10年老业务经验分享

10年老业务经验分享（共3篇）

10年老业务经验分享 篇1

一个四年老外贸的经验分享

做外贸这块已经四年了，都是在工厂做的，累计了少许经验，跟大家分享一下。

四年中，做过不到一年的五金行业和三年的灯饰行业。五金做的很失败，7个月时间没开发出一个客户，但是不得不说，不全是我当时是新手的缘故，公司没给平台这个因素相当重要。一没B2B平台，二没参加展会，所谓开发新客户只有自己盲目的去网上找，谈何容易啊。

所以经验一：做外贸，先要看这个公司给你什么平台。平台好，成功来的或许会容易些；相反可能要付出比别人多很多的时间也不见得能取得相同的效果。

后来几经周折来到了现在这家生成圣诞灯饰的公司。

去车间呆了一个月之后就赶上了去德国法兰克福参展的机会，因为当时唯一的外贸业务员辞职了，所以我正好顶上。来之不易的机会，我也幸不辱命的捞到了两个客户。两个少？不少了，当时名片一共就拿到了十几张，因为摊位的位置相当的不好。

第二年的时候我自己一个人去的法兰克福，收获颇丰，拉了六个客户。

第三年的时候我没去，但是将原有的名片又重新发了一遍，又垦出俩新客户来。

经验二：不管做什么行当，先要熟悉自己的产品的各个细节，尤其是跟客户面对面的时候，一定要方方面面的对自己的产品有个细致的认识，不然很容易让人家觉得你很不专业，不靠谱。

经验三：要懂得选择客户，有强烈购买欲望的新客户他的目标是很明确的，进到你摊位，或者你网站他会直接挑选他要的，那种拿起一个问个价格放下，再拿再问，再拿再问的，属于纯比价格的客户或者只是随便问问，没必要深谈，这样的大有人在，看看你们参展后的那一叠厚厚的名片就知道了。

经验四：锁定比较有意向的客户之后就是要报价了，报价单制作很有讲究。要有清晰严谨的格式，最好有公司的logo之类的，体现出你们很专业。一下几点在报价单里很重要：

1、图片（photo Quotation）；

2、货描（Description in detail）；

3、包装，包括内包装和外包装（individual packing，outer packing）；

4、最小起订量（MQ），5、报价有限期（validity of quotation)；

5、付款方式（terms of payment）；

6、起运港（loading Port）；

7、标明报价方式（FOB OR CIF OR.....)。这几点很重要，这能体现出你们比较专业严谨。

经验五：寄样品，很多新手都挂在这个环节。总能听到这样的声音，客户要样品，但是我们公司规定要收取样品费用，然后客户不乐意了等等。当然价值高的东西样品当然稍不了，如果这样客户不乐意的话，奉劝还是不要送了，百分百骗样品的而已。一般我的报价单出去之后如果什么都不问，就说要样品的，我会提一下样品费，这是一种试探，看看对方的反应，如果反应比较强烈或者索性没反应了，那种客户我现在已经懒的理了，俩字：没戏！一般对我报价单上的MQ啊或者付款方式啊有不同意见讨论过了的，或者说虽然讨论但是还没有确定的，那他要样的时候，我都会尽量说服老板，免费给，因为我们的毕竟是便宜的东西，客户付邮费就行了。又免费出样，又我们自己付邮费的事情，我们坚决不干。生意讲究的是一个公平。

经验六：样品的包装。这一点相当相当相当重要！我曾经就是因为样品没包装好，到客户手里的时候已经坏掉了，黄掉了一个很不错的客户。

经验七：跟踪，样品寄过去了要及时跟踪，这点应该大家都晓得。一般三至五天能到客户手上，这几天不要闲着，尽量跟客户拉屁唠嗑，实在没话说就找他们当地的一些风土人情什么的跟他交流，混混熟先。

