北京交通大学 医疗证丢失证明

北京交通大学 医疗证丢失证明（通用3篇）

北京交通大学 医疗证丢失证明 篇1

1门诊精细化管理,服务人性化和便捷化

1.1以器官系统为中心的诊区布局

北大医院门诊楼遵循以器官系统为中心的布局理念,符合患者在就诊流程各环节的需求。各楼层均设有挂号、缴费窗口。检验科、收费处、挂号室、药剂科、超声诊断中心等辅助部门均制定了高峰分流措施,保障患者有序排队,接受便捷的服务。

1.2整洁的环境,便捷的设施

门诊是医院医疗服务的窗口,门诊环境整洁是门诊医疗服务的基本要求,北大医院门诊对保洁工作做了量化管理,每周都要召开门诊保洁工作例会。作为保洁难点的卫生间要每日定时清扫,共13次,主管每天1次和经理每周1次巡视,每晚坚持地面打蜡,定期巡查、修整门诊楼各楼层地面和墙壁。 另外,门诊楼在就诊区域设置了不同形式、内容的指引标识,每年根据需求进行增补,应急电话、轮椅、纸笔等便民设施齐备,并定期维护和更新。

1.3注重患者隐私保护

保护患者隐私是北大医院提升患者满意度十大目标举措之一,严格遵循“一室一医一患”诊查原则,各诊区以单人诊室为主。凡涉及患者隐私保护的区域(门或隔帘)均有全院统一的提示标识。同时规范隐私保护操作流程,尤其是特殊检查需进行特殊防护的患者。小儿眼科诊区设置了母婴室,方便带孩子的家长哺乳及换尿布等。

2推行预约诊疗,倡导有序就医

2.1预约挂号,切实解决看病难

医院的预约挂号渠道多样且便捷,包括窗口预约、网络平台预约、 114电话预约、诊间预约等常规途径,并于2014年在北京市首次开通微信挂号方式,缩短了预约周期,实现了医师实名预约。2015年还开通了微信平台当日号源、候诊队列、检验报告查询服务,有效引导了患者分时就诊。医院还与40所社区医疗机构合作开展社区转诊预约,几年来为社区患者提供预约转诊服务30000余人次, 在分级诊疗上做出了有益尝试。 目前,北大医院85%的门诊号源投放于各条预约渠道。

除了优化预约途径,还通过严格管理保证出诊医师数量,将停诊率、 专家出诊完成率纳入对医疗评估体系,每月进行考核;定期监测号满时间,根据患者需求及时调整医师出诊安排。

2.2整合门诊检查资源,提高服务效率

医院已经初步建立门诊综合预约平台,将心内科、神经内科、内镜中心、肾内B超、泌尿B超、超声、核医学等科室相关检查纳入平台,可根据患者多项检查的要求和患者情况预约检查日期。每月调查门诊检查预约时间,每月考核公示。2015年,北大医院大型设备相关检查(MRI、CT) 的预约等待时间均小于3天。

2.3信息化助力,改善就医体验

除了预约挂号和检查平台, 北大医院门诊自助服务项目也正在建设中,拟在各诊区及相关服务区配备自助机,为患者提供便捷服务。可实现诊间结算、自助挂号、交费等功能, 减少患者排队时间。

门诊药房使用自助分号系统、 智能整盒发药系统、叫号系统3个系统和整盒发药机实现分号、叫号、取药的功能,降低了取药等候时间,并通过绩效考核将调剂和核对追踪到个人,提高了工作效率和质量。

3加强急诊力量,畅通绿色通道

3.1加强急诊力量,推行医师轮转急诊制度

2 0 1 5年北大医院新急诊楼投入使用,扩大了急诊诊疗空间,同时, 医院为提高医院急诊医疗服务水平, 强化专科医师跨学科综合服务能力, 出台了 《 关于医师轮转急诊管理办法》,建立了新晋升主治医师轮转制度。该举措将起到提升医院急诊服务能力和提高专科医师综合素质的双重作用。

3.2实行分级分类就诊,建立危重通道和会商入院途径

急诊启用分级分类就诊,根据患者病情危重情况由重到轻分为四级, 三、四级分诊叫号就诊,一、二级危重患者直接进入绿色通道救治。医院采用急诊会商收入院制度,每天会商并签到,每月统计上报收入院情况, 计算急诊会商收入院率,纳入科室医疗综合目标评估档案,督促各科室积极收治急诊待住院患者。

