《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约（通用10篇）
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇1
事实上我一直以来经营公司，虽然没有什么有形的订单，但是我认为大家都以随时可以买到松下电器的产品为前提，来照顾我们公司，为了不辜负大家的期望，只有加倍努力，制造更多更好的东西来满足大家，这就是我的心境。
增加生产或扩充设备时，不要漫无目的，而要先考虑社会大众需要什么。将为满足大家的需要当做契约，针对它特别卖力地去履行。
――松下幸之助访谈录
背景分析
松下幸之助说这段话的时候，正值日本经济不景气，但他对松下电器的市场销售预期却满怀信心。为什么?因为松下电器知道顾客需要什么，需要多少，然后按照这种无形的契约执行生产任务罢了。
多数企业在“决定做些什么”的时候，总是习惯将目光导向企业内部资源，询问“我可以做什么”，而不是跳出自我樊篱，问一问客户“你需要什么”，
以企业自身为导向的经营方针，注重成本控制，用力于产品的标准化、同质化制造。以客户为导向的经营方针，注重探究顾客的消费心理变化，用力于新需求的发掘，想方设法满足客户个性化的需求。当然，两种不同导向的经营方针并无对错之分，而是各有优劣。一个企业可以同时兼具两种方针，关键在于根据企业实情与市场环境予以灵活运用，创造出最佳效益。
商业社会发展至今，已经进入一个崭新的时代：一方面，商品稀缺的岁月一去不复返，丰饶经济时代来临。人们为满足生活基本需求而去采购大众消费品，与此同时，个性化的定制产品也博得人们的青睐。经营者对客户需求变化的敏感把握和预知变得越来越重要。松下幸之助的这段话，再一次提醒了我们。
行动指南
走出办公室和会议室，与客户深入接触，请教一线业务人员，准确把握客户需求变化的方向。
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇2
运动选手们不断举行竞赛，借以提高自己的实力。例如棒球比赛，因有胜负之分，故大众为了争取优胜而拼命练习，增强实力。如果胜负都无关紧要，那么大家就提不起兴趣，也不会下工夫磨炼自己。
――松下幸之助谈竞赛
背景分析
人具有相互攀比、相互竞争的本性，妥当地发挥这一本性的作用，可以起到提高效率、促进团队成长的作用，
如果一个公司，完全没有好坏、优劣、强弱的差别，所有员工一视同仁，那必定是死水一潭，是一个毫无活力的组织。因为优异者付出额外的努力，却得不到与之相称的奖赏和荣誉，那么，他又是何苦呢？还不如安安逸逸地坐在原地，心想着“多一事不如少一事，少一事不如没什么事”，这样就不会犯错，不会被惩罚。如果人人都抱持这种态度，那么，这样的组织必定毫无效率可言。
人渴望获得荣誉的心情是相当强烈的，通过自身的努力，取得成果，组织及时地给予认同和荣誉，必将激发他（她）的内在热情，促使其取得更大的成绩。
应当注意的是，在组织内塑造竞争机制，奖惩的规则一定要公正、公平、公开（透明）。奖惩具有明确的行为导向性，公开的奖惩制度清晰地告诉员工：你该做什么？你不该做什么？而公正、公平、公开的竞争规则是员工充分参与的保障，如果规则不能保证人人处于公平竞争的环境，那么，这种竞争机制必然遭到唾弃。
行动指南
1、塑造竞争的工作氛围，即时给予优异者以奖励和荣誉。
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇3
虽然我的身体状况始终不是很好，但对工作的喜爱和对生活的热情让我精神倍增。
――松下幸之助谈热情的力量
背景分析
综观松下幸之助的成功之路，可以发现，每遇到艰难困苦的时候，他的热情和冲劲就会爆发，支撑他挺过去。无论从事何种事业，都需要热情。如果缺乏热情，做事懒懒散散，提不起精神，那么，即便才智过人，也成就不了什么伟大事业，
而且，你的沉闷乏味、缺乏热情还会留给别人不好的印象，让人对你失去信赖感和亲近感。试想，如果你的一位朋友整天垂头丧气、精神不振、抱怨不休，你愿意和他交往过密吗？
一个热情四溢的人，不仅充满行动的力量，而且时时刻刻将这种精神状态传染给别人，令他周围的人也不自觉地变得心情愉快起来。一旦对生活和事业充满热情，就会尽自己最大的能力投入其中，发挥出最大的潜能。
生理上的年龄随着岁月的流逝逐渐增长，我们无法改变；然而，心理上的年龄却可以随着我们心理的变化而变化。我们时常看到耄耋老人因为热爱生活，对生活充满热情，外在相貌上显得红光满面，精神焕发；而一些正值壮年的人却因为缺乏生活热情而神情黯淡，委靡不振。
松下幸之助年过七旬，依然精神矍铄地驰骋于商海，他用鲜活的例子告诉我们，要想真正做好一件事情，就一定要有热情。
行动指南
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇4