经验八：很多同志们肯定都碰到过样品石沉大海的事情吧，我也碰到，没办法，尽人事，听天命。计算着样品到了之后邮件先要发过去，几次没反应的话就电话过去，电话过去也没效果的话那就没办法了，以后偶尔发发邮件给他吧。经验九：如果一切顺利的话基本上就能定下订单来了，当然，那些付款方式什么的也应该谈妥了，我所以的单子只有两种付款方式，30%deposit+70%balance upon copy或者L/C at sight，双方都有保障，这些要跟客户说清楚，你防我我也防你，不卑不亢，生意无需低三下四的。一般好点的客户的话总会能和你达成公平的协议的。

经验十：生产期间跟客户汇报一下进度，附有照片最好，如果客户不到场验货的话，量产结束后你自行附上大货照片，唛头、内包装、产品三位一体的照片多拍点。

经验十一：准时出货！

10年老业务经验分享 篇2

河南电视台 (以下简称“我台”) 现有12个频道, 包括9个普通频道和3个数字频道, 日播出 (首播) 时间总计176小时。目前, 我台有独立的制作网、演播室群、播出网等, 由于各系统间没有实现互联互通, 资源交互仍以磁带为主, 形成了一个个信息孤岛。这种通过录像机不断上载、下载的工作方式存在成本高、环节多、质量差、效率低等多种弊端。

2011年, 为切实解决我台在节目制播过程中所面临的传统设备老化、短缺等现实问题, 同时顺应当前的技术发展趋势, 彻底改变目前落后的工作方式, 我台决定进行全台网的规划建设。新规划建设的业务系统包括数字内容管理 (中心媒资) 系统、备播系统、共享审片系统、演播室共享系统、主干互联平台等, 并对现有的部分制作系统进行改造。2012年我台完成了项目的规划、设计和招标, 当年年底开始进行系统建设。

我台全台网的建设目标除了在业务功能方面实现全程文件化的制播流程, 提高业务流程的效率外, 也要使系统从架构层面更优化、更灵活, 将生产工艺提高到新水平。因此在进行全台网的技术方案设计时, 我台决定采用云计算的思想进行资源的整合, 建设一个面向台内业务的私有云平台, 解决传统全台网架构无法解决的问题。在技术层面充分利用目前的云计算技术, 包括存储虚拟化、服务器虚拟化、桌面虚拟化、网络虚拟化等;对于可以采用虚拟化技术的设备, 尽量使用虚拟化技术, 实现“私有云”架构下的媒体数据存储、编目、检索、编单、转码、送播等。

由于将大部分业务基于云计算技术进行规划和建设, 我台的全台网系统命名为“制播业务云系统” (图1) 。

我台制播业务云系统中, 使用云计算技术的业务主要应用在媒资和备播系统。备播系统支持节目生产管理、影视剧缩编、广告整备、节目整备等。制作系统、新闻系统、审片系统、演播室系统通过双总线互联主干与制播业务云互联。主干系统也使用了云计算技术, 但是不承担具体业务, 只负责元数据和媒体数据的交互。由各业务子系统负责打包、技审、转码等。

2 制播云的设计思路

2.1 制播云平台的设计思路

我台在规划、设计制播业务云平台时, 主要采用的思路如图2所示。

首先, 制播云平台的规划设计从各个工艺系统独立规划开始, 设计方法、方式都与传统形式一致, 规划内容包括软件部分也包括系统所需硬件。

其次, 在完成各个业务系统独立规划的基础上再分别对每个业务系统承载的业务功能进行细化梳理、分析评估, 主要目的是剔除不适合虚拟化的业务, 同时也需要筛选出适合进行虚拟化的业务。

第三阶段是对资源进行量化, 根据实际测算和经验评估出适合虚拟化的业务模块所需计算资源, 这些资源包括CPU、内存、硬盘等。

第四阶段是平台整合, 通过对所有计算资源的累积, 再加上合理的备用资源余量, 测算出云平台所需的资源总量, 进而推算出可指导实际采购的刀片服务器和存储数量。

最后, 在项目实际部署和试运行时还需要根据软件的特点进行优化, 例如根据计算密集型和带宽密集型的差异优化虚拟机在物理服务器上的部署, 避免在一台机器上集中运行计算密集型或带宽密集型业务, 影响系统效率。