4优化住院服务流程,全方位提升患者满意度

4.1借助信息化,优化出入院办理流程

北大医院还借助信息化优化出入院办理流程,保证住院患者信息顺畅不丢失,减少患者奔波,实现住院流程信息化管理,住院通知单注意事项说明清晰,由患者保存,并根据科室特点有特殊说明。同时增加出入院窗口的开放, 减少出入院办理的等候时间。

4.2每月患者满意度评价与反馈,持续质量改进

住院病区结合每月患者满意度调查反馈问题,针对性制定了以患者为中心的提升患者满意度的多项举措, 以护理管理为例,提出了“0!9”的举措:0:零容忍;1:一病一品优质护理服务链;2:病房环境与患者饮食;3:呼叫器三声应答;4:四项操作核对;5:五项入院介绍;6:六项出院指导;7:每周七次病房安静督导;8:八项健康教育;9:九项隐私保护。在2013年国家卫生计生委医院评审评价项目办公室委托第三方评估机构对北京市20所三级甲等医院住院患者满意度中北大医院排名总第2名,综合医院第1名。

4.3加强护理队伍力量,保证医疗服务质量

按照科学管理、按需设岗、保障患者安全和临床护理质量的原则合理设置护理岗位,临床护理岗位护士占全院护士比例为98.8%。按照责任制整体护理的要求配备护士,普通病房实际护床比为0.52∶1,重症监护病房护患比为2.65∶1,新生儿监护病房护患比为1.4∶1。

5深化优质护理内涵,拓展护理服务范围

5.1制定针对性优质护理实施方案

医院门(急)诊、手术室、血液透析室等部门开展优质护理服务,针对性制定优质护理实施方案。如手术室围绕“一术式一精准”开展手术室优质护理,最终达到“精心护理、精准配合、精益求精”的目的,构建手术室安全文化,提高患者及医生满意度。

5.2探索延伸护理模式,实现全程护理服务

医院还开展多种形式的从医院到社区、到家庭的延续护理,如电话随访、电子邮件、一日门诊等,保证患者得到整体、全程、全面的护理。医院新生儿监护室对患儿进行出院后随访每年达2000多人次;心血管内科对出院的患者推行连续性照顾模式,护士配合医疗建立延续护理随访档案, 目前纳入了近7800名患者。产科门诊开设“妊娠期糖尿病一日门诊”,胃肠外科每月进行造口患者的“阳光大讲堂”活动,其他科室也积极开展了电话随访、病友联谊会、病友圈等多种形式的延续护理。

5.3利用专科护士资源,深化护理服务内涵

医院积极整合全院专科护理资源, 各病房根据各自特点, 推出 “一病一品”的特色专科服务,为患者提供高质量的专科护理, 探索以 “器官”为系统的“慢病护理管理模式”,加强科室间合作。以“肾脏” 为例,建立肾脏病一体化护理套餐, 从慢性肾病的普通病房到终末性肾病的血透、腹透及移植给予全程关注, 成立咨询小组,建立沟通热线,交流专业知识,共同掌握患者的病情,为患者提供专业的优质护理服务,对患者实施身心整体护理。

5.4重视护理质量控制,保障患者安全

护理部组织护理质量管理委员会, 从病房管理、 风险管理、 消毒隔离、护理服务、护理操作、基础护理等方面每月两次对全院临床科室的护理单元进行全面护理质量检查,督导结果纳入科室医疗综合目标评估档案,有效保证科室护理质量。

为降低医院感染对患者安全的威胁,医院建立了“感染管理护士”制度,每个护理单元的感染管理工作均设有专门的护士把关,尤其体现在加强手卫生的工作,在降低导管相关血流感染、导尿管相关感染、呼吸机相关性肺炎等护理敏感指标方面取得了显著的效果,减少了医疗相关感染风险。

6规范诊疗行为,保障患者安全

6.1实现检查结果互认,奠定远程医疗基础

医院自2006年即发布了《关于开展三级医院间临床检验结果相互通用的工作制度》,认真落实检验结果互认和同城同级医疗机构检查、检验结果互认工作;另外,也为与医院开展远程医疗合作地区的患者提供远程会诊服务。

6.2公开、透明、诚信的诊疗收费

医院严格执行医疗服务价格相关政策,积极落实价格公示制度,提高收费透明度。定期检查医院门诊大厅、住院部大厅醒目位置设置的触摸屏,实时公示各项诊疗项目、药品、 医用耗材等内容的价格,公示内容均符合上级要求,公示率达到100%。 门诊患者可随时查询明细清单,住院病人可查询每日清单,查询方法在患者住院须知中均告知。定期对医疗价格管理人员培训,不定期对科室进行问题梳理和规范,进一步落实诚信诊疗、诚信收费。

