项目部人员变更

项目部人员变更（共11篇）

项目部人员变更 篇1

关于“罗田县茯苓家园小区建设工程”项目监理部组成人员和监理人员职务变更联系函

致：罗田县茯苓投资发展有限公司

你公司投资新建的罗田县茯苓家园小区建设工程，2013年10月份根据我公司与罗田县茯苓投资发展有限公司签订的委托监理合同要求 组建的项目监理部。现我公司根据实际监理工作的需要，对项目监理部组成人员和监理人员职务进行变更。由许楷 担任总监代表和专业监理工程师职务。由唐嘉远、文天元 担任监理员职务。

专此通知！

罗田县广厦建设工程监理有限责任公司

日期：2014年3月25日

项目部人员变更 篇2

任何工程项目, 无论其设计有多完善, 也不管在招标时如何详细考虑了各种情况, 在项目实施过程中, 都将遇到诸多无法预料的问题, 而必须进行工程变更, 否则工程将无法顺利实施。工程变更的目的是使项目更完善, 更符合实际, 更好地满足使用要求, 在遇到原来没有考虑到或考虑不周的情况下, 选择较好的方式处理问题, 保证项目顺利进行。或者是完善设计, 提高工程质量和性能, 或者是节约工程费用, 降低工程造价, 或者修改合同, 使其更加合理严谨。总之, 其目的是为了更好地实施工程。因此, 工程实施过程中不可避免地要遇到大量的工程变更, 而无论是什么样的变更, 都将涉及业主和承包商的经济利益, 都与费用有关, 这就要求监理工程师能够妥善处理好变更工程的单价确定问题, 使变更既有利于工程顺利实施, 又不损害业主和承包人各自应享有的利益。

2 工程变更的含义与分类

2.1 工程变更的含义

FIDIC条款, 即FIDIC施工合同条件, 是公路工程中普遍采用的一种合同条款。该条款定义工程变更的含义为, 由于设计文件或者技术规范修改而引起的合同变更。

2.2 工程变更的分类

工程变更按照不同的分类方式, 形成不同的种类。按照提出变更申请的部门的不同, 工程变更可以分为以下六种。

2.2.1 上级单位变更。

通常提出此类变更的单位多为交通行政主管部门, 这种变更一般是因为政策性变更或者国家政策出现调整而引起的。

2.2.2 业主变更。业主对施工现场进行实地考察后, 以提高工程质量、加快工程进度以及节约项目成本为目的提出的工程变更。

2.2.3 设计单位变更。设计单位在施工时, 发现原先设计的图纸中出现错误, 或者存在缺陷, 对图纸进行优化改进后提出工程变更。

2.2.4 监理单位变更。监理工程师对施工现场进行实地考察后, 对工程提出的变更。

2.2.5 施工单位变更。施工单位对施工现场进行实地勘测发现其地貌、地质构造等特征与设计图纸不符而提出的工程变更。

2.2.6 地方政府变更。地方政府根据自己的城市规划、或者群众要求等对原先设计文件进行改变而产生的工程变更。

3 变更单价遵循的原则

在对变更工程单价确定时, 应本着合理确定和有效控制的基本原则。采用科学的计算方法和切合实际的计价依据, 确定变更工程单价, 不得以任何理由或借口脱离原合同条款确定变更单价。在《公路工程国内招标文件范本》中明确规定:变更工程价格的增加或减少额, 应以工程量清单中的单价或总额价为依据, 如果工程量清单中末包含适用于变更工程的单价, 则采用工程量清单中监理工程师认为适合的单价用于定价的依据, 如果不适合, 则由监理工程师和承包人协议一个合适的单价或总额价并报业主批准, 如果不能达成协议, 则监理工程师应根据情况在报业主批准后, 定出合理的单价或总额价, 并通知承包人, 抄送业主。所谓有效控制, 即应严格控制工程变更带来的造价变化范围, 以使工程总造价不超过初步设计概算, 特别是投资估算为原则。在工程变更中应尽可能地降低工程造价, 提高投资效益。

变更单价的计算方法:

(1) 依照清单报价确定变更单价

该方法主要适用于工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变引起的工程设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减。采用该方法, 容易被业主、承包人、监理工程师三方接受, 在合同意义上讲, 也是公平合理的。

例如:某段路基施工时由于设计线调整, 土方工程量发生变化, 该项工程的变更价格就可直接通过投标时采用的清单单价直接进行

(2) 间接套用清单单价确定变更工程单价

该方法主要适用于结构层厚度的改变, 配合比的调整等变更工程项目, 采用该方法的优点是简单且有合同依据。其特点是:如果原单价偏低, 则得出的新单价就低, 反之, 原单价偏高, 则得出的新单价也会偏高。

例如:某项目招标时沥青路面厚度为5cm, 而后由于设计方案调整沥青路面厚度变更为4cm。

投标时三个合同段的投标清单单价分别为62.5元/m2、58.6元/平方米、41.3元/平方米, 变更后如何进行单价调整:

首先查阅《公路工程预算定额》, 在定额中沥清混合料的拌和摊铺、运输均以100m为单位, 当摊铺厚度小于12cm时, 机械定额消耗与铺筑厚度无关, 可直接进行折算确定变更单价:

4/5×62.5元/平方米=50.0元/平方米

4/5×58.6元/平方米=46.9元/平方米

4/5×41.3元/平方米=33.0元/平方米

从上例中可以看出, 原投标清单单价较高, 变更后单价也相对较高。但由于不平衡报价现象的存在, 采用该方法进行计价时, 可能给业主或承包商带来不利影响, 但只要基于公平原则, 不出现显失公平的现象, 则该方法还是很适用的。

(3) 部分套用清单单价确定变更工程单价

该方法主要适用于这样的变更工程:变更后的工程实际数量超过或小于工程量清单中所列数量的25%, 且工程量清单中该工程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2%。采用该方法进行变更工程定价, 是为了避免当变更工程量较大或工作性质有重大改变, 继续采用原清单中不合理的单价, 会造成工程总造价的不合理。新的合理单价的确定原则是:原单价偏高, 应相应降低, 反之, 应予以提高, 新单价仅适用于超出或减少25%以外部分的工程量。

(4) 采用新的单价确定变更工程造价

该方法主要适用于新增工程, 且原清单中没有相应的计量单价的变更工程。新的单价可以按《公路工程预算定额》及相应的编制办法, 参考投标书中的材料价格和有关费率, 确定其预算单价;也可采用相近标段清单单价的平均值, 或采用相近标段的清单单价与标底价的加权平均值。

(5) 计日工单价确定变更工程单价

该方法主要用于工程量清单中, 没有合适项目的零星附加工作。由于计日工一般报价都比较高, 不适合种类繁杂而难易程度不定的工程变更, 当工程变更较大时, 应尽量避免使用计日工。

4 结束语

随着我国社会主义现代化建设的不断推进, 公路工程项目也不断增多, 同时国家也加大了对此类工程的监督力度。工程变更所产生的问题, 在项目审计工作中占有的地位也日益凸显。如何科学的、合理的确定变更单价, 成为公路招标项目工程中亟待解决的问题。本文从工程变更的含义和审查出发, 详细介绍了常用的几种用以确定变更单价的方法, 并分析了其各自的优劣, 对于确定变更单价的规范化起到一定的参考作用。相信随着时间的推移, 用以确定变更单价的方法也会越来越完善。

参考文献

[1]巢晨.公路项目施工阶段工程变更及其造价控制[J].交通标准化, 2008, 8.[1]巢晨.公路项目施工阶段工程变更及其造价控制[J].交通标准化, 2008, 8.

