公共服务岗位考核办法

公共服务岗位考核办法（共12篇）

公共服务岗位考核办法 篇1

xx镇人口和计划生育服务所岗位绩效考核办法

为建立科学公平、体现绩效的综合考核机制，充分调动本单位工作人员的工作积极性，提高服务工作质量和效率，根据《宾阳县公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法》的精神，切实做好各岗位绩效考核工作，结合本单位实际，特制定如下考核办法：

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立科学规范、便于操作的干部职工奖励性绩效考核分配制度，激励干部职工爱岗敬业、主动作为，有效推动人口计生工作的全面协调和可持续发展。

二、分配原则

（一）坚持“激励先进、促进发展”的原则。以工作绩效考

核结果作为分配的主要依据，面向全体，注重公平，多劳多得、优质优酬，鼓励先进、鞭策落后。

（二）坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效工资分配全

过程公开，最大做到公平、公正。

三、成立岗位绩效考核领导小组

组长：

副组长：

组员：

四、考核内容

（一）公共考核部分（36分）

1、思想政治（6分）：认真贯彻党的方针政策，严格执行人口计生法律法规。坚持原则，服务群众。遵纪守法，依法行政、文明执法，充分发挥模范带头作用。

2、勤政廉政（10分）：执行组织决议和落实党委、政府、业务部门布置的工作。工作计划安排周密，充分合理地安排工作任务，充分合理地调动各方面积极因素，认真、按时完成领导交给的工作任务，同时组织指导村（社区）工作人员开展相关的业务工作。工作效率高。敢于同一切违法乱纪行为作斗争。

3、职业道德（5分）：热爱本职，上进心强，工作认真负责，集体观念强，生活作风好，善于倾听意见，办事公道，正派、民主，密切联系群众，群众基础好。

4、组织纪律（10分）：按通知及规定上下班、参加会议及各种集体活动，不迟到、不早退、不旷工、出满勤。服从领导，团结同志；完成人口计生各项工作任务及组织交给的各项工作任务，做好迎接上级检查各项工作，确保工作不出大事，做好本份的档案材料收集、归档、保管工作。

5、其它（5分）：荣获各级先进个人或突出贡献荣誉称号的，按获奖级别加分。因违法乱纪被处分的按级别扣分。

（二）岗位考核部分

1、管理人员岗位

（1）正职领导工作岗位：（按人均1。5倍的标准考核）

1）负责部署、组织、指挥好本单位各项工作；

2）组织协调开展各项工作，做好研究和分析，当好镇党委、政府和上级业务部门的参谋；

3）负责本单位的各类报告、分析工作；

4）负责对本辖区人口计生技术服务、行政执法、财务、会计活动的指导、监督，做好本单位国有资产的管理。

5）做好本单位的安全生产、防火、防盗、车辆及财产的管理，干部职工政治思想、信访工作。

（2）副职领导工作岗位：（按人均1。4倍的标准考核）

1）协助正职领导抓好本单位工作，当好助手，做好参谋；

2）抓好自己负责的分管工作。

（3）具体业务工作岗位：

财务报帐员（2分）

1）严格执行各项财务管理制度；

2）定期编制各种财务报告单，做好收支结算、各种票据的收发工作；

3）审核、把关各项收支原始凭据，保管好会计凭证、帐本、报表等档案材料。

4）及时做好各种财务台帐及现金收支工作，按要求做好各各

种数据统计、报表，并及时上报。

5）具体办理和金融部门各项资金往来结算手续；

6）负责购置单位日常办公厅用品；

7）负责做好社会抚养费的征收管理、监督、指导工作；

8）负责单位食堂管理。

人事管理员（1分）

1）负责保管和办理单位相关证件；

2）负责保管和办理单位干部职工人事和工资。

协会秘书长（2分）

信访员（1分）

政法员（3分）

1）负责做好全镇计划生育依法行政管理工作，协助领导督促检查全镇贯彻落实计划生育的方针、政策和法律法规；

2）制定符合本镇情况的计划生育行政执法工作的规范化管理制度，指导基层开展计划生育行政执法和行政诉讼工作；

3）负责各类人口计生证件、证明的发放、审核、查验、管理，杜绝乱批乱发现象发生。

公共服务岗位考核办法 篇2

一、全员绩效考核的内涵和现状

所谓全员绩效考核, 是对个人或部门工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称, 全员绩效考核是对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 是现代企业必不可少的人力资源管理工具。

在全员绩效考核下, 通过对各个部门在一定时间内工作目标的完成情况进行核定, 并对部门员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升值、改善福利的基础。全员绩效考核既是一种对员工整合、利用资源能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。全员绩效考核作为激励员工、振奋士气的一种工具和手段, 它对企业的重要意义主要体现在以下三方面:

1. 一套有效的绩效考核制度能将个人工作表现的状态和企业战略目标紧密结合。

同时, 有效的绩效考核制度能够凸现能力突出的员工, 为企业未来发展储备人才;对表现较差的员工及时给予指导、培训, 促使其达到岗位要求。

2. 绩效考核能为员工提供绩效反馈, 是领导人员与下属之间重要的沟通手段。

进一步而言, 领导可以利用绩效考核发现优良员工的努力, 通过设立标杆, 激励下属多加效仿, 提升部门或公司的整体绩效。

3. 通过绩效考核, 员工得以公平的回报, 工作会更加积极、主动。

当考核具有很高的公平性和权威性时, 员工能够得知自己最受公司青睐的方面, 认清自己需要加强的方面在哪里, 从而进行自我调适, 取长补短。

尽管绩效考核的作用显而易见, 但是, 自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想, 这主要是由于企业并未深入理解这一理论, 未考虑到企业自身实际, 导致全员绩效考核指标针对性不强、考核办法不能有效落实、考核结果不能深化应用、考核结果未及时反馈, 导致激励不及时、无法达到绩效改进的目的。

二、建立基于服务质量管理的全员绩效考核办法

1. 将服务质量管理融入全员绩效考核是坚持业绩导向原则的需要。

企业的最终目标是实现持续的创效能力。作为销售企业, 顾客的满意是实现企业持续创效的前提, 服务质量又是顾客满意度的主要影响因素, 因此健全的服务质量管理是保证持续创效能力的必要条件。

