杭后运管所目标管理考核制度

杭后运管所目标管理考核制度（共3篇）

杭后运管所目标管理考核制度 篇1

杭后运管所目标管理考核制度

为全面提高单位职工综合素质，规范工作人员执法行为，不断提高单位工作效能，保障辖区道路运输市场合法经营，便于所内及时掌握各股室的工作进度和开展情况，有针对性德进行工作调整，力争在政风行风评议、优化经济发展环境和全系统运管工作目标管理考核中取得好成绩，使单位工作步入制度化、程序化、规范化，特制定本考核制度。

一、根据工作需要，杭后运管所运管工作目标管理考核采取日常

考核、季度考核和半年、年终考核三种形式，内容为内务管

理和外业稽查。

二、日常考核采取不定时抽查的形式进行，一个星期不少于两

次。考核检查内容以各股室环境卫生、工作人员仪表风纪、制度执行、运输市场管理等情况为主。对于工作环境差、违

反各项规章制度的行为采取扣分和扣当月奖金的形式执行。

股室负责人为第一责任人，由于管理不严股室成员违反制度

或股室负责人违反制度规定的，扣当事人当月奖金200元，股室负责人扣当月奖金300元。

三、季度考核和半年、年终考核严格按照市运管处和所内制定的运管工作目标管理考核细则进行考核，查遗补漏、综合分析，时间为每季度最后一个月的中旬开展。内容为运输市场合法

经营情况检查；运输市场经营行为管理情况检查；维修市场

经营行为管理情况检查；驾校经营行为管理情况检查；运输业务管理情况检查；财务审计工作情况检查；道路运输安全生产管理情况检查；党建与精神文明建设情况检查。

四、日常考核中，考核办要做好记录，每月月底进行汇总分析，以通报的形式将考核结果在全所公布。

五、对于当月发现的问题，考核办要及时下达整改通知，次月对

各股室的整改事项进行复查。

六、进行季度或半年、年终考核时由所领导带领，考核组成员组

成由考核办召集安监办、法规股、财务股或根据考核需要召集相关股室成员参加，分工协作。

七、年终考核结果作为评先树优的依据。考核成绩分为优秀、合格、不合格三种，90分及以上为优秀，70分至90以下为合格，70分以下为不合格。凡考核为不合格的股室及股室成员不得评优树优，考核结果要与年终奖金挂钩。

二0一0年二月一日

杭后运管所目标管理考核制度 篇2

关键词：油田企业,绩效管理,考核制度

绩效管理对企业而言是非常重要的, 它在推进企业健康、和谐、稳定以及有序的向前发展方面发挥着不可忽视的作用。而作为油田企业的基层绩效管理, 其作用不论对于其企业还是对于我们的国家而言都是更加重要的。油田企业基层绩效管理是组成其企业人力资源管理的一个重要部件, 它可以使员工的个人发展和企业的整体发展相互结合, 从而使企业的发展动力可以达到最大化。绩效管理总共包括了四个环节, 分别是绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈等的环节。现如今, 石油企业基层绩效管理方面也是存有问题的, 比如说, 将绩效考核视作绩效管理、绩效指标体系缺少科学依据以及绩效管理缺少人性化沟通等, 所以, 我们应当着力解决这些问题, 将绩效管理明确化、科学化、人性化, 从而使石油企业可以更好的向前发展。下面, 本文将从石油企业基层绩效管理考核制度所存在的问题方面入手, 来探寻改善其自身现状的有效对策。

1 油田企业基层绩效管理考核制度存在的问题

1.1 将绩效考核当作绩效管理

绩效管理大致包括绩效考核、绩效实施、绩效计划以及绩效反馈等四个方面, 很显然, 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。但是, 有些基层单位由于缺乏对人力资源的系统性培训, 从而误将绩效考核等同于绩效管理来看待, 以至于造成了一系列不必要的问题。石油企业基层绩效考核管理是有伟大目标的, 其目标是将员工个人与企业有机的结合起来, 从而可以使企业的发展动力达到最大化, 进一步达到企业想要发展到的目标。但是, 若将绩效考核视作绩效管理, 那么将会在很大程度上影响绩效管理系统性的发挥, 这样做会造成对员工个人发展轻视、注重奖勤惩惰等的问题, 从而使员工群体更加注重自己的个人利益, 不利于企业今后的长远发展。