不仅企业的经营如此，人生的经营、国家的经营等所有的经营，甚至于人类所进行的一切活动都如此。人如果不能确切地知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。举个例子说，人类饲养牛马或其他动物时，若想找到最适当的饲养法，首先必须彻底认识它，
牛有牛的特质，马有马的特质，知道它喜欢什么食物、具有什么习性等之后，才可能饲养得很好。
――松下幸之助谈经营与人的关系
背景分析
人是“万物之灵”，既具有主宰一切的权力，又具有慈悲和公正的心。人负有支使万物的义务和责任，绝不是单以自己的欲望或感情，恣意支配万物。人类必须自觉身为万物之灵是多么的伟大，并努力实践伴随而来的责任和义务。
松下幸之助的经营理念，是基于对人性的了解。身为企业最高领导者，他被赋予任意动用组织的一切人、物、资金的权限。他必须有爱心和公正，必须关照得十分周到，使各个因素能够发挥最大的效力；同时，经营者又肩负着使自己的企业无限发展的责任。如果经营者欠缺这种对权限及责任应有的自觉，经营绝对不可能得到令人满意的成果。
行动指南
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇5
圣诞节那天，许多商家都大打折扣，独有尤海姆公司却一概不减价，而且还顾客盈门，那是长久以来对顾客建立的信赖关系所带来的生意，要达到这种地步，可不简单。
现在就电器业来说，市场竞争很激烈，而且在可以预见的未来的竞争还会更激烈。在我们同业中，有实力强大的厂商将会增加我们经营上的难度与压力。所以本公司考虑以合理、持续的常态来应付这场竞争。漫无计划的降价、折扣，不仅是对自己的商品缺乏信心，而且也难以扩张自己在市场上的地盘，可能还会削弱自己产品在销售市场上的优势。
――松下幸之助谈价格战
背景分析
在市场竞争特别激烈时，往往有些企业厂商为打败竞争对手，不惜使出违背市场规则的手段，如低于成本的打折、降价，以求提高市场占有率。其实，这种做法不仅导致恶性竞争，而且使自己深陷价格战中，不能自拔，严重的甚至会不堪重负而倒闭，
有时候降价的确能打开销路，取得不错的营销业绩，但降价销售不是万能的，低价有时候容易给消费者以质量不佳的印象。俗话说：一分价钱一分货。低价有时候可能会影响到整个品牌的形象，甚至影响到销路。
美国第一大热水器巨头A.O.史密斯公司在中国设立基地，建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在产品价格定位上，A.O.史密斯坚持高端定位策略，其平均价格比市场平均水平要高40%~50%，但没有超出中国消费者的心理承受能力。前几年，其他国内外品牌（例如海尔、西门子、阿里斯顿）纷纷降价，而A.O.史密斯电热水器没有参与价格战，产品的价格不降反升，可是在中国的零售量占有率居第三位，零售额处于第二。
举这个例子，并不是说价格越高就越能树立品牌，提升销量，也有许多品牌走高端路线失败的例子，如日本的夏普曾是全球液晶彩电市场的老大，在进入中国市场时也采取了高价定位策略，直到年初还保持着中国液晶彩电市场第一的地位，但随着中国液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略已招架不住，到 已经丢掉了绝大部分中国液晶彩电市场。由此可见，企业在制造和销售产品时走低端还是高端路线，要确切定位，并以此来确定与产品质量相匹配的价格，不盲目参与价格战。
行动指南
做好产品定位，不盲目减价，不参与价格战。
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇6
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或者以下的工作，都容易遭受失败。为了避免能力发挥上的缺陷，更应该分层管理，这才是提高工作效率最科学的方法。
――松下幸之助谈分权
背景分析
日本战国时代，丰臣秀吉年轻时曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约600英尺，工人们已经花费20多天，还没修好。信长对工程进度的缓慢非常生气，就说：“现在正处于战乱时期，不知道敌人什么时候会进攻，一道城墙修了那么久还没完工，是多么危险的事。”
于是信长派秀吉去帮助负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的塌墙分成10段，每段60英尺，又将全部工人分成10组，每组派遣一个工头带领，采用竞争的方式，分别做自己的工程，结果不到3天，城墙就修复竣工，
他用的就是分层负责的办法，使工作效率提高数十倍。
松下电器实行的“事业部制”，实际上也是一种分权管理体制。各事业部由负责人全权负责，制定自己的目标和计划，要有自己的赢利成绩，每个部门独立核算，不允许用一个部门的赢利填补另一个部门的亏损。