在目前的油品市场开放的市场形势下, 服务质量对提升顾客满意度起到极其重要的作用, 油品销售企业需要将服务质量作为全员绩效考核的重要内容, 因此企业应该首先明确各级领导、各部门、单位以及岗位的服务质量管理目标, 为实施全员绩效考核做好准备。

2. 明确界定部门工作职责和工作质量是实施全员绩效考核的基础。

实施全员绩效考核要在明确部门分工和服务质量要求的前提下实施。

(1) 企业要结合企业内控要求全面梳理各个业务流程, 在合法合规的前提下, 严格划分每个控制点的责任部门和责任岗位, 由此形成更为严谨详实的岗位职责, 确保任务更明确, 责任更清晰, 规避因责任不明确导致的部门之间的推诿、扯皮现象, 确保全员绩效考核落到实处。

(2) 按照“下道工序是上道工序的客户、基层是机关的客户、窗口服务部门是后台支撑部门的客户”的原则, 在企业内部建立由“客户”主导的服务质量考评机制, 上道工序出错, 下道承接工序第一时间向上道工序提出警告并做出跟进修正行为, 不得推诿, 对出错工序, 未能及时更正的, 并影响到下道工序执行时, 在考核时可以进行扣分;同时, 将各基层单位对机关部门的打分作为机关考核的重要依据, 提高机关主动服务基层的意愿。

3. 实现考核目标量化, 有效提高全员考核的操作性。

为确保质量考核的实施, 企业要按照及时性要求、工作成果要求、服务性要求、基于岗位性质的特殊要求四个维度, 每个岗位、逐个职责提炼岗位工作质量标准, 尽量选取可以量化的工作作为考核内容, 将工作标准延伸到岗, 管控到人。企业可以根据岗位类别分类确定考核内容:

对于经营管理人员, 要以提升管理能力和综合素质为考核的重点, 服务质量作为重要补充。尽管经营管理人员的政策执行、经营业绩、解决问题能力、岗位胜任能力是考核重点, 能否配合好下道工序的工作, 服务好基层一线也是经营管理人员考核的重要内容。因此, 在经营管理人员考核的主要包括以下两部分:一是岗位职责履行情况 (根据岗位性质权重在60%-80%之间) , 由部门负责人根据工作完成实效性、工作成果质量和工作业绩等内容确定考核得分;二是服务质量 (权重在20%-40%之间) , 由下道工序工作人员或基层单位根据服务的及时性和服务质量进行打分确定。管理人员的考核可实行季度考核和年度考核相结合的方式, 季度重点考核上述两方面内容, 年度在季度考核得分平均分的基础上, 综合考虑员工的工作态度和工作能力。

对于专业技术人员, 以提升创新能力和服务质量为考核的重点, 油品销售企业的专业技术人员主要存在于信息技术、财务核算、质量检测、工程建设、设备管理等岗位, 这些岗位的专业技术首先是为公司一线创效服务的, 因此专业技术人员的服务质量必须作为考核的重要内容, 同时提升创新能力是企业持续发展的重要手段, 因此也要作为主要考核内容。因此油品销售企业的专业技术人员的考核指标应该包括两部分:一是服务质量 (权重设置在50%-60%之间) , 由被服务的基层单位根据技术的适用性、有效性和易操作性进行评价, 激励专业技术人员的工作内容与基层单位需求紧密挂钩;二是创新能力 (权重设置在40%-50%之间) , 企业要以技术方案为载体, 采取论文评审、现场答辩等方式, 重点考核技术水平、学习创新能力等内容, 促进专业技术水平的提高。

对于操作服务人员, 以提升服务质量和服务效率为考核的重点。着重提出服务内容、服务规范、服务流程、服务效果等内容, 采取岗位技能和工作业绩相结合的方式实行考核。岗前实施持证上岗制度, 模拟服务现场和服务对象, 按照服务标准、服务规范、工作业绩指标的要求和岗位职责权限实行相关培训和考核, 检验是否达到了相应的服务标准, 力争在提供服务的过程中做到零差错、零失误;岗中实行即时考核机制, 每完成一项工作, 特别是每完成一次对用户的服务, 针对关键指标对工作人员进行考核, 体现考核的实效性, 即时更正工作中的不足;岗后实行综合考核机制, 即从效益、服务、内部运营等层次, 多角度考核工作业绩和态度、自身素质和能力, 促进员工业务能力的全面发展。

4. 强化结果应用, 实现质量提升。

若要全员绩效考核切实达到提高员工工作能力、改善公司经营管理水平的效果, 绩效考核结果的应用起着最为关键的作用。只有让公司各层级员工认识到服务质量的好坏将直接影响个人的根本利益时, 才能充分体现绩效考核的价值。绩效考核结果可以在以下几方面深化应用:

(1) 用于基本薪酬调整。建立健全基本薪酬动态运行机制, 可以将个人考核的结果与基本薪酬晋档机制有机结合。

(2) 用于年终奖励的分配。年终奖励是员工收入的重要来源, 将年度考核结果用于年终奖励的分配将激发员工努力实现年度工作目标的积极性。

(3) 用于分析培训需求。绩效考核的目的之一是要实现绩效改进, 各部门在考核过程中寻找工作短板, 有的放矢的组织员工培训, 更利于提高员工的工作能力和服务质量。

(4) 用于人事调整。对于培训后仍无法满足现有岗位的要求、完成现有岗位的工作任务的, 可以通过岗位调配, 将员工调配到能力范围内的工作;中层领导考核不合格的, 可以调离领导岗位。对于绩效考核结果较好的员工, 可以给予职位提升, 特别突出的可以作为后备领导干部进行培养, 在领导岗位出现空缺时可以及时补充。

(5) 用于评先评优。将年度考核结果作为企业年度评先评优的重要依据, 例如, 企业可以将考核得分95分以上作为公司评先评优的必要条件。

(6) 用于职称和高技能等级聘任。专业技术人员和技能操作人员可以将年度考核结果作为支撑和高技能等级聘任的重要依据, 同样可以将考核得分95分以上的作为聘任的必要条件。

三、结语

总之, 将质量管理和全员绩效考核的有效结合, 可以提升油品销售企业各岗位绩效考核的可操作性, 通过强化考核结果的反馈和应用, 让企业质量管理的要求成为每名员工工作的指南针, 激励员工不断提升顾客满意度、员工满意度, 进而提升企业经营效益。