1.2 绩效指标体系缺少科学依据

绩效指标指的是上级对下级所指定的目标, 绩效指标的确立可以在很大程度上提高员工群体的工作积极性, 从而加快企业的发展脚步, 绩效指标的确立也是绩效考核的核心内容。油田企业不同于其他企业, 石油企业工作单位多, 并且其各个单位的生产任务也各不相同以及其工作性质也各有差异, 所以导致其各个单位在绩效指标的确立方面存有很大差异。绩效指标的确立不能由个人决定, 要具有一定的科学性, 需要经过大量的调研, 在由专业人员进行集体的讨论, 进而才能确立基层组织的绩效指标, 若不对其进行科学的决策, 将会使绩效指标过分地注重员工创造的经济价值, 造成员工更加注重个人利益的后果, 从而不利于企业的发展。

1.3 绩效管理缺少人性化沟通

不管任何领域, 人性化的沟通都是必不可少的, 绩效管理当然也不例外。但是, 现在油田基层绩效管理缺少的就是人性化沟通。绩效管理是员工与企业双向沟通的动态过程, 若是缺少了人性化沟通, 那么可想而知, 员工与企业之间的沟通将会变得形式化, 从而不能发挥出绩效管理的作用。在这种情况下, 员工们不清楚考核指标, 还有就是自己在工作中出现的问题, 以及自己在工作中的改进方法, 这些问题的根源归根结底就是绩效考核缺少人性化的沟通。

2 对策

2.1 建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个体系, 这一体系中的组成部分是相互结合而且密不可分的, 其发挥的是用来衡量、评价、反馈员工的积极作用, 当然, 这指的是完善的绩效管理体系发挥出来的作用。所以, 我们应当建立起一个完善的绩效管理体系, 然员工与企业之间的动态沟通更加的科学化、人性化。并且, 管理者应当视绩效考核为一定阶段的必要手段, 而不是他们的“匕首”, 这样才能促进企业的发展, 才能发挥出这一管理体系真正的作用。

2.2 科学的绩效指标

绩效指标的确立并不是一成不变的, 其确立需要切合实际, 需要从各个单位的具体工作出发, 进而确立出具有针对性的绩效指标。若是死板的确立绩效指标, 那就是南辕北辙, 不仅不能起到任何作用, 还会徒增工作量。绩效指标的确立要贴切, 要根据不同单位的不同工作入手, 制定不同工作的考核指标和方法, 并且还要确保绩效指标的公平性, 从而发挥出其最大职能。

2.3 建立沟通反馈机制

沟通不管在任何领域都是必不可少的, 但是在企业中有管理者与员工之分, 由于管理者不注重沟通, 导致他们只会一味的向员工分派工作任务, 而并没有了解到员工自身的发展, 也得不到员工们的意见和建议。所以, 在基层组织中我们应当建立起沟通反馈机制, 这样做才可以使员工得到进步、企业得到发展。

3 结语

油田企业要想科学的向前发展, 那就必须改变其基层绩效管理的现状, 应该使这一体系更加注重于沟通、科学, 这样做不管是企业的工作者还是企业自身, 都必将得到前所未有的进步。

参考文献

杭后运管所目标管理考核制度 篇3

关键词：企业集团,经营管理,预算管理,考核制度

企业集团是以资本为联结纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。集团企业实施经营预算管理是提高控制力和管理水平的重要举措, 而部分企业预算管理失控, 预算目标难以实现, 主要原因是预算管理考核制度不健全, 考核工作不到位。建立健全集团企业预算管理考核制度, 加强预算考核工作。

一、建立与现代企业制度相适应的企业集团经营管理模式

我国企业集团具有独立法人地位、依法成立的成员公司按我国《公司法》规定, 企业集团财务经营管理模式及相关制度的设计不可侵犯《公司法》所规定的各公司所应享有的基本权利和承担的基本义务。

