资产，也可能成为负债。人力资源能否增值，关键在于领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。课程收益：

1、了解管理与领导的基本概念和职能

2、学习誉满全球的情景领导理论的基本内容

3、领导统驭能力：如何鉴别下属的成熟度

4、了解如何正确选择合适的领导风格

5、教练技术：提升下属的能力！

6、激励技术：提升下属的工作意愿！

7、影响力提升：如何正确行使领导的权力，提升领导的影响力 授课方式

激情讲述，充分互动，现身说法，案例分析研讨，实战指导等。课程对象：

企业总经理、副总经理、部门经理、主管、人力资源工作者 授课时间

12小时（两天）课程大纲

第一单元 管理与领导

◆管理的概念、本质与职能

计划、组织与控制

管理执行力

◆领导的概念、本质与职能

决策、沟通、协调与激励

领导决策力与团队建设力

◆管理与领导的区别

制度的绝情

管理的无情

领导的有情

第二单元 领导透视：优秀领导的特质

◆领导角色的变迁

领导是一个影响的过程

让管理者走开！

新型领导的角色转变

◆领导的6P特质

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领导远见(Purpose)

领导热情(Passion)

自我定位(Place)

优先顺序(Priority)

人才经营(People)

领导权力(Power)

◆权力=你可能的影响力

五种权力基础

权力的运用技术：权术

影响权术选择的权变因素 第三单元 统驭能力：鉴别部属成熟度

◆为什么情景领导理论会风靡全球？

◆情景领导理论的基本内涵

◆传统领导的领导风格

◆情景领导中领导的风格

◆部属的成熟度

问题讨论：什么因素影响员工完成任务？

因素一：工作能力

因素二：工作意愿

◆员工发展的四个层次

D1阶段特征

D2阶段特征

D3阶段特征

D4阶段特征

◆案例分析：诊断员工的发展层次 第四单元 领导艺术与领导风格的选择

◆两种不同的领导行为

问题讨论：领导者每天做什么？

行为一：指挥性行为

行为二：支持性行为

◆四种不同的领导风格

命令式

教练式

支持式

授权式

◆领导风格诊断：如何改进我们的领导风格？

◆案例研究：领导风格的选择

◆弹性运用四种领导风格

第五单元 领导教练技术：造就精英下属！

◆拥有精进的技能才能达成目标

培育下属成为钓鱼的高手

教练下属是水落石出，还是水涨船高？

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TEL：0371—53797826

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员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

◆创造成长的环境

激励员工的学习动机

影响学习效果的四个因素

营造教练的氛围和环境

◆让下属称呼你为“教练”！

◆通过训练改变行为

行为演变的过程

培育下属的PDCA

两种训练方法

◆教练四步骤

案例学习：鹰的训练课程

角色演练：做一个称职的教练

教练四步骤

第六单元 领导激励技术：提升下属的工作意愿

◆态度决定一切：成功励志

◆激励的基本原理与理论

◆了解员工的需求与工作动机

◆金钱是激励的重要因素吗？

◆激励员工的三大法宝

文化（目标）激励

薪酬激励

发展激励

总结 现代新型领导的考评

◆管理执行力

◆团队建设力

◆领导决策力

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提升卓越领导力 篇2

关键词：半导体照明,人力资源管理,调查

随着LED产业的快速发展, 企业在管理方面遇到越来越多的挑战。在这种情况下, 领导的能力在企业中也被要求的越来越高。所谓领导能力, 就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等, 这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和, 领导能力是领导者素质的核心。

一个企业的发展离不开领导的远见和决策能力, 在卓越绩效评价体系中, “领导”、“战略”和“顾客与市场”共同构成了卓越绩效评价准则框架的领导作用三角形 (见图1) 。如果把领导作用三角形视为组织前进的驱动轮, 那么领导是舵手, 战略是前行图, 顾客与市场则是前进的目的地。领导在企业中的地位意义重大, 领导所具有的能力可以决定一个企业是否能够长远的发展。本文将重点解读卓越绩效评价标准中的“领导”模块, 并在此基础上探讨如何基于卓越绩效模式来对领导力进行提升。

1 基于卓越绩效评价准则的“领导”模块解读

在《卓越绩效评价准则》国家标准 (GB/T 19580-2004) 中, “领导”位列第一部分, 是整个标准的统领, 分值占100分。《卓越绩效评价准则》中领导模块的主要内容包含“组织的领导”和“社会责任”两部分。

1.1 组织的领导

“对组织的领导”主要体现在“高层领导的作用”、“组织的治理”和“组织绩效的评审”三个方面:

1.1.1 高层领导的作用

在《卓越绩效评价准则》中, 主要从以下两点对高层领导的作用加以评价: (1) 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。 (2) 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境, 促进组织学习和员工学习的环境, 遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范, 并影响组织的相关方。

1.1.2 组织的治理

组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立, 相互制衡, 是确保企业能够规范运营和发展的基础。《卓越绩效评价准则》主要从以下四个关键因素来评价领导者在组织治理方面的工作: (1) 组织行为的管理责任, 如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。 (2) 财务方面的责任, 如遵守会计准则、财务通则等。 (3) 内、外部审计的独立性。 (4) 股东及其他相关方利益的保护, 如股权收益、员工权益、供方权益等。

1.1.3 组织绩效的评审

组织绩效的评审主要从以下四个方面进行: (1) 高层领导应当定期评审组织的绩效和能力。评审的内容包括:组织已经获得的绩效和成就;与竞争对手以及标杆企业近期绩效结果做出科学的比较分析;组织长、短期目标的实际进展情况;绩效进展的趋势, 存在的重要薄弱环节和风险;对市场、环境、法规及政策方面的应变能力和反应速度。 (2) 定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。通常指事关组织长期发展方向的战略目标, 包括市场和顾客、财务、顾客满意度、资源及核心竞争力等方面的指标, 并说明这些关键绩效指标的近期评审结果。 (3) 高层领导根据绩效评审结果, 寻找存在的差距, 分析问题的原因, 把握改进的方向, 识别创新的机会, 制定改进和创新的对策, 组织有关部门、团队和人员实施改进和创新。 (4) 对高层领导的绩效进行定期的评审。通常情况下, 组织可以通过董事会、监事会、行业主管部门以及职工代表大会评审高层领导的绩效, 其方法包括员工满意度调查、顾客 (相关方) 满意度调查等方式, 必要时也可以进行高层领导的自我评价。

1.2 社会责任

在《卓越绩效评价准则》中, 领导应履行的社会责任包括了“公共责任”、“道德行为”和“公益支持”三个方面。

1.2.1 公共责任

领导应从以下方面说明如何履行其公共责任: (1) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程都有可能存在或产生对社会的影响, 这些社会影响包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等。组织有责任分析、明确和正视这些影响, 并采取切实的措施规避由此产生的风险, 履行应尽的社会责任。 (2) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程, 都有可能使公众产生相应的隐忧, 这种隐忧来自组织的产品、服务和运营当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。组织同样应当负责任地分析和预见公众的这些隐忧, 做好应对的准备, 并采取相应的措施减少或消除公众的隐忧。

