园林工程公司全面预算

园林工程公司全面预算（共8篇）

园林工程公司全面预算 篇1

潍坊亚星集团公司全面预算管理

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个 4 方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高 5 度重视。

园林工程公司全面预算 篇2

全面预算管理是一种先进的企业预算管理模式, 是在对预期经营活动、投资活动和筹资活动通过预算进行规划测算的基础上, 对其过程和结果进行核算、控制、分析、调整、考核等活动的总称。上世纪90年代以来, 国家电网及下属公司开始实行预算管理, 主要是成立预算管理组织及制度, 在进行电力体制改革后, 预算管理工作也得到了不断深化, 目前已经形成了一些分层管理的组织体系及优化制度, 但是实践中也存在着一些问题。

二、供电公司全面预算管理的分析

A供电公司是电网公司管理工作的一个标杆单位, 其管理思路就是以预算管理为中心, 以提高经济效益, 以该思路为指导, 由此将生产经营活动都纳入到预算管理中来。

(一) 供电公司全面预算管理的应用

1、预算管理的组织。

与众多电力企业一样, A公司在预算管理的组织建设上, 一开始就采取了“金字塔”型得体系, 即在预算管理委员会的领导下, 通过预算管理办公室和预算监督办公室相互监督, 层层管理, 落实各职能部门的责任和作为考核依据。

其中预算管理委员会作为决策层, 由主要领导挂帅, 其职责是确立公司的战略目标、审查、修改公司预算及经营管理办法、审查下属机构的年度预算分解考核指标、确立各职能部门的权限和职责, 协调预算控制和执行中得问题。预算管理办公室主要负责预算管理的具体组织与协调工作, 分析预算目标并结合企业经营的实际情况。组织落实各预算部门的执行工作。预算监督办公室则主要是对预算的执行进行监督, 向委员会及时汇报预算执行情况, 对出现的问题及时发现和给出解决方案。

在这些部门之下, 由基建部、人事部、财务部、营销部、农电部、监察部、审计部等相关部门组成预算工作小组, 开展全面预算管理的具体工作, 包括制定预算制度, 编制、审核、上传下达、控制、考核预算工作。并推动各预算管理部门落实预算指标。

2、预算的编制。

A公司的主要预算编制工作是以上下结合的编制原则来操作, 具体而言, 其基本步骤是由算管理委员会下达预算目标和编制方针, 由相关职能部门在对预算目标和编制方针理解和研究的基础上, 对预算影响因素进行分析素, 就此提出部门预算。由预算管理办公室对各部门预算方案进行分析、审查、汇总的基础上, 组织召开预算会议, 进行调整建和修改, 然后汇总上报预算委员会审议批准。

在这其中, 有一些关键点是值得注意的:

(1) 首先是前期准备工作中, 需要明确预算管理的依据, 主要是对企业的历史财务数据、市场信息、企业资源进行分析, 掌握企业的发展趋势, 了解基层产运行的成本需求变化情况, 可以采用与变电处、调度所等基层班组运行人员进行座谈, 根据电力行业的设计预算编制表格。

(2) 在确立预算编制定额标准下, 根据以往的消耗水平和成本状况, 对常用成本进行分析, 制定了《常用办公用品耗用标准》、《电脑耗材耗用标准》、等10大类共计200余项费用定额和标准, 由此作为制定预算计划和各预算管理部门加强成本控制的依据。但这一标准并不是静止的, 而是根据市场和业务的变化, 随时进行动态调整。

(3) 在确立具体的预算内容上, 主要在细化到各职能部门后, 由各部门根据本部门情况, 从最小的发生费用和收入的中心开始, 将预算编制工作延伸到基层班站, 编制业务预算。以营销预算的编制为例, 有以下几步操作步骤:

首先是进行用户用电信息进行调查分析, 确定预测方法。 (1) 收集用电资料; (2) 对用户用电进行环境分析; (3) 预测用户可能用电量; (4) 形成预测基本信息。

其次是对用电市场进行分析。 (1) 对专变用户逐一进行市场调查; (2) 详细调查每户当年生产计划、市场环境与电量需求关系; (3) 综合用户当年电量需求预算; (4) 按照电价政策, 求出每户收入预算。

最后是在此基础上, 形成本单位的营销预算。 (1) 逐户审核预算资料; (2) 汇汇总形成本单位预算资料; (3) 形成预算草案报告; (4) 上报预算草案。

3、预算的执行

A公司在执行预算上, 手段较为刚性, 主要是建立了以下机制:

(1) 对各级审批权限做出了明确规定, 以尽量防止和尖山预算外事项的出现。

(2) 设立预算管理专岗, 对收入电价、成本费用、基建工程等核心业务预算执行建立台帐。

(3) 要求各预算部门每季度开展预算分析会议, 回报预算执行情况, 对差异较大的 (超过5%) , 需要做出书面解释和提出解决方案, 及时了解预算执行信息以纠正执行效果, 确保预算不过度偏离实际。