7营造良好文化氛围,构建和谐医患关系

7.1开展人文教育,提高医务人员职业素养

良好文化氛围是和谐医患关系的基础。医院每年通过入职教育、继续教育对职工进行全面人文教育,包括医院文化教育、职业道德与廉洁从医思想教育、安全教育。通过一系列人文素质教育,使每一位新职工尽早融入医院厚德尚道的文化中,发挥自己的价值。医院文化教育使每一位职工深深感受到医院的厚重文化和历史责任,为每一位医务人员正确面对和处理医患关系奠定了坚实的基础。

7.2畅通医疗纠纷解决途径,化解医患矛盾

医院实行三级投诉管理模式:一级管理为各临床医技科室,二级管理为各主管职能部门,三级管理为医院投诉管理委员会,强调各部门负责人为第一责任人。投诉管理实行“首诉负责制”,如遇到不属于本处室问题的投诉,要求应先接待,然后妥善将患者或投诉意见转交主管部门,做好中间环节的协调工作,并设立综合投诉热线;医院网站设立院长信箱、投诉举报信箱;确保投诉渠道畅通,并及时处理各渠道收集的投诉、意见及建议。

另外,建立了以医疗纠纷人民调解为主体的医疗纠纷解决模式,医疗纠纷院内调解、人民调解、司法调解与医疗责任风险关口前移相衔接的医疗纠纷处理体系,制定了切实可行的医疗应急方案,并定期对全员进行培训。

改善患者就医体验是深化医药卫生体制改革的必然要求,大型综合性公立医院是提供医疗服务的重要主体,秉承“以病人为中心”的理念是改善医疗服务必须坚持的,北大医院一贯重视医院文化建设、医疗服务的质量和患者的就医体验,笔者相信对优质的医疗服务的追求最终会抵达患方,让患者感受到有温度的、满意的医疗服务。

参考文献

北京交通大学 医疗证丢失证明 篇2

IT建设先行

“2004年，方正集团就开始筹建北京大学国际医院，总投资约45亿元人民币，规划占地297亩，总建筑面积44万平方米，主体大楼于2010年3月动工，在2012年7月封顶，预计今年12月初即可正式营业。这家医院由北大方正集团和北京大学共同投资建设，属于社会资本办医。同时，北京大学国际医院的定位是医教研一体化的非营利性大学医院，它将是北京大学的附属医院。”

“我们医院的愿景是提供优质医疗服务与就医环境，满足民众日益提高的医疗服务需要；传承和创新北大医学部学科优势；建立与国际接轨的中国医院管理模式及标准。”李黎说，最重要的是，北京大学国际医院将是方正集团发展医疗业务的龙头医院，因此在北京大学国际医院的信息化建设上，集团领导极度重视。在该项目一开始，人民医院院长王杉（时任北大国际医院集团有限公司董事长，现兼任北京大学国际医院院长）就提出了要在一个实际的环境中进行国际医院信息化建设的思路，以确保国际医院系统是经过验证的成熟稳定而且先进的系统，这得到了方正集团领导的支持。

基于以上的项目建设的指导思想，正式确定北京大学国际医院的信息化建设，以信息化管理先进性闻名的人民医院信息化系统为模板，在人民医院的系统环境下，进行全面的规划、升级，经过验证实施的系统，平移到北京大学国际医院。由北京大学人民医院、北京大学国际医院以及方正国际（现北大医信）公司组成了北京大学国际医院信息化建设项目组，北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆担纲人民医院和国际医院项目总负责。北京大学人民医院先进的信息化管理加上方正集团的信息技术支持，使得北京大学国际医院的IT建设更加专业，与传统医院相比显得更为全面和先进。项目于2011年1月5日正式启动，项目首先引入了埃森哲进行IT建设规划，继而又引入普华永道对医院内控与运营管理进行了规划，对医院管理进行了全面业务梳理。“我们花费了大量的精力在前期的全面规划上，力争做到规划先进、全面，可落地。从2011年1月直到8月，规划工作历时8个月。” 李黎说。

从2011年开始，北京大学国际医院的信息化建设团队就一直在人民医院工作，他们观察国外先进医院的亮点，对比国内医院的差距，根据医疗业务的未来发展来做系统蓝图的路径规划，并就在人民医院已形成的信息化系统上进行修改和完善，目的是将最终成熟的方案直接平移至北京大学国际医院，在新医院的建筑建设完成之际同步部署信息化系统，让国际医院具备现代化的“软”条件。

