怎么带领团队

怎么带领团队（精选9篇）

怎么带领团队 篇1

如何带领团队成功

应该为他们创造良好的环境，激发组员的斗志和动力，稳定下属的情绪，医疗被拒绝的伤口。要让组员觉得只要与我的主管在一起，我就能成功，我就能克服所有的困难，因为主管一直在身边陪伴着我。主管真心诚意地待人，组员的感觉将是非常温馨的。主管应该每天笑脸迎接组员，接纳他们的缺点，包容他们的情绪，让大家向着一个目标奋斗。想要成功，我们必须将工作作为自己的事业，凡事要用心。

另外，怎样看待成功，一定要大富大贵才是成功吗？实际上只要是我们通过付出而得到的东西，就是成功。付出多，得到的成功就大，付出少，得到的成功也就小，然而不管大小，都是我们用智慧、行动、汗水换来的。有很多事单纯看结果，称不上是成功，但是能够让我们得到喜悦和满足，就是成功。因为成功是来自内心的肯定，是自己肯定自己，并不是要别人来为我们作肯定和判断。

因此，每个人都有成功的经验。回想每次成功前，我们做了多少，现在只要比那一次多努力一点，我们就可以再一次获得新的成功。成功是由许多小成功积累起来的，记住每一次成功的经验，每一次再多增加一点力，就能享受到成功的快乐。记住“世界上没有失败，只是暂时停止成功”。

怎么带领团队 篇2

管理者应该对组织面临的形势有清醒的判断和认知。

《兄弟连》中, 当伞兵们冒着炮火走进巴斯托涅时, 遇见了溃败下来的美军步兵, 一位军官拉住了一名E连长官迪克·温斯特, 说:“你们疯了吗?你们要被包围的!”温斯特只是淡淡地说了一句:“我们是伞兵, 伞兵天生就是被包围的!”

我所在的事业中心由几个部门组成, 有的部门已经在服务稳定的大客户, 而新成立的一个部门, 却没有一个核心客户。因此, 对于老部门的负责人而言, 她面临的形势是如何更好地服务已有的客户, 并借由这个客户在相关的品类和业务领域有更深入的研究, 并形成核心竞争力。而对于新部门的负责人而言, 当核心客户不能锁定时, 就应该锁定自己擅长的专业领域, 并参与更多的竞标机会。

管理者需要让合适的人到合适的岗位。

《兄弟连》的连长索博对E连采用的是不近人情的魔鬼训练, 但他在实战演练中却患有神经质, 常常犯下低级错误。如果让索博带领E连参与实战, 情形可想而知。但让他继续训练新人, 未必不是最好的选择。事实上, 从来没有完美的战友, 也没有完美的团队。我们需要做的就是把合适的人放到合适的岗位。

公司里有一位资深的客户经理, 写得一手漂亮的方案。在与客户沟通方面, 尽管她做得也不错, 但却容易因为种种原因变得情绪焦躁。同时, 团队中有很多新人的知识体系不完整, 需要进行专业培训。于是, 我们把该客户经理从业务部门调整到平台部门, 专为大家提供专业培训和支持。结果, 不仅她个人的工作很愉快, 团队素质也得到了快速提升。

管理者需要在关键时刻勇于担当、果断应变。

任何缜密的计划在执行时都会发生变化。当发生变故时, 管理者要在第一时间站出来, 根据情况作出决定。盟军进攻法国的首日, 数千名空降部队士兵乘坐飞机横越英吉利海峡前往法国。在强烈的炮火攻击下, 他们跳伞进入了法国, 所有士兵都没有降落到预定的地点, 而且在跳伞过程中, 有人失去了武器或补给品, 同时连长也不知行踪。此时, 温特斯中尉果断地站出来, 召集落单的士兵, 出发寻找其他弟兄。

