《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟

《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟（共9篇）

《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟 篇1

“第5级经理人”是吉姆·柯林斯提出的一个非常重要的概念。柯林斯把经理人分成5级，就像一个金字塔，第5级经理人在塔顶，是经理人的最高境界。第1级是能力突出的个人，第2级是乐于奉献的团队成员，第3级是富有实力的经理人，第4级是坚强有力的领导者，能达到第4级的经理人已经是凤毛麟角了。第5级是最高境界的经理人，他们能将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。前三个层次的经理人并不难理解，但对于第4级和第5级经理人，就难免会存在诸多疑惑。表面上看，第4级经理人同样优秀，有着执着的内在驱动力、清晰的理想愿景和非凡的执行能力，但他们有非常浓厚的功利色彩，往往拘泥于刻板的形式和不可侵犯的权威，有时候甚至呈现出自负的倾向，往往更加看重自己而不是事业本身。而第5级经理人更关心事业、运动、使命和工作，而不是他自己，所有卓越公司都有一个最大的共同点是：他们都是第5级经理人掌舵。

第5级经理人往往具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。这些人不事张扬，默默无闻，“都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志”。林肯被公认为是具备第5级经理人品质的总统。在别人眼里，林肯有着谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止，但这绝不是懦弱，他有着钢铁般的意志力量，在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈的情感，一种尽可能追求完美的献身精神。正如里奥罗斯金所说“弱者才会残忍，强者才会温柔。”

第5级经理人还有一个重要的特点：他们永远会寻找比自己更优秀的人，把培养接班人作为任内的一项重要工作和重要职责。他们非常乐于看到别人的成功，永远愿意为别人铺上红地毯。这些体现了他们具有的一项关键品质，公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉，他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕世人都不知道公司的成功是他们努力的结果，他们仍然甘之如饴。相反，在那些没有从优秀成长为卓越的对照公司中，有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。他们离开之时，也是公司业务开始下滑走向分崩离析之日。

为了形象地说明第5级经理人的谦逊品质，柯林斯用了“窗口与镜子”的模式来表示。在成功的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素，如优秀同事、接班人或前任。如果没有特定的人或者事件，他们就把功劳归于运气。同时，如果事情不顺利，他们就会朝镜子里看，主动承担责任，而不是怨天尤人。相反，那些平庸公司的领导人，在成功的时候，向镜子内看，功劳归功于自己;在遇到挫折的时候，总是向窗外看，埋怨下属、埋怨外部环境，埋怨运气差。这是多么鲜明的对比!第5级经理人往往会被创造业绩的渴望所驱动、所感染，是一群为理想而愿意献身的人。只要能够使公司走向卓越，“他们会卖掉厂房或者解雇自己的兄弟”。这又和中国的儒家文化推崇的外圆内方的个性和“修身、齐家、平国、治天下”的为政理念有共通之处。柯林斯更加强调了领导必须“把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐”，把两个看起来似乎矛盾的东西作为卓越领导的品质，这是过去的管理学没有深入研究过的。但是，它经过柯林斯的“考古发掘”，成为我们今天的重要财富。一方面，我们当然要追求我们的理想，永远不放弃;另一方面，又要保持谦逊的心态与姿态，学会在成功时看窗外，在挫折时看镜子，而不是相反。

第5级经理人修炼，永远不是技巧的学习，而是心智的升华。需要收起冰冷的面孔，用爱的力量去对待周围的一切。爱家庭、爱工作、爱公司、爱事业、爱客户、爱朋友、爱市场、爱对手，所谓真爱无敌，正是此理。这种平和而顽强的性格，不仅体现在公司的战略决定中，也体现在纯粹工人式的勤劳作风中，也体现在一种温情脉脉的富有人情味的风格中。正如美国电器城首席执行官活泽尔所指出的，作为企业负责人，不能做一匹表演的马，而要做一匹拉犁的马。这是典型的第5级经理人沉淀的价值观。

《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟 篇2

一、管理不存在“放之四海而皆准”的通用模式

管理犹如下棋, 管理的原理和成功案例是“棋谱”, 分析棋谱肯定能使棋艺快速并精湛地长进, 但棋谱不可能重复, 一旦进行实战对弈, 就无法照搬棋谱。同样, 有人把管理像围棋手一样分为九段。管理一段:经验管理;管理二段:效率管理;管理三段:成本管理;管理四段:质量管理;管理五段:人性管理;管理六段:细节管理;管理七段:创新管理;管理八段:文化管理;管理九段:战略管理。第一、二、三、四段, 对于管理者而言非常熟悉, 第五、六、七段是近年来受到高度重视的, 然而第八、九段是企业管理发展的最高境界, 也是各个企业最不能模仿的。要相信、理解和认识管理原理, 但切记, 将其应用于管理实践时必须艺术化, 并独立思考和判断。著名管理权威彼得斯教授认为:管理不是一门科学, 过去不是, 现在不是, 将来也永远不可能成为一门科学。除非发明一种计算机, 它能精确模拟未来的环境变化, 模拟人类在社会组织生活中的思想、情感、行为以及他们之间的交流沟通和相互作用。先进的管理界长期以来一直以理性主义为主流。各大院校盛行以数字和理性分析为本的管理方法, 认为经过专业教育的管理人员可以得心应手地管理一切。但理性模式不会告诉我们企业成功的经验, 不会教我们如何爱护顾客, 不会认识到把一个普通员工培养成创新人才的重要, 也不知道只要给予员工一点自主权, 他们就会强烈地认同, 并主动做好自己的工作。过去的管理主要是以准确预知若干年后的稳定发展为前提, 但当今科学空前发展, 各种信息浩瀚如海, 社会变化日新月异, 对于未来根本无法预测。整个世界经济错综复杂的混合在一起, 新的经济格局和环境要求我们要不断的创新思维, 跟紧形式, 不断的适应变化。传统管理方式可用3个词概括:数字、官僚主义、控制。现代管理方式也可用3个词概括:理念、解放和速度。激情洋溢的点子, 与众不同的特色和关注人性、激励员工的管理者构成了新的管理要素。

二、走动管理

走动管理的核心是倾听别人意见, 而不是到处指手画脚, 发表见解。走动管理的对象包括:顾客、员工、供应商以及创新。走动式管理对于现代高校后勤管理而言尤其重要。一个后勤的管理者绝不能老是坐在办公室, 等待事情发生或是下属员工来报告再去现场处理。前面一线员工忙于与广大师生打交道, 帮助他们解决各种各样的问题, 本身就很忙, 若管理者在办公室等着员工来汇报情况, 事情则会更加地忙中添乱。走动式的管理不但有利于管理者及时了解部门及各个单位的工作运营状况, 同时也可以使管理者在第一时间协调、解决工作中的问题。即在必需时, 运用自己的权力处理好投诉, 或者充当服务员的角色, 进行补位, 避免客人对服务的不满。单纯地从管理角度讲, 走动式管理也有利于管理人员对员工工作质量的检查与监督, 从而保障后勤服务的顾客满意度。与走动式管理相辅相成的还有一点, 那就是注意倾听与教育。倾听, 是“深入基层, 到处走走”的第一目标;但教育也很重要。然而, 教育绝不是告知下属该做什么, 不该做什么和怎么去做。教育意味着告诉他们什么事情重要, 什么事情不重要, 既可以正面正式讲话, 也可以提问启发下属思路。后勤管理者不单要注重走动, 更要使走动变得有成效。如, 有服务员因与家人吵架, 情绪不好, 于是对客人也是一脸不悦。管理者发现后, 就要主动倾听员工的心声, 并给予开导, 最后让其明白, 工作中不该带有个人情绪, 以免让客人不开心, 从而影响服务。集体与个人, 孰轻孰重, 让员工自己去判断。这样一来, 既拉近了与员工之间的距离, 又避免了因员工个人问题而造成对师生的不良影响。