(4) 预算监督

预算监督工作主要由预算监督办公室负责, 一般以月度、季度、半年度和年度为周期, 根据各部门预算指标情况, 与该部门负责人及部门绩效考核挂勾, 严格奖惩。同时注意, 预算考核的合理性和科学性问题, 在加权平均考核时, 同要注意负责人和部门年度综合业绩考核得分的差异问题及时进行调整。

(二) 供电公司全面预算管理的一些不足

1、预算管理缺乏战略性。

电力企业传统的预算过于偏重于损益预算, 对于资本性预算又偏重于当年资本性收支安排, 这就导致企业的预算管理缺乏总体性和战略性。基层单位和部门过于重视自身利益, 而忽略企业总体战略目标的贯彻和执行。

2、非财务指标的忽略。

目前在电力企业全面预算管理中, 以业绩为基础进行绩效考核是常态, 但企业在发展过程, 各种因素对企业的经营状态都有影响, 诸如文化、人力、环保等因素, 因而使绩效考评与实际情况偏差较大。

3、管理手段问题诸多。

作为现代化的企业, 在预算管理上不少工作还是通过手工完成, 在数据共享和交换上, 效率较低, 反馈较慢, 直接影响了预算编制、衔接、执行和控制工作。

三、电力企业全面预算管理的对策

(一) 预算目标的合理制定

在制定预算目标时, 一是要战略指导与企业实际相结合, 即目光要远大, 要与企业战略实际相符合, 既要符合国家电网“一强三优”的发展战略, 同时也要符合本企业内部生产经营的客观实际;二是要由市场导向, 考虑到电力市场的变化, 投资安排上要符合电网规划, 优先考虑重点项目, 同时严格控制成本费用开支, 其增长幅度一般不应高于售电收入的增长幅度;三是控制经营风险, 使企业负债率保持平稳, 提高应收电费周转率。

(二) 采用合理的编制方法

1、采取弹性预算法编制。对收入预算、成本预算、损益预算上可以采用弹性预算法编制。

(1) 在收入预算上, 允许责任单位预算执行结果控制在规定范围内, 使得预算控制、分析与考核更具可行行。通过分别设置“基本目标值”与“挑战目标值”实现收入预算的动态管理。在售电量预算的编制时, 要求归口管理部门同时下达电量比例控制计划, 以保证电量总体增长的前提下, 尽可能保持优化比例。

(2) 在成本预算上, 根据可预测的售电量和线损率, 以变动成本法为基础, 采用弹性预算的方法进行编制。

(3) 损益预算。当前电力企业的年度损益预算主要采取固定预算的编制方法, 由于对售电量预测往往过于保守, 结果使售电量的预算值与实际值有较大偏差, 如采用弹性预算方法编制损益预算, 可以适应不同的售电量和售电单价, 从而有效地防范企业经营风险。

2、对管理费用预算采用零基预算的编制方法。

目前电力企业的管理费用预算大多采用增量预算编制方法, 但管理费用预算中的很多项目, 并不是以上年度实际发生项目及发生额为基础的, 所有收支以零为出发点编制预算更符合实际, 能有效的控制费用增长。

(三) 预算执行实施进度控制

为有效克服预算控制与指标实际运行状态脱离的问题, 切实实现费用开支的可控, 需要加强对可控成本的进度控制, 对费用开支都提出时间进度要求, 有利于电力公司资金流量的控制调配。

在确定预算指标后, 需要费用实施部门提供每月提报费用开支计划, 由财务部门汇总后按照全年费用均衡结算进行综合调整。计划下达后由专人负责核对执行, 对未按期完成的费用项目, 需要及时查明问题原因, 落实道具体的职能责任部门, 并在季度考核中加以体现。

总之, 电力公司在实施全面预算管理中, 必须注意结合行业特点, 以企业发展战略为指导, 在实施预算管理过程中加强关键节点的控制和进度控制, 及时发现存在的问题, 提出解决方案, 将全面预算管理做的更细更好。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M]北京:中国人民大学出版社, 2004.4。

[2]、梁星.中外全面预算管理比较[J]财会通讯 (学术版) , 2006. (2)

[3]、王益华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J]现代电力, 2004. (6)

机器制造公司全面预算管理研究 篇3

关键词：机器制造公司 全面预算管理 财务管理

前言

预算管理始于20世纪20年代，经过90多年的发展，预算管理理论已经较为成熟完善，但是不少公司在进行预算管理时，由于自身的管理水平有限，导致企业全面预算管理的能力有限，机器制造公司是工业的重要组成部分，机器制造公司全面预算管理能力的好坏对自身和整个经济环境都有很大的影响。

