《这样的干部辞职吧》节选

《这样的干部辞职吧》节选（共2篇）

《这样的干部辞职吧》节选 篇1

“养活人的”与“被养活的”

无论在哪家公司，干部都会被清楚地划分为“养活人的”与“被养活的”的两个阵营。“养活人的”阵营中，干部凭借自己的创意，使销售额实际增长、新产品开发、人员大幅精简，又通过削减库存和半成品来减轻经济压力，并不断地开源节流。简而言之，他们是能够直接为公司创造利润的干部。

而那些“被养活的”，只不过是做一天和尚撞一天钟，既不能使销售额实际增长，也不能使成本大幅下降，也就是说他们的日常工作对公司的业绩和利润没有任何贡献。

但这并不意味着“养活人的”一定属于生产销售部门，而“被养活的”一定在后勤行政部门，是不是“被养活的”与职位的种类没有直接联系。后勤行政部门的科长、部长中，也有锐意改革、兴除利弊的有识之士，更有不乏减员增效、提高业绩的实干家。而生产销售部门的干部中，也有只是完成日常工作却不能创造任何效益，沦为不折不扣的“管理成本”的人。那么，到底谁是“创收者”，谁是“消耗者”呢？

要做出判断还是比较容易的，你只需回答以下这个问题就好：如果我辞职，公司损益表上的利润是否会减少呢？

如果因为你的离职，公司的利润减少了，那么你是“创收者”；如果替代你的人车载斗量，公司也省下了一笔工资的开销，那么你就要有所反思了；更有甚者，公司因为你的离职而变得更加顺畅，在前进的道路上少了一个障碍，那就意味着你只不过是公司的包袱罢了，这可真是个悲剧。

这样的部下辞职吧(上) 篇2

请勿将一切都归罪于上司

公司的骨干员工很容易在很多方面对顶头上司或者经营者持批评的态度，有的人喜欢在晚上下班后，将课长的笑话当作开胃菜边喝酒边闲聊，还毫不留情地批评公司经营有误的地方。这些现象从某种意义上可以说是健康的，甚至很多时候还可以证明这些员工是对公司怀有归属感的。

批评干部没什么不对。但是，如果员工的反应由“这干部真不行”升级为“干部不行，我当然更不行了”，并将前者的无能作为自己没有干劲的借口，那就真的无药可救了。

中层干部中有时也存在类似现象。如果公司中的大部分干部将自己的停滞不前归咎于“经营者的无能”，那么这样的公司将很快陷入捉襟见肘，难以为继的状况。新的经营者将乘虚而入，老的经营者会败下阵来，骨干干部也会被淘汰出局。由此可见，将错误归咎于别人是非常危险的，这就是人们常说的“自食其果”。

在现代组织中，经营者、骨干干部、普通员工并不是支配和被支配的关系，它意味着一种纵向的分工，和生产、销售、财务等横向分工一样具有重要意义。其实经营者也好，干部也好，都没有什么特别了不起的，他们只是在其位、谋其政而已。

如果经营者不行的话，骨干干部就应该查漏补缺，想尽办法将漏洞补上。骨干干部不行的话，一般员工也应该去填补他所造成的漏洞，这样才称得上团队合作。

在每一家公司里，都会听到这样一种不可思议的“理论”，那就是大家认为坐在经营者位置上的每一个人都必须是十全十美的领导者。如果以这种观念作为前提进行判断的话，当然会觉得“所有的经营者都不行”。

经营者和干部也都是有七情六欲的普通人，大家都是平凡的人，都有优缺点。所谓“公司”就是这样一种地方：在这里，很多有缺点的同事聚到一起，同心协力，互相弥补缺点，共同将自己的产品和服务输送到世界各地。因此，不管发生了什么事情都不要将过错推到别人身上。将经营者或干部当作下酒的“生鱼片”固然无可厚非，可怕的是有些员工以此作为借口，将消极工作合理化，这样的员工最好还是先写一封辞职信吧!