三、管理创新

管理创新对于一个管理团队来说尤为重要。要判断一个管理团队是否具有创新意识有几条标准, 以供参考。有迅速采取行动的意识, 而不是强调客观困难、拖拖拉拉或等待全面分析, 有创新的紧迫感;失败和失误是允许的, 应该善于从失败和失误中总结经验教训。只肯定成绩, 只希望不犯错误, 这样的企业是危险的;容忍有创新愿望、但有某方面缺点的人。允许他们异想天开和自由运用授予他们的权力。积极听取内部顾客和外部顾客的意见, 并与他们一起创新。鼓励创新, 即使是“为创新而创新”的行为也应受到鼓励和奖励;集团各级管理者公开表态, 提倡以顾客满意为最高原则, 不必完全刻板地遵照企业现有的规章制度, 尤其鼓励“建设性的越规行为”;集团内部提供非正式交流的机会, 尤其要加强跨部门的横向交流。成立部门内和跨部门的顾客满意小组, 并拨给一定的活动经费;中高层管理者本身有较强的创新意识, 最好有创新成功的经历。反之, 没有创新和建树, 只是明哲保身的人不予重用;集团内部考核标准不仅是经济效益的业绩指标, 而是建立一个综合指标体系, 考核顾客满意度、顾客回头率、部门间协作、上下工序间的衔接、人际沟通、自我学习和培训、创新建议及实施等在内的多项内容;对创新要有组织、环境、舆论的保障和相应的表彰激励机制。

而与此同时, 创新要注意以实用为目标的小开端, 即迈好管理创新的第一步。让每位员工都到顾客中去, 倾听顾客的意见;把顾客请到企业中来, 诚恳交换意见。养成“先试试”, 而不是“先研究后正式实施”的习惯。以小型小组的形式完成每一次创新任务。把供应商视为共同创新的合作伙伴。减少层次, 加强部门间团队协作。培养“创造市场”而不是“瓜分市场”的本能态度。把每项产品和服务都看作是有待改进的试验。

四、为管理而管理的时代结束了

杰克·韦尔奇曾说过:“别忙着管理了, 赶快领导吧。”这位曾经的世界第一CEO也许一下子悟到了时代所需, 笔者认为这正是当今管理所要转换的思维。没有其他选择, 当经济发展成为当代社会的主流, 那么管理者承担的责任和义务就已经发生了质的变化。用这样一句话可以描述:“企业家管理的已不仅仅是一个企业, 而是一个社会的模式, 不仅仅是概念的改变, 更是性质的转换。”因为当前政治、经济、文化在企业理念上越来越统一, 于是对管理者来说, 要求的已不能仅仅是校园的高等教育, 对其适应一切变化的综合素质的要求越来越迫切, 要具有思想家、军事家、外交家的思维和睿智才能适应新的经济特征, 世界的瞬息万变, 因管理而管理的那种单纯的管理模式已越来越把握不了当前风云变幻的经济形式, 也不可能使管理整体、目标团队适应变化、健康发展。我们要追求卓越就不能让管理只停留在“术”, 而是要上升至“道”, 由术向道, 才是卓越的管理。如果一个管理者只能把眼界放在琐碎事务管理中, 充其量他只能是一个优秀的管理者, 使企业充满生机和活力, 得到一定的利益和成功, 永远成不了一个思想家、谋略家和军事家, 一个专才加通才, 具有人格魅力, 有理性和激情的企业家;一个在个人自我价值实现的同时影响到每个员工的自我发展并对社会做出贡献的企业家。所以我们说, 要领导而不是管理———这是当前经济全球化最大的课题, 也是高校后勤卓越管理绕不开的途径。

关于“领导”笔者有四种观点。

1. 营造管理氛围的领导。

(1) 淡化管理, 淡化行政功能, 营造轻松安全管理氛围, 在有序的管理系统下, 管理者和各行政部门功能逐渐弱化, 德育功能、服务功能逐渐加强。所以, 管理者的工作重心侧重于为集体的生活、工作、学习提供良好的物质环境和心理环境, 让员工在这个集体更加的有安全感, 有归宿感, 努力方向一致、冲突逐渐减少, 在规范管理的大环境下, 给大家营造一个宽松、自由而健康的环境和和谐的学习场地, 培养自我教育和自我管理的能力。 (2) 以各种形式营造管理氛围。 (3) 制定适当的管理目标, 做到奋斗方向明确。高校后勤的管理目标, 就是确保安全, 力争更高的满意率。让每个单位按实际基础自我定位, 制定适合各自实际情况的管理目标, 不务虚, 以正确的态度对待发展;本着“服务平常心, 人生大文章”的心态, 力求使员工工作在一个和谐的环境中。 (4) 对职员做生涯规划教育, 能以长远的眼光看待工作和人生。对职员进行生涯规划教育, 把职业发展放在更大的视野和更长远的道路上去审视, 让他们明确好好工作不是学习的唯一目标和最终目标;以各种形式对职员的生活、工作、学习方法进行指导, 使员工每一个阶段的工作、学习都能事半功倍, 达到最大化的效率。

2. 疏导管理的领导。

(1) 卓越的管理者在管理、沟通上讲究艺术, 以疏代堵, 以帮助代替批评;尊重员工, 使他们的行为被理解, 缩小管理者与被管理者之间的距离, 并避免广大员工的封闭心理或逆反心理, 尽可能的激发工作热情、释放全部能量。管理需要沟通, 不仅是情感的沟通, 也包括思想与理念的沟通。 (2) 淡化管理, 无为而治, 无为故无不为。 (3) 分析指导取代指责批评。 (4) 与员工共同奋进共同进步。要使员工勤奋, 领导必须比他更勤奋;要想员工有进步, 领导自身必须有更大的进步。 (5) 设身处地, 已所不欲勿施于人, 在理解员工的基础上, 尽量作到人性化管理

3. 变革、创新的领导。

领导无论在层次还是在意境上都高于管理, 领导能带来有用的变革, 而管理则是为了维持秩序。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说:“管理者试图控制事物, 甚至控制人, 但领导人却努力解放人与能量。” (1) 信念第一:坚信每一个员工都能成长, 每一个员工都可以创造奇迹; (2) 现代管理有别于以往管理, 业绩第一的企业管理理念不适用于现代经济形势, 更不适合高校后勤。中国人喜欢说“你别管我”与“为什么不理我”, 人不喜欢被人管而喜欢被人理; (3) 淡化物质奖励, 以美好的德行与职业发展作为最大的奖赏。变革、创新的领导可以带动下属更高的努力水平和绩效水平。此外, 变革型领导也更具领袖魅力, 因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题, 而是采用新观点、新视角来解决问题。