1.2.2 道德行为

本条款重点评价确保组织行为符合诚信准则等道德规范的具体方法和措施。这些方法和措施通常包括:识别与组织行为道德有关的过程、测量 (监督) 的方法和相应的指标。指标可包括:违约率、应付账款金额、独立董事比例等。

1.2.3 公益支持

支持公益事业是每个组织应尽的义务, 组织的领导在关注绩效的同时, 还应当主动回报社会, 积极参与公益事业, 共同促进社会发展。

2 基于卓越绩效模式的领导力提升建议

依托卓越绩效模式的“领导”评价框架与准则, LED企业的领导者可以着重从对组织的领导和承担社会责任两个大方面来提升自身领导力, 这二者中又以领导组织的角色最为关键和重要, 它是企业承担社会责任的前提和基础。下面本文就如何提升基于卓越绩效模式的领导力提出几点建议:

2.1 明确组织的战略发展目标和愿景

目标和愿景是凝聚人心、人才、人气的旗帜, 能够明确为组织制定目标的领导者通常会被下属认为是有前瞻性和远见的, 这也是下属追随领导者的关键原因。事实上, 这也是区分卓越领导者与平庸领导者的首要因素。领导学中的期望理论告诉我们, 下属做事业的动力大小与两样东西高度相关, 一是目标的价值大小, 二是实现目标的概率。因此, 不论是从企业宏观发展的必要, 还是对个体激励的所需, 领导者都需要为组织、为下属制定一个明确的、有挑战性的目标和愿景, 不仅如此, 领导者还应该不断在组织内向下属传播和解读所制定的目标愿景, 强调目标的重要性和可实现性, 让组织内的成员对未来充满期待与希望。当然, 领导者在确定目标愿景时还是有技术技巧可遵循的, 比如需要遵循SMART原则, 即目标要具体、可衡量、能到达、综合考虑各相关方的利益、还要有时限要求。同时, 领导者在制定组织目标时, 还要慎重考虑组织的资源能力和市场的未来需求。

2.2 凝聚核心价值观、培育企业文化

企业的核心价值观是指导员工行为和决策的主要准则。核心价值观是企业的领导者有意识培育的结果, 而不是自发产生的, 因此它也是领导力的重要体现之一。领导者在提炼和凝聚核心价值观时, 应该注意以下几点:一是企业的核心价值观不宜过多, 否则面面俱到就是面面不到;二是企业的核心价值观是相对稳固的, 是组织长期积淀的产物, 不应该随环境的变化、竞争要求、管理时潮、以及领导的更迭而频繁变化;三是核心价值观是企业所有员工共同认同和持有的, 而不应仅停留在少数领导者的脑中和口中, 因此领导者在确立了核心价值观之后, 另一个重要与长期的工作就是传播与贯彻所创设的核心价值观。因为, 核心价值观的效力取决于组织成员对它的接受和内化程度, 而这也恰是考察领导力的重要指标。

核心价值观是企业文化的重要组成部分, 领导者在确立企业核心价值观的基础上进而构建企业的文化, 这是提升领导力的又一重要途径。通常来说, 领导者加强企业文化的渠道有如下几种, 一是通过组织结构和流程设计搭建来凸显企业文化;二是通过组织的仪式、例行习惯来加强文化;三是通过对企业有关重要事件和人物的宣传;四是通过物理空间外观和建筑物的设计、布置;五是领导者在严峻事件和组织危机中作反应的方式也是建立和传播企业文化的重要途径。

2.3 重视组织绩效的评审和管理

大多数LED企业的领导者对于绩效管理的定位是不准确的, 他们通常是把它作为一种常规管理的手段, 并没有给予足够高的战略地位。事实上, 对组织绩效的评审和管理不仅是保证企业人力资源管理有效的四个关键系统之一, 同时它也是企业健康运营和可持续发展的重要保障。领导者要想保持对组织的持续引领和控制, 必须要关注组织绩效的管理。具体说来, 对于组织绩效的评审管理包括两大层面, 一是对组织外部竞争对手与标杆企业的绩效进行了解、比对、评价、分析, 并将其作为本组织相应调整和应变的信息依据;二是高度关注组织内部的关键绩效指标, 并定期对这些关键绩效指标进行评审, 并根据绩效评审的结果, 确定企业关键业务的改进计划与改进次序, 并组织企业相关部门和人员对绩效改进计划进行有效跟进和落实。企业内部的关键绩效指标通常包括业务收入、利润额、市场占有率、流动资金总量、良品率、顾客满意度等。同时, 企业的领导者还应该组织董事会、员工、顾客等相关方对高层领导的绩效进行恰当评价, 为高层领导者提供及时的反馈信息, 从而帮助领导者改进管理、促进领导力的有效提升。

2.4 关注社会责任的履行

企业社会责任的履行, 是卓越绩效模式下领导的又一重要职能, 也是彰显领导力的一个重要方面。卓越绩效框架中, 领导者履行社会责任主要包括三个方面内容, 即履行公共责任、恪守道德规范和支持公益事业。事实上, 公共责任和公益事业的实现是以企业基本社会责任的实现为基础的, 当下, LED企业最基本的社会责任是创造出就业机会, 领导者要首先履行好对内部员工的社会责任。这也是符合企业社会责任“三圈论”的观点。

上述四方面是基于卓越绩效模式框架, 对领导者构筑自身领导力的一些初步思考, 领导者还可以考虑从组织治理、授权分权、创设学习型组织等方面来予以展开和加强。当然, 实践胜于建言, LED行业的领导者们如果能够身体力行并长期坚持, 一定会获得更高的影响力、更高的员工士气和组织绩效。

参考文献

[1]刘新民, 刘善敏.人员测评技巧[M].广东经济出版社, 2002.

[2]韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社, 1998.

提升卓越领导力 篇3

清华大学继续教育学院秉承教育服务社会的宗旨，与全美最优秀的公共管理学院之广——美国锡拉丘斯大学马克斯韦尔(Maxwell)学院合作，共同为政府领导干部和企业界高层管理人员设立“公共管理国际高级研修项目”。项目旨在提升管理者参与国际竞争的理论水平、创新意识、变革能力和领导水平，以适应知识经济社会发展对高素质管理人才的需要，从而促进中国政府和企事业组织的发展。

项目给学员提供了一个到学术环境中思考、提高、创新的机会。我们以先进的办学理念、雄厚的师资力量、优质的个性化精品课程、丰富灵活的教学模式、一流的服务，已为内蒙包头、江苏泰州、广东水利系统、广州地税系统、广州妇联、广州越秀区、广州白云区、广州荔湾区、广州花都区等省市、系统、区委的领导干部进行了高级管理和领导力提升培训。

锡拉丘斯大学是美国一所著名的私立大学，是全美最大的综合性独立寄宿制大学之一。马克斯韦，尔学院是世界最早的公共管理学院，以融理论、政策和实践于一体的公共管理硕士(MPA)学位教育著称，在全美公共事务与公共行政联合会(NASPAA)的综合评估中常居榜首，1995年以来一直保持着全美排名第一的纪录，甚至超过哈佛大学肯尼迪政府管理学院，美国政府及企业的诸多高层管理者都出身于此。马克斯韦尔学院的国际教育培训注重实用性，致力于为全球培养高层管理者，使管理者能够从容应对不断变化和日趋复杂的全球竞争、做好迎接机遇和挑战的准备。