在我们的日常业务中, 大型活动的可控性往往最差, 一旦出现临时性活动, 时间上发生冲突就不可避免。前段时间, 突然接到一个无法推却的活动, 而此时我们的活动部门全都扑在另外的活动上, 无法腾出人手。这种情况下, 我的拍档果断地站出来, 组织自己部门的同事将整个活动担当起来。如果当时缺乏这样的果断决策, 最后的结果可能是, 活动部门勉强抽调成员, 导致两边的活动都做不好。

管理者要爱护你的团队, 离开团队你什么都不是。

战争接近尾声, E连来到德国边境海格纳镇, 其中一组侦查队, 受命渡河捉敌军, 任务虽然成功了, 却牺牲一名士兵。基于当时的战争格局, 派遣侦查兵其实无关紧要了, 温特斯取巧地违反了上级的命令, 取消了第二次的渡河侦查。晚年后, 温斯特的孙子问他, 爷爷你是英雄么?温斯特说, 不, 我不是英雄, 但我在一个全是英雄的连队。

“线块”组合带领团队和谐发展 篇3

“板块”管理实行目标管理，以目标激励处室与年级团队高效完成任务。美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。德鲁克认为，有了目标才能确定每个人的工作。所以“单位的使命和任务，必须转化为目标”，管理者应该通过目标对下级进行管理。

根据德鲁克的管理理念，我们将年级与处室视作板块，实行目标管理，各板块提出各自的年度目标，以此为导向，制订每学期、每学年的工作任务，分解执行，提高工作成效。以笔者学校为例：三个年级加办公室、学生处、教务处、教研室、总务处共八个板块，每一板块既独立又联系，有自己的管理权、自主权、话语权。

一、行政处室根据学校办学理念，各定目标，各展个性与创意

各行政处室根据各自的办公职能提出管理目标，每个处室的工作都有各自的关键内容，如办公室是“人事”，教务处是“教学”，教研室是“教研”，学生处是“德育”，总务处是“后勤”。每学期各处室在目标管理大方向下制订相应的学期计划，各处室相互学习，相互促进，在目标管理项目中各展处室的个性与工作创意。

二、突出年管会的作用，各年级各展风采，相互促进

年管会成为相对独立的管理部门，能充分体现工作的主动性与积极性。年管会由年级长、助理及行政干部组成，行政干部为所执教年级的年管会成员。年管会团队构成人员五至七名，其中：年级长两名（或正副年级长两名）、助理一名，再加上学生处或教务处、教研室、总务处副主任两至三名，另外一名副校长分管年级，起到指导、服务、支持年级的作用。年管会直接向校长负责，具有相对独立的管理与组织权限、话语权限，与行政处室同为学校的管理板块，实行板块负责制、目标管理制。年级主要是落实与执行的部门。实行年管会管理机制，其发挥的作用非常大：

1. 调动年级管理智慧

年管会的成立是从学校年级班级多、管理难度大的实际出发，建立年级管理责任制，科学确立年级教育教学的具体目标，年级长全面负责教育教学管理工作，发挥学生处、教务处、总务处等管理机构目标计划审核、工作指导督查和总结评估作用，根据年级实际制订年级制度，创新管理模式。

确立年级管理目标制，围绕学校总目标，根据教情和学情，年管会集思广益，反复酝酿，形成年级工作目标。在年级目标的基础上，教师形成个人目标，组内公示；在年级家长会上，向家长宣传，取得支持，形成家校互动，符合教育一致性原则。

制定年级工作规范，制定年管会成员的职责，分工合作，享有本年级的人事推荐权、管理权和一定的经济权，全面负责本年级的教育教学管理。根据年级实际，制定教师与班主任工作细则，形成年管会例会制度与班级工作例会机制，不定期召开科组质量分析会及班主任会，有效提高年级整体教育教学质量。

实施各种凝聚力工程。强化目标管理，加强目标凝聚，任课教师和班主任围绕目标，加强沟通，和谐协作。适当组织年级活动，如教师沙龙、联谊活动等，鼓励老师自我突破，激发其工作热情的源动力，增强年级组的凝聚力和战斗力。