五、愿景规划型领导的领导

愿景规划型领导的领导方式走得更远, 因为他能够设计一个现实的、可信的、不同寻常、诱人的前景目标, 并能够清晰明确地指出, 这种目标建立在当前条件基础上, 只要经过努力就可以实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景, 就会产生巨大动力。“它通过聚集各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。”愿景对人们的情感、热情、能量具有强烈的激发作用, 能激励人们实现组织目标, 并能提出全新的、鼓舞人心的实现方法, 它指引组织不同寻常并走向卓越。

六、管理简单, 简单管理

简单的不一定是伟大的, 但伟大的一定是简单的。管理亦是如此。因而, 我们在管理过程中应追求简单, 这是迅速提高管理效能的方法。简单管理的灵魂即是信任。信任下属, 授权给他们。作为管理者只需把握大的方向与原则, 避开管理的陷阱, 那么, 离真正的简单而伟大的管理也就不远了。管理者需要回归到管理的真谛———简单。简单, 同其他伟大的理念一样, 都是推动成功的一种力量。最重要的是, 简单不再是按照后勤的一套繁复的逻辑运行, 而是把人性作为最根本的出发点。那么, 话题又回到了我们常说的一点, 以人为本。

七、“以人为本”新释

以人为本的要义是什么?有许多人提出以人为本即要“员工第一”。这是绝对片面的理解, 不符合管理的原则及目标。

“员工第一”起源于“没有满意的员工, 就没有满意的顾客”。后勤要生存发展, 要有盈利, 就必须使顾客满意。但是员工满意了顾客就一定会满意吗?再说, 为了使员工满意, 给员工每人月薪很高, 待遇也好, 但服务成本大大增加, 恐怕业主———学校不会满意了。所以说, 真正的“以人为本”应该是“三个为本”的结合和统一, 即:以顾客为本、以员工为本、以业主为本。

1. 以顾客为本, 创造不同寻常的服务体验。

“以人为本”中的“人”首先应理解为顾客———也就是广大师生。师生是高校后勤的“衣食父母”, 所有的硬件、软件、程序、制度及人员都是为他们服务的, 如果没有他们, 没有了收入来源, 后勤就没有存在的理由, 这直接影响到后勤的业主和每一位员工。以顾客为本的理念运用到后勤管理服务中, 即我们常说的“顾客永远是对的”, “顾客第一”, 等等, 这些都是以顾客为本的体现。将“对”让给客人, “错”留给后勤, 使师生满意, 从而为后勤带来利益。

2. 以学校为本, 追本溯源, 最大限度创造效益。

将学校的利益放在首位, 是后勤管理体系中的重要内容。学校、院系为从业者提供了就业机会, 给了后勤管理人员施展才华的舞台, 为学校带来财富, 集团的生存发展才能得到保障。

3. 以员工为本, 延续员工全方位“素质”服务。

高校后勤管理要在各级职能部门中强调团结协作, 加强对各级管理人员的管理。通过提高管理人员的自身素质与管理技巧, 把管理层想做的事变成员工想做的事, 把职能部门的工作也当成一种服务工作, 看成是后勤的后勤, 公平公正、宽严相宜的为一线员工服务好, 最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性。同时, 还要为他们提供“意志”服务, 员工的意志只有与集团的意志一体化, 才能与客人的意志达成一致, 从而达到同心同德的境界。

高校后勤在自身发展过程中必须认识到, 成长是员工成才的自身需求, 也是培养人才的新视点。只有员工的成长才有后勤的成长, 反过来, 后勤的成长又促进了员工的成长, 二者是相互关联、缺一不可的。以人为本, 就要做一个愿景型领导, 有能力聚集各方技能、才干和资源, 为员工的成长与发展提供一个好的环境, 帮助员工提高各方面的能力与个人综合素质, 成为社会需要的人才。

参考文献

[1]陈春花.领先之道[M].北京:中信出版社, 2002.

[2]谢卫群.超越平凡[M].上海:同济大学出版社, 2005.

[3]钱炜.创造性思维与旅游业[M].北京:旅游教育出版社, 1998.

[4]斯蒂芬.P.罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学[M].第七版.北京:中国人民大学出版社, 2004.

[5]马库斯·白金汉, 等.首先, 打破一切常规[M].北京:中国青年出版社, 2002.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006.

从优秀到卓越 篇3

[关键词] 国际基准;标准;竞争力;工具包

[中图分类号] G51[文献标识码] A[文章编号] 1672-1128(2009)11-0042-05

一、《国际基准测试工具包》产生的背景

美国教育体系中地方分权的传统由来已久。与其他发达国家相比,美国并没有统一的、全国性的学术标准来衡量各州学生的学业表现。与此相反,美国各州各自制定标准,而且许多州的标准过低。由此造成的后果便是各州的学生在学业成就、能力发展等方面出现极大的差距。绩效水平较高的公立学校以及学业表现好的学生往往都集中在那些制定了较高学术标准的州,反之亦然。如果一个州的标准低于另一个州,那么学生们在跨入学校的大门之后,将可能面临长期的不公平待遇——学业上的差距仅仅是由于不同的标准而产生的!多年来,美国大部分州的教育决策者、学区领导以及公立学校的校长,往往以达到本州规定的学术标准为主要目标,而忽视了以更严的要求、更高的标准来改进学校的绩效水平和提高学生的学业成就。近年来,在国际数学和科学的一系列比较研究中,美国学生的表现可以说是不够理想。2006年的国际学生评价项目(PISA)中,美国学生在数学素养方面的得分为474分,不仅低于经合组织(OECD)498分的平均分数,在排名上也仅居于第32位。①同样是在经合组织举办的第三次国际数学和科学测试项目(TIMSS)中,美国15岁青少年的得分在30个工业化国家中也只是分别位列第25位和第24位。

值得注意的是,美国前总统布什的《不让一个孩子落伍法》也是造成上述问题的一个重要因素。尽管该法在加强各州面向所有学校和学生的绩效责任方面发挥了重要作用,但也产生了意想不到的后果。为了让该法案通过,其倡议者允许各州设定自己的标准并开发评估学生对这些标准掌握程度的考试。但由于该法案规定,如果未能达到标准,就将对那些“失败学校”或学区进行干预并拒绝提供资金,结果促使各州放弃制定更为严格的标准,转而选择学区更有可能达到的标准。正如中国的一句古语:“取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下。”如果没有一个严格的、达到世界级水平的学术标准为各州的决策者提供参考,那么,不仅学生之间由于标准不同而造成的学业成就上的差距会依然存在,而且美国基础教育的质量也会因为仅仅满足于达到“自定标准”而落后于其他国家。从长远看,这甚至会影响到美国在全球劳动力市场中的竞争力。