项目融合了清华大学与锡拉丘斯大学丰富的教学资源，使参加学习的学员重整了知识结构，优秀的校友群体为学员编织了成功的网络，多学科的文化对学员思想观念产生了深远的影响，这些无疑都将成为他们推动中国社会进步的思想源泉和不竭动力。

项目的研修课程是根据我国政府官员和企业界人士的管理经验和实际要求，结合清华大学和锡拉丘斯大学马克斯韦尔学院的培训教育优势设置的。研修分为国内课程学习和考察、赴美课程学习与实地考察2个阶段。国内培训以清华大学EMBA、MPA核心课程为框架，讨论公共管理、市场经济发展和改革、依法行政、执政创新、领导艺术等热点问题，注重实用。博采众长。在清华大学浓厚的校园学术和文化氛围下，倾听国内名家和政府官员讲授学术前沿知识和管理实践，辅以生动现实的典型案例分析和研讨，提升学员的理论知识和管理水平。

赴美接受综合教育培训和考察：在马克斯韦尔学院学习公共管理知识和案例分析，专题研讨公共管理最新发展和改革趋势、政府管理创新、21世纪政府管理运营技巧、可持续发展等问题，到世界第一大城市纽约市和美国首都华盛顿特区，实地考察美国联邦政府、国会、纽约州等各级政府机构，了解纽约市的发展，参加政府管理沙龙，与公共管理国际名师、政府高级官员、社区领导、高校师生零距离直面互动交流，从而深入理解世界第一大强国美国的政府管理和运作体系，进一步提升学员卓越和领导力和竞争力。

卓越领导力 篇4

一、前 言：

在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容与模式都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造科学而又先进领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳劳民伤财高投入后却收效甚微。

“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《卓越领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径“领导梯队模型”，通过准确定义六个领导力层级所需的不同领导技能、时间管理和工作理念，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升领导能力。也正因如此《卓越领导梯队》被誉为“领导力开发圣经”。

以《领导梯队》为主框架，充分吸收和整合了《德鲁克管理思想精要》、《业绩梯队》、《高管路径》、《高绩效教练》、《行动学习—重塑企业领导力》等诸多世界领导力大师经在世界优秀的企业近二十年领导力发展的成功经验与落地工具方法的实践案例成果，形成了系统的领导力发展模型框架而极大的提升了课程的理论高度和深度，通过结合大量的小组案例分析与思考唤醒管理者从心智模式转换到管理技能及课程知识收获课程实用性目标达成。

二、课程价值：

1、学习并掌握一套行之有效的世界领先的领导梯队建设的体系模式：最具价值领导梯队六个阶段解析；

2、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系构建的系统方法： LAD人才发展模型；

3、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系的应用落地工具：人才测评、教练技巧、行动学习。

4、满足需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员

领导梯队模型的认知篇

一、组织持续发展之痛

1、组织发展最大的挑战?

2、驱动企业持续成长三个阶段

 案例分析：“一起的回忆……”

3、组织持续发展之痛

4、中国企业在领导梯队建设方面的问题

5、传统领导力发展陷入“沼泽”之境

6、跨越从优秀到卓越的天堑

 测评解析：组织领导力成熟度Q12评估表

二、基于领导梯队模型的人才发展体系

1、领导力发展的新趋势

2、领导力发展的六个阶段

 案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”

3、领导梯队转型的三角模型

4、领导梯队模型的关键转型总览

5、领导梯队模型的价值

4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比

4.2领导梯队模型的价值

6、基于领导梯队模型的人才发展体系

5.1基于领导梯队模型的人才发展体系

5.2领导梯队构建的卓越绩效模式

7、新晋管理者领导力发展的首要目标

8、应用导向的领导力发展关键成功“页”

7.1基于领导梯队的业绩梯队模型 7.2建立新晋管理者工作行为标准 7.3对关键成长经历的梳理管理

9、常用领导力发展方式的影响分析

9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式

9.2领导梯队构建的实施策略步骤  案例分析: TCL鹰系人才发展

项目

10、领导梯队构建的实施策略

三、领导梯队模型的详解

1、从管理自我到管理他人

 案例分析: 两个在转型中遇

到困难的例子  本结问题研讨

2、从管理他人到管理经理人员

 案例分析：授权的失误  案例分析：一位优秀的部门总

监  本结问题研讨

3、从管理经理人员到管理职能部门

 案例分析：新任事业部副总经

理的常见缺点  案例分析：罗恩的故事  本结问题研讨

4、从管理职能部门到事业部总经理

 案例分析：并非只有超人才能

做出超凡业绩  案例分析：思维模式的成功转

型  本结问题研讨

5、从事业部总经理到集团高管

 案例分析：知行不一的集团高

管  案例分析：一位集团高管的典

范  本结问题研讨

6、从集团高管到首席执行官

 本结问题研讨

领导梯队模型的应用篇

四、基于领导梯队模型的人

才测评

1、人才测评常用方法及工具应用分析

2、基于领导梯队模型的人才测评六步法

3、基于领导梯队模型的领导层级诊断

 案例分析：玛丽和查理的故事 5.1影响倾听的因素

5.2如何提升有效倾听能力

6、提问——方向性思考



心理测验：选择性注意

4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标

5、基于领导梯队模型的管理风格测评

6、基于领导梯队模型的工作行为测评

 测评解析：管理者Q12工作行为指标评估表（领导重心）

7、基于领导梯队模型的领导技能测评

8、基于领导梯队模型的人才盘点

8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤

8.2界定绩效级别 8.3判断潜能级别

8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）8.5领导力发展反馈

五、基于领导梯队模型的教练辅导

1、教练辅导的定义及作用

 案例分享: 大师对韦尔奇的回答

2、教练辅导的GROW模式

 案例分析：一个独裁老板的”GROW”失败应用  情境测试：“下一步如何回答？”

3、教练辅导“取”出员工的智慧

3.1传统管理与管理教练的区别

3.2教练辅导“取”出员工智慧的程序

3.3“取”的问题架构  案例分享: 成功的”取”出员工智慧

4、有效对话

4.1有效对话的两个重点

4.2有效对话的三个方面

5、倾听——员工的智慧

 案例分析：“下一步如何回

答？”

6.1提问的关键技巧

6.2教练辅导有效提问的架构  教练辅导的GROW模式提问模

板

7、领导梯队模型在教练辅导的应用

8、教练辅导的最大障碍

 教练辅导演练

六、基于领导梯队模型的行动学习

1、行动学习认知

1.1行动学习的概述 1.2行动学习的二大价值 1.3行动学习的三大阶段 1.4行动学习的四大特征 1.5行动学习的五大应用 1.6行动学习的六大因素

2、行动学习实施步骤

2.1第一步：问题选择

2.2第二步：成立行动学习小组 2.3第三步：行动学习启动会 2.4第四步：催化过程——澄清问题并制定解决方案

2.5第五步：执行行动学习方案 2.6第六步：总结与评估 2.7第七步：固化与分享

2.8行动学习实施中的八类角色 2.9行动学习实施中的“焦点九问”