参考文献

[1]张卫国.建立全员绩效考核管理体系实现人力资源的效益最佳化[J].中国石油石化, 2002 (4)

[2]张亚洲、马继红.以服务客户为中心的全员绩效考核探索与实践[J].现代商业, 2011 (30)

公共服务岗位考核办法 篇3

摘要：传统的理论考核无法有针对性地考核学生的实践应用能力。结合在教学过程中的体会，突出高素质、高技能应用型人才的培养目标，从课程考核改革的必要性、考核办法的改革思路、课程考核内容的设计等三个方面提出课程考核办法的方案。

关键词：前厅客房服务与管理；课程考核；考核内容

一、《前厅客房服务与管理》课程考核办法改革的必要性

《前厅客房服务与管理》课程是旅游酒店管理专业的方向和必修课程，在培养方案中定性为考试课。传统的理论考核，仅仅能考察出学生的理论知识掌握情况或是学生的突击记忆能力情况，无法有针对性地考核学生的实践应用能力，更无法实现培养出酒店所需的高素质高技能应用型人才目标。因此，对《前厅客房服务与管理》课程进行考核办法的改革势在必行。

二、《前厅客房服务与管理》课程考核办法的改革思路

课程考核办法的改革首先需要转变思想，要以促进学生就业为指导思想，要以考核学生能力和素质为考核观念，强调能力素质的提高，努力构建一个适应社会发展变化的更加科学、合理的课程考评體系；在考核中还要注重发挥考评的引导和激励的作用，努力促进老师教学方法、观念的转变，提高课程质量，增强学生的社会实践能力和适应能力。此次课程考核方式较以往方式有了一个重大改变，将以往以记忆为主的知识性考核转变到以测试实践能力高低为考核的考评。考核改革主要是改变原来以笔试为主转向综合方案制定与执行，并通过模拟或者实践的方式进行课程汇报，以达到考核与提高并重。因此，《前厅客房服务与管理》这门课程的考核采取过程性考核和结果性考核相结合的方式进行。

三、《前厅客房服务与管理》课程考核内容的设计

学习成绩考核是一个综合的过程，一定要要重视考核成绩的全面性、合理性及科学性。根据课程特点，《前厅客房服务与管理》课程的考核办法可以设计为：课程成绩（100%）=平时成绩×30%+理论考试×30%+实训考试×40%。

（一）平时成绩的考核内容和考核标准

学生平时成绩考核满分为100分，包括上课出勤、课堂讨论、课堂笔记和课后作业四项内容，其中上课出勤、课后大作业各占40%，课堂讨论、课堂笔记各占10%。其中，课后大作业教师可以布置酒店前厅或者客房的相关案例，给学生不同角色（大堂副理、基层面客员工），让学生小组讨论后将方案上交。教师根据课后作业完成的质量，给与相应分数。

（二）理论考核的内容和考核标准

理论考核内容的选取的依据是《前厅客房服务与管理》课程内容分布章节、课程知识目标、课程所需的学时和课程的重难点，每一章都应涉及，每一章也赋予相应的分值，以保证试卷的全面性、科学性。理论考核主要考察学时对前厅客房的基础理论和分析问题的能力。其中对于需要实训重点考核的章节如前台接待、中式铺床等内容，可以在理论考试中少涉及一些。

（三）实训考核的内容和考核标准

（1）散客入住1.礼貌问候、询问是否预定。2.如有预定，查找预定资料；无预定，推销房间（中、高、低档推销）。3.请客人填写登记表；并与其确认租房种类、费用、结算方式、退房时间。4.请客人出示证件，核对与登记表内容是否出入。5.填写入住联单；收押金；有无贵重物品寄存办理。6.填写房卡，递交房卡（钥匙）；介绍其用途，礼貌及祝福语。7.通知客房、送单；输入电脑。8.以上程序3分钟内完成。25

（2）团队入住1.与陪同确认团号、人数、住宿时间、用房数量。2.及时匹配该团预定资料。3.收取押金，贵重物品的寄存。4.给用房配套钥匙（卡）。5.办理登记时间，通知楼层，分房表交行李生，送单。6.输入电脑；以上程序2min内完成。15

咨询服务1.本市基本的旅游景点。2.本市的交通状况。3.酒店营业状况及收费等。4.下高速到酒店的交通路线。5.本市特色饮食及人文风俗。15

应变能力突发紧急事故的应对，刁难顾客的投诉处理。15

销售艺术1.房间销售。2.配套服务销售。20

项目要求细则

床单（27分）1.一次抛单定位。2.不偏离中线。3.床单正反面准确。4.床单表面平整光滑。5.包角紧密平整，统一式样

被套（9分）1.一次抛开。2.平整。3.被套正反面准确（抛反不得分）。4.被套开口在床尾（方向错不得分）

羽绒被（38分）1.打开羽绒被压入被套内做有序套被操作。2.抓两角抖羽绒棉被并一次抛开定位，被子与床头平齐。3.被套中心不偏离床中心。4.羽绒被在被套内四角到位，饱满、平展。5.羽绒被在被套内两侧两头平。6.被套口平整且要收口，羽绒被不外露。7.被套表面平整光滑。8.羽绒被在床头翻折45厘米。9.尾部自然下垂，尾部两角应标准统一

枕头（2个）（14分）1.四角到位，平整挺括。2.枕边与床头平行。3.枕头中线与床中线对齐。4.枕套沿无折皱，平整，自然下垂

综合印象（12分）1.整体印象：三线对齐，平整。2.操作过程动作熟练流畅，表现大方

岗位责任制考核办法 篇4

根据局务会议研究讨论意见，制定岗位目标责任制考核办法。

考核内容：在年初工作研讨会的基础上，经班子会研究讨论确定的重点工作目标。结合科股室工作分工制岗位目标责任制，并经分管领导把关，班子会议审核通过，上报支部存档、个人存档。内容要具体细化、量化。

分数划分：根据工作量的大小，划分若干条款，合理确定分数。难度较大的所占比重要高一些。重点工作90分，临时性工作10分，满分为100分。

考核办法：机关支部与考核小组年末根据工作完成依据逐人、逐条款进行数字合实，均以报表、验收数字、审批文件为依据。没有依据的按办公室和局长掌握的数据为准。在个人自报完成分数的前提下，依据考核情况确定个人得分数据报班子会审核通过。