基于对上述问题的关注与反思,近年来美国政府及教育界将提升基础教育质量、提高校长和教师的专业发展水平、提高学生的国际竞争力等看做是亟需解决的“热点问题”。其中,关于建立严格的、“世界级”的学术标准的观点逐渐受到了美国教育决策者的重视。在《美国2000年教育战略》中,就已经提出了要建立英语、数学、自然科学、历史和地理等五门核心课程的“世界级”课程标准。② 2006年,美国国家教育与经济中心发布了一份有关提升美国劳动者竞争力的报告——《艰难的选择抑或艰难的时代》。该报告明确指出:“(美国)必须建立能够达到国际水准的学术标准,并对它的所有学生和劳动力进行教育、培训。因为只有那些拥有高技能劳动者的国家才能够在未来的全球化市场中具备竞争力。”③ 2008年7月,在得克萨斯州首府奥斯汀举行的教育政策国家论坛中,全美各州教育协会(Education Commission of the States,ECS)公布了《从竞争到领导:国际基准测试蓝图》。在此蓝图的基础上,全美各州教育协会于2009年4月2日正式公布了《国际基准测试工具包》(International Benchmarking Toolkit,IBT,以下简称《工具包》)。该工具包旨在通过向各州的教育政策制定者、各个学区、校长以及教师在内的所有人员提供战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助全美的公立学校在课程、评估、专业发展、绩效责任等方面制定更为严格的标准。正如全美各州教育协会主席罗杰·辛普森所言:“对于各州来讲,按照国际标准确定自己需要达到的水平是非常关键的。美国中学生的目标不仅仅是为中学后教育和职业培训做好准备,更要为在21世纪的全球劳动力市场中拥有强大的竞争优势而做好准备。”④

二、《国际基准测试工具包》的核心内容

《工具包》首先提出了两大原则:一是美国学生可以,而且必须在以知识为基础的全球化经济和社会发展中取得成功;二是美国必须重新处于领导地位。所谓的国际基准,就是要与其他国家表现最优秀、最卓有成效的学校相比较,通过对自身的标准、课程、专业发展和评价等方面的调整,不断改进美国的公立学校并使之达到国际水准,即“以国际基准为标准”。因此,《工具包》将其使用者分为两个层次:一是州,二是学区和学校;并包含如下四个核心组成部分。

1.国际标准

国际标准是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立一套统一的、严格的标准以提高全体学生的“基本能力”。

正如前文所述,由于长期以来缺乏统一的标准,以及《不让一个孩子落伍法》的影响,近些年美国各州的教育政策者们在制定学业标准时抱着一种“过得去就行”的心态。为改变此种状况,《工具包》对其使用者提出了多项建议。

首先,建议各州、各地方学区的领导者制定相应的政策,鼓励并支持本地区的公立学校参与PISA、TIMSS、PIRLS等各项国际评价项目,以那些表现优异的国家和地区作为基准,对自身进行持续改进。同时,《工具包》还提供了必要的信息以帮助各级教育领导者将本州、本地区的标准与国际标准进行比较。这些信息包括:(1)基准测试流程的建立;(2)测试方法的应用;(3)测试内容的确定;(4)测试结果的评价。

其次,为了使学生在未来的全球劳动力市场中具备竞争力,建议各公立学校将如下七种“生存技能”作为关键能力⑤:(1)批判性思维与问题解决;(2)合作意识与领导力;(3)灵活性与适应能力;(4)首创意识与企业家精神;(5)有效的语言交流能力;(6)评估与分析信息;(7)求知欲及想象力。

最后,为帮助各州并制定新的标准,《工具包》还对各州的教育领导者提出了如下建议及要求。

(1)建议各州为国际基准测试提供资助。在发现本州标准与国际标准的差距之后,制定新的标准,修订现行标准或在州一级对现行标准进行广泛讨论。

(2)对各州来讲,通过国际基准测试确立的新标准不仅针对各级各类学校,还包括了制定能够达到国际水平的劳动力开发标准。

(3)在与国际标准不断契合的过程中,充分运用各种形成性评价和终结性评价方法,为学校或地方学区提供资金、信息等方面的支持。

2.教学质量

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们重新确定教师标准,培养具有“全球竞争力”的教师,使教师理解并能够采用更为有效的教学方式,以更加严格的标准要求教师核心知识方面的素养。

教学质量是提高学生学业成就的一个关键性因素,也是保证各州达到国际标准的重要前提。《工具包》从更为严格的课程作业,建立教师学习共同体,教师与管理人员的指导、培训等三个方面,向各州、各地方学区提出了如何持续改进教学质量的措施与政策建议。

首先,建议各州增加拨款以使更多地方学区的双学分项目能够达到国际标准,使更多的学生能够通过AP课程、IB课程、国际高级教育证书(AICE)等考试。继续提高英语、数学、阅读三门核心课程在学校课程中的比重,并增加这三门课程的考试强度与难度。建议各州拨付专项资金,对怎样使现有的英语、数学、阅读课程达到国际标准进行研究。此外,《工具包》还建议各州制定相关政策,鼓励学校采用那些在内容上已经达到国际标准的教材,并通过外部资源对这些教材进行评价和认定。

其次,《工具包》倡导以教师学习共同体(Teacher Learning Communities,TLCs)的形式培养高质量的教师,从而改进教学质量。教师学习共同体关注教师之间在知识、技能、情感等方面的合作与交流,强调其在教师专业发展、教学改进、基于团队的问题的解决等方面的作用,并遵循如下核心原则:(1)渐进性;(2)灵活性;(3)可选择性;(4)问责;(5)支持;(6)均衡的评估。

最后,教师与管理人员的指导、培训对提高教学质量,改善学校绩效起着非常重要的作用。一所顶尖学校的经验归纳起来不外乎如下三点:(1)选择合适的人成为教师;(2)将他们培养成为优秀的教师;(3)为每个儿童提供最适合他们的教学。⑥ 因此,《工具包》要求各州提高教师职业从业资格,严格教师选拔标准,建立一套统一的、按照国际标准对现有教师和学校管理者进行培训的制度,将那些表现优秀的、卓有成效的教师和管理者配置到最需要他们的地方,并采取相应的激励措施。

3.专业发展

专业发展是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,以帮助他们建立一套更加完善的教师教育体系,确保教师的知识、技能及针对教师的评价结果能够得到持续改进,并使改进后的教师质量及其评价结果与国际标准同步。

专业发展的对象不仅包括教师,也包括了学校中的管理人员。《工具包》建议各州对现有的专业发展体系进行评估、调整、补充,并建立一套与国际标准相契合的面向教师及各级学校管理者的专业发展体系。

第一,各地方学区必须为每一位学校管理者和教师制定个性化的专业发展规划。规划制定的目的是将上述人员专业发展的现状与其他国家最优秀的机构与人员进行比较,从而通过改革现有的专业发展体系以弥合此种差距。同时,规划还要以本地区学生学业成就方面的数据作为依据,使教师的专业发展始终以提高学生学业成就为目的。

