oa审批流程优化方案

oa审批流程优化方案（精选4篇）

oa审批流程优化方案 篇1

**公司OA流程审批

组织架构图

1、合同管理

流程说明： 拟定合同人员部门经理审核内容分类：

一切事务性对外合同。

综合部经理审核

董事长批示

加盖印章

2、营销业务管理

流程说明：

市场运营中心人员市场运营中心经理审核移动互联网部门经理审核财务部经理审核（保证金、退定金等）董事长审批执行审批文件 内容分类：

Δ客户优惠申请、Δ延期申请、更名申请、Δ更换业务，退保证金等Δ解除合同申请、付款方式变更申请、分期付款申请、Δ其他费用申请

3、考勤补签管理 流程说明：

(3日内补签有效)：职员部门经理签字；部门经理董事长签字 内容分类：

1、各部门员工忘记打卡补签。

4、派车申请审批流程 流程说明： 相关人员填写综合部审核董事长审批司机出车。内容分类：

1、各部门员工用车申请。

5、请休假管理 流程说明：

一、职员 1、1天内（含1天）：本人填写→部门经理审批→综合部备案 2、1天以上（不含一天）：员工提出→部门经理审核→董事长审批→综合部备案

3、年假：员工提出→部门经理审核→综合部审核→董事长审批

4、调休：员工提出→部门经理审核→综合部审核→董事长审批

二、中心经理/项目经理： 1、1天内（含1天）：本人填写→部门经理审核→综合部备案 2、1天以上（不含一天）：本人填写→部门经理审核→董事长审批→综合部备案

3、年假：本人提出→部门经理审核→综合部审核→董事长审批

4、调休：员工提出→部门经理审核→综合部审核→董事长审批

三、部门经理及以上：

1、休假：本人填写→董事长审批→综合部备案。

2、年假：本人提出→综合部审核→董事长审批

3、调休：本人提出→综合部审核→董事长审批 内容分类：

事假、病假、婚假、丧假、产假、陪产假、年休假、调休申请。

6、物品申购管理 流程说明：

相关人员填写→部门经理审核→综合部审核→财务部审核预算→董事长审批→综合部执行。

内容分类：

1、日常办公用品采购、活动用品采购、日常维修材料采购。

7、用章审批 流程说明： 用章人员部门经理审核董事长审批综合部加盖印章

8、借款申请审批 流程说明： 相关人员填写部门经理审核财务部审核分管领导审核董事长审批财务出纳 内容分类：

Δ员工借款及备用金申请。

9、费用报销流程 流程说明： 相关人员填写部门经理审核财务部审核董事长审批财务 内容分类：

1、Δ所有费用报销统计审批。

10、业务招待申请流程 流程说明：

相关人员填写申请部门负责人审核财务汇总审核董事长审批财务支付

内容分类：

Δ日常公司客户招待、Δ公司活动聚餐、Δ外联行政招待。

11、人事变动申请 流程说明： 相关人员填写部门经理审核综合部审核董事长审核综合部备案 内容分类：

入职登记表申请、离职登记表申请、员工转正申请、Δ员工薪资调整申请、员工合同续签申请。

备注：Δ须通过董事长审批。

oa审批流程优化方案 篇2

问题是, OA系统上线的时间是有限的, 一般在6个月至1年的时间, 对于从来未导入流程优化观念的公司, 如何实现流程优化的目标, 如何进行流程优化, 如何处理流程优化与OA系统上线的关系?笔者在进行了大量的流程优化工作实践之后, 提出了以下流程优化思路。

流程优化解决方案

流程优化总体思路, 首先要明确流程优化的总体思路, 业务运营模式是以高效的业务流程为核心, 需要有流程系统的组织职责、配套的管理制度、信息系统的支持、关键绩效指标的考量, 从而承接企业的业务战略, 实现组织的内、外部业绩目标。