3、行动学习工具箱

3.1系统性问题解决五步法 3.2世界咖啡 3.3头脑风暴 3.4六顶思考帽 3.5 5W2H1R（问题澄清与计划制定）

3.6鱼骨图 3.7思维导图 3.8决策矩阵 3.9多重投票 3.10行动计划表

3.11工具应用的正确理念

4、行动学习企业案例

4.1 GE公司行动学习案例

4.2 IBM通过行动学习发展战略领导力

4.3华润公司行动学习案例

4.4用友企业大学领导力发展实践 4.5 JZ公司行动学习项目案例分享 4.6行动学习成功案例经验总结

5、行动学习实践

5.1领导力世界咖啡

智慧领导的卓越领导力 篇5

东宏集团 总经理 何伏

领袖并非天生，而领导力是可以培养的。没有人天生就是伟大的领导者——成功的企业家也都是通过学习，经年累月的经验累积才发展出领导者的永恒特质。你无需具备世界级领导人的性格或机会，但你可以从他们的先见之明中悟出新的契，从他们的成功经验的学习中实现理想的谋略与勇气，效法他们成就非凡的领导特质。

智慧领导传递给直接接触者的是“淡定而洞明一切”。与直接接触者，没有故意的谦虚和示好，没有故意的冒犯和自我们证明，没有自我们、没有对方，他行为与思维的节奏是自然的，重大行政决策要交由集体讨论决定，加强重大决策调查研究和集体讨论相结合、专家咨询和合法性论证相结合、社会公示和依法听证相结合的工作力度，使决策的过程成为统一思想、集中智慧的过程。不是被任何具体的事情、局势决定的，从不是紧张应付或忙于手头事务，（在他眼里已有的一切都已是正常）。

智慧型领导步履如其深沉内心，节奏稳定；他的眼神从不飘来移去，是在引领事态，而不是被事态所引领。智慧领导的言语设计绝非婆婆妈妈，但也从不是象付钱的直来直去，而是介于两者之间值得深思玩味，这需要平时提炼到一定的高度，从而使这种目标在传递时不仅自己淡定可靠，而且也使目标领授者很从容，没有太大压力。智慧领导在设计思考的问题时，非常注重强化大局意识，增强团队成员服务大局能力。先是坚持整体工作“一盘棋”思想，自觉摆正局部与整体、上级与下级、个人与组织的关系，做到小局服从大局、下级服从上级，在围绕中心、服务大局中体现个人价值，出成绩。其次把握服务大局的着力点。智慧领导还能够通过全局善于抓重点、抓关键、抓典型、带全盘、促和谐。三是增强统筹兼顾综合协调能力，改进工作方法、整合资源，通过办实事出实效。

领导的智慧往往来自于拥有令人折服的远见目标和EQ情商，并在完成过程中那种全局淡定状态。能清晰表达自己的想法、目标，使下属充分理解、认同、激发出行动意愿。领导要想别人跟你走，就要你比别人看得远，同时目标意识让你不拘泥于繁枝琐节，并且情绪控制收发自如。情绪化的人，连睡眠、喝酒、说话、待物都控制不了的人，也一定是缺乏领导力的，控制不了自己情绪的人，不可能控制事业，想成就事业基本不太可能，也就是我们目前非常倡导的情商EQ。

智慧的领导力应该是学来的，而且也是可以学到的。通过现实的调查研究，领导者以实事求是的行为必须努力学习，不断地汲取新知识，增长才干和能力。领导还必须带头作表率，自上而下开展理论和业务知识学习活动。单位组织正是因为条件不足，单位组织家们才出高薪请人在当下的环境下开始解决问题。而领导制定和落实学习制度，加强理论学习和法律知识、业务知识学习，把理论学习的情况作为衡量组织成员素质的重要内容和任用、奖惩的重要依据，把学习成果转化为创新工作思路、实现科学发展的内在动力。

智慧的领导者总是学习如何运用好人才，学习通过“人才”达成现实任务，抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。如果说选人与用人体现的是一个领导者的智慧和才干，那么管人则更能体现一个领导者的权威与形象。一个领导者无论是要树立权威，还是要做出业绩，都必须在“人”字上下功夫，练就一套选人、用人与管人的“绝活”。无论对现任领导者，还是对立志成为领导者的人来说，都有重要的价值。人定了、目标任务定了，领导就要了解现有自身资源，并以此为资本，立刻采取行动。敢想更重要的是敢于利用当下开始行动，在领导眼里，单位组织及个人的发展、创新是“无中生有”的过程，正是因为条件的不足才能更体现个人的价值。

多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当同，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为智慧领导的价值。领导者的管理职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。

要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。智慧领导应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

领导通过不断学习领导智慧增长的同时，更应对单位组织及个人成长目标的追求表现出一致性和全力以赴。智慧的领导只抓关键点、解决核心问题的人，练熟“道”出神入化才能超越对手，这样，在领导全力以赴的时候，不用多说，下边的成员自然会争先恐后的跟进。

1、要有清醒的自我们估价能力和坚强的控制能力。要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

2、要有大度的气量。矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所。

3、要适时展现个人魅力。领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可。这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。

领导管理团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所管理团队的价值。

同时，值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其管理团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当

中，领导一定要学会分利。

分工要素：

1、定位工作性质:先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。

2、了解员工情况：在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作顺利开展。

分利原则：有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要

步改善。每做完一件事情都要提出更高的标准。

领导者只有具备出众的管理能力、非凡的成就、公正的态度，才能获得下属的崇敬和钦佩；只有具备丰富的情感、卓越的德行、个性的魅力，才能博得团队的拥戴与支持；只有具备超凡的智慧、优秀的品格、榜样的力量，才能拥有崇高的威望，才能实施有效的管理。

一家企业的成长必定有自己发展的特殊轨迹和前进方向，但无论如何，有两样东西是必不可少的──士气和人心。没有士气和人心，企业便缺乏凝聚力，就像一盘散沙，不但不可能发展壮大，而且会不可避免地走向衰落，最终被竞争的洪流吞噬。我们相信，这不是每一位企业领导者愿意看到的。事实上，真正有知识、有智慧的领导，即使有了很高的职位，有了骄人的财富，反而会越显谦卑。因为他们知道，不摆架子并不会失去什么。其实，那些平易近人的领导，更能受到人们发自内心的拥护和爱戴，他们更容易取得大家的信任，并把工作开展得有声有色。领导者经营企业，需要不断地鼓舞士气，凝聚人心，惟有如此，员工才能死心塌地的工作，为企业贡献力量，使企业更快地发展。

在工作中，领导“鼓舞士气、凝聚人心”的招数有很多，其方法和技巧更是数不胜数，譬如常见的有，发放纪念品，涨薪水，提拔员工，减少甚至取消加班制度„„领导者为了提高员工的积极性，可以说无所不用。智慧领导是要讲谋略的。略，是指有指导思想的设计的策略、方针，谋是手段。谋是有针对性的思考，是有指导原则的，而且是要有结果的方略与计策，如先发制人，以动制动，它是一种思考工具，多用于政治军事等。谋略是一种能力。