第二,建立一套规划与实施之间的协调机制。任何规划的达成都需要一套运行良好的机制作为保障。为保证教师和学校管理者在实践当中不偏离既定的目标,应采用各种形成性评价方式对教师和学校管理者的专业发展过程进行及时反映并作出相应的调整,使他们的专业发展与既定的规划之间保持一致。

第三,专业发展的内容必须建立在满足每个学生学习需求的基础上。以往的教师专业发展侧重于从其自身的角度出发,以教师的职业发展需要作为专业发展的出发点。《工具包》则建议应以学生学习需求为出发点,通过各种评价手段,了解学生现有的知识水平与国际标准之间的差距,并根据每个学生的评价结果有针对性地制定教师专业发展规划。

第四,对各州来讲,针对教师的专业发展规划,应重点突出科学、技术、工程和数学(STEM)等关键领域的知识学习,加强教师在上述领域中的知识素养,以使每个教师在这些核心领域方面的知识与其他国家最优秀的教师一样。

4.评价

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立更加严格的、更为有效的学业成就评价体系。评价体系的结果不仅可以使人们了解到当前的学生学业水平与国际标准之间的差距,更重要的是帮助人们制定相应的对策来弥合这一差距。

通过对学生的学业成就、学校的绩效水平进行评价、分析并得出结论,对各州、各地方学区及各学校的领导者做出正确的决策发挥着重要的作用。

首先,必须确保教师能够以国际标准进行教学并促使学生在”核心知识领域”(Key Knowledge Areas)中取得进步。因此,《工具包》建议各州采取相应的措施对学生的学业成就进行评价,将评价结果作为各州进一步改进学术标准的依据。对于所有学生来讲,对其学业成就的评估也会为他们提供大量极富意义的信息,尤其是那些学业表现仍然低于期望值的学生。对于各州来讲,应改革原有的评价指标体系,着重评价更深层次的知识内容以及更高层次的思维技能,对原有的不符合国际标准的内容进行分析,改进原有的教学策略、标准化测试手段并与测试制作者进行合作。

其次,建议各地方学区开展国际评价测试项目,将本学区的学生学业表现与其他国家学生的学业表现进行比较并分析其结果。为所有年级的学生重新设计或调整数学、科学和阅读标准,使每个学生都能够达到国际标准。采用教学敏感性评价,测验教学的影响,以便教育者能够更有效地使用结果改进教学。

如前文所述,全美各州教育协会开发《工具包》的其中一个目的就是为了帮助各州在制定标准时,能够以其他国家最优秀的学校和学生的表现作为基准,以提高全美各州的学业标准。因此,《工具包》建议各州制定政策,鼓励各个学校参加类似于PISA和TIMSS这样的国际评价项目,并在各州的问责制中加入此项内容。

国际标准、教学质量、专业发展、评价构成了《工具包》的完整体系。同时,各部分之间又有着密切的联系:质量教学有赖于国际标准的厘定;评价则必须准确地测量出在国际标准和质量教学方面,学生的能力是否已经达到了二者的要求;而专业发展内容的调整则应该基于评价的结果。如果各州、各学区或各公立学校的政策制定者需要以国际基准来改进学校的绩效水平,提高学生的学业标准,都可以在这四个部分中找到相应的信息作为参考。

三、意义与评析

从1983年的《国家处于危险之中》,到2002年的《不让一个孩子落伍法》,美国20多年来的教育报告中,始终强调核心课程的设置以及制定相应的学术标准。但是,教育行政地方分权的传统使得各州之间的学术标准存在着较大的差异。《工具包》中所确立的原则、核心知识领域以及提供的各类资源,可以帮助各州在制定所要达到的学术标准的原则方面渐趋一致,即上文中所讲的“以国际基准为标准”。

一些州已经意识到了现行的学术标准所存在的问题,并参考《工具包》中所提供的各种资源,对各学校的领导者、教师的绩效水平、学生学业水平等提出了更高的要求。

比如,马萨诸塞州议会正在讨论新的学术标准,并要求该标准的制定不仅要与其他各州的现行标准进行比较,更重要的是必须参考那些在教育方面获得成功的国家为提高学生的知识与技能等方面所设立的学术标准,并以此重新确立本州的学术标准。同时,通过开展“全州优秀教师合约”计划,对那些达到新的学术标准的教师进行奖励,鼓励教师提高对学生的学业期望,并采用积极的、有效的教学方式保证学生能够达到此种期望。

新罕布什尔州则计划开发一套新的、面向全州范围的考试体系。通过该体系,确保每一名学生在十年级就可以不需要额外辅导而具备了能够进入社区学院的知识能力,那些通过这种考试的学生在高中毕业的同时达到大学二年级程度。

此外,佛罗里达州正在建立一套“世界级教育标准”(World Class Education Standard,WCES)。该标准以近年来在TIMSS和PISA中取得优异成绩的国家和地区作为参考,在数学、自然科学等核心课程方面制定“世界级”的课程标准,提高学生的学业成就,为学生在未来的国际竞争中做好准备。

美国的基础教育在发展和改革的进程中,存在着众多的问题,尤其是在近年来的各种国际比较研究项目中,美国学生与其他国家学生的差距逐渐拉大,这不得不让人们怀疑美国学生是否能够在未来激烈的国际竞争中获得成功。《工具包》中所包含的四个核心部分:国际标准、教学质量、专业发展、评价,都与提高美国学生的国际竞争力息息相关。此外,《工具包》的开发过程及其依托的两大原则,也在一定程度上表明了美国政府、教育界对于建立统一的、非强制性的学术标准问题已经步入了实质化的操作阶段。如美国新任总统奥巴马和教育部长阿恩·邓肯正与各州州长就建立一套统一的、非强制性的学术标准进行讨论。美国联邦教育部也计划拨付一定的资金用于制定共同评估体系和评分工作,这样就可以使那些用于维持50个不同标准和考试制度的资金、人员、物资得以解放出来。这些大量的州立资源可以转而用于帮助学生达到更为严格的新标准的创新活动,进而形成一种不断改进的机制。

当然,要使美国各州都能够采纳同一个学术标准,绝非仅仅通过《工具包》和拨出多少联邦经费就能实现的。但是,追求更为严格的学术标准以及对未来美国竞争力的关注,将使“来自许多领域的压力可能会演变成一场改革运动,这可能会迫使美国政治领袖放弃旧观点,这种观点一直在分散我们的注意力,使得我们对公共教育的国家承诺未能成为获得无限机会的‘重要平衡器,建立并采用非强制性国家标准将改善我们下一代的教育前景并保证美国的长期经济竞争力”。⑦

注释

①TIMSS Challenge in Math and Science:http://www.edinformatics.com/timss/timss_intro.htm.

②Department of Education,Washington DC. America 2000:an Education Strategy. 1991.,26-29

③National Center on Education And The Eco-nomy,Tough Choices or Tough Times,(Washington D.C.:The New Commission on the Skills of the American Workforce,2007),[EB/OL]http://www.skillscommission.org/pdf/exec_sum/ToughChoices_ EXECSUM.pdf.

④http://www.bizjournals.com/denver/prnewswire/ press_releases/Colorado/2009/04/02/DC93327

⑤Tony Wagner,“Rigor Redefined,”Educational Leadership,[EB/OL] http://www.siprep.org/prodev/documents/RigorRedefined.pdf.