受奖基础分为80分（含80分），80分以下不予受奖。个人奖金数按：应得奖金额数×考核分数，为个人实得奖金数（不含其它工作奖项及加分数）。

全员岗位绩效考核管理办法 篇5

全员岗位绩效考核管理办法

为了规范公司内部管理，加强企业文化建设，提升干部员工安全质量管理意识，有效评价干部员工德才表现和工作实绩，同时为员工的奖惩、培训、辞退以及岗位职务调整和工资晋级提供依据，根据相关考核规定，结合本公司实际制定本办法。

一、考核目的与原则

1、采取“定岗定责，综合考核”的办法，实现考核有章可依，违章必纠，奖惩分明，赏罚有度。

2、以经济目标考核为导向，通过考核调动全员的积极性和创造性，使之达到项目管理规范，安全和质量控制到位，最终达到降本增效的目的。

3、贯彻考核“三个坚持”原则。即：坚持客观公正、公平、公开和注重实效的原则；坚持定期考核、定性考核、与定量考核相结合的原则；坚持分层分岗考核的原则。

二、考核范围及指标

1、本次考核主要对公司领导层及在编的机关后勤、工程部、市场部、材料部、财务室等部门人员，共分项目经理岗、施工经理岗（施工员）、材料员岗、预结算员岗、资料员岗、机电水专责岗、机调、保管、保卫专责岗、机关内务后勤岗等八个工作岗位。

2、岗位绩效考核主要采用百分制考核办法对考核对象进行行为规范、履职情况、安全管理三部分进行考核，每个岗位分别拟定出1-18项工作考核重点设基分100分。具体指标根据各岗位所在职责和范围确定（详细附表）。各岗位负责人可按上述考核办法实行二级考核到一线员工。

3、本次考核由公司根据各岗位职责计提专项绩效考核工资。

三、考核基本方法

1、考核机构：由公司考核办和各项目部项目经理为代表，组成公司绩效考核小组，负责对本公司员工月度岗位绩效进行考核。考核小组由总经理任组长、分管副总任副组长，成员包括总工办、办公室、财务室，由办公室负责考核的有关具体工作。

2、考核时限及办法：2012年1月至12月，每月采取不定时抽查考核办法，具体由考核小组对被考核对象进行不定时的抽检或突击检查，并参照考核细则进行打分。考核人对考核细则内容扣分理由要及时通知被考核人，被考核人要对扣分内容签字认可。每月25日为考核终结汇总期，考核小组对考核结果汇总后经分管领导签字认可后，交财务部门计算工资。

3、奖惩方式：①按月考核。按抽检次数计算平均分值作为当月考核分值。②按月随工资发放兑现。③月考核得分90分以上者（含90分），当月不奖不惩。④月考核得分90分以下者（不含90分），以100分为基准，差1分惩扣被考核者当月工资1分等值的人民币。⑤基分折算现金的方式：被考核人现行月绩效工资×100分=每分分值。⑥被考核人总得分达1100分者，可获奖励1000元，以1100分为奖励起点线，每超1分追加奖励金200元。

4、建立个人绩效考核档案。所有考核资料均由公司办公室备案并存入个人考核档案,为员工调岗、工资晋级、评先提供依据。

5、安全考核实现一票否决制。当月出现一次安全事故，总经理、副总经理及该负责项目经理安全得分全年为“0”，其他参与考核人员当月安全考核得分为“0”。

四、公司领导层考核得分依据和形成方式

1、李绍森【总经理】月考核最后得分=材料部各岗位全员考核得分的平均

值即为【总经理】当月考核实际得分。

2、李元陆【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

3、涂成林【副总】月考核最后得分=市场部各岗位+ 机关全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

4、夏绪贵【总工】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【总工】当月考核实际得分。

5、周国威【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

五、考核结果反馈与申诉

1、反馈范围：员工的考核结果向被考核人员及所在项目部反馈。

2、反馈内容：重点反馈被考核对象的优点，给予鼓励，并指出不足之处，提出整改意见或努力方向。

3、关于申诉。被考核对象对考核结果若有异议，可向公司考核办提出申诉。申诉人在申诉中故意隐瞒歪曲事实、避重就轻欺骗同仁，经考核办核实后，要给予严肃处理。

六、本办法于3月1日起试行，各被考核对象要结合考核细则进行自查自纠。在3月15日前为自查、整改或工作加强阶段，3月15日起正式按此办法进行抽查考评。本办法由办公室负责解释。