1) 在规范的公司治理结构视度看, 资产所有者拥有公司的所有权。股东通过股东大会选举董事会, 董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人, 拥有重大决策及对执行机构的经理人员的任免权和报酬决定权。经理人员受聘于董事会, 作为其代理人, 具体负责公司的经营管理事务, 监事会对公司董事、经理层进行监督, 向股东大会负责。母公司对子公司的权利, 是作为公司股东所应享有权利, 如参加股东会并按出资份额享有表决权、了解公司经营状况和财务状况、选举和被选举为董事会成员、监事会成员、依法获取股利、转让出资、优先购买其他股东转让的出资、优先认购公司新增的注册资本、公司终止后, 依法分得公司的剩余财产等, 母公司无权直接干涉子公司的投资、筹资、利润分配等决策, 依法通过股东大会行使权利和维护利益, 在董事会中的绝对优势来引导子公司对重大事项的决策。2) 在企业集团经营管理模式设计上看, 体现为公司在预算制度、决算制度、会计制度、审计制度、重大财务事项预审制和授权批准制等相关制度中所涉权限在股东大会、董事会、监事会、经理层中进行划分的问题。对企业集团财务管理模式实现方式的探讨。在设计经营管理模式时, 应充分发挥母公司在企业集团中的战略规划、融资支持、财务服务、预算协调、风险控制等作用, 并在企业集团中建立相应的授权批准、预先审议、报告、备案等程序来确保制度的履行。在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容如各月财务报表、管理报表、财务预算和决算报告、各业务预算及决算报告、管理层财务事项报告及其他母公司认为需要的文件、资料, 为加快股东大会的决策效率, 凡需报股东大会审议批准的事项, 如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等, 应在会前一定时间内报送母公司预先审议, 经母子公司充分协调后, 形成子公司报股东大会审议的文件, 把一些需要股东大会审议批准的事项, 由股东大会预先授权母公司代为审核批谁。a.母公司制定的战略规划可成为相关子公司股东大会年会讨论审议的规定议题, 子公司对战略规划的意见和年度预算可共同报送母公司预先审核, 再经股东大会审议批准实施。b.母公司可通过子公司股东大会在子公司的《公司章程》和股东大会中明确要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报送给母公司备案, 使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。c.母公司通过在董事会中的控制权, 制定或审定子公司基本财务制度、会计制度、内部控制制度, 设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系, 建立完备的统计和核算制度:并通过子公司监事会对其执行情况进行监督。d.母公司可在公司治理层面规定审计制度的原则和程序, 由子公司制定审计制度的详细规定, 不需要以母公司的名义对子公司进行审计。

二、集团企业预算管理考核制度

(一) 明确规定考核机构和考核对象

经营预算管理考核是集团企业一项牵涉范围广、综合性强、难度较大, 还特别重要的工作, 集团企业要在集团总部建立预算管理考核机构, 来管理和促进这项工作。经营预算管理考核是督促集团成员企业及职能部门加强经营管理, 实现预算目标。集团企业在建立经营预算管理制度时通常对预算责任主体 (中心) 进行合理划分, 预算管理考核的对象一定要与经营预算的责任主体保持一致。而在确定考核对象时应实施层级管理, 也就是集团公司只考核直属分子公司和总部职能单位;还要注意考核对象不可重复参与上下级预算管理考核, 防止责任主体自我考核, 而降低考核信度。

(二) 设计和建立考核指标体系

这是建立健全预算管理考核制度的重要任务, 指标设计必须科学合理, 要发挥其激励和约束作用, 还应简化考核工作, 取得最大效果。预算考核指标体系设计一层为预算执行效果考核指标, 二层为预算执行效果考核指标和预算执行过程评价指标。一层可以从集团公司下达直属企业和职能部门的经营预算目标中选择, 确保考核指标与公司整体经营目标统一。而从下达的经营预算目标中挑选预算执行效果考核指标时要分清主次和轻重, 个别执行效果考核指标要考虑来源于经营预算目标以外。在设计二层时:a.指标设计应突出重点、简单明确, 设计三、四个指标就可, 如任务完成量指标一产品产量、完成任务耗费指标一生产成本、经营效果指标一利润。b.考核对象的考核指标应在可控范围内, 考核指标若超出考核对象的控制能力, 预算考核就可能失去实际意义, 不能发挥激励和约束作用.c.考核指标的数据必须来源可靠, 否则, 数据缺乏来源, 在考核兑现时就难以操作, 也可能出现分歧和争议, 造成预算考核制度执行困难;d.根据集团公司发展规划和生产经营重点, 科学确定各个考核指标在整个指标体系中的权重。预算管理执行效果考核指标设计好后, 要给各个执行效果考核指标赋予目标值, 明确规定考核对象的实际完成值与目标值比较适当增减幅度的加减分标准, 这是建立考核指标体系的重要环节。考核指标目标值制定要松紧适度。

一般的集团企业在推行经营预算管理模式时, 为向成员企业和员工贯彻预算管理理念, 规范和细化预算管理流程, 实现预算管理的过程控制和效果评价一个目的, 在设计上述预算执行效果考核指标外, 还要设计一套预算执行过程评价指标。过程评价指标体系设计四个一级指标:即预算的编制和分解、预算的执行、预算的分析反馈、预算的考核。还要按照预算管理的具体要求把每个过程评价一级指标细化为几个二级指标, 确定各个二级指标的分值和权重。在设计过程评价指标时, 应与集团公司预算管理操作流程紧密挂接, 尽量保证指标计分有依据、有标准, 防止计分的主观色彩过浓, 过程评价计分工作应由预算管理考核机构成员完成, 确保过程评价考核的专业性和权威性。

(三) 规定奖惩措施和考核程序