⑥McKinsey & Company,How the Worlds Best-Performing School Systems Come Out on Top,[EB/OL]http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf.

⑦http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001026176

作者单位 华东师范大学课程与教学系

《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟 篇4

其中一篇“先人后事”，让我震撼。作为管理者，平时在牧场管理中，由于把大部分精力放在生产工作中，忽略了员工的思想工作，缺乏与员工的沟通，总是自以为是的责怪这没干好，那没干好，从未与员工进行心平气和的交流，也就是“先人后事”没有做好。

通过这一节的学习，我深刻的体会到，要想赢得他人的总重，必须优于他人。作为管理者，首先我们没有发挥带头作用，不懂得如何去沟通，使得员工与我们之间有了代沟。要想从根源上解决问题，我们必须从现在起严格要求自己，及时掌握员工的思想动态，以德服人，使大家齐心协力，圆满地完成20__年的各项工作。

作为管理者，我们还要具备诚信公平的原则。对每一位员工诚信，对每一位员工公平，从而增强团队的互助性和团结性。从目前的情况来看，在团队建设方面，我还有很多不足之处，整个团队缺乏活力，没有激发每位员工的潜力、、、、、、学习这本书之后，我觉得作为管理者首先要慧眼识人，根据员工的性格和技能来安排具体的工作，这样才能做到人尽其才，才尽其用。

其次是牧场的发展方向，我们必须紧跟公司的步伐，落实公司制定的管理制度和发展规划。例如错峰生产，对于不同的牧场来说，牛群结构决定错峰生产的效果，不能说我们的牛群平均胎次已达3、5，还要错峰，那是不科学的，也会不可取的。读后感·随着牛龄的增大，相应的泌乳性能及产犊能力均有所下降，但是盲目的错峰，必将为公司带来亏损。所以，我们要结合牧场的实际情况，具体问题具体分析，只有这样牧场才能有更好的发展。

同样，生产计划如何实施，就需要管理者提出具体的实施方案，及时反馈公司高层领导，不能盲目的跟风，也不能盲目的求发展，求效益。稳扎稳打，努力前行，才是我们前进发展的必经之路。

从优秀到卓越，是我们每位管理者所追求的，也是我们每位管理者的终极目标，那么怎样做?如何做?是我们目前要解决的首要问题，通绝不能有好高骛远、大而浮夸的思想。

从优秀到卓越读书心得 篇5

沈奇

最近读了一遍美国人——吉姆•柯林斯写的《从优秀到卓越》，该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。

什么是卓越？

卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。吉姆•柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”从中我读到了三点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。

达到卓越的第一步：训练有素的人才

第一条原则：要寻找或培养第5级领导人。作者把领导人分为五个层次。最高层次即第五级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。其实我们需要第五级领导人，也需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，你不能成为卓越的团队。

第二条原则：要先人后事。对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适得人走开。他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。” 马云曾经说“企业要消灭亏损，就必需建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。由此想到了另一本书《新加坡之所以能》，人民行动党选人用人的机制值得借鉴。目前政府的选人用人注重对干部实绩的考察和工作的监督，方向正确，相信会有更多的人走上合适的岗位。但机关用人的弊病却一直无法改变，人员只进不出，不合适的人员不仅影响了工作，而且阻碍了合适人员的进入。

达到卓越的第二步：训练有素的思想

第三条原则：学会面对冷酷的现实。这里面有一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通过作者的研究对比，发现所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。如果首先不诚实的面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。不论你面对着怎样的一个组织，怎样的体制，怎样的人员，就像是打牌，牌无法选择，但怎样打却大不一样。

第四条原则：坚持刺猬理论。卓越来自于一系列正确的决策，他们都应该与一个简单、连续的理念（刺猬理念）相关。刺猬理念是一种恰当的运行模式，他由三个环组成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能够做得最好，以及什么是你的资源引擎。这三环好比三个圆，如果能在三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。

达到卓越的第三步：训练有素的行动

第五条原则：培养训练有素的文化。训练有素的文化是创建卓越组织的基础，就是要找到训练有素的人，有这训练有素的思想，执行者训练有素的行动，成员在责任的框架内享受自由。在这种文化背景下，人们承担的不是工作，而是责任。

第六条原则：发挥飞轮效应。创造卓越的过程中，没有毕其功于一役的行动、会辉煌远大的规划、决定性的创造发明、偶然的幸运降临，或者什么离奇因素。相反，整个过程仿佛是在推动一个巨大而沉重的飞轮，朝着统一的方向，持续不断地努力，一

周接一周地进行下去，直到某个时点实现突破，并继续努力下去。假如你的组织是一个飞轮的话，首先要让他转起来，也就是说，首先要把自己推到一个行动者的位置上，让别人知道你在干什么，要知道，飞轮转起来以后，每一周的成绩都是在前面工作的基础上积累起来的，当你的事业起步以后，你成为了一个相对的胜利者以后，你将会吸引更多的资源，建立起更大的组织。这就是飞轮效应，就是飞轮的魔力。成功会带来支持和奉献，带来更大的成功——带来更多的支持和奉献，更大的成功——人们总是希望支持胜利者。不要因为事小而不愿意做，不要因为多付出了一些而斤斤计较，量变引起质变，收获会在不经意间来到面前。记得在松下幸之助的一本书中提到“纵使有一夜成名者，细细追究，也会发现他默默探索的痕迹”，不要寄希望于奇迹，脚踏实地，积累实绩，总会看到彩虹。

达到卓越的第四步：创造持久的机制

第七条原则：造钟，而不是报时。真正卓越的组织将超越许多代领导人，而不是依靠于某个领袖、创见或者运动。卓越组织的领导人能够起到推动变革的催化作用，但关键的还是机制。机制、氛围、环境是最重要的。

从优秀教师到卓越教师读书心得 篇6

历史组 史林杰

拿到《从优秀教师到卓越教师》一书后，本人认真捧读，自感获益非浅。教育是一种实践活动，作为一个教育工作者，尤其一名历史教师，我既想做好一个德育教育者，又想当好一个学科老师。可是这样的两手抓，似乎在实践当中没有收到我想象的结果，往往顾此失彼。

《从优秀教师到卓越教师》一书指导我们在德育工作方面，我自认为是负责任又尽心尽力的。对于每一个学生，一开始的时候我都给予平等的爱，但是后来我发现我的爱渐渐的变了：对于好学生听话的学生，我是打从心里喜欢他们；而对于那些老是犯错误而且屡教不改的学生，我甚至有点消极的情绪，我真的怀疑自己是不是违反了师德，是不是不配当一个老师？有一段时间我因此而陷入了困惑的状态，也影响了自己的工作。师爱是教师应尽的师德要求，教师对学生的爱是必须做到的，但这是一种职业的爱，而不是私人的爱。教师的爱是一种关心，一种关切，一种理解，一种宽容，一种帮助，教师在这种情况下是可以一视同仁地把这样的爱献给学生的。