卫生专业技术岗位考核聘任办法 篇6

（草案）

为了建立有效的人才激励机制，进一步规范本单位卫生专业技术岗位的人员聘用管理，充分发挥工作人员的积极性和主动性，现结合本单位工作实际，制定本办法。

一、范围与对象：

在编在岗医师

二、聘用条件

1、考核合格

2、具有与本岗位相符的专业、执业准入资格及专业技术职务任职资格。

3、具备有效期内的职称英语等级证书，有效期内的职称计算机证书。

4、从事工作1年以上，医学基本理论知识扎实，具备指导下一级医师的教育和实践能力，年终考核合格以上。

5、不出现行风违规事件、不发生系统内业务质量通报事件和严重的医疗纠纷事件。如遇经鉴定确认的医疗责任事故者，顺延2年聘任。

6、身体健康（能正常参加带教、正常值班）。

7、中、高级专业技术人员每年完成Ⅰ类学分5分、Ⅱ类学分20分的学分验证。

三、考核聘用评分项目：总分100分

1、资历：满分20分，分为工龄10分和学历（最终）10分。

（1）工龄：1～5年，2分；6～10年，4分；11～15年，6分，16～20，8分；21年以上，10分。

（2）学历：中专，2分；大专，4分；本科，6分，硕士，8分；博士，10分。

2、论文：满分20分

（1）省市级期刊（包括专业期刊）发表：10分/篇

（2）核心期刊发表：14分/篇

（3）国际级期刊发表：20分/篇

统计方法：第一作者按上述分值计算，第二作者按80％计算，第三作者按60％计算，第四作者及以下按20％计算；发表多篇论文可累加；总分超过20分的按20分计算。

3、科研课题：满分20分

（1）本中心资助课题每项5分

（2）区卫生局级课题每项8分

（3）区科委课题每项12分

（4）市卫生局或市科委课题每项16分

（5）部级或国家级课题每项20分

统计方法：第一负责人按上述分值计算，第二负责人按80％计算，第三负责人按60％计算，第四负责人及以下按20％计算；课题项目可累加；总分超过20分的按20分计算。

4、奖励：满分20分

（1）评定为本单位先进或考核优秀的：6分

（2）记功奖励、获得区卫生局表彰或市级专业机构表彰的：8分

（3）记大功奖励、获得区级表彰或市局级部门表彰的：10分

（4）获省部级个人荣誉的：15分

（5）获国家级个人荣誉的：20分

统计方法：以2010年1月1日以后获得的荣誉证书或者相关材料为准，可累加，总分超过20分的按20分计算。

5、讲课：满分20分

（1）为本单位专业技术人员讲授专题课（不包括业务培训）： 10分

（2）为外单位专业技术人员讲授专题课：10分

统计方法：以2010年1月1日以后讲课为准，提供相关证明材料。为本单位讲授专题课2分/次，总分超过10分的按10分计算；为外单位讲授专题课1.5分/次，总分超过10分的按10分计算。

四、考核聘任

对符合聘用条件的人员进行考核，考核结果经中心党政联席会议讨论后决定聘用。所有聘任人员每两年考核评定一次。每次聘任的职数由中心人事制度结合中心党政联席会议讨论后决定。

完善中央企业EVA考核办法初探 篇7

关键词：完善,中央企业,EVA,考核

经济附加值 (Economic Value Added, 简称EVA)是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。近年来以可口可乐、通用、索尼为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标作为企业业绩评价和奖励经营者的重要依据，按照国资委的统一部署，从2010年第三任期考核开始，中央企业已全面开展EVA考核，EVA指标将在公司的所有考核因素中权重达到40%，并确定了计算公式与考核办法，其目的之一是引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力，即提高经济利润水平，既要靠增加净利润，又要靠降低资本成本。在当前企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下，尤其要避免盲目投资，减少资本占用。通过对EVA基本概念的学习并结合国资委对央企EVA考核的规定，笔者就如何进一步完善中央企业EVA考核办法谈一些感受。

一、EVA基本内涵及计算方法

按照美国学者Stewart提出的EVA基本理念，它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的一种企业绩效财务评价方法。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值，计算方法一般可以概括为：

其中NOPAT为税后净营业利润，IC为资本总额，WACC为加权平均资本成本率。

二、国资委确定的EVA计算方法及调整事项

(一) 国资委确定的EVA计算公式

EVA=税后净营业利润-调整后资本总额×平均资本成本率

（二）计算方法说明

1、税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

(1)净利润是指企业财务报表中当期净利润

(2)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

(3)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。

(4)非经常性收益调整项包括：

(1) 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益);企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。

(2) 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。

(3) 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。

2、调整后资本总额=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

(1)平均所有者权益是指企业资产负债表中期初与期末所有者权益平均数。

(2)平均负债是指企业资产负债表中期初与期末负债总额平均数。

(3)平均无息流动负债是指企业资产负债表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”等不带息流动负债的期初期末平均数;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。

(4)在建工程是指企业资产负债表中的符合主业规定的“在建工程”期初期末平均数。

3、平均资本成本率的确定

(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

(3)资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

(4)资本成本率确定后，三年保持不变。

三、考核中存在的问题与改进建议

（一）正确区分研发费用在税后净营业利润中予以加回的必要条件

国资委在EVA考核时将研发费用加回到税后净营业利润, 并不进行资本化，目的是为了鼓励中央企业加大科技投入。实际上，该项调整对当期EVA的改善并无直接影响：研发费用投入一方面按(1-所得税率)直接减少企业的净利润，也即等额减少税后净营业利润，而在计算税后净营业利润按(1-所得税率)又予以等额加回，结果是对税后净营业利润无影响;另一方面，由于没有对累计发生的研发费用进行资本化，研发费用也不影响投入资本规模。因此，研发费用的大小与EVA的增加无关，对企业的激励作用在理论上并不明显。

事实上，将研发费用在EVA计算时在净利润中予以剔除的前提假设是该项投入应该使公司能够长期获益，增加公司的长期价值，否则就是无效投入，计算EVA时就不应剔除，应按无效研发投入×(1-所得税率)减少EVA。另外，研发费用的投入，毕竟耗用了投资人的资本, 为了抑制企业盲目研发的冲动，应当将确认为无形资产的研发支出未摊销部分予以资本化，计算EVA时不应剔除。

（二）将非经常性收益减半剔除的合理性

国资委为鼓励企业集中精力发展主业, 在EVA考核时将非经常性收益予以折半剔除，而目前对非经常性损益的定义，大多采用证监会颁布的《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号——非经常损益》的定义：即与公司正常经营无直接关系，以及虽与正常经营业务相关但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正确判断的各项交易和事项产生的损益。此类损益在企业财务报表中多以营业外收支或投资收益的形式予以反映。而国资委目前采取的非经常性收益减半调整方法存在的主要问题：

1、没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。

EVA体系强调企业主要关注其主营业务的经营情况，而营业外收支反映公司在生产经营活动以外其他活动中取得的各项收支，它与公司的生产经营活动没有直接关系，它们的特征是具有偶发性和边缘性，并不反映经营者的正常经营业绩或经营决策。整体而言，目前非经常性损益对上市央企盈利的影响多数是正面的，即收大于支，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，全额剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。

2、不利于企业正确评价自身价值。

EVA考核如果剔除了非经常性收益以及其他因素带来的影响，企业就可以自我纵向比较，也能够与其他企业进行横向比较，从而能够真实反映企业的经营业绩，清醒地看到自己与其过去比较以及与其他企业比较的优劣，找出自身不足，取长补短，确定改进和努力的方向。同时横向比较有利于国资委对企业负责人的经营业绩进行考核，对下属的中央企业进行排名。

3、对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。

尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有所有者对经营业绩的评价。在净利润金额相同的情况下，经常性损益和非经常性损益的比例不同，它们所反映的上市公司的盈利能力和成长性是截然不同的。