1、机器制造公司实施全面预算管理的作用

1.1、有助于进行资源合理配置

预算管理对提高资源配置的利用率很有影响，进行预算管理，一方面可以了解企业各项业务、各机构、各部门的业绩状况，当出现不良变化时，能够及时发现问题并解决问题，另一方面可以对预算编制系统和方法进行研究，寻找出其中可以改进的方面。

1.2、有助于实现整体战略目标

进行预算管理可以及时协调公司各层面之间的合作和冲突，发现公司在运营过程中制度不完善的地方，增强公司实现其发展目标的可靠性，提高公司的运营水平和盈利能力。进行预算管理还可以帮助管理层对公司整个业绩水平进行把握，提高公司对问题的反应速度。

1.3、有助于对经营活动进行监控

机器公司进行全面预算管理，能够对公司每天的经济动态进行了解，提高企业的管理水平。在进行预算管理时，给各部门明确其目标，可以达到一个事前控制的效果。由于各部门具有明确的目标，然后通过与实际情况对比，及时发现差异并分析原因，并将分析结果反馈给各相关部门，然后各部门采取相应的措施，通过这样的方式，确保预算目标达到的效果，这样可以实现事中控制。

2、机器制造公司预算管理存在的问题

通过对几家机器制造公司进行了解，就其预算管理进行研究，我们发现这些机器制造公司在进行预算管理时存在以下问题，当然，这些问题基本代表了机器公司在进行预算管理时的普遍问题。

2.1、全面预算管理理念意识薄弱

虽然目前机器制造公司的预算体系已经覆盖到了各部门，但是不少部门尚未意识到本部门在预算体系中应承担的责任和义务，知识把自己作为预算执行部门，而没有进行预算管理的意识。由于机器公司属于传统型企业，这些企业的管理层大多接受的管理知识较少，所以对公司预算管理的职责的认识不是很清晰，这种想法严重影响全面预算管理的成效，各部门管理者也觉得只需要给公司管理层结果，就起预算管理的具體实施方式不需要向公司交代。这样一种凭借个人意志的做法，一是很难完成目标，二是很有可能影响公司整体预算管理。对于普通员工来说，不少员工认为进行预算管理只是财务部门的事，自己不需要参与进去。

2.2、预算编制不规范

通过对几家机器制造公司编制预算的过程进行研究，发现编制过程存在预算编制时间过长和预算科目设置不科学这两个主要问题。预算编制时间过长，一般来说，编制下一年的预算，从这一年的八月份开始，编制时间大致持续两个半月，编制过程中会反复的变化和修改，使预算编制丧失其严肃性，虽然在预算经常会受市场不确定因素的影响，使得预算编制难度增大，但是预算编制时间过长，会影响员工的工作积极性，也会影响公司整体对待预算的严肃性。预算科目设置不科学，在设置预算时，应以企业发展战略为指导方针，对于符合企业发展战略的预算都应给予支持，以机器制造公司来说，其原材料采购和办公开销总的来说是可以预知的，但是机器制造公司由于销售所引发的招待费等这些费用是没法特别准确预知的，如果在年初就对各部门的使用费用进行限定，必将打击某些部门的积极性和这些部门日常工作的开展。

2.3、执行控制力度薄弱

通过对几家机器制造公司各部门预算执行情况进行汇总，我们发现大多数项目都超出了预算，特别是内勤会议费、业务拓展费、宣传费这几项，实际开销为预算的2-3倍，综合企业所有开销费用来说，总的实际开销超出预算25%左右。

公司在执行预算过程中缺乏有效的监控手段，特别是招待费，在使用时比较随意，在事前甚至时候向部门主管领导口头汇报下就能动用招待费，招待费的整个使用流程，都没有什么监管手段，预算的执行情况对部门领导和员工没有约束力，由于缺失监控手段，所以使得预算编制执行效果较差。

3、机器制造公司进行预算管理的改进措施

3.1、树立科学的全面预算管理理念

全面预算管理应由财务部门牵头，其它部门积极配合，明确自身的职责，这样才能做好公司的全面预算管理。财务部门要发挥出自身在预算编制、预算执行、执行效果分析等环节发挥出自身的组织和实施职能，对于其他部门来说，要做好自身预算实施和管控的双重职能，各部门领导要统筹好所有部门员工对预算的实施，使每个人都能意识到自身的行为可以影响公司整体预算目标的达成情况。