2. 直接接受校长室领导，提高传递速度

由原来三级传递，变成“校长室——年级”的传递体系，简化管理层次，提高管理效率。年级事务直接汇报校长室，接受校长室的指导。分管副校长每周均参加年管会例会，了解年级教师与学生的情况，及时解决问题，提醒教学方向，对年管会提出的建议进行指导、监督。

3. 细化年级管理职责，分工更明晰

年管会的运作可以分为四条线条：德育线条、教学线条、评价与督导线条、后勤线条。改变以往大事小事均由年级长包揽的局面，让年级长从繁冗的工作中解放出来，更有精力统管整个年级的全面工作。

加强与备课组长、班主任的联系，增加备课组长会议和年级班主任会议，及时了解教学、教育情况；增加目标管理制度和巡视制度，分配成员挂钩班级，予以提醒、指导，提高全级的管理效能。加强值班巡视，加强年管会成员交流。四条线都有行政处室的主任，这样年级能按照处室要求做好工作，处室也能针对年级实际做好协调。年管会接下来实行委员分工挂钩各备课组制度，适当时候参加备课组教研，及时了解备课组教研情况，鼓励各备课组为提高课堂效率各出奇招，如语文组的课前三分钟演讲、英语组举办的单词竞赛等，活动纷呈，带动学生学习热情。同时，各备课组要建设成学习型的队伍，有“负责三年的大局观”，多尝试分工合作制。

年管会统管年级的一切工作，各处室均有主任在年管会中专管某一线条，与老师们共同面对教育教学实战。各工作线条分工明确，发挥各自智慧，形成各线条联动局面，协同为实现年级共同目标而努力。

年管会成员分别挂钩若干班级，便于与班主任站在一起分析班级发展状况，充当班主任的后盾，促进班风良好；可以承担培训班主任、学生干部的责任，开设形式丰富的活动，激发班主任、班干部的智慧，制订更灵活的班级管理策略。总之，从班主任到学生干部、学生、科任教师，都可根据情况制订相关培训制度、培养制度、指导制度。

年管会突出年级的核心作用，从成员到班主任和备课组长，带动、辐射其他教师，形成场的效应，形成特色管理制度，构建年级文化，激发年级教师工作热情的源动力，增强年级组的凝聚力和战斗力。

4. 用经营的理念管理年级，建构活力文化

年管会的意义在于可以主动制定年级机制，灵活处理一些项目。年管会的运作过程中，思路要新，思维要活，要运用经营的理念来管理年级，使年级保持活力。

推行创新文化，让创新保持活力不断。——教师要引创新之活水进课堂，创新班级管理策略，创新年级管理模式。

倡导竞争文化，让竞争环境为活力创造土壤。——努力形成备课组争优创先、班级奋勇争先、教师奋发有为的氛围。

树立学习机制，让学习永葆活力。——开展形式多样的学习活动，如年级读书活动、年级主题学习活动等。

一个团队若想高效运作，必须保持活力，年级要抓住年管会这个管理模式促使团队焕发教育、教学活力，使年级的“人文环境”形成群体价值观，造就公平感、统一感和使命感，让文化激励、营造自信和开放的气氛，并借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，形成年级成员不竭和自律的活力源泉。

团队管理-如何带领新员工 篇4

我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人； 招到留不住；人员流失严重； 人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。

一． 如何选人：

评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。

另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？

首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

适合的员工才是最好的员工。那么什么样的员工适合？什么样的员工不适合？ 适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；

不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。

判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。

二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法：

新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：

1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样； 2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作； 3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；

4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；

5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单； 6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；

任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。

另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：

1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);

2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)

3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)

4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)

5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）

6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)

7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力下降)

8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通问题在经理还是在员工?）

9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）

10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力

要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题： 公司历年来历经那些演变？ 1.现在公司处于何种状态？ 2.公司及所在产业的远景为何？ 3.谁是我们的顾客？ 4.谁是我们最大的竞争对手？ 5.我们的市场发展又如何？ 6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 7.是否研发新产品？