针对上述问题，需要将非经常性收益剔除在税后净营业利润的核算之外，这样不仅能保持原有的优点，同时能够保证最终核算结果真正反映公司的营业状况，有利于企业之间的比较。考虑到任何一项营业外收支又都是股东所必须承担的损失或收益，为了避免对非经常性收益完全剔除而导致股东资本被滥用，因而还需要对非经常性收益进行资本化处理，使其与公司的未来收益或损失相匹配。

（三）资本成本率的制定应当充分考虑企业所处的行业与规模

资本成本的高低，与公司所处行业、规模及其在市场中的信用等级、风险指数、投资人期望的投资回报以及资本结构密切相关。即使在一个企业集团内部，也会有不同的资本成本。而目前国资委将央企的资本成本率统一定为5.5%, 就会造成EVA考核的不公平。低风险企业的EVA会因统一高资本成本而被压低，高风险企业的EVA则相反，进而会诱使央企将财务资源与战略资本投向高风险的产业。

解决的办法，第一对于债务资本成本而言，可以采用有息债务的实际加权平均成本来计算;第二对于权益资本成本，可根据不同行业、不同规模的央企选取相应的平均净资产收益率作为确定权益成本的基础。国资委每年发布的《企业绩效评价标准》中详细披露了各行业的主要经济指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险状况、经营增长状况等，这些指标分别有优秀、良好、平均、较低、较差五类标准值。企业可以平均值为基础，结合自身战略发展规划、预算等情况采用相应级别的净资产收益率。

综上所述，虽然采用EVA评价企业绩效的好处很多，但央企在EVA考核中还面临很多难题，这都需要在实践中对其进行深入研究并加以完善，以使央企EVA考核更加顺利和有效。

参考文献

[1]王化成, 陈咏英, 佟岩.对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考[J].财务与会计.

[2]王纪平.央企EVA考核实施中的难题与对策[J].财务与会计.

[3]袁波.EVA实践中的误区及应注意的问题[J].中国石化财会.

[4]张霁.国资委EVA考核环境下非经常性收益调整探析[J].现代商贸工业.

公共服务岗位考核办法 篇8

关键词：先进；教工小家；工会工作；考核办法

时代在发展、万事在创新，工会工作也要发展、创新，要顺应时代要求、适应社会变化，善于创造科学有效的工作方法，让职工群众真正感受到工会是“职工之家”。 高校基层分工会承载着维护教职工利益，调动教职工积极性，让教职工真正成为学校的主人。“教工小家”是高校工会组织密切联系教职工群众的前沿阵地，以职工满意与否、工会作用发挥得充分与否为标尺，努力开创基层工会工作新局面，团结广大教职工同心同德做好学校各项工作。因此，“先进教工小家”建设在新时期有其特别重要的意义。

一、“先进教工小家”基本要求

一是围绕学校中心工作，以育人为宗旨，团结全体教职工，努力完成教学、科研、管理、校办产业和生活服务等各项任务，为实现学校发展目标发挥积极作用。二是坚持以教职工为本，主动依法科学维权。紧紧围绕教职工最关心最直接最现实的利益问题，更好地表达和反映教工群众的意见和呼声，善于维护教职工的权益，主动为教职工办实事、排忧解难，引导教职工依法理性表达利益诉求，充分发挥党联系群众的桥梁和纽带作用。三是把民主管理作为工作重点，积极参与本部门改革，健全、完善二级民主管理体系，建立二级教代会制度，努力实现民主管理工作的制度化、规范化、网络化，推进校务公开工作。四是动员和组织教职工学习政治、文化、科学技术和管理等知识，提高思想政治素质和科学文化素质，坚持教书育人、管理育人、服务育人，积极开展各类教职工文化体育活动，以人为本、建立和谐的校园环境和社会气氛。五是坚持党的领导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持走中国特色社会主义工会发展道路，以组织建设为基础，以作用发挥为关键，建立健全各项制度，积极稳妥地推进基层工会的建设和改革。六是加强基层工会干部队伍建设。要在同级党组织和上级工会的领导下，充分发扬民主，建设一支密切联系群众、全心全意为教职工服务的基层工会干部队伍；形成一支适应基层工会工作需要、热心为教职工服务的工会积极分子队伍。

二、“先进教工小家” 主要任务

1.教育引导。培育和践行社会主义核心价值观，提高教职工的道德素养，激发教职工奋发向上、崇德向善的正能量。加强教职工文化建设，广泛开展教职工文化体育活动，丰富教职工精神文化生活。加强普法宣传教育，提高教职工法律意识。

2.科学发展。引导教职工拥护支持改革、参与推动改革，夯实全面深化改革的群众基础。以“三育人” 为主要载体，积极开展合理化建议和教学、科研、服务的技术创新活动，激励职工立足岗位、建功立业。

3.履行维权。认真履行维护教职工合法权益的基本职责，坚持以职工为本，主动依法科学维权。协商解决涉及教职工切身利益的重大问题，依法妥善处理劳动争议纠纷，构建和谐劳动关系，协助和督促行政落实国家各项涉及教职工权益的法律法规。

4.服务职工。坚持全心全意为职工服务的宗旨，以服务增强工会组织的吸引力和凝聚力，以服务增强职工群众对工会组织的归属感和认同感。深化“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”活动长效机制，积极为职工办实事、做好事、解难事。关心教职工疾苦，倾听教职工呼声，积极反映教职工的意愿和要求；热心服务教职工，努力为教职工做好事、办实事、解难事。

5.自身建设。要坚持从工会组织的性质和特点出发，坚持民主集中制，密切联系群众，廉洁自律，落实“三严三实”要求，努力建设“六有”工会。按照教职工意愿开展活动，提升工会工作水平。

三、“先进教工小家”考核主要指标及评比细则

参考文献：

[1]陈晖.新时期高校工会“教工小家”建设面临的问题与思考[J].职业圈，2007（6）.