询问“怎么办”的人

在业务第一线工作的人中，有许多非常值得同情的人。其中一个具有代表性的类型就是那些无论遇到什么事情总是要跑到干部那里问“怎么办”的人。

如果是新员工当然情有可原，但很多老员工却养成了凡事都要依赖上司拿主意，经常问上司“怎么办”的坏习惯。大凡这种类型的人，辛苦一辈子也只能落得个当“雇员”的下场。这种不会用自己的头脑思考的人只能算是半个劳动力。因此，这样的人跟新职员没什么两样。

干部是不会给这种类型的人安排重要任务的。干部给部下交代工作时，首先要考虑的就是该员工能不能独立思考并将想法付诸实践。每个问题都要去问别人，如果不问就没有进展，这样的人是无法信赖的。由于不给他安排重要工作，这种人自然也不会有什么进步，所以更加不被人信任……这样就陷入了恶性循环之中。

自己已经有了主意，却不说出来，反而去问别人“怎么办”，这样做就更不好了。既然任何工作都带有一定的风险，就干脆向上司请示，再按照上司交代的内容去做，这样的话，无论结果怎么样，责任都不在于自己，正是这种潜意识促使一些员工隐瞒了自己的想法。这种现象可以说是一种公司内部的“智能犯罪”。

刚开始的时候只是为了避免风险而不说出自己的想法，但是如果这样持续一两年的话，头脑就有可能真的变得空空如也了，因为你不需要动一点脑筋。逃避责任的“智能罪犯”就这样变成毫无用处的废物。

要想提高人的能力，只有一个办法，那就是主动地创造出背水一战的环境，有意识地面对那些极有可能失败的难题，全神贯注地思索、坚定不移地实践。老问别人“怎么办”的人，无异于将自己的拙笨窘相暴露在众目睽睽之下。

这当然也有例外。有时难免会遇上不爱听部下的意见、完全按照自己的想法一意孤行的上司，部下一旦提出意见，干部马上就会对该部下的方案吹毛求疵。为了安全起见，部下只好事事先问领导“怎么办”，对于这样的八我们表示同情。这种干部绝对不是好上司。与这种上司共事时间长了，部下反倒可能受其影响连自己都变得不正常。因此，为了使自己的能力得到充分的发挥，首先要对上司事先说明自己想调到别的部门去。如果公司有自我申报制度，那就充分利用这种制度申请调换工作部门。在此基础上，就每一项具体工作大胆地阐明自己的观点，在行动上放手大干直至把对方气得头顶冒烟。通过这种策略，你一定能够逃离这个不健康的环境。

不管怎么样，作为骨干员工，最不该说的话就是“怎么办”。即使没有自信也应该在自己能力范围之内尽全力去思考，最后必须说出“我想可以这样做”的结论。老问“怎么办”，实际上相当于为自己铺了一条自我退化的道路，或者无异于在光天化日之下公开宣称自己是一个“没用的人”。

把“做不到”当口头禅的人

最让上司头疼的就是那些见到一点困难或一点任务就马上想要逃避或者变相逃避的人。

上司一说：“这事怎么办，你考虑考虑吧!”他的嘴里马上就会蹦出“做不到”、“没办法”之类的回答。

如果上司接着问“为什么做不到?”他就会编造一些莫名其妙的借口和理由。总之，他们就连自己试着去想想办法之类的努力都不肯去做。

动不动就会说人手不够、没有预算等等。这种人纯粹是轻易认输的人。“现在太忙了，没有时间”是他们惯用的借口。他们竭尽全力为自己寻找“做不到的理由”。

这样的员工，应该把工资退还给公司。因为让员工进公司的目的不是为了寻找“做不到的理由”，而是为了“找到可行的方法”。资金充足、人手不缺的公司是很少的。而那些“人手绰绰有余”的公司，往往都会出现经营困难的状况。他们为了走出困境，不久就会举起裁员的大旗削减人员，开始重建工作新环境。

所谓“经营”，就是一种竞争，经营者都希望用尽量少的资金和尽量少的人手，完成尽量多的工作。一项工作，甲公司的某某工作人员认定“不能”完成，而乙公司的某某工作人员却找到了解决方法，并出色地完成了该工作。如果这种差异在每天、每个部门、每个员工身上都有所体现的话，企业之间的优劣也就不言而喻了。