我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？

三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同

企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。

强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。

为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。

要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。

试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。

建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能

新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。

解决的方法首先是让他自己查、访、记。

查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解； 访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；

记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。

新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：

整理： 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。

演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。

当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：

1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；

5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

五．传帮带

传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。

师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）: 1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；

2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；

相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。

传帮带具体如何做呢？

首先确认师傅的职责：人过门，心过门 1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；

2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；

4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；

8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；

另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。

在传帮带的过程中，要做到以下几点： 1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文 化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。

2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；

3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现 加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动。

在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。

在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4.利益：利益引导，更多的表扬； 5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；

6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实 现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。

部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答；

“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。

要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点： 第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念

第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；

第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。

六．部门经理对新员工的直接指导

部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。

“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。

“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。

“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。

七．对新员工的日常管理

高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：

第一天： 培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等； 明确目标,交待任务； 落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。

第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务;工作时间段内: 检查指导评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做多问为什么?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。

第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因； 不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。

再看一周的计划：

1.公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队； 2.以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具； 3.定目标，对达成情况进行考核； 4.解决好培训理论记忆、口语转化； 5.解说产品清晰，常规问题一对一解答； 6.五步销售法理解执行准确； 7.常用话术的文字化； 8.常用技巧的摸拟与运用；

9.组织一次产品考试；（时间在入职第三天）

10.对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；

11.至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离； 12.解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。

最后是一个月的计划：

1.确定新员工了解整个公司的营运状况。2.明确责任和义务: 3.我的工作职责是什么（目标及任务）4.下一步我的工作如何开展（制度与流程）

5.一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？ 6.如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？

怎么做好团队建设 篇5

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

 建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证

一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

 学会宽容。宽容是一种很高的品质。

在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。 确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一

个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

 选择一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

 加强学习。

带团队,到底要怎么带 篇6

如果老板是一种职业，那带人就是一份事业；

如果管理是一种习惯，那带人就是一种态度；

如果沟通是一种技能，那带人就是一种谋略；

你为了人才流失而暗自焦灼吗？

你为了培养员工而彻夜难眠过吗？

你为团队管理失败而一蹶不振过吗？

看看这篇：管理者带人的九个关键点！

1、着重关注行为

如果你和你的下属不是靠祈求别人或者无限沉默耕耘而得到认可的，那么在得到结果之前，着重关注行为。因为只有行为越好，结果才会越好。

想想，是不是每一个让你崩溃的结果背后，都有一个你不屑去关注行为的曾经。

2、事情提前都沟通好

明明你说出来的是A，但是大家理解的可能是X、Y、Z...做出来的结果甚至可能是α、β、γ...所以，请把所有事情都提前沟通好，别等到行动的时候才发现，根本不是自己想要的结果。所以你必须提前沟通好。

3、务必提前做好功课

几乎所有管理者都有偶像包袱，认为自己在专业领域已经非常娴熟，教一些下属根本无需准备，用这种教条式的思想来束缚自己原本热爱分享和探讨的天性。

要知道，这个世界上的人，总会在某一领域会胜过你。所以你必须这样做准备

4、一步步来的目标才合理

请不要单纯期望任何事情都会按照自己的心意去发展，目标要一步一步来，只有目标定的合理了，最后的结果才会让人满意。

5、布置任务具体详细

你还幻想在日常工作中有那种”哪里不懂点哪里“的学习机吗？你还指望下属会一夜成为解决问题的高手吗？

别傻了，这样你就失业了，你的下属只有教的越细致结果才可能越好。

6、结果落实到位

咱们完成一项工作，终极目的就是为了最后的结果能够满意。

在职场，你不可能深藏自己洪荒之力，然后告诉自己结果不重要爱过就好；你也不可能完成所有的前戏之后，然后提裤要走说自己不追求结果。把结果落实到位，是对自己最起码的尊重。