3.2、预算编制科学化

首先应制定预算编制计划表，编制预算过程中应严格按照计划表的时间安排进行，提高编制效率，减少编制部门在编制预算时的拖沓。其次，在进行正式预算编制时，应由财务部门、公司领导、各部门领导和员工代表召开预算编制启动会议，让全体人员能够领悟到预算编制原则和精神，在启动会议上，可以就各种问题进行讨论和定夺，这对提高预算编制效率很有帮助。最后要设置清晰的预算科目，公司财务部门在进行科目设置初稿后可以请财务专家和公司领导进行把握，对科目设置的可行性进行研究，清晰的预算科目可以方便财务人员在日常进行财务管理和核算时对预算的理解和把握。

3.3、强化预算控制

全面预算的实质是通过量化指标，以企业效益为中心，保证企业实行可持续发展的一种手段。控制预算的能力大小对企业的目标管理有着重要影响，对于机器制造公司来说，根据其特点，我们可以通过采取外部控制与自我控制、总量控制与分期控制、定额控制与变动控制着几方面来强化预算控制。

外部控制是指预算执行过程中总公司对分公司的控制，自我控制是指预算执行过程中责任单位对自身的控制。根据机器制造公司的特点，我们应以自我控制为主，所以在制定预算时需要明确各责任单位的权利和责任，自我控制有助于在预算执行过程中的自我纠正，发挥自我主动性。

总额控制给予分公司较大的权利，知识对全部费用进行考核，总额控制有助于资金的灵活使用。分期控制在一定时间内对预算执行进行考核，对于预算使用不合理的地方，可以及时纠正，有助于分公司和部门进行一定的弹性，可以在时间上进行分期总额调整。

定额控制使用一些固定费用项目，具有刚性。而变动控制可以根据业务的进展情况进行一定变动控制，具有灵活性。以业务招待费为例，可以实行定额控制，但是由于机器制造公司的关键在于销售自身的机器产品，所以如果业务招待费用以销售费用名义，可以将利润纳入制定预算的影响因子，可以给予一定的弹性变动，根据部门开销的特点，将定额控制与变动控制结合起来。

4、结语

当前机器制造公司全面预算管理还存在一些问题，主要是企业领导对这块重视度不高，出现的一些问题都是可以解决的，只要企业管理者能够明白全面预算管理的重要性，在专业财务专家的帮助下，能较快强化自身预算管理能力，提升预算管理人员的专业素养，建立一支高效的管理队伍，才能逐步提高企业实力和竞争力。从另外一方面来看，只有实现机器制造企业的全面预算管理，才能进一步促进我国机器制造行业的健康稳定运行，更有利于我国社会经济的良好发展。

参考文献：

[1]吴金萍.机械装备制造公司财务预算存在的问题研究[J].中国外资（上半月），2011（12）：61-63.

[2]王甲勇.论现代企业的全面预算管理[J].中国经贸，2011（20）：34-36.

园林工程公司全面预算 篇4

1.园林工程预算的概念

所谓园林工程预算就是园林工程进行过程中，要落实园林建设的具体方案以及主要的建设内容，并对其提出具体的工程要求、收费标准和定额。此外，要预先计算和确定整个园林工程的费用，做出成本估算，以此作为依据来开展工程建设。园林工程预算可以作为一项重要依据来确定园林工程造价及施工单位工程投标价格，促进了园林工程建设。园林工程预算包含了两个方面的内容：一是设计概算;二是施工图预算。通常国家制定标准都是以设计概算为依据，这样有利于实施控制投资以及在给予拨款或批准贷款时作为考量依据，考察设计方案是否经济、合理。完成工程项目设计后，进行的是施工图设计。在该阶段，施工单位必须以国家或省市颁布的现行预算定额、费用标准预算等多个方面的规定来展开具体的计算，计算项目涉及到工程用料、计划利润、人员消耗及税金等一系列内容，只有将这些环节都做好，才能完成园林工程项目的施工预算。除了上述设计概算和施工图预算两个部分，在园林工程的施工阶段，需要施工单位编制出适合本单位的预算文本，并且要求该文本在施工定额、工程量、施工方案的基础上来完成的。做好施工预算能加强对工程的`成本控制，把握好整个工程的施工经济过程，建设最优方案，从而获取更大的收益。

2.园林工程预算在园林工程招标中的作用

在园林工程招标中，园林工程预算主要是用来产生招标预算控制价，也就是园林工程预算的控制价。园林工程招标预算控制价在园林建设开始前，能够从另一侧面反映出园林工程建设中的所需资金成本。因此，园林工程建设单位可以利用招标控制价，调查、预测园林工程项目资金成本，准确地掌握当前园林工程的投资额，并对园林工程项目资金有更深入的了解。总之，编制出招标预算控制价既能够合理判断园林工程项目的招标报价，也能反映拟建工程的资金额度，规范了园林工程建设市场的报价，做到心中有数。