[2]王首绪, 李凤求, 曾续璋, 等.基于模糊类比法的公路工程合理造价的评估方法研究[J].中南公路工程, 2005年01期.[2]王首绪, 李凤求, 曾续璋, 等.基于模糊类比法的公路工程合理造价的评估方法研究[J].中南公路工程, 2005年01期.

[3]赵会德, 华成禹.论工程变更与造价控制[J].辽宁建材, 2011年08期.[3]赵会德, 华成禹.论工程变更与造价控制[J].辽宁建材, 2011年08期.

[4]黄旭.公路工程变更对投资的影响与统计[N].建筑时报, 2008年.[4]黄旭.公路工程变更对投资的影响与统计[N].建筑时报, 2008年.

[5]赵庆忠.如何行使好工程变更的审查和处理权[N].太行日报, 2011年.[5]赵庆忠.如何行使好工程变更的审查和处理权[N].太行日报, 2011年.

软件项目的需求变更管理 篇3

需求管理的常见误区

软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，然而很多项目经理针对需求分析存在不少认识误区。

误区1：开发商和用户仅就软件需求的基本轮廓达成一致即可，具体细节准备日后协商。

从项目管理角度分析，这是非常危险的，许多软件项目失败的最主要原因就是需求分析阶段对问题、流程、细节的描述不够准确，导致后期预算超支或者工期延误。

正确的方法是：在需求分析阶段，双方必须对项目的应用背景、功能需求、性能需求、可靠性需求、可用性需求、操作界面需求、外部接口需求，以及项目评审的方法、标准、过程进行全面、细致地研究讨论，逐一进行明确。

误区2：软件需求是软件必需向用户提供的功能和界面，功能上满足需求就足够了。

从软件需求工程角度分析，这只是认识到了软件系统的功能需求，忽略了软件的非功能需求和设计约束，需求捕获不够全面。软件需求工程理论认为，软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束三方面内容。

正确的方法是：除了要明确软件的功能需求，还需要进一步明确非功能需求（即软件产品所必备的属性和品质，包括可靠性、可用性、安全性、可扩展性、可移植性等）和设计约束（即软件研发必须遵守的特定规约、限制条件、政策标准,如软件必须采用国内自主知识产权的数据库产品）。

误区3：需求调研的对象是用户，用户就是软件产品的最终使用人员。

从项目管理角度分析，该观点缺乏对项目相关人全面、系统的认识，对用户的概念理解不到位。“用户”是一种泛称，它可细分为客户、最终用户和间接用户三种类型。例如，很多企业的一把手并不直接参与软件的采购和操作，但是其对于软件项目实际上起到了关键意义的决定作用，属于最重要的间接用户。

正确的方法是：要充分认识用户的多重性、层次性、复杂性，在进行需求调研时应首先对用户进行分析、分类，根据重要性、优先级、特殊性对各类用户进行排序；其次，是针对不同类别的用户分别制订不同的需求调研计划，全面开展需求调研。需要重点指出的是，对于由多个业务部门共同参与的软件项目，在确认软件需求时一定要得到全部参与部门的共同认可。

误区4：按照“需求、设计、编程、测试”步骤研发出的软件不必考虑需求跟踪问题。

从软件工程角度分析，这是对于需求变更过程缺乏系统的认识的表现，严格线性顺序的开发模型并不能保证各个开发阶段的工作成果与需求保持一致。实际上，由于需求变更的不可预见性和必然性，各个阶段往往以螺旋的方式渐进。

正确的方法是：需求跟踪应该贯穿于整个软件需求管理阶段，需求跟踪的目标是实现《产品需求规格说明书》和软件产品之间的双向可追溯。

做好需求工程

需求分析是软件工程项目最重要、最基础的起始阶段，为后续的规划设计阶段提供参照依据。在软件研发项目过程中一定要树立需求工程的意识，将需求视为一项系统工程。为了能够全面做好需求管理，应根据项目实际情况严格划分项目阶段，清晰界定、定义项目阶段的基线，在每个项目阶段制订、执行阶段性需求管理计划，逐一认真落实。

1．需求工程的结构及目标任务

需求工程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求工程结构如图1所示，需求开发与需求管理的流程如图2所示。

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求开发过程有3个主要活动：需求调查、需求分析、需求定义。需求开发过程可分为两个阶段：用户需求调查阶段和产品需求定义阶段，两个阶段在逻辑上通常是以迭代的形式进行的。需求开发过程产生的主要文档有《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》（对于软件产品而言就是《软件需求规格说明书》）。

需求管理的目的是在用户与开发商之间建立对需求的共同理解，维护需求与软件工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理过程有三项主要活动：

（1）需求确认:开发商和用户共同对需求文档进行评审，双方就需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

（2）需求跟踪:通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。

（3）需求变更控制:依据“变更申请、审批、实施、重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

需求管理过程产生的主要文档有《需求评审报告》、《需求跟踪报告》、《需求变更控制报告》等。

2．需求的跟踪

需求跟踪的目的是建立与维护“需求、设计、编程、测试”过程的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪有两种方式：

（1）正向跟踪：检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。

（2）逆向跟踪：检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。

正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵。

组建变更控制管理机构

项目变更是指项目实施过程中由于环境或者其他因素的变化而对项目部分或者全部功能、性能、架构、技术指标、集成方案、进度、质量等方面做出改变。

1．变更控制管理的任务及目标

信息系统项目实施过程中变更是无法避免的。变更控制管理的任务是：建立规范、严格、可行、高效的变更控制体系机制，组建变更控制管理机构，出台变更管理制度；对用户提交的变更请求进行快速的响应、受理；及时分析、研究、评估变更的可行性、成本、代价、范围；对于确定接受的变更请求制订变更实施计划方案及配套应对措施，实施变更任务，进行变更测试检查，做好变更记录。需求变更控制的最终目标是：通过建立严格规范的变更控制管理流程,拒绝不切合实际的变更，减少变更带来的风险，防止变更范围扩大、蔓延，杜绝随意的变更申请及受理过程等。