7、给予及时的反馈：赞扬or批评

带人的最高境界是什么？忘我！

既然带人了，就要全情投入，因为如果你疏忽了，整个团队就会松垮了。

所以，一定要标明自己是一个奖罚分明的上司，不管发生任何情况，都会给予 及时的奖罚，只有这样团队才会有向心力！因为：

8、对不同的员工因人而异

虽然对于管理者来说，很多的举措都是换汤不换药，还是原来的配方，还是原来的味道。

但是对员工来说，是有千万种味道的，我们必须因人而异。

9、随时跟进下属学习进度

把数字背的滚瓜烂熟，把逻辑搞得清楚透彻，把态度搞得义无反顾，这样的老板是大部分下属都非常敬仰的老板。

如果你还学会了随时跟进下属的工作和学习状态，那么你就会成为下属眼中的“万人迷”

认真≠负责，管理者该怎样理解“责任”二字？

在人们过份追求经济回报的今天，很多管理者把“利”字放在第一位，而对管理的本质“责任”却淡化了、模糊了，出现了本末倒置的情况。“其本乱而末治者，否亦”。

管理学大师德鲁克曾说，如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”，用两个词来描述就是“责任、责任”，用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。可见，责任之于管理是何等重要，承担责任是管理者的第一要义，对管理者最根本、最起码的要求就是能够负责。但责任的涵义是什么，管理者该对什么负责？对谁负责？怎样才算负起了责任？人们对这些问题的认识却相差甚大，有的人认识片面，有的人甚至产生了很大的误解。

一、用“认真的态度”模糊了负责的本质

有人认为做事认认真真，一丝不苟就是负责；有人认为加班加点，勤劳肯干就是负责；有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是很对的，但实际上是偏颇的。

教科书或一般的领导者在谈到责任时，几乎都用一句话表述，即“认真负责”，久而久之，在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两个意思：认真，讲的是态度，是一种姿态；负责，其本意是要对结果负责，由于这句话连在一起使用，于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念，认为只要做事认真就算我负责了，而没有更进一步想清楚对什么负责。

作为管理者，必须明白他要对结果负责，而不是其它。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件，不能用态度、行为和过程来代表结果，毕竟它们是两件事。达成预期的结果才是对结果负责。

管理者必须追求结果，只有在规定的期限内、在既有条件下、达成预期的目标和结果，才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条，成为潜意识中的观念，无须提醒警示，就象血液静静地在身体里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地进行。

对结果负责概念模糊的人常有以下表现：（1）总是强调自己工作的辛苦性，工作的难度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。总想用工作量、用工作时间来代替结果，证明自己是负责的，换取别人的同情与宽容。（2）推脱责任。出了问题，赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够，积极性不高，性格有缺陷等。“我总是跟他们强调，跟他们说，要他们努力，要他们注意，他们就是不听”等等是他们的口头禅。（3）找客观理由，把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好，政策或制度限制太多，竞争对手太强等等。

二、用“对组织负责”的概念泛化了责任对象

1.“对组织负责”必须明确负责的具体对象。

我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”，这种说法本身是没有错的。但是，如果责任不落实到具体对象上，所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者，要非常明确地知道你负责对象就是你的上级。

确实，作为组织的一员，我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面，你跟组织的接触点在哪里？谁代表组织呢？那就是你的直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系，这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则，就相当于这个结点的细胞癌变了，如果这个癌细胞扩散，这个组织会走向死亡。

2.“对组织负责”必须对直接上级布置的任务负责。

对上级负责，就是要接受上级的工作任务安排，服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时，必须准确理解上级的任务要求，包括任务的目标、执行的原则，以及现有的条件和基础，特别要清楚界定结果的标准。同时，也要求上级布置任务时必须清晰准确，重点突出，简明扼要，切记不能模棱两可。下级在接受任务时，可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认，也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义，但不要把这个过程当成讨价还价的机会。

对上级负责，就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况，征询上级的意见，必要时可以请求上级的支援。对上级负责，就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核，包括对过程的监督，接受上级的奖赏和惩罚。