3.园林工程预算编制的几大建议

园林工程预算对园林工程建设有着重要影响，所以作为园林建设单位应该充分考虑到招标活动的实际需要，并在工程预算过程中提高工程预算编制水平，确保其合理性、科学性。总的来说，园林工程预算编制应该注意以下环节：

(1)做好预算前编制的准备工作园林工程预算编制前必须要做好准备工作，编制人员准备好工程建设的相关数据材料，列出工程量清单，与此同时也要收集全面资料，以达到准备工作的针对性、快速性、全面性。预算编制人员还要结合工程的具体情况，对施工区域的勘察资料有一个详细的了解，从而选择出最佳的园林工程施工方案，这是最为重要的目的。不仅如此，在工程编制前还应该收集工程预算定额、取费标准、地区材料预算价格、工程量计算规则等多项数据。只有在资料保证充足的情况下，才能够确保园林工程预算的准确性，推动园林行业发展。

(2)重视工程预算定额工作园林工程技术资料和设计图纸可以作为园林工程预算编制的依据，起到控制工程施工每个环节的作用。在该过程中，应该严格审核施工方案，对施工材料成本以及工程所产生的效益进行审核，并随着关注市场上材料价格的波动，使得实际成本于预算之间的误差控制在最小范围内。此外，在投标阶段，还要对园林建设市场实际情况有全面的了解，预算人员可以根据园林工程的实际要求与招标文件，掌握当前市场的情况，并确保图纸内容正确，以免出现错误，影响到工程量。编制预算时，必须要明确工程量及造价，为确定园林工程预算定额打下坚实的基础。

(3)对套用定额单价和计算工程量有一个全面的掌握在计算工程量之前，园林工程预算编制人员应该对定额中的各种规定及说明有个详细的了解，并正确运用工程量计算基本原则和计算的方法，这几方面工作做好之后，才能科学地计算出园林工程量。此外，在计算的过程中，园林工程预算编制人员还要先弄清园林工程的施工图纸，对于平面布置图要做到心中有数，这样才能对整个园林工程的全貌有正确认识。工程预算人员对单价的套用，可以有效防止漏计、错套、重计等几方面错误的产生。由于园林工程预算编制过程中总是涉及到很多数据，因此，也给编制人员带来了较高的挑战，迫使他们不断提升自己计算能力，尽量避免出现数据输入错误的情况，从而给园林工程预算带来不便。工程量计算成以后，还要对数据结果进行一个严格审核，发现任何计算错误，都要及时纠正，以保证园林工程预算的准确无误。

结论

XX企业公司全面预算管理制度 篇5

第1章

总则

第1条

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条

全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条

编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。3．本企业预算管理办法。第4条

编制范围。

全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条

编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章

组织机构和权责分配

第6条

企业成立预算管理委员会。预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。

第7条

企业预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。

2．讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条

企业各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批；负责分企业材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。

2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责分企业生产计划的审批。

（2）参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责分企业修理费的预算管理。

（4）负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责分企业停（开）工损失预算管理。（6）负责分企业工程投资的预算管理。

3．人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责企业及机关的预算考核兑现工作。

4．行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责企业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

5．审计部负责企业审计费用的预算管理。第3章

预算编制 第9条

预算编制原则。1．按照财政年度进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条

编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条

预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执

行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条

主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。

3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条

下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。

4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条

年度预算的编制。

1．企业各部门根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算，并按要求上报企业财务部。

2．企业财务部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据总企业对下年度的初步计划以及机关和各企业的初步预算，编制企业年度预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成企业的年度预算。

4．依据年度预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条

季度预算和月度预算的编制。

1．企业各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报企业财务部。

2．企业财务部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章

预算控制与差异分析

第16条

财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条

每月各部门企业除根据《企业财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。

第18条

每个财政年度结束后20个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务部综合各部门执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条

各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条

下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由部门经理审批；超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。

第21条

预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。

第22条

关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。

第5章

预算考核与激励 第23条

预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。

第24条

预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条

预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第26条

年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条

考核的实施。

1．财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据企业效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。第28条

根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。第6章

附则

第29条

本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。第30条

本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。第31条

本制度自正式颁布之日起开始执行。编制日期 修改标记

审核日期 修改处数

园林工程公司全面预算 篇6

【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

【关键词】集团公司;全面预算管理;企业战略

集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算(包括预算调整)、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案;在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理;必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差;二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点;另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算

预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月(季)度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主，预算领导小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

四、预算执行的考核和调整

预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。

[参考文献]

[1] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[j]. 经济与管理研究，(01).

[2] 王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨 [j]. 财政金融，2005(01).

[3] 夏宽云.全面预算管理成功的要件 [j]. 财会月刊，2005(09).

[4] 罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理 [j]. 公用事业会计，(10).