最完整的医院信息化方案

北京大学人民医院和北京大学国际医院项目团队按照医院信息化系统运行情况，并结合医院的医疗运营经验来做现状分析，基于此规划了5大领域、40个系统和180个子系统。其中，五大领域包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构，而以基础架构为基础，整套方案在应用层面以集成平台为核心，把各个系统连接在一起。

“我们做的很多东西都引领了新概念、新潮流。”比如集成平台、CDR（临床数据中心）等都是业内热点，而这些“先锋”的东西都已经在人民医院实实在在地运行了。在项目建设的过程中还根据实际需要对前期规划不断进行修正，所以最终做出了204个子系统，形成了一套完整的医院信息化解决方案，这在国内目前称得上首屈一指。

在做这一套系统的同时，医院仍在正常营业，原有的系统需要一边升级一边正常运行，不能影响医院的正常业务，难度非常大，可以形像地比喻成“不停跳的心脏搭桥”。因为系统多且复杂，这几年人民医院系统几乎每周都有更新，但因为有方正国际实施团队详细的前期规划和严格的项目管理，系统的改造升级进行得有条不紊，没有对正常业务造成影响。不仅如此，由于进行了改造，人民医院信息化平台原有的基础架构及应用系统还得到了提升，原来存在的稳定性可靠性较差、经常宕机的问题最终被彻底解决。“方正在IT技术方面有优势，而医院强在对医疗运营流程的理解，强强联合成就了好的效果。”李黎说，经过改造后，人民医院成为国内第一家真正用上了虚拟化技术的医院，人民医院最核心的系统HIS、电子病历、ERP、OA、CDR、BI等都被放到了虚拟化平台上，大大提高了信息系统的运行效率。

2011年，为了对项目的工作效果进行科学评估，埃森哲引入了HIMMS评级，HIMMS（美国医疗信息与管理系统协会）将电子病历成熟度模型分为0～7八个级别，2011年8月人民医院的评分4.24（这在当时已经是高于全美大学医院的平均分级），而经过这两年的信息系统改造建设，2013年人民医院已经通过HIMMS6级认证，今年5月将进行HIMMS7级认证，目前在北美之外，只有一家韩国医院通过了HIMMS7级认证。

打造连锁医院

方正希望借建设北京大学国际医院项目建设形成一个完整的医院信息化解决方案模板。一方面，医院信息化项目的总包是北大医信，他们需要形成自己的核心产品，而北京大学国际医院的项目实施达成了这一目的，“他们现在已经靠这些产品去抢单了”；另一方面，北京大学国际医院本身也希望形成标准的医院解决方案，这是为了未来的连锁医院计划而做准备，连锁医院需要有标准化的医疗IT解决方案部署在所属的医院，这样有利于医疗数据的统一管理。

北大医疗产业集团已经开始进行一些医院的并购工作，连锁布局已然启动。而因为集团内部的数据交换基于一套标准系统，有数据集成总线，系统中也包括了医联体的内容，与区域医院的链接没有任何问题。目前北京大学国际医院的规划是建设36个中心，49个学科，7大重点学科，1800张床位，而连锁医院集团希望总规模能做到1万张床位。

李黎介绍，北京大学国际医院信息化系统的投入是1.3亿的软件集成，以及1个亿的硬件投入。现在整个医院信息化方案的基本主体架构已经形成，而“像这么全面而且应用如此深入的方案，在以前是不能想象的”，它完全能够支撑整个医院的运转以及与连锁医院的合作。至于未来医院信息系统的运维，方正会发挥自身的IT优势，更专业地进行操作。“我们的运维部门目前编制是29人，比一般医院高，未来也不会减少人数。”李黎说，很多医院因为相关能力有限而将系统的控制权完全放开，导致自身对于信息系统的把控能力不强，往往是第三方说了算，但北京大学国际医院不允许出现这种情况，“我们会整合资源，提高效率。”

货物丢失证明 篇3

东莞市佳诚实业有限公司丢失货物价值证明：

兹有我司于2011年7月29日生产透气彩色纸卡10000张，规格6.25mm*3.75mm*0.7mm.包装为纸箱，每箱2000张合计5箱。（透气彩色纸卡价值单张0.8元。合计8000元整。）并于2011年7月29日委托东莞市信达物流公司托运至浙江省温州市江北盛富龙贸易（宁波）有限公司。其中运输途中丢失一件，其价值为2000张*0.8元=1600元整，（大写：币壹仟陆佰元整）特此证明。

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