3.当管理者与直接上司关系处理不好时，如何做到负责？

原则虽然很清楚，但现实中，有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系，其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。

（1）上司更替时。特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时，一时适应不了，于是不喜欢新的上级；不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司，不喜欢直截了当批评下属的领导，认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者，心理不服气，产生抵触情绪，不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触，导致上下关系不好。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态，应该纠正调整。（2）上级的专业能力不够强或水平不高。特别是一些基层工作的技术尖子，业务高手，他们喜欢去跟上级比技术、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑战他，给他制造麻烦和困难。作为管理者，要努力成为内行，在专业和业务方面要力争成为行家里手，在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求，但一定要熟悉、精通行业，成为行业专家。上级可能在某些方面不如下级强，这很正常，特别是在一些专业领域，但不影响他作为你的上级，也不影响他对你的领导权。作为下级，需要明白你的上级不是由你来挑选决定的，你的上级的考核和任免是由他的上级决定的，要相信组织的判断比你个人判断的正确性更高，“相信组织”是一个管理者应具备的基本信条。作为下级，应该积极地、主动地配合上级做好工作，给上级提供信息、建议等。任何一个组织都会反对上下之间不和、闹矛盾。如果直接上级有缺点或错误，可以通过正当的渠道、途径和方式进行沟通和反馈，要发扬批评和自我批评的作风，以达到共同进步的目的。

越级指挥或越级汇报都是管理者最常见的违反组织原则的行为。初任管理者最易犯的是越级汇报的行为，特别是当他对直接上级不信任或不满时，他们不是采取与上级沟通的方式解决问题，而是把问题往上捅，希望高层出面干预，给自己的直接上级施加压力。如果常常冒出这种想法，那可不是一种好事，你的管理生涯的可能会很快走到尽头。

4.对上级负责并不是盲目听命于上级，形成人身依附关系

对上级负责是指在岗位工作职责范围内，对工作成果负责的前提而言的，不是绝对地听命于上级。上下级要建立正常的关系，是工作关系，是共同目标的关系。绝不能形成人身依附关系，上下级如果形成人身依附关系，就会成为帮派，就会破坏组织的纯洁性和团结性，甚至有可能走向犯罪的道路。

如果上级在做有损企业组织或国家利益的事情，或者在进行某些犯罪的行为，在有确切的证据的情况下，应该进行坚决的斗争。这时候才是体现对组织负责，对社会负责，对国家负责的精神。如果在大是大非面前，你没有判断，只顾及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最终也会受到法律的制裁。

三、用“客观困难”给自己寻找免责的理由

在当前经济下行的环境下，管理者要达成经营管理目标会遇到很多困难的，甚至在做出了比较大的努力之后，目标仍然未能实现，这时候该怎样面对这样的局面呢？

作为管理者，要知道怎样才算负了责。完成任务，达成目标结果才算是负了责。任何没有达成目标的结果都算是没有负起责任，尽管你尽力了，哪怕你很尽力了。1.真正负责任的人，在接受任务后，会全力以赴，奋力拼搏，力争超越目标，达成最佳结果。他们会全身心投入到完成目标和任务的过程中，遇到再大的困难，也不会放弃、不会推脱、不会逃避。他们会想尽各种办法，调动各种资源，必要的时候甚至自己扑倒在枪口上。

责任就是承诺，没有达成目标结果，就要按事前的约定或规则接受相应的处罚。勇于兑现承诺也是敢担责任的表现。要敢于承担处罚和损失。比如处分、降级，经济处罚等。真正责任意识强的人不会找理由来为自己开脱辩解。不会有不平衡感，只有受到了处罚才会心理舒服。实际上，真心接受处罚是对自己的锻炼，组织或上级处罚你是对你的真爱，能够让你承担起责任来，成熟起来。在某些极特殊情况下，个人甚至要以身家性命来兑现承诺。