流程分类框架PC F (Proces s Classification Framework SM) 是由美国生产力与质量中心 (American Productivity and Quality Center, 简称为APQC) 与其会员公司所创立, 是一种企业的流程分类法则。PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别, 每个流程类别包含许多流程群组, 总计超过1500个作业流程与相关作业活动。是一个通过流程管理与标竿分析, 不分产业、规模与地理区域, 用来改善流程绩效的公开标准。APQC是一个具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构, 协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式, 并且在充满竞争的市场中获得胜利。

流程分类框架确定了, 用什么方式展现流程, 即确定流程统一的语言是非常关键的问题。

建立泳道式流程图。泳道式流程图的好处是, 左侧一列是部门或部门中的岗位, 泳道中的图形代表这个部门或岗位的职责, 同时在图形中标注不同的信息系统标识, 即不同的信息系统用一套流程图, 便于信息系统的对接与信息数据共享。

先以某流程组 (二级流程) 为例进行实践, 比如以采购流程组为例, 根据E R P项目、O A项目、SRM项目等需求, 绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等, 与采购部门充分沟通, 将采购部门希望信息系统实现的需求全部融合在其中, 项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现, 还是审批流应该在OA系统中实现, 还是需要ERP系统报表开发, 还是设计将来用SRM系统解决。并且在流程图中用ER P系统、OA系统的流程图都用标志进行标记。图形标记。建立图形标记及含义对照表, 使不同的流程用一样的流程语言。

根据流程分类框架PCF梳理出公司的一级流程地图, 并建立运营流程、管理与支持流程的12个二级流程。二级流程图中包含了所有的低阶流程, 二级流程图的完善是三至五级流程图优化的基础。一般一、二级流程中不出现审批流。

审批流是三至五级流程中的一部分。审批流的特点是一个审批流模板对应一种单据。在审批流中仅处理单据的状态, 如审批通过、审批不通过;审批流中会用到单据数据, 如条件中、各种需要引用单据变量的地方。审批流没有涉及到多个单据之间的处理, 因此审批流是相对简单的。

审批流是企业OA系统中上线的基础, 审批流需要具备以下两个要素才具备上线条件:一是表单、二是审批流权限。而流程不是全部在O A系统中实现, 可以跨O A、ERP、SRM等多个流程, 如《采购定价管理流程》, 需要在OA中完成《价格审批表》的审批, 但价格数据要维护进ERP系统中, 供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。

一、二级流程不在OA中实现, 三至五级流程中的审批流在OA系统中实现;流程优化是OA系统上线的前提和基础, 可以在上线前进行审批流的整合、优化。

在确定了流程分级、流程模板、一级、二级流程图以及流程优化与OA系统的关系之后, 各业务部门的三-五级流程优化就变得非常重要, 具体的工具如下:第一步收集流程优化的输入;第二步输出《流程/文件现状清单》;第三步确认流程图;第四步识别关键审批流。

流程优化后的优势

公司价值链优化方面:提出供应链计划与产销协同的观念, 初步在生产部建立生产计划变更管理流程;通过产品定价流程整合影响成本的各业务部门定期不定期的成本构成分析, 达到控制成本的目标;流程优化与ERP的MM模块密切结合, 实现了采购流程的优化与整合、提高物料管理水平及效率、规范各工厂二级库的管理、细化成本管理;流程优化与ERP的PM模块 (设备管理) 密切结合, 共同梳理出未来的业务蓝图, 为项目的开展奠定了基础。