2．变更控制管理机构的建立

组建有效的变更控制管理机构和制订配套的变更控制管理制度，是进行变更控制管理的重要基础和前提保障，否则变更控制管理将成为一纸空文。变更控制管理机构（形式上可以是“变更控制管理委员会”、“变更控制管理办公室”、“变更控制管理组”等）是一个特殊组织，对项目负责人直接负责，它不受现存的职能组织结构的束缚,可由来自不同机构、不同部门、不同专业、不同岗位的人员组成，各成员划分权限岗位、明确职责、落实责任、协同工作。一般情况下，变更控制管理机构内部应至少配备以下四种角色的成员：

项目管理人员（类似于“项目经理”）：主要负责制订项目管理制度和项目管理计划，督促、检查、落实、考核项目执行过程，做好项目干系人之间的沟通协调工作。

技术负责人员（类似于“总工程师”）：主要负责项目中信息技术平台的分析、建模、设计、测试、实现。

业务管理人员（类似于“业务经理”）：主要负责收集整理业务需求、编写需求说明书、验证和评审需求、管理和控制需求变更。

通信联络人员：主要负责项目组织内部成员之间的信息发布。

需求变更控制 管理工作程序

需求变更的目的是希望软件产品更加符合用户的需求，但是变更涉及的人员多、范围广、影响大，在进行变更控制管理时必须建立严格、规范的变更控制管理工作程序，这样才能使项目始终按照预定的方向、模式、进度进行。

需求变更控制过程中最难办的事情不是“满足用户提出的变更请求”，而是“在用户认同支持、追加项目投资经费的前提下尽快完成变更任务”。用户往往认为提出变更需求是基本权利，而软件开发商往往认为只有义务解决在《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》中预先定义的各类需求，除此以外都应该拒绝或者在用户追加投资的前提下解决。

现实中信息系统项目的目标是具有一定弹性的，这一点尤其重要，用户和软件开发商之间为了达成共同目标不可能针锋相对，项目管理人员需要利用高超的管理艺术、沟通技巧、人格魅力，在对立博弈的关系之中寻求最佳的平衡点。

另外，有必要强调的是，在项目实施过程中，变更处理越早，难度越小，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。而且，任何变更都必须经过项目建设全部相关方（建设单位、承建单位和监理单位）多方确认后才能计划实施，严禁任何一方擅自变更。对项目变更的范围要有明确的界定，而且项目建设全部相关方对变更范围的理解上都没有任何异议。

项目部人员变更 篇4

青软协字〔2014〕38号

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项目管理人员资质变更、遗失补发、新申请、延续换证和注销业

务办理指南

发布时间 2014-12-3

一、项目管理人员资质变更、遗失补发和注销需提交材料清单：

（一）项目经理变更

1.属于“工作调动”的证书变更

（1）计算机信息系统集成项目管理人员资质变更申请表V6.0

*属于“工作调动”的证书变更表格需双方公司确认盖章（2）计算机信息系统集成项目管理人员资质变更汇总表(word版)，只提供电子文档，不需打印；

(3)申报人申报当月或上月在调入单位缴纳的社会保险证明

*需到社保机关打印或者用市社保局社保服务个人网页打印并加盖社保局公章（4）以上申请表、社会保险证明一式两份。

*青岛市调出至其他省市的一式三份；社会保险证明必须提交一份原件，其它可用复印件（5）推荐地方认定机构要求或申请人认为有必要提交的其它材料 2.属于“单位名称工商变更”的证书变更

（1）计算机信息系统集成项目管理人员资质变更申请表V6.0 *属于“工商变更”的证书，调入和调出单位名称不必填写，并在单位意见一栏加盖单位名称变更后公章（2）提交工商行政管理部门出具的《名称变更核准通知书》复印件1份。

（3）推荐地方认定机构要求或申请人认为有必要提交的其它材料（4）以上申请表、《名称变更核准通知书》复印件一式两份。

*以上本人签字: 须本人签字，不得代签，不得打印。

（二）项目经理遗失补发

1.《计算机信息系统集成项目管理人员资质证书遗失补发登记表》 一式两份； 2.遗失声明两份

*计算机信息系统集成项目管理人员继续教育服务平台（http://train.chinasi.org.cn/chinasi）刊登的遗失声明页面打印页,联系电话010-68208736或中国电子报刊登的遗失声明原件，联系电话010-88558871）*《中国电子报》刊登的项目管理人员资质证书遗失声明原件（联系电话010-88558871）。3.提交持证人一寸照片一张； 4.持证人员身份证复印件2份；

5.推荐地方认定机构要求或申请人认为有必要提交的其他材料。

（三）项目经理注销 1.下载填写

2.项目管理人员资质注销声明两份

计算机信息系统集成项目管理人员继续教育服务平台（http://train.chinasi.org.cn/chinasi）刊登的遗失声明页面打印页,联系电话010-68208736或中国电子报刊登的遗失声明原件，联系电话010-88558871）

3.已获得项目管理人员资质证书原件； 4.持证人员的身份证复印件2份；

5.推荐地方认定机构要求或申请人认为有必要提交的其他材料； 6.项目经理注销需本人办理。

*如委托他人代办，需提供公证处出具的委托他人代办公证书。代办人需携带代办人的身份证原件及复印件来办理。

二、计算机信息系统集成项目管理人员资质新申报需提交材料清单： 1.计算机信息系统集成项目管理人员资质申请表V6.0（纸质一份）电子版1份。

2、附件材料：

（1）申请人近期一寸照片1张（2）身份证复印件1份；（3）学历、学位证书复印件1份；

（4）提交资格名称为：系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师的《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》资格证书复印件1份（如已通过考试，但是尚未取得证书的可以提供含准考证号及考试成绩的拷屏打印件1份）。

（5）如申请高级项目经理，须提供已取得的项目经理资质证书的复印件1份（高级项目经理和项目经理同期申报的除外）；

（6）社会保险缴费证明原件1份（如申请人员为外籍人员的，须提供《外国人就业证》复印件；如申请人员为台港澳人员的，须提供《台港澳人员就业证》复印件），社保证明需要出具申报材料当月

或者上个月的社保证明，同时加盖社保部门公章。

（7）近三年完成的，并达到评定条件要求金额和数量的，所有信息系统集成项目的合同及其验收报告等的复印件1份，并能提供用户或项目承担单位出具的，申请人作为完成的计算机信息系统集成项目的主要负责人相关证明1份。合同金额保留到万位，软件信息技术服务费占比保留一位小数。