2.在现实生活中，每一个人都需要有责任意识，不仅仅是管理者。所谓责任意识，说简单点就是自己的事情自己搞定，不要依赖别人，可以请求支援，不要让别人来替代你做事。特别是在企业中更要求每一个人都要有强烈的责任意识。企业的管理者则需要更强的责任意识，或者说只有具有更强责任意识的人才能担任管理者。组织任用一个人，特别是任用一个管理者的时候，最重要的考虑是他/她的责任心，不能让一个人在关键的时候掉链子。因为一个管理者的责任感关系到团队和公司的生死存亡、兴衰成败。

关键时候，危难时刻，敢于顶上去的，能够扛事的，就是有责任感的人，用人就要用这样的人。临阵脱逃，回避退缩，喜欢抱怨，斤斤计较，就是没有责任感的人，这种人是不可重用的，无论他的能力多么强。

四、与“责任”相关概念的辩析

很多人的错误行为主要源于他们建立的错误概念。跟责任相关的几个概念最容易混淆，在此简要分析。

1．责任与兴趣。

责任是必须要做的，必须要完成的，必须有结果的，具有强制性和约束力，责任是岗位或任务赋予的，也有自我担责的，那是发展到高级阶段的一种表现，是一种境界。而兴趣是一种爱好、喜欢，是一种情绪上的体验，但它不具有约束力和强制性，容易受到环境的影响而变化。作为一个职业工作者，特别是管理人员，一定要责任优先，绝不能兴趣优先。

2．责任与能力。

相对来说，能力是容易培养和锻炼的，责任感的培养则相对困难很多。能够担当责任的人，他的工作能力会很快提高，哪怕起点低都没有关系，个人能力提升以后可以担当更大、更重要的责任，这是一个管理者的是良性的职业发展之路。当然组织在用人的时候，要尽量做到责任与能力相匹配，高配吃不饱，低配有风险，要敢于给能力还不是太够的人压担子，挑战性的目标更能提升他们的能力。

3．责任与权力。

从原则上来说，责任与权力要对等。所谓权力是指资源的配置权和使用权。有责就要有权，有权就必须担责，有的人只要权力，不担责任，是要不得的。有时候，权力与责任也是不完全匹配的，权小而责大的情形时有发生。特别是在知识性工作中，很多人没有管理权，但责任却很重大。

4．责任与利益。

销售团队怎么开好我们每天一会 篇7

销售团队怎么开好我们每天一会

每个销售团队基本都会每天一到两会，多的都是三会，那么怎么把这个会开好，怎么去挖掘员工的潜力，达到我们开会的目的呢？

这里 介绍一个国外最新研究出来的，开会方式：

头脑风暴

头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。

头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：

1、确定议题

一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会头脑风暴 前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

2、会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，头脑风暴50位商界巨子的财富论战对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。

3、确定人选

一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。

4、明确分工

要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。

5、规定纪律

根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。

6、掌握时间

会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一地址：兰州市城关区广场西口方盛大厦2105室电话：0931-4898202***

兰州忠旗网络营销策划有限公司 般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

成功要点

头脑风暴法成功要点，一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式，心态上的转变，概言之，即充分，非评价性的，无偏见的交流，具体而言，则头脑风暴 可归纳以下几点：

1、自由畅谈

参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。

2、延迟评判

头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。

3、禁止批评

绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。

4、追求数量

头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越

怎么带领团队 篇8

一:网站开发:

1.要有目标，整个团队的目标，每个团队成员的目标。这个目标很重要，要足够大，大到大家有豪情去奋斗，也要有具体的量化，量化到大家能看到实施的可能。否则天天喊着让大家都成为比尔盖茨第二，喊不上两个月大家都会厌倦。

2.要有动力,每个团队成员想10条为什么要从事网站开发这份工作,这也许就是你的动力!中央台的一句经典广告我很欣赏：“心有多大，舞台就有多大”!

3.要有各自其责, 牢牢记住那句谚语“魔鬼在细节”，所有的成败都在细节的雕琢上，细节把握的不同才会导致成败的差异。谁不会宏图远略？谁不会大放豪言？但不是每个人都能把握好细节!