但是每个人都是一个有感情的人，在私人感情方面，我们是无法强求的。比如说对于一个说谎成性的人，如果我们还打从心里喜欢的话，那么我们就是一个有问题的教师了。我们对所谓的问题学生有一点不好的看法是可以理解的，但是这并不防碍我们关心和帮助他，也不是代表我们已经放弃了他们，我们还是要尽自己的力量来教好他们，这才是人性的师爱！《从优秀教师到卓越教师》一书让我明白了自己并不是放弃了学生，正是这个“矛盾”的爱的思想反映了我想做一个好教师！我相信经过时间的磨练，我一定可以做到真正的爱学生，做到怎么样的爱学生才能更好的让他们健康成长。在教学方面，虽然我们标榜素质教育，但是到现在为止，恐怕我们不得不承认，在中国的教育中应试教育还是占有重要的地位。形势和现实所迫，我们不得不要求学生对知识的掌握，不得不要求教师的教学水平不断的提高，这是我们教师压力的根源之一。可是我们面临的最大问题就是大部分的学生都是贪玩的、不爱学习的；学生所感兴趣的并不是课堂上的东西，而是课外的东西，是外面的花花世界。看着学生令人头疼的分数，一定会令我们心里充满了压力。我们有时候都会困惑为什么学生的素质越来越差，为什么那么难教。其实这个当然有学生的原因，但是也有教师的原因。也许我们的课堂没有接近学生的生活心理水平，也许没有教学的艺术。

浴火重生，格兰仕从优秀到卓越 篇7

我们没有增加一分钱投入，仅是靠组织体系的变革、业务流程的优化以及现代管理技术的应用，企业的活力就增强了。——现格兰仕集团副总裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一场突如其来的危机在全球最大的微波炉制造企业格兰仕蔓延。

当时，国家商务部宣布出口退税率由17%降到13%。对于一个年产值上百亿、出口额占销售总收入65％—70％的格兰仕来说，下降的4个百分点对利润的侵蚀巨大;接着，一场原材料涨价潮席卷中国家电业。以上两因素导致格兰仕的出口成本上升5%—10%，而中国家电业的平均利润率尚不足10%，这种打击显然是致命的。

格兰仕的麻烦还远没有结束。近年来国际上贸易保护主义盛行，格兰仕先后遭遇到反倾销调查、欧盟环保EUP指令拦截。同时，人民币升值的压力越来越大，给中国所有出口企业都带来了巨大的潜在风险。

“我做了一辈子外贸，从来没有遇到过上述4个不利因素几乎同时出现。”回忆起那段艰难的日子，格兰仕集团副总裁曾和平这样说。

总裁“消失”带来的革命

就在格兰仕通过提价暂时遏制住了亏损以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回来了——原来，他独自躲到了国外，名义上是度假，实际上是深思格兰仕下一步到底该怎么走。经过将近一个月的思索，梁庆德意识到，宏观经济环境的恶化不只是格兰仕所面对的，而是所有的企业都要面对的困难，那么，这样的困难就不应该成为困难。因此，他认为，此次亏损是企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在！

粱庆德回国后立即寻求解除症结的药方。集团高层连续进行的几天会议，对格兰仕现行的管理体制、业务流程等一系列涉及到格兰仕未来发展的问题进行了充分讨论。一场格兰仕创业二十几年来，规模最大、涉及面最广的企业自我革命由此拉开序幕。

格兰仕过去取得成功并引以为荣的管理模式是“集团式经营、工厂化管理”，这种模式实际上强调的是高度集权。这种模式下，管理纵向垂直一体化，可以非常有效地对企业资源进行单一控制，使得资源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企业发展的初级阶段这是非常有效的，并打造了格兰仕的低成本战略。但是，随着格兰仕规模的不断扩大，产品种类不断增多，这种高度集权的管理模式，造成公司高层天天忙于事务性工作，无暇顾及企业的发展战略问题，中低层管理成本意识低下，办事效率不高，内部扯皮现象严重。

梁庆德等公司高层决定“裂变”式变革。

2005年，格兰仕集团裂变为6个子公司和14个部门，通过近两年不断磨合，最后从整个集团的物资采购、零配件生产、整机生产，到国内外的销售，整条企业价值链分出13个具有独立法人资格的子公司。集团公司和这些子公司以资金为纽带，通过授权管理，使各个子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

这实际上化小了核算单位，以实现精细化管理。化小核算单位可以推进集团内部的交易市场化，在一定的程度上实现了经营权和所有权，决策权和执行权的分离。

同时，经过这两年改革，格兰仕集团本部也成立了三大业务管理部门，即营运中心、财务中心和审计监察中心。通过这三个中心实现对13个子公司的服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了经营权、执行权和监督权的有效配置，从集团公司层面协调整个格兰仕集团的运行和发展。

同时，集团公司积极推进各种现代管理技术的运用，改变了过去仅仅关心生产数量的现象，从经营能力、执行力、创新力、忠诚度四个方面设定了26个指标，借助平衡计分卡，对业务部门进行360度的评价。比如，过去在销售部门从事外贸工作的外贸公司总经理，过去，他只关注企业的销售金额和销售量，变革后则要在销售金额、销售量之外掌握利润、资金回笼情况、库存管理、销售费用、收益风险、客户资源管理等许多方面的数据。

然而，集团架构的调整并不是简单的分裂，还包括一些机构的合并。

以外贸部门为例，格兰仕过去有三个整机厂，每个厂有一个外贸部，三个外贸部虽然经营的产品不一样，但外贸流程、大部分客户群都一样，造成重复沟通、重复出访，交易成本居高不下。此外，把销售队伍设立在子公司，实际上是以产品为导向的营销组织，而非以用户为导向，造成用户需求不能及时反馈回来。

2006年11月，格兰仕通过业务重组，把分散于三个整机公司的外贸部门，合并成一个外贸总公司——格兰仕中国销售总公司。在执行总裁梁昭贤看来，销售总公司的成立即能发挥1+1+1>3的优势，又使集团营销模式从过去的产品导向型营销，转变为客户导向型营销，并且在可以此基础上建立整个公司的客户资源部。

2005年，格兰仕的销售收入增加了30%，利税总额增加了67%。

2006年，中国家电业平均利润率降至0.61%;人民币升值6%，格兰仕损失2000多万元人民币;主要原材料铜的价格在一年内飙升200%，又导致公司的生产成本增加1800多万元。在这样严峻的环境下，格兰仕集团的营业收入比2005年上涨了12%，净利润上涨27.7%，出口增长21.1%，利税总额增加了37.5%，创造了格兰仕创业29年来的历史新高。

曾和平认为，这是格兰仕集团组织架构调整带来的效应。

2007年前5个月，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%。组织体系变革的张力继续在释放。

烧不死的鸟是凤凰。在格兰仕人看来,凤凰浴火是残酷的美,同时也是希望之美。这种希望不仅来自组织架构等管理变革，更来自对自新型商业模式的探索。

打造新型商业模式

OEM是格兰仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波炉产销量第一宝座的利器。但也有观点认为，OEM技术含量低、附加值不高，没有出路。