3、具体填写请严格参看填表说明。

三、计算机信息系统集成项目管理人员资质延续换证需提交材料清单：

1.《计算机信息系统集成项目管理人员资质延续换证申请表》V6.0，纸质1份，电子版1份。

2、申报人填写本表前需仔细阅读《计算机信息系统集成项目管理人员资质延续换证申请表》填表说明。

3、附件材料：

（1）申请人近期一寸照片1张；

（2）继续教育证明复印1份件（其中选择编写项目管理类图书或国家级核心期刊发表论文的类型，还需提供图书或期刊的原件）；

（3）社会保险缴费证明原件1份（如申请延续换证人员为外籍人员的，须提供《外国人就业证》复印件；如申请延续换证人员为台港澳人员的，须提供《台港澳人员就业证》复印件），为确认申报人员所在工作单位，要求申报单位须提供为申报人员缴纳的社会保险证明社保证明为申报材料当月或者上个月缴纳的社保，同时加盖社保部

门公章。（4）申请表需要填写的项目合同金额保留到万位，软件信息技术服务费占比保留一位小数。*以上本人签字: 须本人签字，不得代签，不得打印。

四、具体受理地址、受理时间等其他说明

受理地点：青岛市市南区香港中路18号福泰广场B座501室 受理时间：

1．项目经理资质新申请和延续换证、变更、注销及遗失补办业务每月20日截止，每月21-25日为汇总时间，将不再对外受理申报材料。26日之后正常接收下一批材料。

备注：如当月业务受理截止日为法定节假日，则截止日期提前至法定节假日的最后一个工作日。

3.申请材料受理后将统一按批次上报电子信息行业联合会资质办，项目经理（高级项目经理）申请、延续换证，补办业务 2个月左右下达证书；资质变更、注销业务，申报周期为1个月。

工作日业务受理时间：上午(9:00—12:00)，下午(13:30—17:00)。

联系电话：85711656 相关链接：

电子工程建设信息网站（企业及项目经理资质查询）：http:///ceecm

主题词：2014年 项目管理 资质 指南

三类人员变更流程 篇5

2012-09-07 文章点击数为：2610 字号： [大] [中] [小]

一、企业名称变更

建筑施工企业因单位名称变更，在企业安全生产许可证书名称变更完毕后，应对企业所有的三类人员证书进行变更。

（一）网上申报

企业通过UKEY锁或CA认证方式登陆陕西省建设工程质量安全信息管理平台，在三类人员页面进行网上变更申请。在网上选中拟办理变更的人员并提交上报,由系统自动生成《三类人员安全生产考核合格证书变更（企业更名）申请表》及《企业名称变更汇总表》。

（二）办理程序

企业持《三类人员安全生产考核合格证书变更（企业更名）申请表》一份、《企业名称变更汇总表》一份，企业安全生产许可证副本（原件）、拟办理变更的三类人员安全生产考核合格证书（原件），每人一张一寸免冠照片随时到省厅质量安全处办理。

（三）有关要求

1、企业安全生产许可证名称变更手续完毕后，才可办理三类人员变更；

2、应将所有的三类人员尽量安排同一批次办理完毕；

3、Ｂ类人员应先将建造师注册证书变更完毕后，才可办理三类人员变更。二、三类人员工作单位变动

三类人员的工作单位变动后，应及时办理三类人员安全生产考核合格证书的变更手续。

（一）网上申报

1、调出单位在本企业三类人员系统进行网上调出申请，在本单位三类人员库中选中拟调出人员并提交上报（三类人员调出单位应先完善企业基本信息，填写资质主项信息，并将本单位的所有三类人员的信息备案完毕后，才可进行网上调出申请），该人员信息将自动进入系统中调出人员库。

2、调入单位在本企业三类人员系统进行网上调入申请，在调出人员库中选中拟调入人员并提交上报，系统自动生成《三类人员安全生产考核合格证书变更申请表》。

（二）办理程序

调出单位及调入单位应在《三类人员安全生产考核合格证书变更申请表》相应栏目中签署意见并加盖公章。由调入单位持《三类人员安全生产考核合格证书变更申请表》一份、拟办理变更的三类人员安全生产考核合格证书（原件）、建造师执业资格注册证书（原件，仅限Ｂ类人员）、一张一寸免冠照片随时到省厅质量安全处办理。

（三）有关说明

1、三类人员调入单位必须是具有建筑业企业资质的单位；

2、Ｂ类人员应先将建造师执业资格注册证书变更完毕后，才可办理三类人员证书变更；

3、若三类人员调出后，调出单位的剩余三类人员个数不满足安全生产许可证标准要求数量的，将不予办理变更手续。三、三类人员证书遗失补办

三类人员安全生产考核合格证书遗失三个月内应办理遗失补办手续。

（一）登报声明

在省级综合类报纸上刊登遗失作废声明。（声明中应注明安全生产考核合格证书编号及有效期）

（二）网上申报

在本企业三类人员系统进行网上遗失补办申请。在本企业三类人员库中选中拟办理补办的人员并提交上报，由系统自动生成《三类人员安全生产考核合格证书补办申请表》。

（三）办理程序

企业应在《建筑施工企业三类人员补办申请表》相应栏目中签署意见并加盖公章。持原安全生产考核合格证书复印件、刊登作废声明的报纸、一张一寸免冠照片及《三类人员安全生产考核合格证书补办申请表》一份随时到省厅质量安全处办理。

四、注销申请

三类人员因调往外省或其它原因需要注销安全生产考核合格证书的，应办理三类人员注销手续。

（一）网上申报

在本企业三类人员管理系统进行网上注销申请。在本企业三类人员库中选中拟办理注销的人员并提交上报，由系统自动生成《三类人员安全生产考核合格证书注销申请表》。

（二）办理程序

企业应在《三类人员安全生产考核合格证书注销申请表》相应栏目中签署意见并加盖公章。持安全生产考核合格证书及《三类人员安全生产考核合格证书注销申请表》一份随时到省厅质量安全处办理。

（三）有关说明

三类人员安全生产考核合格证书注销后，将原证收回，不能恢复。

五、人员姓名（含姓名、性别、身份证号、出生年月等）变更

因三类人员的姓名发生变化或在企业申报时将姓名填写错误的，应申请对人员姓名进行变更。

（一）网上申报

在本企业三类人员管理系统进行网上人员姓名（含姓名、性别、身份证号、出生年月等）变更申请并提交上报，由系统自动生成《三类人员安全生产考核合格证书姓名变更申请表》。

（二）企业应在《三类人员安全生产考核合格证书姓名变更申请表》相应栏目中签署意见并加盖公章。持安全生产考核合格证书（原件）、身份证（原件）、一张一寸免冠照片及《三类人员安全生产考核合格证书姓名变更申请表》一份随时到省厅质量安全处办理。省厅质量安全处：