地铁公司全面预算管理实践探讨 篇7

一、全面预算管理体系

根据公司组织架构与业务单元, 初步搭建全面预算管理体系, 包括两个层级、五个业务单元。第一层级由建设投资预算、经营预算、置业公司预算三部分组成:

(1) 建设投资预算包含本部管理预算与各条线路直接投资预算。

(2) 经营预算包含运营预算与资源经营预算。其中运营预算为已开通线路和即将试运营线路的经营预算, 及新线筹备预算。

(3) 置业公司预算责任主体为置业公司, 主要为置业公司经营收入及支出。

公司在董事会的领导下开展全面预算管理工作, 由总经理牵头。财务投资部为公司预算管理归口部门, 负责汇总、初审、平衡公司各部门和分子公司的预算, 并负责进行调整等综合协调工作, 定期监督、反馈预算执行情况, 进行预算差异分析。

公司总部各部门作为公司预算责任主体, 负责本部门预算和归口管理成本预算的编制、平衡、执行、控制、分析等工作, 并配合财务投资部做好全面预算管理工作。分子公司按照公司战略规划及全面预算管理要求, 建立预算管理体系, 组织预算编制、平衡及执行过程的监控和分析工作。

二、公司全面预算管理存在的问题

( 一) 预算编制方面

预算编制过程主要存在以下问题:一是受制于公司内外环境, 无法按照合理流程编制, 如预算编制已启动, 但公司各单位、各部门尚未确定明年的业务目标, 导致预算编制与业务目标脱节, 依据不足, 预算数据准确性与执行性大大降低。二是部分业务如综合管理、文化建设等未建立公司总部对分子公司的归口管理职能, 导致预算编制过程中标准、定额无统一管理, 出现在无合理原因的情况下, 分子公司定额高于公司总部的现象。三是归口管理部门未充分发挥归口管理责任, 在预算编制过程中仅对各部门申报的预算汇总上报, 未开展预算审核、平衡、定额执行情况分析与定额修订工作。

( 二) 信息系统方面

2014 年, 公司开展了信息化一期建设, 2015 年1 月正式上线, 包括合同管理、概预算管理、应付模块、总账模块。但系统未能实现有效的预算管控, 带来了一些问题:一是财务预算在执行过程中, 缺乏信息系统的有力支持, 造成预算控制多为事后控制, 反馈信息滞后, 反馈机制不健全, 控制效果不理想;二是事后控制会导致业务不受控, 无法起到预算对经营的引导作用;三是影响报销及时性, 大大降低了预算对标数据的价值, 也会降低业务部门对财务部门的满意度。

同时, 部分预算项目无法从信息系统取得和预算口径一致的实际执行数据, 导致财务人员在进行报销和分析时, 需要手工计算预算指标。由于预算数据量大、维度多, 使得预算分析工作量大, 容易出错, 精度低、管理效果差。另外, 手工处理数据会引起使预算分析缺乏时效性, 更无法实现对费用预算等的实时对标分析, 错失控制时机, 也不能准确、及时找出数字后面存在的深层问题, 很难将风险控制在萌芽阶段, 从而失去了事前、事中控制的功效, 降低分析数据的价值。

( 三) 预算考核方面

预算考核是预算管理的生命线, 科学合理的考核可以确保预算管理落到实处。通过制定预算考核评价机制, 实现预算管理的科学量化, 有效推动预算管理。在预算执行结果评估的基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。但是公司近年来绩效考核工作时断时续, 部分年度有预算无考核, 未建立联动的考核机制, 预算执行不能与绩效考核挂钩, 因此预算管理不能起到约束与激励的作用, 不利于树立预算的权威性, 也不利于全面预算管理工作的持续性与进一步提升。

( 四) 定额管理方面

定额是用来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法, 即在生产经营活动中, 对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。2013年, 以运营分公司为切入点, 借鉴成熟地铁公司经验, 初步核定了运营定额标准, 同时在公司总部层面, 核定了非生产性费用标准, 并且应用于2014 年预算的编制与执行, 实现了定额管理的良好开局。但存在以下问题:一是办公资产配置标准未同步制定。二是缺少信息化系统支持, 运营生产性定额不能及时同步跟踪执行, 也无法开展修订工作。三是未在预算编制启动前开展定额执行情况分析及修订工作, 而是在预算编制过程中同步进行, 导致预算编制时间延长、定额修订的准确性降低。

三、改进措施

( 一) 强化归口管理与定额管理, 完善预算编制体系

每年公司提出年度总体目标, 各部门、分子公司结合公司目标, 收集公司内外的行业及业务相关信息, 全面分析业务的历史运营水平、市场预测、监管环境、金融环境, 制定业务目标。公司审核通过后, 作为年度工作计划和年度预算的依据。