公司管理优化方面:用流程分级的思路构建了公司的流程/文件管理体系, 统一模板, 简化管理。使原来用于体系文件、ERP蓝图、质量文件等不同形式的流程/文件简化统一为一种模板。减少流程数量, 从而使流程/文件的发布、更新、修改等工作量也随之减少。引入事前控制的优化观念, 如:建立了费用预算流程, 简化了费用审批流程;将内审提升为内控管理, 加强事前、事中控制。强化公司授权的管理, 将授权在审批流优化中进行梳理, 并固化在OA系统中。分散在各部门的类似业务整合。如以采购部的招标文件为基础, 建立了公司层面的招标管理流程;将分散在各部门的数据分析, 统一归属到统计部;明确了外包的适用范围, 优化了外包管理流程;将档案管理的要求统一整合到档案管理流程中等。业务过程的痕迹保留, 提升了业务的可监控性。如:合同审批中的审核痕迹保留;费用审批;价格抽查等。知识的传递、积淀。流程优化工作涉及了公司所有的部门, 项目开展过程中组织了多次大型的培训、与各部长面对面的沟通, 不仅统一了管理层流程优化的管理思路, 积累了管理层的管理经验, 而且提升了关键用户的技能, 比如, 公司业务骨干及关键用户基本已经掌握了vis io绘制流程的工具。为S O P及定岗定编等工作奠定了基础。流程优化工作完成了各级流程的梳理, 进行彻底、全面地审视内外审问题与流程优化的关系, 同时初步完成了各部门关键流程的识别, 为了SOP的编制、定岗定编的推进、KPI设置及绩效目标等工作奠定了坚实的基础。

通过流程优化识别出关键审批流, 制定了分期上线的计划, 第一批先完成用款审批单、印信申请单、物资采购需求单等比较常用、且优化完毕的审批流;第二批完成物流相关审批流、请假单、加班申请单等审批流的上线;第三批完成剩余优化完毕的审批流。通过流程优化, 明确了自上而下的流程优化思路, 同时抓住公司人财物相关的主要审批流, 预留了流程优化的空间和时间, 使OA系统上线, 密切配合流程优化的进程, 两者相辅相成。企业可根据流程优化的成熟度, 调整OA审批流上线的进度, 使企业发展对流程优化的要求, 及时地在OA系统中实现和调整。

本文以企业OA上线前的流程优化工作为例, 充分借鉴了先进标杆的流程优化理论, 虽然未能在短期内完成流程优化的工作, 但结合OA上线的进度要求, 建立了流程分类框架、流程模板, 完成了部分核心流程的优化和关键审批流的识别, 既保障了OA系统分期上线的进度, 又为流程优化的持续推进奠定了良好的基础。在后续的推进过程中, 肯定会遇到各种各样的困难, 但关键是企业的高层管理者能否坚定目标和信心, 经受住流程优化带来的阵痛, 才能使流程优化的效果展现出来。

如何进行审批流程的优化 篇3

我说：分析签字原因，风险和效率平衡。

随着企业规模增长，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下；中层管理者也很痛苦，每天都有那么多的待办工作流需要签字。纠其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。

在一个流程优化咨询项目中，我们面临着客户上下管理层不同的要求，领导层及总部职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。

攻略一：分析是决策点还是沟通点

我们发现，很多管控问题是由于不了解或沟通不到位造成的。在一个大的企业内部，由于一线业务信息不能及时传达，领导层或者总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此提出要对流程环节增加审批节点，这些其实都是出于知情的考虑。

在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，然后从不同角度考虑优化。如对于知情权的需求，可将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，使领导定期（比如密度大到每天一次）得到动态情况，从而知情，而不是介入流程、成为流程的一个必经环节（耗时间甚至不增值）。流程直接执行，并行地让领导知情，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二：通过提炼规则实现事前的管理

由于很多企业领导虽身居高位，却办理着很多业务性的工作，对下属不放心，要用自己的丰富经验来把关和判断，这种情况也常见。如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，和对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关。

在企业现场开展流程优化时，可以采取的对策：企业领导既然经验丰富，可以把经验要求写成规则和指导，提前发布，让下属来参照执行。对于一些可结构化的规则，还可以借助信息系统来实现强制控制。如某快消品企业，每个销售季都会发布营销指导意见，对下一个销售季的销售策略进行明确，如可在哪些媒体投放哪写版本的广告，形成标准化选项，并将这些要求落实到IT系统上。这样下属业务单位在制定营销活动计划时，就可以选择总部已经规定的营销组合，变事后的核对审批变成事前的控制。当然即使不能通过IT系统去识别，有了明确的指导，也可以授权一个职位相对低的人员去进行相应的核对工作，解放领导的时间，以用于处理更重要的工作。