谋略是领导的数、理、化。数，术也。领导要控制好人事、财务，这是政治权利，执政的基础。理，就是管理。要懂得如何运作、运作程序，这需要设计、装置。化，就是文化领导。领导的过程就是将学校发展的愿景与领导的思想转化为一种文化的状态。数是政治，理是推动力，化是催化剂。领导学并不复杂，不完全依靠成为真正领导不容易。

那么，智慧型领导者怎么具体操作，才能真正做到“分清主次、大小、前后”呢？一般都从以下几个方面考虑。

1、分清智慧领导的职责。领导者应该尽守自己的职责──引领企业的大方向，充分调度企业资源，将工作重点放在能够产生最大经济效益的机会中去。这听起来平淡无奇，但我们所看到的是，许多领导者要么亲力亲为，要么干涉下属，要么把大量的时间、金钱和注意力放在“追查问题”上面。

2、明确企业的愿景。企业的愿景是这个组织的终极目标和方向。企业领导其实很多时候是摸着石头过河的，越是这样的时候，越要抬头看远处的愿景。因为愿景就如同灯塔，要是不能时刻明确，很可能就将在眼前的细节中迷失方向。

3、把握今天。集中精力做今天的事。昨天已经过去，明天尚未到来，只有今天才是实实在在的，只有抓住今天才能将管理夯实到底，真正做到人尽其事、物尽其用、不耗光阴。

4、抓主要矛盾，善于统揽全局工作。在领导工作中，最忌讳不分主次，“眉毛胡子一把抓”。特别是一把手，要学会抓大事，抓工作主线，千万不要万事俱细，要记住自己的工作对象：“一是大事，二是难事”。

5、搞好调查研究。决策前需要调查研究，决策后执行过程中也要加强调查研究，通过调查研究，不断完善方法措施。

6、抓住典型来引路，通过以点带面的办法指导工作。抓典型，是采用“解剖麻雀”的办法来指导工作的一种有效形式。俗话说，“榜样的力量是无穷的”。这种无穷的力量不仅表现于人们在心理上有一种天生的向榜样学习的追求，还在于榜样可以为后进者提供成功的经验。所以，只要领导者在工作中善于发现典型做法，及时总结成功的经验并在管辖范围内全面推广，就会收到很好的效果。

7、通过严格执法，强化规则意识，逐渐增强员工为满足个人工作及生活需要而坚守岗位职责的自觉性；

8、通过目标激励，强化竞争意识，逐渐增强员工为顺利完成各项目标任务而参与竞争的工作压力和动力；

9、通过简政放权，强化价值意识，逐渐增强员工为实现个人价值最大化及单位价值最大化而奋力拼搏的进取心；

10、通过人本管理，强化员工的主人翁意识，逐渐增强员工为报效企业而努力工作的责任感和事业心。

管得少，之所以能够管得好，是因为各种制度、措施和办法真正发挥了主导作用。一个企业最好的控制方法就是来自人们的自制。坚持按规则办事，不断培养员工遵纪守则的自觉性，对于企业减轻管理压力，简化管理环节，实现管理到位，提高管理效能等至关重要。

然而，在现代市场经济的今天，每个企业都追求利益最大化，决定利益最大化的核心之一是领导力。在很多情况下企业过度追求管理方法的改进和完善，却很少重视领导力的问题。举个实践中常见的例子，两个人的管理知识不差上下，甲越干越有劲，工作效率很高，红红火火；乙在管理中导致员工士气低落、积极性不高。其原因就是智慧领导的能力不同，而这种管理能力就是领导力。

鉴于领导者卓越领导力在现代企业管理中对企业实现利益最大化的重要作用与意义，在此，把影响卓越领导力的八个方面的因素概括如下：

1、优秀的个人品德。古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被领导与智慧领导具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被领导，因此智慧领导必须具有优秀的品德，通过品德对被领导产生影响，使智慧领导从思想和行动上积极主动，努力向上。

2、先进的公利思想。“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个智慧领导，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。

3、卓越的说服力。企业智慧领导往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。

4、领导行为与艺术。领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。由于领导的对象是具有思想、感情和不同心理的人，所以领导力并不是绝对命令，而是一种人性化的艺术，即如何通过恰当而巧妙的艺术手法使冰冷的命令变得更加温和，达到更好的效果。

5、明辨是非的能力。智慧领导不必“事必躬亲”，但这并不说明智慧领导可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，智慧领导要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况，只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。

6、科学决策的能力。领导者最重要的工作之一是做决策，通俗地说就是对需要选择的事情进行拍板。究竟怎样拍对领导者的领导力至关重要。不是头脑一热眼睛一闭就定下了，也不是等管理层多数通过就决定，而是根据企业内外部的分析，通过严密的论证再进行科学决策。毫无疑问，领导者每一次决策是否科学、是否正确都影响着自身领导力。

7、妥善处理人际关系能力。俗话说“百人百心”，在一个集体中，由于人与人的个性特征、爱好习惯、人生经历、家庭关系等都不相同，人与人之间的关系就变得复杂。作为智慧领导，必须具备妥善处理人际关系的能力，才能使不同的人都要好的感受，才能带动集体的

人际关系。否则，领导者的领导能力将会大打折扣。

8、对下属的体谅与理解。智慧领导要常常置自己于被领导的位置，感受和体验下属的心理，并且能够理解、体谅下属。在这样的基础上，开发下属的潜能，为下属的工作提供便利。同时下属也就能够体会领导者对自己寄语的厚望，并努力工作。

在管理实践中，尽量换位思考，无论在管理，还是生活中，这总是最实用的。人无完人，每个人都有错，完全有可能造成脆弱关系是你，也可能是你的行为的一方面造成员工对你抵触，完全有可能。必须承认创造性和创新是紧张，冲突，压力和烦乱的副产品，最好的也是最后的，最重要的一点，从公司利益出发，无论对的，错的，中性的，当我们回想起自己曾经经历的或得见证的最大的管理冲突，经常是与最聪明的，那些脾气最差的也是最能够产生最敏锐的产品与客户观点，合理的讨论，争论甚至争斗都可能发现最好的方案。我们乐意与这样的人工作吗？我们乐意有这样的过程吗？当然不！但我们乐意最后的结果，毫无疑问！

不是所有难于相处的人都有多才的，然而你做为一名智慧型领导，你应该能够从麦壳里区分出麦粒，而不是把你的精力浪费在不必要的地方。但是我们遇到的最有才能的人也往往是最难相处的。他们经常会有一引起创造性，关键的想法。

古话说：“寸有所长，尺有所短，金无足赤，人无完人。”每个人都有自己的优势和长处，也有自己的劣势和短处。普通人如此，伟人如此，神佛亦如此。因此，在用人时，领导者务必要用人之长，避人之短。这是获得胜利的前提条件。其实，一支军队和一家企业一样，都需要多样化的人才。而事实上，每个人都只能在某一方面或某几个方面比较出色，不可能在各个方面都表现得很出色，因此，精明的企业领导者应该在用人时做到这样一点──把合适的人才放在合适的位置上，让其发挥自己的才华。总之，人无完人，一个人总会有这样或那样的短处，但只要有长处，领导者就要大胆地使用，不能因为有缺点，就弃而不用，让人才白白流失。这是不成熟、不科学、不理智的做法，领导者应该予以摈弃。