退休人员管理单位变更 篇6

一、申报条件

（一）退休人员管理单位因各种原因发生改变；

（二）已享受退休待遇人员；

（三）转出及转入单位均在同一社保经办机构参保且参保险种一致；

（四）由转入单位负责申报。

二、申报材料

《退休人员管理单位变更申报表》，原件和电子文档1份。

三、申报方式

（一）窗口办理：XX市（县）社会保险局业务大厅 地 址：XX市XX路XX号X楼

（二）网上申报

四、办理流程

受理（即时）→初审（5个工作日）→复核（3个工作日）→结果反馈。

软件项目需求变更与应对策略 篇7

1 软件项目需求变更分析

1.1 需求不精确、软件项目的任务范围主要是由项目开发团队定义

在项目开始阶段, 一方面, 由于用户以前没有相关软件的使用经验, 他们对要开发的软件没有明确的想法, 不能确切地定义自己需要什么样的功能需求;另一方面, 用户有类似软件的使用经历, 但是他们常常只是依据当前的工作所需, 提出一些初步的功能需求, 而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式, 引入一些崭新的功能需求。

1.2 用户需求随项目进展而变

尽管开发团队已经做好了可行性研究, 与用户签订了较明确的技术合同, 然而随着项目实施的进展, 软件开始展现功能的雏形, 用户对软件的了解也逐步深入。用户的需求不断地被激发。于是, 他们可能会想到各种新的功能和特色, 或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多, 新的要求也就越多, 导致软件实现的功能、程序界面以及相关文档需要经常修改, 需求变更因此不可避免地一次又一次出现。

在这种情况下, 假设开发团队不能有效地控制需求变更, 或是采用一些不能产生效用的的需求变更措施, 都有可能使开发项目不能按时完成, 加上一些控制管理流程不到位, 最终将导致项目成本上升、人员不足, 甚至可能导致整个项目不成功。因此, 加强软件需求管理对于保证软件质量具有重要作用, 并且能很大程度控制需求的变更情况, 最终达到满足顾客的需要, 这就是我们进行需求变更的最大目的。

2 软件项目需求变更管理实践中的几点对策

需求变更控制一般要经过变更申请、变更评估、决策、回复这四大步骤。如果变更被接受, 还要增加实施变更和验证两个步骤, 有时还会有取消变更的步骤。针对变更控制流程, 笔者在实际工作中总结出了软件开发人员在需求变更管理实践中的几点对策:

2.1 加强协调沟通, 充分交流

需求获取是系统开发过程中最困难、最关键和最易出错的环节, 同时也是最需要沟通交流的活动。大型复杂软件的成功研制是建立在成功的需求获取基础上的, 高质量的需求获取来源于用户与系统参研人员之间有效的交流、沟通与合作。

很难想像遭到用户抵制的项目能够成功。在探讨需求的时候, 开发人员和用用户应该相互理解、相互合作, 双方在共同努力下, 一起解决问题。如果用户提出了一些苛刻的要求, 开发人员一定要耐心地听取意见, 并认真地分析问题的关键, 进一步提高用户需求的满意程度。

所谓的需求变更, 其实就是用户与开发人员不断进行沟通交流的一个过程。作为一名软件的开发人员一定要对用户提出的意见认真思考和设想, 通过仔细分析得出结论。此外, 在软件开发项目动工以前, 开发人员要和客户说明一些事项, 例如, 软件开发进入实施阶段以后, 用户提出的需求变更会给整个设计工作带来很大的困难和不良的影响。

2.2 合同约束

众所周知, 需求变更会给软件开发带来很大的影响, 因此, 开发之前应该与用户签订保障合同, 限制用户在软件开发阶段提出不合理的需求变更, 或是规定用户在一定的时间范围以内提出变更需求。

2.3 区别对待

对需求变更不能简单拒绝或同意, 而是通过一系列成本和时间的评估由客户做判断。需求变更在软件生命周期内的任何阶段都有可能发生, 如果变更提出时系统需求正在开发, 那么必须评估该变更对需求产生的影响;如果变更提出时系统正在执行开发或已进入下一阶段, 那么就要评估该变更对需求、系统设计和开发的一系列影响。在软件开发阶段, 某些用户会向开发项目组提出一些不可能变更的需求, 这样就会导致开发项目组的工作量变大, 对项目进程产生很大的影响。如果遇到这种情况, 软件开发相关人员就要和用户进行商榷, 项目的开发是根据最开始的需求而确定的, 如果有重大的需求变更, 就会对开发的项目带来很大的困难和一些不必要的工作量。如果用户依然坚持要变更需求, 那么就要求用户根据新需求的重要程度进行排列, 并且划分出紧迫的档次, 把它作为需求变更的重要依据。此外, 对于用户提出变更的频率要严格控制。

2.4 选择恰当的开发模型

对于那些需求不明确的开发项目可以采用建立原型的开发模型。根据用户的需求, 开发人员建立一个系统的原型, 然后在和用户进行沟通交流。通常情况下, 用户看到实际的模型后, 对需求就有了更明确的要求, 开发人员再依据用户的一些要求对系统进行完善。经过几轮的商榷以后, 系统原型最终会达到用户的满意程度, 从而减少了在开发过程中需求的变更。目前业界较为流行的叠代式开发方法对工期紧迫的项目的需求变更控制很有成效。

2.5 用户参与需求评审

用户是需求的最初提供者, 因此, 也是最有权对需求进行评审的人。其实, 在整个软件的开发过程中, 用户往往能提出一些建设性的意见, 非常具有价值。此外, 这也是用户提出需求的最后一次机会, 从而进一步减少了用户的需求变更情况。

3 结语

软件项目开发过程中, 一方面在项目初期用户不能提供很完整、明确的需求, 另一方面由于与用户交流沟通不够, 导致不能完全理解用户需求, 造成用户不满意, 使需求不断发生变更, 带来一定风险。应对措施是一方面在业务建模阶段多让用户参与, 及时得到反馈意见, 达成共识;另一方面及时做好变更控制和配置管理工作, 及时针对需求变化, 更新相应设计, 降低风险造成的影响。

摘要：本文主要阐述了软件项目开发过程中需求变更的原因及其应对策略。

项目部人员变更 篇8

设计变更，将会给发包方和承包方都将带来很大的损失，一般设计如果进行变更，首先要变更合同的条款，项目成本合同都会明确双方的责任和义务，如果由发包方进行合同的变更，导致承包方经济损失，由发包方赔偿承包方的损失，这样一来所产生的承包方损失以及相应的经济支出，是发包方承担的。而依据实际情况，发包方应当适当同意承包方所协调改变的一定价格。在实施的整个过程当中，通常均是承包方和发包方进行共同的协调，而承包方提出相应的变更依据、具体价格以及相应的意见，交给发包方进行审核最终得到批准，从而对价格进行调整并对具体的工期进行调整。