在预算编制过程中, 强化预算编制的基本目的:指导性与计划性, 指导公司内部管理、资金调度, 保证公司各项工作有序运转。采用“统一领导、分级管理、归口负责”的管理方式及“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式, 参考公司历史水平、国内同行业先进水平等指标, 以建设投资、收入、成本、费用、利润为核心, 强化归口管理 ( 横向归口与纵向归口) 与定额管理 ( 生产定额、非生产定额、办公资产配置标准) , 以成本费用、经营风险和现金流量控制为重点, 科学合理地编制预算, 并以财务预算报告的形式来反映。

( 二) 建立信息反馈系统, 实现数据有效整合

首先要完善公司的基础管理体系, 保证成本核算等基础数据的真实性与完整性, 核心要素包括公司 ( 含分子公司) 统一的会计核算体系 ( 会计科目表、数据规则等) 、预算项目、编制规则、管理制度、绩效考核指标。

其次借助公司信息化建设, 构建统一的预算管控平台和预算分析平台, 包括销售、采购、建设、费用、融资等各业务环节, 数据包括预算数据、本期实际数据、上年同期数据, 可以进行多角度、全方位分析, 便于公司管理层及时、全面、准确掌握整个公司的业务信息与财务信息, 对于管理决策、公司管控形成直接有力的支撑。

( 三) 定期召开财务分析会, 推动业财融合

每季度在预算管理委员会的领导下定期召开财务分析会, 初期可包括公司的经营情况、相关部门对预算的反馈、全面预算管理理念的传达、预算执行情况分析等。重点分析形成差异的主客观原因, 并提出建议措施。对预算考核不仅仅以期末的预算考核作为标准, 而在年中持续监控、连续改善、良性循环, 强调预算执行过程中的学习、创新、努力改善的态度。再逐步推行平衡计分卡, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将公司战略落实为可操作的衡量指标和目标值, 融合财务分析与经营分析, 从而推动完善财务管理职能, 提升财务分析、预算管理水平, 使其真正发挥防范经营风险、提供决策依据的作用。

( 四) 层层分解, 确保实现经营目标

公司制定全面预算考核制度, 各单位、各部门按业务性质分别为不同的责任预算主体, 整合为三个责任中心:工程建设中心、生产经营中心、后勤保障中心。预算考核指标体系分为两种:一是预算管理组织工作, 二是预算执行与控制。为确保公司年度经营目标的实现, 在科学、合理预测分析基础上, 将经营目标层层分解, 准确、及时、高效地落实相关计划, 签订目标责任书, 严格按照时间节点, 明确经营管理责任人, 公司上上下下形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。

四、结语

综上所述, 全面预算管理的实施要结合公司自身的特点、发展阶段及所处的预算管理水平循序渐进, 打好基础, 持续、渐进地构建完善的全面预算管理体系, 促进资源优化配置, 推动公司战略和经营目标的实现。

参考文献

[1]邹志英.玩转全面预算魔方[M].北京:机械工业出版社, 2014.

园林工程公司全面预算 篇8

摘 要 公司为了确保国有资产的保值增值，非常注重预算管理。笔者长期在国企上班，公司总部推行目标责任制，实施全面预算管理。全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业公司的重视，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。本文对企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强企业实施全面预算管理的建议对策。

关键词 预算执行 问题原因 措施对策

公司为了确保国有资产的保值增值，非常重视预算管理。笔者长期在国企上班，公司总部推行目标责任制，公司董事会作为公司预算管理委员会，每年根据股东要求结合实际情况对所属子公司、项目部下达年度目标计划。公司总经理代表公司与各目标单位负责人签定目标责任书。公司财务处根据各单位目标责任书审核目标责任制单位的预算，并制定预算方案报公司董事会审批后印发执行。公司按照目标责任书要求对子公司、项目部进行绩效考核。通过几年的运行，取得了一定的成效，全面预算管理对加强企业管理、提高企业效益、壮大企业实力起着举足轻重的作用。但是，从目前公司在执行全面预算管理工作的情况来看，工作中还存在着不少问题，所取得的效果不太明显。预算管理工作还待进一步完善，并向精细化管理迈进。

一、预算管理执行中出现的一些问题

1．表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实通过这几个月的预算编制表跟实际发生编制表对比，费用指标完成的很好，甚至超预算，而对于收入指标重视度不够，以至于当月利润指标无法顺利实现完成。

2．有一些单位虽然认识到预算管理的有效作用，但实际工作中却并没有把预算作为实现企业发展战略的工具。有的经营责任人为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力地讨价还价。有的故意做宽松的预算，目的是容易完成进而取得相应的奖赏。

3．有的单位一旦完不成预算目标，就以各种客观理由为借口为自己开脱。

4．还有一些经营责任人并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视、使得难以进行科学合理的预算编制，从而难以保证利润指标的实现。