4.要有”五字方针” 不平衡是一种存在，是事物发展的规律。我们提倡“比、学、赶、帮、超”，一匹马跑，成绩好，但总没有十匹马跑时第一名的成绩好!

5.要有” 五德”

1、忠于团队。

2、不损害团队利益。

3、顾全大局，以团队利益为中心。

4、遵纪守法，有道德观。

5、不计较个人得失，有奉献精神。

6.要有” 五才：

1、有开拓精神，能创造性工作。

2、坚持勤俭办事的原则。

3、要能管好自己。

4、要能今日事今日毕!

5、要能管好物，理好物!

7.要树立6个意识：服务意识、战斗意识、创新意识、纪律意识、团队意识。

8.要有与团队保持高度统一。我行我素的人是搬起石头砸自己的脚，决策在讨论阶段大家可以畅所欲言，一旦你的意见被否决，行动过程中就要绝对服从于大局，在决策的零秒以前，你都有发言权，决策一旦产生就要统一调子，严格执行政策。

9.要能言必行、行必果、讲真话、办实事；说了就做，做了就要有结果。这种结果有三种，一是好的结果，二是差的结果，三是预想结果!

10.团队成员必须具备实力与能力,有多大能力有多大实力就有多高薪水!

二.销售团队:

一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四；对自己有以下要求

1：每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。

2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

怎么带领团队 篇9

每个工程师熟悉的技术不同，UI 需要 Ajax、Web、ASP.NET，中间层熟 Web Service、Domain Know How、DB 层熟 T-SQL 与数据库对象撰写。让每个人专精自己的技术，但不必学其他用不到的技术。

一层由一个人或一群人负责，可避免重复开发。因为若我写 UI，call 我写的 Business service，再 call 自己写的预存程序，其间一定会藏有许多自己开发上便宜行事的作法，但不利于别人呼叫。因此两个人有功能近似的需求时，会自己写自己用的 Service 或 Stored Procedure，而不去尝试重复使用别人已经开发的。因为找别人开发过的近似功能很麻烦，且若不合用，对方也不见得会帮我改。到最后，DB 内一大堆近似的预存程序、检视、函数，中间层服务有一大堆近似的类别、方法。若商业逻辑层或数据库层都是专人写，则该人可以防止重复开发。

各团队模块间，其商业逻辑或开发技术的交流较为单纯，比较能有跨团队的横向沟通，而不会彼此功能抵触却不知道。

每一层呼叫另一层时，就在建立标准与除错，因为某甲呼叫某乙写的服务时，就会要求标准化，并替商业逻辑除错，而非某乙任意写作，

以后在模块间互相呼叫时才有可能。

若个人开发各自功能，好像找一群人来建房子，甲负责厨房、乙负责浴室、丙负责客厅、丁负责卧室...结果每个人都砌了墙、开了门...但彼此的门对不太上，从客厅要进卧室时，一开门就撞墙了，因为两个门没有标准。我们应该要甲负责整地、乙负责砌砖、丙负责水电、丁负责装潢...等等。

该项目经理反问，这样不好管，团队的默契也难以养成。以往哪项功能没写出来，盯那个人即可，现在某甲说某乙没写，某乙说某丙没写。我建议是应该形成团队压力，让大家知道团队进度是卡在哪层的服务，在等哪个人。

而团队开发默契本来就是需要时间培养，分层负责开发初期的确较为混乱，不容易立刻让高手一下子就做好单支从头到尾可测试的功能，但长期而言，分工才能培养专精人才，有了合作默契与惯例后就不会混乱。

项目经理也强调组织的配置是工程师 Pool，所以随时调配任一工程师可独立完成整个功能。我的建议是变成多个专业人才 Pool，就这个例子而言，是划分成 UI、AP Service、DB Pro 三个 Pool，若哪个子团队缺哪层的工程师，就由专业 Pool 调配。

最后，他虽然没有接受我的建议，但有沟通总是好的。开发模式与文化的转变比导入新产品和技术还难。