1.项目设计变吏中应该注意的问题

1）控制工程变更的认可权限

在项目的实施过程中，监理工程师具有最高的管理权限。监理工程师具有材料的审批权利，材料只有监理工程师先认可后，才能允许进入现场，这样保证了材料的具体质量和水平，保障了整个楼盘的水平和质量。另外监理工程拥有认可设计的相关权利，进而可以极大地增强设计的质量标准，而且在施工现场，监理工程师可以拥有认可施工质量的一定权利，当监理工程师认可之后，这个工程才能通过验收。如果施工现场的指令比较模糊，工程监理可以代表业主对相关的修改指令进行发布。假设要对工程进行一定的变更，承包商要获得监理工程师开出的书面签字，这样才能够凭借拥有监理工程师签字的书面合同向业主开展后续的索赔工作。

2）工程变更不能超过合同规定的工程范围

工程变更必须在合同规定的具体范围当中进行相应的修改，假设修改一旦超过了合同规定的具体范围，发包方和承包方应该进行充分协商，签订新的工程合同。如果超出工程范围，承包商可以拒绝执行发包商的指令。

3）承包商不能擅自做主进行工程变更

无论在什么条件下，承包商对合同的变更都要经过发包商的允许，承包商不能擅自进行决定对合同执行范围的修改。如果承包商感觉原来的东西有问题，正确的程序是先通知监理工程师，小的问题监理工程师现场即可决定，如果大的问题，需要发包商决定后才能进行变更，如果一方擅自变更，甲方可以拒绝对乙方进行补偿。

4）所有的变更，尽量要在工程完工前完成。

所有的变更，尽量都要在工程完工前完成，因为工程完工后进行工程变更，就造成很大的浪费。另一方面还会引起不必要的纠纷，影响楼盘的形象，所以，如果需要变更，需要在变更前及时的双方进行沟通，在工程完工前就完成变更。

2、项目设计变更、工程量签证管理原则

在施工阶段，把工程造价控制在计划范围之内，是事中控制的一项重要工作，在执行过程中，要明确各种商品的最高单价，一个工程涉及工程量的大小。如果单价或者工程量超出了原来的计划，要执行严格的签证流程，即只要超出计划的部分，就需要进行严格的签证。在具体实施过程中，要明确哪些是应该签的，哪些是不可以签的哪些是合同里规定的，哪些是新增的，签过之后对总体成本的影响是多少。

设计变更主要指对设计图纸和施工方法进行修改和完善，如果进行变更，需要有设计单位、发包商、承包商和现场施工监理的共同签字。在施工过程中，还有很多的零星事物，这些对工程影响不大、对成本控制不会产生重大影响的事情，现场施工监理直接签字确认即可。

1）时间限制原则：如果乙方要对图纸和施工计划要进行变更，必须提前报送给现场施工监理审批，在图纸变更后，在一个月的时间内完成一个成套的审批过程。如果乙方没有提前和施工监理打招呼或者审批超时，甲方对变更产生的费用将不予认可，如果乙方上报后，甲方没有给予及时的签证，认为甲方已经认可该签证。

2）先定价后实施的原则：在图纸进行变更后，涉及到很多原材料，新增原材料，乙方必须先向甲方进行价格说明，待甲方同意后，乙方才能进货，不能乙方先进货，再向甲方提出申请。

3）一单一算原则：一个变更申请只能针对一个项目变更，对应的也只是一份预算书；针对技術核定以及技术变更而导致的施工费用出现的提高或者降低，也一定要对应一份签订单。

4）原件结算原则：由于工程变更所发生的相关费用，乙方一定要提供相关的原始发票才可以当做结算的依据，可以这样说，原始凭证是进行结算的唯一依据。

5）针对于签证的具体格式，不管是由于任何原因而出现的签证，一定要对下一个项目进行确定：签证的依据、签证的原因，人工单位价格、具体的用工量和工作量，相关的金额、工程量的数据一定要大写才可以。

6）根据国家的相关法规，双方应该对签证的证据进行妥善保管，并对相关单据进行连续编号，避免有人对签证进行仿冒和销毁。

7）发生的签证变更根据不同情况对预算进行适当的调整和改变，假设需要进行变更的单项金额没有超过一千元的话，那么不需要调整预算，假设需要变更的单项金额超过了一千元的话，那么就必须调整预算。