2.2 制播云平台设计举例

以备播系统为例。首先, 我台对备播系统进行独立规划, 按照传统方式设计备播系统 (图3) , 包含备播业务所需的服务器、工作站、交换机、存储等。

在独立规划的基础上, 再进一步对每个具体业务进行分析, 筛选出不具备虚拟化条件的业务, 包括:需要视音频板卡的上下载工作站、需要大量GPU渲染资源的非编工作站、需要单独通过光纤卡访问存储的归档服务器, 以及作为核心数据库的小型机等。除了这些站点外, 其他的站点全部进行虚拟化部署。如图4所示, 蓝色部分是可以进行虚拟化部署的业务站点, 红色部分是不能进行虚拟化部署的业务站点。

对于需要进行虚拟化部署的业务站点, 我们对运行该业务所需的CPU、内存、硬盘、带宽等逐一进行测算, 并将所有虚拟化站点对资源的需求进行汇总, 最终得出整个云平台所需要的计算和存储资源 (表1) , 从而指导设备的采购。

表1中, 各需求列中的合计数值为:此列各行需求数值与本行最末列数量值相乘后的总和。数量列中合计值40+50指40台服务器和50台工作站。

2.3 制播云平台架构举例

根据上述的分析、计算, 我台最终采用的是虚实结合的私有云系统架构, 如图6所示。

我台制播业务云系统中绝大部分都是虚拟机, 如绿色部分所示;对于暂时不具备虚拟化条件的业务, 包括上下载工作站、非编工作站、归档服务器、数据库服务器等仍实体机部署的方式。

3 制播云的成本测算

在测算制播云平台的建设成本时, 我台主要考虑两个因素:虚拟化的整合比和总体拥有成本。

虚拟化整合比, 即单台服务器承载的虚拟机数量。根据边际成本递减原理, 每台服务器上能承载的虚拟机越多, 单个虚拟机的成本也越低。所以, 为提高虚拟化整合比, 在成本增加不大的情况下我台尽量选高配服务器。同时, 在给虚拟机初始分配资源时都遵循按需分配、随需随扩的原则, 避免计算资源浪费。由于在设计之初为整个云计算平台预留了一定的资源, 所以当某个业务资源发生紧缺时, 也可以快速扩容, 机动性强。

在进行成本测算时, 不仅要考虑初期的建设成本, 还要考虑后期的维护和扩容成本等, 即总体拥有成本 (TCO) 。即使初期建设成本略高, 但如果后期的维护和扩容成本能够有效降低, 从而使总体拥有成本降低的话, 经济性方面也是值得的。

对云平台的总体拥有成本分析对比如下:云架构与传统架构相比, 由于采用了虚拟化技术对设备进行了整合, 所以初期购买的服务器数量会明显变少;但是考虑到虚拟化的需求, 又会多出一部分用于购买虚拟化软件的成本。而在后续的管理维护成本方面, 不论是机房空间的占用、电力消耗还是管理维护方面, 成本都会显著降低的 (图6) 。

我台以未来5年的时间周期进行了测算, 综合考虑设备的采购费用、折旧周期、电力消耗、维护成本等因素, 采用云的建设方式后总体拥有成本明显低于采用传统的建设方式。

4 制播云的安全设计

制播云毕竟是一次全新的尝试, 云平台的安全性也是我台在规划建设制播业务云时的重点。传统的系统安全保障方法已经较为成熟, 云平台的安全方面主要关注以下两类问题:云计算平台本身的安全, 以及视音频存储的安全。建设云平台后, 大量的计算资源和站点将被集中化, 一旦出现故障, 可能会同时波及多个业务。如何确保7×24小时的业务连续性?在全程文件化的环境下, 又如何保证节目文件能够安全存储、及时送播, 避免出现“天窗”?