在粱庆德看来，中国现在是家电业制造大国，但远不是制造强国。以OEM和ODM同国外一些大公司合作，虽然利润薄了点，但可以向对方学习研发、质量控制、管理等技术，迅速提高自身的综合实力，因此，不要轻易看不起OEM和ODM。同时，格兰仕更深知，如果企业本身缺乏核心研发能力，那就真的只是一个装配工厂，不可能持续发展。因此，格兰仕很早以前就注重研发和品质控制，逐步在更多关键部件上自主研发。

磁控管是微波炉的核心部件之一。1998年之前，格兰仕都是从日本进口。格兰仕迅速壮大对日本微波炉企业构成了威胁。1998年，格兰仕又向日本进口磁控管的时候遭到拒绝。从那时起，格兰仕开始与国内研究机构联合研发磁控管。2002年，格兰仕自主研制的磁控管问世。

起初，外国企业不允许格兰仕使用自己生产的磁控管，点名要东芝、日立的。格兰仕磁控管先后通过了各项严格的技术标准测试，并送给国外客户试用，最终，其稳定的质量赢得了信任。

现在，格兰仕所有出口的微波炉都是用自己品牌的磁控管。由于当年格兰仕设计的磁控管产能是1600万支/年，而2006年格兰仕微波炉产量已达到了2200万台，因此，格兰仕还要从日本东芝进口600万支，但出乎意料的是，外国客商要求使用格兰仕品牌的磁控管，于是，现在日本东芝在替格兰仕贴牌生产磁控管。

在国内，格兰仕与众多中小型工厂结盟，格兰仕控制品质、研发、品牌等核心要素，那些中小企业负责生产。这一方面解决了中国中小型企业产能过剩、产品同质化问题，另一方面也可以使格兰仕的产品满足更广泛的客户需求。

从优秀到卓越

如果说过去三年的改革是为“生活所迫”，那么今后三到五年，格兰仕将主动出击，通过规范化、股份化、国际化，实现从优秀到卓越。

2003年的一天,梁庆德和曾和平在美国品尝了“加州红酒”,那天正是该品牌创立一百周年纪念日。梁庆德端着酒杯说了一句意味深长的话:“一个品牌走过这一百年,肯定经历了很多人没有经历过的甜酸苦辣，肯定经历了很多人没有经历过的坎坎坷坷,经营过程中一定有过人之处，做个百强企业不如做个百年企业。”

从那时候起，打造百年企业就成了格兰仕人的目标，在他们看来，百强只不过是一个排名，做百年企业才是根本所在。

格兰仕人认为，要塑造一个世界名牌企业，必须拥有制度化的组织，标准化的流程，知识型的员工，学习型的团队，不断创新的研发，客户导向的营销，具有凝聚力和亲和力的企业文化以及可持续发展的潜力。

格兰仕已经在韩国拥有自己的研发中心，正准备在日本再建立一个研发中心。经营队伍由美国人、日本人、韩国人、法国人等组成，在美国的销售公司全部由美国人经营，在法国开的专卖店则全部由法国人经营。此外，格兰仕还将积极推进国际化战略的属地化问题，实现Glocal（global+local）。

从优秀到卓越读书心得体会 篇8

冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。

《从优秀到卓越》是美国作者吉姆?柯林斯所著，这是柯林斯继《基业长青》之后又一管理力作，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作。柯林斯和他的21人工作研究小组运用半年时间把30多年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行逐一分析，从1435家公司中筛选出11家取得巨大成功的企业，并与那些实现跨越却并不能持久的公司(柯林斯称之为间接对照公司)或未能实现跨越的公司(柯林斯称之为直接对照公司)进行对照分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。

柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：

一、为什么要从优秀做到卓越?

当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。做到优秀的时候，你感觉到“很好”;做到卓越的时候你才会说“还可以更好”。当今的市场经济，奉行弱肉强食、赢家通吃的准则，市场不相信眼泪，不同情弱者，竞争态势是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界，才能更易保持优势领域和强化马太效应，才能从游戏的参与者变为游戏规则的制定者，最终成为引领待业发展的强者。

二、如何从优秀做到卓越?

海纳百川，有容乃大。一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地汇入大海，是源于水对海的坚定与不懈的追求。公司从优秀到卓越的模式虽然千变万化，但其背后的形成机制却遵循一定的法则。做到卓越的公司，至少需具备两点：一是合乎“道”法，即真正把握本行业的实质，按照业内固有的客观规律办事，不犯或少犯错误，不走或少走弯路，不为困难所屈服，不为假象所迷惑，始终沿着既定的、正确的方向前进;二是独树一帜，奇兵制胜。做到卓越是要求企业的各个部门、所有人员、每一个环节都能把一种卓越的理念和坚定的信仰以及追求目标的决心加以融会贯通。没有哪个实现跨越的公司是沿着别人走过的道路获得成功的。追随别人的道路，永远不能做到卓越。

三、谁能够从优秀到卓越?

《从优秀到卓越》读书笔记优秀领悟 篇9

所有的卓越教师都懂得为提高自己当下的教学能力而努力奋斗，他们每天坚守着提高自身教学能力的务实理念，一步一个脚印地向着目标前进。此书正是以每天一个案例的形式向我们提供一个简单易行的教学策略，旨在帮助我们更有智慧更有方法地提高我们的教学技巧和学生的学习能力，而并非把我们变成最完美的老师。打开目录看，共180天，每隔20天，还会提供一个简短的调查，以检测哪些策略对你有效，以便及时调整自己的教学方式。

在阅读了几天之后，我觉得这本书的设计就像茶余饭后的小点心，每天只需要花几分钟的时间，它就能给你带来充实和惊喜，甚至是有意无意的改变。书中每一天都非常具体地写出：“请静心思考”、“你可以这样做”、“如果你完成了”三个环节。像“巧妙安排学生的座位”、“整理你的教室”、“倾听学生的声音”等等，都是我们日常遇到的常规问题，书中都做出了可行的教学策略指导。全书的策略是围绕教育上的爱展开的叙述，从每天的小事做起，尽可能地安排好学生的学习与生活，永远去做最有利于学生的事情，帮助每一个学生找到真正的自我，发掘他们最大的潜力。

在每天的一个案例中，我收获了许多，例如“你还好吧”策略，“你还好吧”这四个字实际上所传达的信息是“我很关心你”。对于我们任何人来说，还有什么比知道有人关心自己让人感觉更好呢？如果我们的学生觉得他的老师关心他，学生一定会尽自己最大的努力表现得更好。相反，如果在一个不关心学生的老师的课堂上，学生是没有动力去学习和表现的。但是这个策略必须建立在一个简单的前提之上，那就是学生相信你真的关心他们，这样他们就会努力表现得更好。下一次，当学生捣乱时，请把他拉到一边，然后温柔地问他：“你还好吧？”学生听到这句话时脸上通常会流露出惊讶的表情。大多数时候，学生会回答：“我挺好。”你可以接着对他说：“我之所以这样问你，是因为你的行为表现有点不太对劲，一点都不像你平时的表现。”接着，你可以继续说：“其实，你这样做我非常理解，一定有什么事情在困扰你吧？