1、在工作发生矛盾或不同意见时要保持冷静，善于用理智控制住情绪。只要与人合作共事，就会有不同的看法和做法，也会产生工作上的矛盾，这时候领导一定要尽可能克制住自己的情绪，保持良好的心态，让情绪对工作和人际关系的损害降至最低。

2、要采取“因人制宜”的方法，善于在工作上实行“区别对待”。有这样一个故事：许世友作为战功卓著的一代名将，玩枪、喝酒是平生的两大爱好，而且酒量大，喜欢在酒桌上劝酒，能喝不能喝的人只要遇见他，都要被劝个一醉方休。

3、要注意营造融洽的同志关系，善于尊重和理解别人。领导与群众之间，虽然工作岗位和工作性质不一样，但在人格上没有差别。领导应该做到尽可能的尊重和理解自己的下属，这样才能赢得尊重，才能树立起权威。

4、要注意运用表扬的方法，善于鼓励和调动下属的积极性。对下属多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。从心理学的角度讲，人的潜意识里都有一种被关注、受到鼓励和肯定的愿望，如果领导能及时注意到他们的这种感受并加以巧妙调动，就能充分调动下属的积极性，让他们平常看不见的潜能爆发出来，产生强大的工作效率。

5、要学会用商量的口气处理问题。商量的口气和姿态有利于调动下属的工作主动性，使他们把自己的创意和想法引进到工作中来，更好的提高工作效率。而命令却意味着被动的服从，不利于群众工作积极性和主动性的发挥。领导要多商量、少命令。即便是命令，也尽可能的用商量的口气命令，让下级在执行命令的时候心悦诚服，自觉自愿的执行命令。

6、要体谅下属的难处，善于在工作上以诚相待。当下属出现工作失误和问题时，领导应该为他们具体着想，尽可能的主动为他们承担领导责任，尽可能的给他们机会。作为一个领导者还要切记，对下属的批评不要“当面一套，背后一套”，要“表里如一”，当面不说的，背后也不说。因为对下属的问题，当面批评的副作用最小，背后批评的副作用将成倍放大。

背后批评即使是好意，也很容易被别人误解，甚至会说成是人品问题。这种领导，不仅不被信任，而且受人防范。

一个领导者的最大品质就是有愿望和有能力释放别人的潜力。领导能力最终讲的是，帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。

智慧领导懂得水性，善于驾驭水势，水流过来的时候，领导者就开渠通水；干旱的时候，领导者就将水源引流到这个地方，泛滥的时候，领导者就将大水疏导到另一个地方。有源、树有根，任何事都是有因有果，有起源有走向，其内部客观存在很强的逻辑关系，未来一定是可预见的。只不过很多人忽略了一些要素，对事情的起源没看到或没看懂，对过程又缺乏认识，当然就认为未来是不可预知的。

企业也是一样，一定要有远见，具体到实施行为上，就要有发展战略。实际上，战略就是构建能够有远见能力的能力。但是，要让战略具有能够有远见的能力，企业领导者、企业情报系统、企业上下都要构建起包括洞察、判断、预测、决断这些能力。如果你洞察到问题了，又有决断力，你就会占据先机，这就是有远见，就会获得远见能力带来的超额收益。

智慧领导要具备有远见的领导力，就是要具备远见卓识——总揽全局的战略性思维和全球视野——开放的思维和精神，强调确定方向和愿景的能力，强调前瞻性和开放性的战略思考能力。首先，智慧领导需要成为思想者与战略家，可以充分运用团队资源，主导制定生动的未来远景，向组织提供清楚的发展方向。其次，智慧领导还需要成为专家，谙熟行业发展的脉搏，洞悉存在的趋势与机会，明了企业资源的现状，关注创造性与可能性。智慧领导的远见最终输出的不只是一幅令人激动的图画，而且，如何实现远景的关键步骤与计划也已经明确，里程碑已经设定。

总之，领导者懂得事情有轻重缓急，应该分清主次和大小，集中精力去做，惟有如此，才能在纷乱复杂的经济形势下把握大局，才能在激烈的市场竞争中赢得最佳的效益！

本科生导师制中的卓越领导力探究 篇6

1 卓越领导者理论和本科生导师制的领导力

自本尼斯以来, 许多领导学大师都对领导者的行为进行了诠释。其中, 库泽斯从3个维度, 即现实状况与未来愿景的时空维度、领袖与群众的人际维度、变革与激励的方法维度, 提出了卓越领导者的5个行为和10个使命, 每个行为对应着2个使命, 见表1。

与企业不同的是, 企业所追求的是具体的产品与利润, 而高校追求的是通过本科生导师制, 推动知识的传播、理论的创新、大学生竞争素质的提高和人生的成长。因此本科生导师制的领导力与企业的领导力有所不同, 这种不同主要包括两个方面。首先, 企业领导力的实施者主要是经理人, 而本科生导师制属于高校多个相关部门的集体领导和相互协作。前者对企业领袖“成为榜样”的要求较高, 后者则不那么明确。其次, 高校具有公益性质, 竞争压力相对较小, 制度变革 (试验和冒险) 的风险也较小。除此之外, 在卓越领导者的10个使命中, 有8个都与本科生导师制的领导力有着密切的联系。

2 高校本科生导师制领导力建设存在的问题

2.1 本科生导师制的理念不够明确

世界上比较成功的大学都有着明确的导师制理念。如牛津大学关注学生个体、师生合作、知识探究、独立思考的理念;哈佛大学在本科生导师制上遵循培养有抱负的学者的理念。与牛津大学不同的是, 哈佛在实施师生合作的同时, 更加重视学生在导师制中的主动性学习能力的培养, 那些不主动与导师联系并上交学习卡的学生可能遭到罚款。

此外, 国外著名高校都秉持“过程管理”的理念。美国的大学一般每学期都有4次大的考试, 平均每个月1次, 此外, 每周还有作业和小型测试。教师在学生的成绩评价上有很大的自主权, 学生修够学分需要付出很大的努力。

在国内, 由于高校实施“严进宽出”的教育体制, 加之各高校之间的竞争机制尚未形成, 所以高校学分制的具体实施比较宽松, 从而使导师制在具体的实践中缺乏明确的理念。许多高校提出“以人为本”的导师制理念, 但主要强调高校的责任和教师义务, 缺乏对探究性学习、独立思考和主动性学习的严格要求。

导师制的理念不明确, 还会导致该制度与班主任制度、辅导员制度甚至普通教学制度分工不明确, 进而导致知识的重复灌输。如思想品德教育, 大学里都开设有相关的道德修养课程, 同时班主任、辅导员也肩负着学生的政治思想工作。在这种情况下, 如果校方将“思想品德培养”纳入导师制的主要工作指标, 势必影响导师制的效率。