二、问题存在的主要原因及建议对策

1．问题存在的主要原因

第一，预算考核不全面，考核指标单一，只注重数量指标，不注重质量指标，未将预算管理工作覆盖企业运作过程的全部。预算考核不到位、预算执行分析不及时。

第二，管理理念落后，将全面预算管理工作等同于过去的计划管理，所编制的预算贪大求全，对企业生产经营将产生影响的内、外部环境调查预测不准确，所编制的预算脱离实际，削弱了全面预算管理工作对企业生产经营的指导作用。

第三，由于管理细化，开始实行全面预算管理工作时，员工的工作效率提高又需要一定的过程，初始时期还习惯于纸上作业，由此带来管理成本增加。

第四，预算编制成型后一成不变，未能根据企业经营环境的发展变化及时作出调整；

第五，全面预算管理与其所要求的实施环境不配套。

2．解决问题的建议及对策

针对以上种种在预算编制及执行中产生的问题，建议可以从以下几个方面来做出改进与提高。

（1）提升观念，明确预算工作重要性

公司必须提升自身观念，在工作中明确预算管理的重要地位。首先是领导，特别是经营责任人要重视和关注预算管理工作。要把预算管理作为企业管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。其次要将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

（2）明确预算目标，加强预算编制工作的科学性和有效性

经济的发展日新月异，在经营过程中遇到的可变系数很多，在这种情况下，预算编制时就要求对形势的分析有前瞻性，对公司年度、月度的预算经营侧重点有较准确的把握。在具体操作层面，编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握经营活动收入与支出的市场行情，然后进行正确的决策，做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。

（3）加强沟通，全员参与预算

从责任角度看，每个部门都是责任单位，对本部门所需资源都应有规划，财务部门可扮演提供数据资料角色，即预算是一项管理制度，而非会计制度，必须由各部门、子公司、项目部负责本部门的预算。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题。

（4）预算编制的目的不是预算，而是对预算执行过程的控制

为了解决在预算实际执行中存在的问题，必须设置全面系统的考核指标，将预算管理工作覆盖企业运作过程的全部，设置相关的质量考核指标或定性考核指标。适时地对预算进行实事求是的追加或追减，特别是对销售和生产预算，更要及时调整，不能一成不变。

（5）重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。

三、对预算执行过程的要求

1．组织实施。紧紧围绕资金收支两条线，将人财物，产供销各个环节，全部纳入预算范围，并将预算后确定目标层层分解落实到各部门，各部门再落实到人，使每个员工对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任，形成全方位预算执行责任体系。

2．协调各项活动。将年度预算细分为月度和季度预算，实施分期预算控制，确保年度预算目标实现。

3．强化现金流量的预算管理。细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键，根据公司预算制定各部门动态现金流量预算，按周、月、季对各部门现金流量制定分段预算，据此对日常现金流量进行动态控制。

4．按授权审批程序严格执行预算。日常控制中健全凭证记录，完善各项管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用定额定率标准。对预算中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

5．每月进行预算检讨，重点按月检讨执行情况、收入、成本。不论实际数与预算差距多少，对实际数与预算比较差异10%以上的，均应做差异说明及改善对策。

6．预算调整本着刚性但不僵化、灵活而不失控原则，内容上分为三个方面，即调整申请文件化，审批流程化，责任明确化。

7．预算一旦下达，一般不予调整。原则上预算外支出要卡死，预算要有预见性，避免预算外费用的开支，否则经营责任人要受到批评。除非市场环境、经营条件、政策规定等发生重大变化致使预算编制不成立，或执行结果产生重大偏差。如果确实要追加预算外支出的，必须经预算委员会开会研究通过决定。

8．预算开支要有依据，费用开支要从低的原则

利润指标当月完不成的单位，下月要么增加收入，要么节约开支，压缩成本费用，以保证上月利润指标的完成；

9．建立预算分析与反馈报告系统，预算委员会定期召开预算执行分析会议，掌握预算执行情况，研究解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的偏差。

10．发挥内部审计监督作用，定期组织预算审计，纠正预算执行过程中存在问题，维护预算严肃性。形成的审计报告直接提交董事会，作为预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。年终预算委员会向董事会报告预算执行情况，并根据预算完成情况和预算审计报告对预算执行单位进行考核，与执行单位负责人奖惩挂钩，兑现相应奖罚。

总之，公司实施全面预算管理是公司全员、全面、全过程的管理，要求企业以市场为导向，以发展战略为目标，以完整的组织结构，明确的职责分工和完善的业务流程为基础，以健全的预算组织为保证，以绩效考核为手段，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。最终实现企业发展壮大。

参考文献：

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核.交通企业管理.2003,(08).

[2]李伟忠.关于全面预算管理存在问题及其实施环境的思考.江西烟草.2004,(03).