项目部人员变更 篇9

一、变更事项内容

调动工作单位、所在企业更名、姓名变更以及证书遗失申请补办，应在变更或遗失后一个月内，到原发证部门办理变更、补证手续。

二、申报资料目录

（一）三类人员调动工作单位，应提供以下材料：

1、企业关于调动的申请报告文件；

2、填写完整的《三类人员安全生产考核合格证书调动申请表》；

3、填完整的《三类人员安全生产考核合格证书变更汇总表》加盖公章并提供Excel电子文档；

4、调出企业持有安全生产许可证的，须有填写完整的《调出企业三类人员情况表》及营业执照、资质证书、安全生产许可证复印件；否则，须有调出企业无安全生产许可证的证明。

5、调出企业出具的与该三类人员解除劳动合同的证明，调入企业与该三类人员签订的聘用合同；调入企业的营业执照、资质证书复印件。

6、项目负责人调动须提供办理变更后的项目经理证书（原件及复印件）；

7、三类人员安全生产考核合格证书原件及复印件，一寸免冠相片1张。

8、调动人员的身份证原件及复印件。

（二）三类人员所在企业更名，应提供以下材料：

1、企业关于变更内容的申请报告文件（市州企业须由市州建管部门签具意见）；

2、填完整的《三类人员安全生产考核合格证书变更汇总表》加盖公章并提供Excel的电子档。

3、企业新申领的营业执照复印件，以及工商变更相关材料。

4、办理变更后的资质证书复印件；

5、三类人员安全生产考核合格证书原件及复印件，一寸免冠相片1张。

（三）三类人员变更姓名或身份证号码，应提供以下材料：

1、企业关于变更的申请报告文件（市州企业须由市州建管部门签具意见）；

2、填完整的《三类人员安全生产考核合格证书变更汇总表》加盖公章并提供Excel电子文档；

3、三类人员新申领的身份证复印件；

4、三类人员户籍所在地公安局出具的证明文件。（证明身份证姓名和身份证号码变更前后为同一个人）。

5、三类人员安全生产考核合格证书原件及复印件，一寸免冠相片1张。

（四）三类人员安全生产考核合格证书遗失申请补办，应提供以下材料：

1、企业关于遗失补办申请的报告文件（市州企业须由市州建管部门签具意见）；

2、填写完整的《三类人员安全生产考核合格证书遗失补办申请表》；

3、填完整的《三类人员安全生产考核合格证书变更汇总表》加盖公章并提供Excel电子文档；

4、省级以上报刊上登载的遗失声明（原件壹份）；

5、三类人员安全生产考核合格证书复印件，一寸免冠相片1张。

（五）纸质证书与系统里面发证日期、姓名、性别、身份证号码不一致变更，应提供的材料：

1、变更事项申请报告

2、三类人员安全生产考核合格证书原件及复印件

（六）三类人员安全生产考核合格证书证书注销，应提供的材料：

1、注销申请报告。

2、三类人员安全生产考核合格证书原件及复印件。

3、证书所在单位出具的解聘证明

4、身份证原件及复印件

注：①所有提交复印件资料的均需提供原件核对，除营、资、安可不带。

项目部人员变更 篇10

【关键词】EPC项目；工程变更；签证

一、引言

自国家发展改革委员会等九部委联合发布的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。

二、EPC项目工程变更的特点

EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：

1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。

2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做調整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。

3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。

三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题

1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。

2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。

3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。

4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量變化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。

四、研究结论与不足

本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。

参考文献

[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005

[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302

项目管理中的需求变更管理 篇11

关键词：项目管理,需求变更,变更七步法

一项调查表明, 大约70%的信息系统集成项目的软件开发项目超出了估算的时间, 大型项目平均超出计划交付时间20%至50%, 90%以上的软件项目开发费用超出预算, 并且项目越大, 超出项目计划的程度越高。软件开发不同于其他产品的制造, 软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程) ;另外, 软件开发不需要使用大量的物质资源, 而主要是人力资源;并且, 软件开发的产品只是程序代码和技术文件, 并没有其他的物质结果。基于上述特点, 软件项目管理与其他项目管理相比, 有很大的独特性。因此, 只有对信息系统集成项目实施科学规范项目管理, 才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

1 对项目管理的认识和体会

经过这几年来参与及管理项目的工作, 认为要有效的实施项目管理, 可以从以下几个方面进行考虑。

首先要界定项目规模的大小, 大项目和小项目的管理方式不完全一样。但从另一个角度来看, 项目的大与小并没有本质的区别, 很多方法是共通的。总体而言, 大中型项目, 软件开发主要分为六个阶段:立项阶段、启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段及收尾阶段。小项目也同样分为六个阶段, 但比较模糊, 侧重点也不一样。

1.1 项目立项阶段

一般来说, 大中型的项目必须进行项目的可行性研究分析, 小项目根据实际情况进行可行性研究分析后, 才会对项目进行立项。很多项目在进行可行性研究时会出现很多问题, 如:研究深度不够, 质量不高, 不能满足决策的需要;不重视多方案论证和比较, 无法进行优选;调查研究得不够, 导致项目投资收益计算失真;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性;等等。对此, 首先要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次, 按要求进行可行性研究, 正确确定其依据。第三, 采用科学的方法与先进的技术。第四, 建立科学的决策体系和管理机制。

1.2 项目启动阶段

项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务;获得老板或高层的支持;组建优秀的项目团队;准备充足的资源;建立良好的沟通。

项目管理中最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务, 也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实, 是项目失败的主要原因。

对于组件优化的项目团队, 要根据公司管理的实际情况结合项目规模来进行组织, 如果是大中型项目, 存在许多跨职能部门的活动, 以矩阵型组织结构进行最有效。如果是小项目则以垂直方案成立一个专门的项目组。

建立一套良好的沟通渠道。每一个项目都有一系列的干系人, 对项目的成功都有影响, 项目经理必须通过沟通来控制这些影响。项目经理要对三个方面的人负责任, 一是客户, 让客户满意, 达成客户的目标;二是公司领导, 达成公司的目标;三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题, 项目经理则要使决定符合项目的总体目标, 因此要花时间沟通, 以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目启动要召开项目启动会议, 项目启动会议主要是建立正式的团队, 提供团队成员的角色和职责, 提供绩效管理方法, 向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议, 在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道, 项目综合描述, 让项目参与人员相互了解, 建立以项目经理为核心的管理制度。

1.3 项目计划阶段

创建和维护定义了项目活动的计划, 核心是人力、时间、进度。

将项目分解为可管理的活动, 也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解, 确定工作主要分为哪几个部分, 自上而下将大的部分分解为下一个层次, 将每个构成要素再分解为子构成要素, 逐级完成, 直到能够分派作业并监测。通过WBS的使用, 使项目成本可以估算, 是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据, 保证了项目结构的系统性和完整性, 可以建立完整的项目保证体系, 便于执行和实现目标要求, 为建立项目信息沟通系统提供依据, 便于把握信息重点, 是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实, 项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义, 得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排, 决定活动之间的逻辑关系;接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算;最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得, 反复进行改进, 获得适合本项目的进度计划。

1.4 项目执行和控制阶段

一般来说项目的执行和项目控制和计划是紧密结合在一起, 特别是执行和控制。在执行过程中会有很多不可预见的因素在影响着计划的按期执行。如不可抗拒力、需求变更、人员变更、成本超支、项目延期、性能下降等等各种问题。这些在项目执行阶段出现的问题都必须通过控制阶段进行有效的控制和规避。

项目执行、控制阶段主要进行进度控制、成本控制和质量控制。

进度控制:

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成。有效的项目进度控制关键是监控项目的实际进度, 及时、定期的将它与计划进度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响, 确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合, 并且贯穿于项目的始终。

成本控制:

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本, 按照事先拟订的计划和标准, 通过采用各种方法, 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正, 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

质量控制:

全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查, 强调管理层对质量的责任以及全员参与, 持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和工作定义及检测列表为依据;以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。