仓库管理岗位职责与考核办法 篇9

仓库岗位职责与考核办法

编号：

第一章 总则

为明确仓库管理各岗位的职责，提升仓库的管理服务水平和仓管员工作的积极性，建立合理压力机制及公平的仓库管理考核体系，特制定本办法。

第二章 仓库管理的基本任务

1．及时、准确维护库存管理系统，确保仓库物品的帐、卡、物三者一致，仓库区域划分明确，物料标识清楚，往来记录连续、字迹清晰；

2．做好仓库物料的收、发、存的管理，严格按流程要求收发物料，协助生产成本的控制和监督；

3．建立合理的库存量，满足公司生产经营所需的物资，不缺货断档，并使在库物资，采购成本总额资金最小化，避免奖金呆滞或供货不足；

4．对物料管理的有序性、安全性、完整性及有效性负责，对物料实行分区存放管理，确保库容库貌；定期或不定期向相关的部门报告在库物料的质量情况及呆滞积压的物料，按要求定期提交呆滞、报废物料的处理申请表； 5．做好仓库各种单据的传递、保管、归档工作；

6．确保公司仓库管理制度、相关制度、规定得以贯彻实施。

第三章 仓库管理岗位职责 第一条 仓库主管的岗位职责：

仓库主管作为仓库管理工作的直接领导人，对内负责仓库的日常事务综合管理，对外对财务部负责，积极配合公司制度的执行，确保仓库财产的安全和完整；保证物料收发及时；相关信息传递及时、数据准确。具体职责如下：

一、对内的职责

1．积极贯彻执行公司及财务部的有关制度，定期或不定期组织全体仓管员学习公司相关文件，加强仓库集体团队建设，提高仓管员的团队意识；

2．严格控制库存，优化库存管理, 对现有有关仓库的管理制度提出合理的、具可操作性的建议；

3．负责仓库区域的划分、人员的分工和仓管员日常工作上的指导协调； 4．根据月度考核提出仓管员工资的调配及人员岗位的调整方案； 5．负责对新进的员工进行业务培训；

6．公正、严格按仓管员考核制度来对仓管员进行日常考核，具体考核内容为：（1）供应商送货到仓库，仓管员是否按收料通知单来接收物料；（2）仓管员的服务质量、态度；

****公司

仓库岗位职责与考核办法

编号：

5．完整、及时传递各种单据，并按要求提交，仓库做帐的管理员负责归档管理原始单据；仓库做帐管理员应及时将各种原始单证按类分月装订成册,并归档管理，以便事后查询；

6．处理好与相关部门的工作关系，建立良好的工作沟通渠道；树立为生产车间服务的意识，保证生产不缺货断档，不影响生产进度；

7．积极协助仓库主管的工作，并接受其工作指导、监督与考核； 8．上级领导交办的其它工作。

第四章 考核办法

第一条 仓库主管负责对仓管人员进行考核，考核方式采用扣分方法，具体就帐实的准确性；物料的管理；所辖区域的卫生；工作质量，业绩；工作态度，共五大块，满分100分，每一块20分；附《考核细则表》。

第二条 考核的分数与工资直接挂钩，分为合格分（90分以上），及格分（80分以上）； 第三条 奖罚方式：

1．如仓管员全月得分都在合格分(含合格分)以上，则当月月无奖无罚； 2．如仓管员得分都在合格分以下及格分以上，则按低于合格分的以下分值，以每分5元进行扣罚；

3．如得分低于及格分部分以每分10元进行扣发，得分为及格分的按一分扣罚； 4．如仓管员有一半的人员得分都在及格分以下，则仓库主管承担管理责任，处罚当月工资的20%，如连续3个月没有改进的，则降级处理；如全体仓管员得分都在及格分以下则仓库主管承担重大管理责任，处罚当月工资的50%，如次月没有改进，则降级处理；

5．因申购物料不及时或产品错发，漏发等，造成公司经济损失时，则该仓管员的基准分降为及格分，然后再按基准分进行扣分； 6．扣罚的工资将全部奖给得分在合格分以上的仓管员；

第四条 财务部不定期对仓库进行检查,发现有帐实不符的，对责任人按标准扣分； 第五条 考核管理的办法：每月由仓库主管对仓管人员进行日常考核，每月初（10日前）将考核结果予以公布，考核结果作为仓管人员工作业绩评价、岗位调整、工资调配的主要依据。

第六条 仓管员如果连续3个月得分为最后一名，且有一次得分在及格分以下的，将作为每年的岗位调整、裁员的对象。

编制：

审核：

班主任岗位责任制考核办法 篇10

一、指导思想：

为加强班主任的培养和管理，规范班主任教育行为，全面、客观、公正、准确地评价班主任工作，使我校班主任工作管理走向科学化、规范化，并为班主任聘任、评优晋级及发放班主任奖励津贴等提供依据，特制定本考核办法。

二、考核办法：

（一）常规工作：80分

1、每学期有班主任工作计划，学期末有班主任工作总结。开学第一周内制定班主任工作计划，考核前一周完成工作总结，并及时上交政教处。1分

2、有班级学生基本情况的调查分析资料（年龄、出生年月日、住址、家庭状况）掌握学生的思想状况，个人特点，生活学习情况，反映在班主任工作手册上。1分

3、重视心理健康教育，经常找学生（重点是特殊生）谈话，起到预防和激励作用，每学期不少于10次，做好记录。共10分，每少一次扣1分。

4、班级各类组织健全，要做好指导工作，使其发挥检查、督促和帮教带头作用，有班干部会议记录。1分

5、建立班级常规，定期开展班团会，有记录。共17分，每少一次扣1分。

6、认真、及时、准确传达学校会议精神。传达不到位、落实不准确、一次扣1分，共10分。

7、课间操、集会到场。在学校不知情情况下，不到场一次扣2分，迟到一次扣1分。共10分 8积极组织学生参加学校组织的劳动及学校的有关集体活动。学生参加不积极，或组织不力每次扣1分，共10 分。

9、建立学校、家庭、社会三结合教育网，每学年召开一次家长座谈会，平时家访工作要到位并做到每月上门家访1-2个学生，并做好家访记录。共10分，家长会不能准时召开扣2分，家访不到位每月扣1分。