松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长;电池车灯和电池部门为第二事业部，井植薰担任部长;配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下幸之助自己兼任部长。另几个直属公司的部门是：市场部、人事部、财务部、科研部等。如此，每一个事业部相当于一个独立的企业，在生产、销售、财务、科研开发等方面都相对独立，拥有自主权。各事业部的盈亏由部长全部负责，对各部的考核标准是以盈亏为第一标准。
事业部制度具有以下优点：
1、各事业部均为一个责任中心，盈亏明朗，便于考核。
2、有效避免企业因规模扩大致使管理失效的问题。
3、各负盈亏，杜绝相互扯皮的现象，各事业部不会抱有依赖思想。
4、化大为小，提升工作效率。
行动指南
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇7
――谭地洲著，《比尔・盖茨如是说》，经济管理出版社，1月
背景分析
在微软公司的发展过程中，比尔・盖茨心无旁骛，从微软建立之初，就一直把所有人力、物力投入到软件研发之上，
正是由于这种企业战略的实施，微软公司一直牢牢把持着软件行业的领导地位，从个人电脑的操作系统到商业文字处理系统，从多媒体软件到网络产品软件，微软公司都能在第一时间拿出最好的产品。在比尔・盖茨的事业发展过程中，不知道有多少人建议他开辟新的生意，但他总是不为所动，仍然把全部的精力放在软件设计上，也正因为如此，才成就了今天的微软。
行动指南
《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇8
――206月，比尔・盖茨在Tech-Ed北美开发商大会上的演讲
背景分析
在“年Tech-Ed北美开发商”大会上，比尔・盖茨回顾了微软公司创立33年来的历史，并预测了未来应用软件的开发，
盖茨表示这是他最后一次以全职雇员的身份发表公众演讲。在大会上，盖茨演示了微软是如何使开发人员能够更轻松地完成复杂任务的，其中包括创建有吸引力的用户体验、开发数据驱动型应用、管理大型企业项目、利用包括云计算(Cloud Computing)在内的业界新趋势来获得收入。同时，盖茨重点阐述了与当前和未来开发人员密切相关的应用开发技术潮流。
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《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇9
――，比尔・盖茨接受美国PC Magazine记者的采访
背景分析
中国有句商谚是这样说的：“我有利你无利生意不成，我小利你大利生意不干，我大利你小利生意不长，我大利你大利生意不败，
”在商业利益上，讲求的是“有钱大家赚”，对于商人来说，“双赢”是适合现代社会的良性竞争结果，“利益均沾”才能保持久远的合作关系。
有远见的商人，从来都不是绞尽脑汁考虑如何吃独食，而是想方设法支持合作者赢，从而达到自己赢的目的。事实证明，他们总能笑到最后。
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《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约 篇10
所以在那么多模式出来的时候，我们告诉自己，面前有十几只兔子，就盯着一只兔子不放，它逃到哪里，我们跟到哪里，直到把它抓到为止。几个礼拜以前我跟孙正义见面，我跟他说：“一年前我们是这个目标，现在还是这个目标，只不过我们离目标比一年前近了。”我发现很多网络公司今天做这个，明天做那个，流行什么做什么，说明从第一天起，它并不相信自己，不知道自己要做什么，
--马云在20北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲
背景分析
“马云和阿里巴巴，没戏?”
这是发表在《证券时报》上的一篇评论文章的题目，作者根据自己的分析得出了几点结论：一，B2B没戏，大企业的B2B是自己的B2B，外人别想赚钱。事实是最好的证明，亚马逊想在网上卖索尼，人家就是不给他，他就没辙;二，中小企业的B2B需要平台吗?平台有不可替代性吗?他们愿意为此付出成本吗?答案是显而易见的--中国许多成功的企业没上网，他们一样活得很好!“存在的就是合理的”，我们别再一相情愿地说不上网就只有死路一条了!
这种声音，也是当时市场上不少质疑者的想法。马云的回答是：永远相信自己。但是，马云不是盲目的相信，他在做两个基本功：一是仔细倾听顾客的心声，二是保持绝对的专注，“就盯着一只兔子不放”。
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