1.5 项目收尾阶段

项目结束时, 项目经理要将最终系统方案提交给用户, 完成项目所有的交付物, 收集项目全部信息并结束项目, 完成或终止合约, 签署项目结束的相关文件。

项目结束时, 依然要开会, 主要有七大主题:技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。

项目团队得到客户满意评价的最好方式, 是向客户提交一份项目满意程度调查报告, 从客户那里得到好的反馈, 作为公司项目成功完成的案例证明。

2 实际项目中遇见的问题和解决办法

在实际工作中经常遇见有关需求管控方面的问题, 特别是电信门户网站的项目中和综合业务支撑系统的项目尤为突出, 这两个项目分别体现了需求管控的不同方面。

在电信门户网站项目的建设之初, 电信公司提出了一个整体的网站建设构想, 涉及的面很广并且关键功能是需要和电信的BSS域和OSS域的相关生产系统有交互, 功能比较复杂。同时要求的工程时限又非常的紧。鉴于这种情况, 组织项目组的相关成员进行了需求讨论, 并结合电信公司对时限的要求。决定将这个整体的网站建设构想分为一期和二期, 将电信公司比较紧迫的需求列入一期, 其他部分的需求列入二期。同时, 在需求分析中发现, 其提出的部分需求与电信集团公司下发的CTG-MBOSS的规范以及省级规划有冲突。如积分计算、管理、发布要求在网站实现, 但实际积分管理在省级的规划是在BSS域中的计费系统实现。在与电信公司再次沟通中, 为了保证工程进度, 他们同意了我们提出的分二期建设的建议;但是对于我们提出的部分需求和上级规范冲突的问题, 他们尽管确认了该需求确实有冲突, 但还是要求我们必须按照要求实现。为了规避这部分的需求风险, 我们在进行概要设计的阶段, 特别考虑了这个问题, 一方面按照电信公司的要求设计了积分管理的整个功能架构, 同时开发了与计费的接口模块。随后, 项目正常进行, 直至一期上线。在上线后三个月, 省级的计费系统中的积分管理功能启用, 上级电信公司发文要求所有的积分计算要以计费为准, 鉴于在作系统架构设计的时候考虑到了这个风险, 预留了接口, 所以只进行了很小的接口调测工作就顺利的完成了此次变更。一个月后, 电信公司决定在五·一期间开展“短信文学”和“七彩铃音”原创大赛、“电信·宽带专家”杯原创FLASH设计大赛活动, 需在电信门户网站设置活动专栏。并明确提出了具体的活动内容和功能需求。其中在“七彩铃音”部分有个关键需求是“作品定制功能”, 要求能够通过网站或短信可将作品定制为铃音。由于原来的网站系统架构中并没有与之对应的功能。经过对对端系统的业务了解, 发现所有的铃声都必须上传至特定的彩铃网站的服务器上, 在统一由该网站更新至彩铃平台。并且由不能确保所有的用户都申请了彩铃业务, 还需要和业务支撑系统进行交互, 并替没有彩铃业务的用户申请彩铃业务后, 才能实现作品定制功能。如果要做成这样一方面业务流程极其复杂, 开发工作量极大, 必然无法在要求的时限内完成;另一方面这些彩铃作品对彩铃平台造成了非常大的压力, 可能会影响彩铃平台的正常运行。在与电信公司的沟通中我们明确提出了该需求存在的这些问题, 同时也提出了一个变通的建议:将“作品定制功能”改为大赛结束后, 将上榜作品批量更新到彩铃平台, 再由用户通过彩铃网站, 按照自己的喜好进行定制。这样就可以规避这些问题, 同时也保证了比赛的正常进行。电信公司最终采纳了这个方案。

综合业务支撑系统对于电信公司来说是一个非常重要的生产系统。在做二期工程的时候, 尽管说做了五个月的需求调查工作, 形成了3000多页的需求文档。但是在二期工程分阶段分模块逐步上线, 原有的一期系统还在继续使用的同时, 出现了非常多的需求和故障, 内容几乎涉及到一期及二期的所有方面。重要的需求和故障无法跟踪, 大量的需求被延误。需求几乎到了无法控制的边缘。为了改变这种被动局面, 加强对需求管控, 我们上了一套问题跟踪系统, 将所有的需求、故障都放到这个平台上进行流转。并规范了故障处理流程、需求处理流程、测试流程、发布流程等等一系列的业务流程。通过这个平台和这些流程, 将一期的正常运维需求和二期的开发需求进行了分离, 保证了一期的正常运行。由于在流程中增加了审批环节, 避免了一些无效的需求;同时对合理的需求进行了统一的规划和安排, 降低了大量需求对正常开发进度的影响;对于重要的需求可以进行跟踪;很容易的了解每个成员的工作负荷, 进行有效的调整和均衡。通过这套系统也提高了客户的满意度, 使得二期项目得以有序进行。

总的来说在电信门户网站项目中比较成功的对需求进行了一定的掌控, 避免了需求的冲突和需求变更引发的项目风险。主要归功于了解了电信的CTG-MBOSS的规范和省级电信公司的IT建设的规划, 才能在跟客户进行有效沟通的前提下做好需求管控。在综合业务支撑系统中由于没有预计到需求变更的频繁, 导致需求几乎失控, 但通过问题跟踪系统和各种业务流程保证了需求变更的可控, 也提高了客户的满意度。

3 如何进行需求变更管理

通过此次过程对需求变更管理有了更深刻认识, 尽管说很多需求变更管理的方法在实际工作中都得到了的应用和体现。但是整体的思路还是得到了进一步的梳理, 特别是教授的“变更七步法”及其相配套的表格, 更是体现了变更控制的思想, 可以在日后指导项目管理中的工作。

第一步:先把理由说清楚

(1) 客户提交的变更必须基于书面形式。

(2) 客户提交的变更必须有充分理由。如果变更被拒绝, 对业务的负面影响;如果变更被接受, 对业务的正面影响。

第二步:能否实现做评估

(1) 从实现的方式上考虑新的变更是否可以实现。

(2) 在这里不需要考虑代价。

第三步:可以实现看进度

(1) 进度几乎是绝大多数项目的第一要素。

(2) 要考虑对活动级别的影响。

第四步:变更成本要算足

(1) 人员相关的变更成本。

(2) 是否需要额外的成员。

(3) 项目组需要增加的工时。

(4) 要考虑非人力成本的投入。如软、硬件、资料等。

第五步:资料不得有马虎

(1) 变更对质量的多方面影响。

(2) 分阶段影响 (需求、设计、编码、测试、维护) 。

(3) 对项目的可靠性、安全性、可维护性、可用性的影响。

第六步:评完TQC (时间、质量、成本) , 风险再细分

(1) 可能对团队士气的负面影响。

(2) 可能引发的间接任务对工期的负面冲击。

(3) 开发方的成本负担可能超出力所能及的范围。

(4) 客户避免成为强力“IT杀手”。

第七步:主意请大家拿

(1) 前面六个步骤分别由不同的角色做出, 而是否接受变更要请大家评判。

(2) 要考虑变更粒度、组织规模、业务模式、项目特点等。

结合目前我公司所承接电信行业软件项目的特点。认为除课堂上教授的“变更七步法”外, 还要考虑电信行业的特点, 不管是做BSS还是OSS项目的, 都必须首先遵循《中国电信CTG-MBOSS规范》, 再考虑省级电信公司的IT建设的滚动规划, 再结合电信公司的实际需求。在项目签订合同之初就要将项目管理中的各种流程, 特别是需求变更流程以合同附件的形式纳入到合同中, 这样就可以在发生变更的时候就可以有一个明确的流程来进行管控。才能应对电信行业频繁变化的需求, 保证项目的正常进行。

参考文献