针对这两方面的安全问题, 我台与集成厂商一起对各种技术进行了选型测试, 最终决定采用虚拟化软件的高可用及动态负载均衡技术、存储虚拟化技术、网络多链路冗余技术等保障云计算平台本身的安全, 平台的服务器、网络、数据库、虚拟机映像存储等都有冗余备份机制, 不存在单点故障。

在视音频存储方面, 项目采用了云存储的冗余复制技术 (图7) , 重要视音频数据的每一个数据块在其他节点上都有相应的备份, 无论是单个硬盘损坏还是某个存储节点故障, 视音频数据都可以保证正常的读写。

5 制播云平台的管理

我台对云平台管理的核心目标是实现全方位的管理和低接触式的操作, 降低管理成本, 提升运维效率。全方位的管理包括支持对物理主机、虚拟主机、网络、存储、业务流程的全方位监管。而低接触式的操作则要求对存储、网络、虚拟机的资源调配等都使用虚拟化操作, 实现“低接触”甚至“零接触”操作。

图8为制播云的管理架构示意, 整个制播云的管理主要包括了三个方面:云平台管理、业务管理以及存储管理。

云平台管理主要实现桌面工作站、刀片服务器、虚拟机、虚拟机映像文件存储等资源的实时监控和管理;业务管理主要是对业务流程、核心服务的监控, 同时也包括对人员工作量、工作站机时、节目入库出库等进行统计和计费等;存储管理除了实现对所有阵列的监控外, 还通过存储虚拟化技术实现不同存储阵列的整合, 可以动态的对存储进行调整, 包括LUN合并、拆分、容量调整、镜像等。

6 结束语

目前我台制播业务云系统已经完成了相关基础设施的搭建和业务软件的部署, 正按计划进行系统的试运行, 在试运行过程中对系统进行进一步的优化, 同时积累云平台的管理和运维经验。

未来我台将进一步挖掘云计算数据中心的潜力, 将更多的业务部署到云平台上, 例如新闻文稿系统等;同时考虑将非编也进行“云化”, 从而将计算资源都集中到数据中心, 实现全台云化;此外, 我台要充分发挥互联网的优势, 采用全媒体的一些技术手段, 来提升我台的制播业务水平, 扩大我台的影响力。

10年老业务经验分享 篇3

2017年“春天行动”已经展开，XXX积极响应支行号召结合实际，因地制宜，全面谋划“春天行动”。截止1月15日，XXX支行共开立5个基本存款账户、1个一般户、10个单位结算户，在对公开户方面已初见成效。

1、提早储备客户

结合往年支行春天行动考核办法，XXX在网点主任安排下提前行动，将客户信息进行整理，实施分类分级管理。对存量账户中未开立结算卡的客户，安排专人介绍农行单位结算卡有点，联系其来办理单位结算卡，年前即储备单位结算卡4户。

2、向存量无卡户要资源。

存量无结算卡客户是一块可通过耕耘而获得收益的宝地。柜员XXX在客户日常维护的同时，利用我行自助终端个人卡可向单位结算卡转账，减少客户排队等候时间的的优点，抓住细微机会，向在我行开户的对公单位营销单位结算卡。

3、锁定营销目标，确立主攻方向

对已开立支票类的客户，在办理支票取现业务时，柜员XXX积极推广我行单位结算卡取现方便、可在农行系统中不跨行取现的特点有目标营销客户。

4、联动营销模式。网点紧抓营业窗口主阵地的服务，健全“柜台、大堂、客户经理三环联动营销”机制，想尽一切办法，利用好一切资源拓展对公业务。大堂经理XXX在指导个人客户填写存支票业务时，主动和客户沟通，询问其资金来源，通过了解情况，将客户转推荐至对公柜员处，一般存票客户都有注册工商户，对公柜员成功引导客户在我行开立基本结算账户。

5、实施对公存款精细管理。

网点加强对公业务基础管理力度，将对公业务的整体发展情况进行定期监测分析，对重点客户、系统大户等逐一建立监测台账，随时掌握其资金流入、流出的变化情况，及时发现出现问题，提出有效解决措施，促进对公业务的发展。