2.2 缺乏愿景的开启和规划

开启愿景可以达到彰显长期奋斗目标和激励士气的双重作用。愿景往往是与理念相呼应的, 即一个组织的未来愿景是其理念逐步落实后所达到的美好图景。如前所述, 中国高校本科生导师制缺乏明确的理念。同时, 本科生导师制的实施主要是为了应对“高等教育大众化”带来的教学压力, 尚处于尝试阶段, 因此缺乏对所要达到的共同愿景的思考、设计和规划。

缺乏共同愿景的鼓舞, 导致高校教师有职业倦怠的倾向。首先, 中国高校师资本身就很匮乏。2010年, 中国高校的师生比达到1∶17.33。许多高校的教师要为同一个班级讲授2门课程。其次, 高校本科生导师制普遍采取普及式和连续式, 即所有的大学生从入学到毕业都配置有导师。此外, 有些高校还实施“宿舍导师制”, 过多地关注学生的日常生活。如果缺乏共同愿景的激励, 教师在繁重的教学和指导任务下容易迷失和懈怠, 同时也会引发学生的审美疲劳, 使导师制实施的效率大打折扣。

2.3 变革与创新不足

中国高校的本科生导师制是在借鉴国外经验的基础上发展起来的, 其重要特点是应急性和实用性, 但缺乏变革和创新精神。首先是本科生导师制千篇一律, 不能兼顾校情和彰显自己的特色。其次是导师辅导的内容有重复建设现象和“保姆”式倾向。第三是导师制的教学模式单一, 以“导师主导”为主要特征, 缺乏师生的双向互动, 缺乏对学生主动性、参与性的严格要求和培养。

2.4 考核模式功利化, 不利于激发导师的热情和创造力

对导师进行绩效考核, 是实现激励机制的必经途径。但是, 许多高校的考核内容特别重视短期的指导效果, 如学生的学业成绩、论文发表、竞赛获奖、考研率等。这些评价指标常常会因为专业的冷、热不同而出现巨大的差异, 而且会带来急功近利的倾向, 失去了教育的本意。教育的目的不仅仅是传授基本的知识和技能, 更重要的是传授学生学习和研究新知识的方法、创新性思维方式、严谨的治学态度和规范的学术道德等, 这些将对学生产生长远的影响, 但又是难以量化的。

3 建设本科生导师制卓越领导力的对策

本科生导师制是伴随着高等教育大众化而来的一种教育变革。美国管理学家科约翰·特认为, 成功的变革, 70%~90%靠领导力, 只有10%~30%要靠管理。因此, 必须大力提高高校在本科生导师制中的领导力, 才能不断完善这一变革。

3.1 每个高校都要明确适合本学校定位的导师制理念

如研究型大学, 要明确“培养未来知名学者”的理念。尽管不可能所有学生将来都成为知名学者, 但“培养知名学者”会使学生和导师的目标更加明确, 而且容易激励士气。此外, “培养未来知名学者”的理念还可以有效防止教学任务的重复建设。教学型大学则需要明确独立思考、知识探究的理念。而无论哪种类型的大学, 都需要树立“过程管理”和“主动性学习”的理念, 以免把导师制变成了“保姆制”。

3.2 开启愿景, 对导师制实施较为长远的规划

本科生导师制的愿景, 应该着眼于导师制的高效率和学生的未来发展, 看到导师培养的不仅是普通学生, 而是未来的知名学者、社会名流或者领袖人物, 而且这些人物对学校尤其是导师有着特别的感情, 愿意利用自己的资源来反哺学校的发展。为此, 在具体的指导工作中, 为了加强师生关系, 可以倡导一些创新性的教学方法, 如导师与学生组建学术沙龙、学生参与导师的实验项目和课题调研等, 加强导师与学生之间的合作。此外, 学校可以组织知名校友与导师的联谊会, 对导师和学生实施正面的激励。

3.3 加强导师制教学方法的创新

基于师生合作、主动性学习等先进的教学理念, 创新教学方法, 促成师生双向互动。比如学术沙龙可以由老师和学生轮流主持, 就某一学术问题进行自由的、深入的探讨。相比于“导师主导”的辅导模式, 由学生主持的学术沙龙可以有效激发学生的学习兴趣、资料搜集的积极性, 并提高学生的团队意识和管理能力。同时导师也可以节省出大量的时间, 做更有针对性的指导。当然, 学术沙龙对于导师也可能是一个挑战, 导师会不断遇到新的学术问题, 并在此推动下获得提高。此外, 学校还可以利用年轻人求上进、好胜的心理, 发动不同指导团队之间的知识或者创意大赛, 促进导师之间、团队之间的学习与交流, 更好地发挥整个学校的人才优势。

3.4 基于远期愿景, 实施“量化宽松”的考核模式

卓越领导力的可喻之义 篇7

网球教练一般都知道如何教学生发球、正反手，以及其他动作要领和网球知识，但优秀的教练还会告诉队员为什么要学习网球，帮助他们发现学习的意义；给队员制订一套行为准则与文化，一般包括准时到场、按要求着装，以及遵守球场道德等；制订合理的目标与一套奖励与惩罚机制来激励员工；除此之外，优秀的教练还要有决断的魄力和勇气，比如判定球员打得好或不好，是否继续留在队里。

商界领导们也是如此，他们必须具备领导企业的各大要素：理念思想、价值观、情感激励以及魄力。

可喻之义就是把这四大要素凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。领导者要建立并成功运营一家公司，需要有一套清晰的可喻之义，将它表达出来并传递给他人，他才算是一个真正的领导者。

拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键。领导者光有隐性（内在）知识是不够的，必须把它转化成显性（外在）知识，这样别人就能理解、交流并加以利用。只有经验不行，只有观点也不行，领导者必须要有可喻之义。

可喻之义由4个要素组成。这些要素使得领导者能够讲述生动而鼓舞人心的故事，向员工阐明公司的现在、未来，以及如何走向未来。

要素1 思想

伟大的公司都有自己的核心思想，这个核心思想也反映了领导者清晰的商业思想。巴尼 · 基尔格尔秉持着“美国各州民众也需要同样的新闻”，将《华尔街日报》办成了全美第一份全国性的报纸；山姆 · 沃尔顿本着把规模经营效应引入集镇市场的思想，创立了沃尔玛公司；比尔 · 盖茨坚信，个人电脑时代就要来临，发明了“自己的操作系统”。

成功的组织往往能够以清晰、明确表述的思想为基础，思想即：公司的发展方向和目标是什么？而领导者能否开发并阐明这些思想是关键。不管公司业务范围如何，想要成功就必须让公司所有人都知道并且理解这些思想，让一队人马为一个共同的目标而奋斗。

要素2 价值观

成功的领导者会塑造并阐明支撑商业理念的价值观。当人们谈论价值观时，往往指的是具有广泛社会意义的系列道德原则，比如诚实和正义，它是一切社会活动的根本。缩小到一个企业来看，“价值观”则与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。

创立于1979年的家得宝公司，也在发展过程中不断确立自己的企业文化，首先，面对其他五金公司和零售店的销量竞争，创始者意识到，只有培育忠诚的客户，他们才可以实现大销量的目标；与此同时，如果你希望一线员工尽一切可能争取客户的信赖，就得让他们信赖家得宝，不仅要相信公司会支持他们对客户的承诺，更重要的是要信赖公司会支持并照顾他们。于是，“卓越的客户服务、关爱员工”成为了整个公司的价值观，也成为了它成功的关键。