说自己“没办法”和戴着“我是个懒虫”的标签没有什么两样。特别是那些对还没有尝试过的问题说“不”的人，肯定是年纪轻轻就大脑钝化了。

干部要注意处理方式

员工变成这样，当然也有干部的原因。不论是问“怎么办”的人，还是说“不行”的人，都是由于干部的容忍，才使他们最终都成为碌碌无为的部下。

员工刚一问“怎么办”，干部马上就迫不及待地进行指导：“应该这样做、那样做。”如果员工说“做不到”，干部就轻易地举起白旗：“噢，是

吧，确实很难呀!”于是习惯说“做不到”的人就这样产生了。

有这种反应的干部肯定不是什么精英，绝对不能向这种干部学习。

骨干员工早晚也会当上干部，因此现在就应该在心里为日后作计划，要时刻牢记：“这样的干部是反面教材!类似的错话我可不能说。要是我当了干部绝对不会对这样的部下采取容忍的态度。”

一个人变得无能的确有“相互作用”的因素，但是干部不行并不一定全体部下都不行。没有主见的人不停地说着“怎么办”、“没办法”，渐渐就会变成没用的人；而意志坚定的人会把不称职的干部当作反面教材，警示自己，从而不断成长。

不管碰上什么样的干部，只要你是有主见的人，就不会受到任何影响。而那些惟周围人马首是瞻，见风使舵的人，一般都不会有什么成就。

停滞不前的人

经常有这样的人，他们的工作干得不错，年纪轻轻但信心满怀，即使有人跟他说：“这件事再考虑一下吧!”他也不会虚心采纳别人的意见；或者虽然在表面上圆滑地应承，但内心却想：“什么呀，我才最清楚。反正先按我的想法做肯定没问题。”

正所谓“初生牛犊不怕虎”，可以说处于这一状态的人是最幸福的。缺乏经验，又没有经历过什么苦难的人，出现过于自信的现象也许是理所当然的吧。但是，人们在过于自信的同时往往也面临着很大的危机，因为过于自信往往会导致失去可塑性。

从这个意义上说，人在缺乏自信的阶段也会有进步。比如说，刚进公司的时候，新员工为了早日适应工作而拼命地努力。即使成为骨干人员，当被安排到自己毫不熟悉的岗位上时，也会非常紧张，下定决心一定要好好努力，尽量虚心听取别人的意见，不断进行自我尝试，并从失败中吸取教训，不断成长。

越是觉得自己“还不完美”的时候，越是塑造新的自我、飞跃性成长的好时机。也许你现在只有30岁或是35岁，但如果一味坚持自己的做法，别人的话怎么也听不进去，那就意味着你已经是个停滞不前的人，准确地说已成为“年轻的老头子”了。

总之，人如果失去了感知力，就很难有所发展。周围的人虽然认可他的能力，但心里会觉得他这个人很讨厌，认为：“他自己做不就行了嘛!”结果会让他处于孤立的状态。

反应不迅速的人

20世纪60年代日本企业的经营状况是劳动力紧缺、劳动力价格迅猛增长，这与50年代相比有本质上的不同。

虽说产业界的竞争环境还算不上严重恶化，但也十分严峻。一句话，这是一场企业内部的人员效率大战。比如说，如果其他公司的推销员平均每人的销售额为10000日元的话，我们公司就要达到每人15000日元；如果一项工作别的公司用10个人才能完成，我们公司只用7个人就能完成。这就是人员效率大战。

这有点像20世纪50年代在日本名噪一时的“销售份额大战”，由于彼此都不了解竞争对手的底细，因此竞争十分残酷。事实上，在这场“战争”中，企业之间最大的差距就在于人员的工作状态、工作速度以及头脑和手脚的灵活度的不同。每天在同样的环境里工作，员工们早已经习惯了公司的“传统工作节奏”，即使公司节奏缓慢，身在其中也浑然不觉。我们可以说，现今决定企业胜败的因素，既不是设备和技术，也不是品牌号召力，而是公司全体员工的工作速度。

工作效率不高的人、没有能力自我加速，只想着增加人手的人和头脑迟钝的人，这些都属于有问题的职员。