攻略三：决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法：

?WHEN：明确决策时机，实现管理前置

举个例子，在新供应商引入流程中，其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点，会发现实际业务操作会增加不必要的投入和返工。根据分析，我们对流程设置三个决策评审点，第一个决策点，在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批；第二个决策点，在初选名单之后由决策者进行审批；第三个决策点，在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了，但是通过管理前置，使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说，“流程简化≠流程图简化”，而应该是管理规范化和精细化。

另一个典型的例子是项目管理流程，分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位会质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制。最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，这样既达成高层风险控制的目的，同时也能够督促项目执行单位提高项目规划和计划管理能力；前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层获得双赢。

?HOW：明确决策方式，提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。比如广告宣传片的评审就是一个见仁见智的决策过程。这类评审应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。

?HOW MUCH：分析流程频率，管控和成本的平衡

oa审批流程优化方案 篇4

为了进一步理顺工作关系，提高公司办事效率，就如何“简化办事程序、优化审批流程”提出如下建议：

一、进一步转变工作作风。简化办事程序、提高工作效率和服务质量，按照“精简、规范、效能”的原则，优化审批流程。

二、下放和明确审批权限。紧密围绕规范管理的思路，进一步下放和明确管理事项审批权限，同时，按照既体现规范管理，又讲求效率、效能的原则，在进一步下放管理事项审批权限的基础上，明确分管领导和各科室管理事项的审批权限。

三、实行层级负责制。管理事项的审批按程序办理，实行层级审批。即总经理审批的事项，由业务科室经办人认真分析并通过必要的调查研究后提出意见，科室负责人初审，送公司分管领导审核，报总经理审定；需报董事长审批的材料，经总经理审定后报董事长审批，如此类推。

四、简化财务审批程序。进一步优化一般公司资金拨款流程，压减各拨款环节工作时限。既强调资金“一支笔”审批，又给各科室和分管领导一定的开支权限：科室单项开支300元以下的由科室科长审核后财务即可先行支付；单项开支1000元以下的由公司分管领导签字后财务即可先行支付；单项开支1000-10000元的必须由总经理签字审批，单项开支10000元以上的由总经理签字后报董事长审批。科长、分管领导审签财务先行支付的资金每周由财务分类汇总报送总经理、董事长，总经理、董事长在汇总表上审批。

五、实行限时办结制度。

（一）公文流转审批：一般性公文在一个科室流转会签必须在1个工作日内完成，重要、复杂需要会商的公文在一个科室内限3个工作日完成。

（二）合同协议审查：①单位内部合同相关科室和分管领导审查必须在1个工作日内完成；②土建工程施工合同、固定资产购置合同的技术、价格审查科室不得超过3个工作日，相关会签科室不得超1个工作日；③建设工程勘察、设计、环境评价、安全评价、可行性研究等前期工作的合同审查主管科室审查不得超过5个工作日，关会签科室不得超过2个工作日；④合资合作、股权转让、资产重组、收购、转让、融资租赁、发行股票、债券等对外融资类合同主管科室审查不得超过10个工作日，其他相关会签科室不得超过3个工作日。

（三）财务资金拨付：1万元以下的资金领导签字后当日即付；1万元以上10万元以下的资金领导签字后与收款方衔接支付时间，在资金允许的情况下5个工作日内支付；10万元以上的资金按公司财务资金调度计划进行支付；对于抢险、救灾、突发公共事件以及公司主要领导要求紧急拨付的资金，加快拨款速度，在4小时内完成资金拨付。

六、加强跟踪督办。指定由公司办公室负责各项业务的督办工作，确保各项业务有序高效运作。

通过进一步简政放权、简化办事程序，提高工作效能和办事效率，确保监督到位、管理规范，形成有效的约束机制。