此外，与诚实和正直不同，这类价值并不是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。比如，随着计算机时代的来临，面对新的计算机企业如戴尔等废除等级，追求变化且客户至上的公司强势竞争， IBM创立之初的“一致性、服从性和可靠性”的基础价值观显然阻碍了其发展，于是，自1993年开始转变并着手打造一种“追求速度与活力”的公司文化。

很多公司的价值观不过是永远悬挂在大厅的陈词滥调，但是在成功的企业中，情况却不是这样。它们的价值观是被精心设计的，用来支持如何在市场中盈利和取胜的具体思想。

要素3 情感能量

在竞争白热化的当今社会，公司要想成功就得更快，更有能量。所以，成功的领导者不仅鼓励员工开发好创意，培养强健的价值观，还鼓励员工筹划周密、细致的方案来产生能量，并将方案投入实际。领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。成功的领导者往往拥有一套清晰的理念和手段，可以激励员工认同组织的价值观。

当满足下述5个条件时，员工们的积极性和产出被调动至最高点。

1. 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感

这个条件需要给员工灌输这样一个信息：公司要想成功，就必须做到某些事情。否则，公司就会陷入严重危机。例如，家得宝成立初始的当务之急就是建立优质客户服务的品牌文化。每个员工都要明确这是家得宝商业模式的一部分，这也是各个层级共同的价值观。而确切说，紧迫感和动力的大部分都来自高管层的行动。在家得宝发展的早期，创始者马库斯和布兰克会亲自把产品送到客户家中。他们会跟去停车场，询问客户为何两手空空，什么也没买。如果客户是因为没有找到想买的东西，他们就会竭力替客户去寻找，甚至不惜从竞争对手那里买过来，当天就给客户送过去。即使客户要退还那些家得宝没有卖过的商品，他们也会受理。

对“竭尽所能”取悦客户原则的反复强调和领导者的身体力行，比任何方式更能使其重要性和紧迫性深入人心。

2. 鼓舞人心且值得奋斗的使命

当员工意识到他们正在参与一项值得奋斗的事业时，他们会感到精神振奋。金钱固然重要，员工需要以此来养活自己和家人，需要得到与他们的贡献相当的报酬。但是，光有金钱还不能买到大多数员工的人心和动力，至少无法长久。当员工意识到他们正在为某项重要的事业而努力，并将有益于整个世界时，他们就会自然而然地感到兴奋不已。例如，西南航空公司的赫伯 · 凯莱赫将公司的使命定为：为坐不起飞机的穷人打造一种低成本的飞机。这样的使命鼓舞人心，也能得到员工的认可，激发他们的工作激情。

这种使命当然不必像获得诺贝尔奖，消除贫困，攻克艾滋病或者消除全球饥荒这样宏大，它可以仅仅是建立一种为客户提供有价值的服务。关键还在于，领导者能详细描述这一使命，并促使每个员工都为之奋斗。

3. 锻炼员工能力的目标

设定挑战性目标有助于激发活力。每个人都渴望获得成就感。尽管大家经常引用著名导演伍迪 · 艾伦的名言“到场就算成功了80%”，但是大多数人都不会满足于此。就像一个运动员第一次跑马拉松时，能跑完全程就会感到兴奋且动力十足，可是在这之后的每一次，打破上次的纪录都变成了新的动力。

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当然，有些目标因设定得过高而显得可笑。这样一来，即使不会导致意志消沉，也会让人觉得目标与自己毫不相干。但是，目标设定过低其实风险更大——没人有动力做轻而易举就能完成的事。比如，一个销售小组制订了年销售增长10%的务实目标。当目标达成后，他们会沾沾自喜，停滞不前。另一组则制订了完成年增长40%的挑战性目标，他们可能达不到，但却很有可能最后增长了25%，这远远超过了第一组10%的目标。有时候，低目标的确会起到激励作用，但更多的情况下，睇目标会带来低成果。

4. 团队精神

近年来，公司越来越多地把物质奖励与员工绩效挂钩。优先认购股权是一种常用的方式。戴尔、西南航空公司、通用电气、百胜等公司都有这种新进员工持股的奖励项目。这种奖励方式能激励员工更努力地工作，特别是这种奖励是公正地与绩效挂钩，而不是靠运气。这当然没错。持有股权可以鼓励员工节省资源并创造价值，但是真正起激励作用的不是物质，而是情感。主人翁意识能让员工更有责任感，觉得自己的行动必须要有所成效，认为自己是组织中不可或缺的一员。

比较差的领导者往往只注重宣传自己的重要性。当员工感受不到自己被需要时，就不会有积极的情绪，久而久之，会形成大量的负能量。因此，领导者在公司中营造团队精神的一个办法，是培养自己的可喻之义，即让公司里的每个员工都明白自己的角色和其重要性，营造一种“我们是一个整体，公司的成败与我们的表现息息相关”的感觉。

5. 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标

激发积极情感能量的第5个条件就是自信心：只要付出，就能创造价值。除非是生死抉择，否则人们一旦发现目标难以达成或自己无能为力时，会很快失去动力。在商场上很少有生死抉择，领导者们得想方设法给员工灌输自信心。

有些目标，在单个个体看来遥不可及，而从团队成员的角度来看，就变得容易得多。激发热情的挑战性目标和使士气低沉的其他目标的分水岭不在于目标本身，而在于组织内的员工是如何看待这一目标的。很多领导者，明知方法并不完美，但还是先行动，鼓励员工的自信和冒险精神，然后再在行动中加以调整。“有时候你无法等到所有数据齐全后再做决定，你只能尽可能在可能的范围内做出最好的决定。”

为了赢得共同的成功，公司各层级的员工会自信地激发自己独立行动的热情。从这个层面来说，激发员工的自信心是领导者能做的最有价值的事情之一。

要素4 情感能量

魄力是做决断的能力，以及对决断过程和想法作出解释的能力。简单的决定通常无需太多解释，大多数人不需要学习就会做。但是，艰难的决定恰恰需要解释，并且大多数人都要通过学习才能学会如何去做。

决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。对于大多数领导者而言，这种勇气来源于清晰的理念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。这个问题归根结底就在于：如果你笃信X战略和Y价值观是成功之本，你会不会允许与之不符的情况发生？

有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想方设法避免冲突。如果公司其他员工发现了领导者言行不一，他所谓的理念和价值观也就名存实亡了。

作出有魄力的决断往往是痛苦的。裁掉成千上万的员工，卖掉经营几十年的业务部门，或者取消员工加班赶工数月的项目都相当痛苦。一个领导者敢于面对现实，直视项目和业务部门的问题，并果断采取行动，他才是真正有魄力的领导者。

上述四要素构成的可喻之义，为领导者提供了全套明确的知识系统，这有助于领导者自身的思考与提高，帮助领导者建立一个把理念、价值观、动力和魄力结合起来的框架，使其成为优秀的领导者。