10、资料上交：平时要认真完成政教处下达的各项任务，及时整理好相关资料，按时上交，迟交一天扣1分，不完成者每次扣2分，共10分。

（二）班集体建设：20分

1、办好板报、墙报、专栏，班容布置有特色，每月能定期对班级相关专栏内容进行更新。不更新一次扣1分，共5分。

2、教室内物品摆放不整齐，室内讲桌、室内及所对走廊的窗台、地面、墙壁不卫生。集体检查时不合格扣1分，共5分。

3、保质保量完成国旗下讲话，学生选稿及辅导工作。5分

4、期末写好学生学习、思想情况总结、每学期进行一次班主任工作经验交流会，由学校组织，有材料。共5分，无经验材料或材料不客观扣2分，不按时填写学生操行评语扣3分。

（三）加减分项目

1、班级备品没能妥善保管，桌、凳损坏一件扣1分，丢失一件扣2分。

2、被评为月流动红旗的班级，每月加2分。

3、班级出现重大责任事故每次扣2分。（安全）

4、学年流生不超百分之三，超一个百分点扣1分。

5、学校对《一日常规》某例项（如学生风纪等）进行检查时，不合格每人次扣1分。

三、附加说明

公共服务岗位考核办法 篇11

关键词：高校二级学院 教师 考核

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）09（b）-0223-01

高校教师管理中的教师考核是高校人事制度的核心，也是高等教育管理中的难点和热点。实通过多年教学表明，若要教育有所发展，关键在于教师，全方位提高高校的教育质量，提高人才的培养，一支高素质的教师团队是必备的。因此，对教师各项工作进行公正、客观、全面的考核，是提高教师队伍整体素质，加强教师队伍建设，充分调动广大教师积极性的一项基础工作。因此，建立一套严格的考核制度，客观、公正地评价教师，引导教师潜心教学科研，充分发挥教师的积极性和创造性，对提高教育质量和高校发展水平，尤为重要。

（1）考核对教师个人来说，可以发现自己的不足，迎头赶上，以便达到更高的标准要求。只有全面的对教师进行考核，才能把每位教师聘任到最适合他发挥作用的岗位上来。这样既保证了聘任的质量，也为教师的培养、使用、晋升提供客观依据。

（2）要想促进教师不断提高政治素质和业务水平，就必须实行教师考核，它的实际意义是对教师前一段工作进行一次分析和总结，使教师发现自己的优缺点，，从而使教师更加明确努力方向，不断充实完善自己。

（3）通过考核可以促进教师队伍整体优化，可以充分调动教师的积极性和创造性。高校教师总是希望自己付出的劳动得到承认，并给予确切的评价。只有表现优异、成绩突出的教师，通过考核激励他们进取竞争，才有可能取得高一级职务。只有通过考核，才能肯定一个人的水平和成绩，激励奋发向上的积极性，为今后的聘任奠定良好的基础；同时，鞭策后进同志迎头赶上。通过对教师进行考核，教师的工作成绩多少和贡献大小可以得到肯定，这样能激励教师奋发向上，调动教师的工作积极性。

教师考核要以教师发展为出发点，以实际业绩为准绳，以提高质量为宗旨。为了使教师考核工作顺利开展，在考核过程中应遵循如下原则：

（1）考核过程中应该坚持公开、公平、公正的原则。在考核中要做到程序公开、信息透明，考核结果的使用要规范，确保教师考核结果的有效性。

（2）严格把思想政治考核放在首位的原则。对思想政治表现一栏单独考核、结分。进行考核时，必须始终注意把握思想政治要求，即在是否坚持四项基本原则，与党中央保持一致的前提下，看其能力、业绩。

（3）在其量化考核中，个人素质和工作业绩、贡献上，坚持以业绩和贡献为主的原则。在工作质量和数量上，坚持数量，但以工作质量为主的原则；坚持全面考核，综合评价的原则；在考核方法运用方面，坚持定性、定量结合，以量为主，便于作出量的比较的原则。

（4）激励原则。有效的考核激励是教师工作的动力保证。在考核手段的利用上要以激励为核心，增强教师的事业心、责任感和成就感，从而促进质量的提高和学校的可持续发展。

教师是人类灵魂的工程师。高校教师不仅要向学生传授科学文化知识，而且，还要引导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。因此，高校教师需具备多方面的能力和素质，否则就称不上是一个合格的教师。所以，必须对教师的素质高低和能力强弱进行全面综合的考察，否则就会产生主观性和片面性。下面讲一下二级学院考核办法的程序：

（1）为了保证考评分数的真实性，可靠性和有效性，考评前，领导应开动员会，做到统一思想和认识，了解教师考评的目的和意义、提高自觉性，使全体教师以严肃认真的科学态度参加考评。必须建立健全的考评组织工作，各部门成立年度考核工作小组，部门主管任组长；同时，还应设有两个副组长和4名以上有代表性的教职工为组员。在与领导沟通后，考核小组先设计考核问卷，其次教职工填写问卷，然后进行信息整理与分析，最后作出评价。

（2）考核内容和量化指标。

（3）考核的组织形式。

采取个人述职、民主评议（全院范围）、考核小组评价相结合的方式确定考核等次，各部分所占权重为20%、50%、30%。

（4）考核时间安排。

首先，公示考核工作小组名单和考核工作方案。

其次，召开全院教工会议，通报考核要求。个人撰写述职报告（1000字以内），填写并上交《学院年度教职工考核表》。

再次，召开全院教工会议，申报优秀等次者在全院会议上述职（需准备ppt），进行民主评议。

然后，对考核材料进行汇总，考核小组要对被考核人进行全面评估，写出考核意见，根据所在单位限定的比例，确定出考核等次。

考核结果核定后，学院内公示考核结果。教职工对年度考核结果有异议的，可以在接到考核结果通知之日起3个工作日内向院考核委员会申请复核，院考核委员会在3个工作日内提出复核意见，复核结果即为最后核定结果，并将其存入个人档案，并与晋级、升职、评优及奖励挂钩。

最后，将考核结果上报校考核委员会办公室。

总之，扎实抓好高校二级学院教师考核工作，才能有效调动广大教师的工作积极性，促进教学水平和科研水平的提高。建立一套系统完整的考核体系，才能保证考核结果的准确性，才能适应新的变化和新的要求，实现高等教育跨跃式发展。

参考文献

[1]朱雪波，周建民，孔瑜瑜.高校教师考核的现状分析与对策研究《高等教育研究》[J].2011.

[2]李静.平高校教师考核工作刍议《交通高教研究》[J].1999，增刊.

公共服务岗位考核办法 篇12

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。