小批量试产管理规范

小批量试产管理规范（精选9篇）

小批量试产管理规范 篇1

多品种小批量条精益生产管理尝试

随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。

一、主要特征

多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面：

多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。

生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸——工艺方法——起竖主梁生产——车架生产——总装调试等。

二、约束条件

1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差

目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。

航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。

2.虚拟制造大量存在

所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。

3.物料控制、均衡生产难度大

零库存是基于JIT(JustInTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。

4.关键路线控制的局部性

目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。

由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。

三、对策

受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。

1.加强横向设计管理及工艺

方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。

要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。

当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。

2.抓住关键核心

虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。

3.建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理

提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。

多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。

产生瓶颈漂移约束的另一个问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高潮，因此在投产El期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。

4.变关键路线

为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70%，另外30%设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。

在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在数控龙门铣等关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。

本文引自：精益管理视野(

小批量试产管理规范 篇2

1.1 系统的结构设计

围绕生产装配的管理过程, 并根据产品、工艺文件与零件的技术要求文件、市场需求等, 进行批次生产规划的制定, 销售计划的编制, 准备计划的发布等。依据排产序列所自动生成的条码, 实施对装配物流的跟踪。其次, 生产过程应有批次性地进行, 比如, 销售市场的需求、产品储备计划、排产顺序计划的发布, 零部件的采购以及验收和发货、产品下线等等, 全过程都应遵循批次性, 体现动态性, 从而实现零部件按批次生产的审核与核算。生产管理系统包括:装配清单管理、生产管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、财务管理模块、销售管理模块;次级的生产管理系统: (1) 装配清单管理包括:装配清单管理、批次清单管理、清单比较; (2) 生产管理包括:生产计划管理、排产计划管理、下线序列管理; (3) 物料采购管理包括:采购需求计划管理、不足件管理、采购定制管理; (4) 仓储管理包括:仓库单据管理、到货管理、仓库定制管理;财务管理包括:价格管理、采购账务管理、产成品核算; (5) 销售管理包括:产品销售管理、产品库房管理、销售统计台账。

1.2 系统的流程

(1) 销售部接收到客户的订单或者需求信息, 对其进行相关的处理形成系统的数据订单, 传送给技术部; (2) 技术部接收到订单, 对其进行技术确认, 并进行相关处理形成客户产品订单和装车清单, 客户订单传送给财务部, 装车清单传送给采购部; (3) 财务部对客户的产品订单进行定金确认, 发给生产部; (4) 生产部接收到产品生产任务, 先后制定生产准备计划、批次排产计划, 然后传送给采购部; (5) 采购部接收到生产计划、批次生产计划及装车清单, 制定出批次采购清单和批次采购计划, 传递给供应商; (6) 车间接收到生产计划, 进行批次零部件的生产, 然后将生产出的产品送到产品质检部门; (7) 质检部门对产品进行测试, 然后将产品存入仓库; (8) 销售部门提货, 然后进行财务结算。

2 生产管理系统的重要技术和功能

2.1 订单的批次管理

客户的订单包含着关于产品的一系列的需求, 经过销售部门和经销商的同意之后, 才能公布详细的需求信息, 信息的内容有总成信息、改进技术的要求、客户订单时间的要求, 通过技术部门的审核、确认, 确保在满足客户的需求下, 进行产品的批次生产。财务部进行确认后, 务必确保定金的执行, 这也是财务部门的职责所在。产品生产的确认程序, 能够确保技术部门及时将须购物料的清单传送至采购部, 采购部门根据优化系统, 编制批次购买的清单, 并依据生产部门的批次排产和批次的购买方案, 向供应商传送购货的批次计划及收货日期。仓储部门根据批次产品的到货清单, 为生产线提供原材料, 并随时装配产品, 动态地掌握生产的进行情况。从客户订单完成的全过程来看, 实现了生产至销售的全程规划与管理。这种生产过程的优点有:

(1) 产品的生产形式可以依据客户需求与预测的储备方式进行组织、规划, 这样, 就确保了实效性的生产, 防止了盲目性的生产。 (2) 根据批次生产设计方案进行生产过程的组织, 使产品的生产系统有序地进行, 最大限度地避免了生产过程中的不稳定因素。 (3) 对生产的全部过程实施监督, 有利于突发事故的及时处理和解决, 从而实现有效的监控。 (4) 对生产全部过程实施全程监督, 能够加强对生产具体过程的总结、分析, 使生产管理系统得以高效地运行。 (5) 对订单状态实施管理, 确保了客户订单的高校执行, 随时发现问题并进行及时地、有效地解决, 从而实现在制产品科学、合理的管理。 (6) 依据产品的批次生产与批次采购计划, 确保了产品生产的具体过程的可追溯性, 因此售后部门能够及时地、有效地追溯产品的发起订单、零部件的供应和产品制造的过程情况, 既确保了生产全过程的准确运行, 又确保了售后服务体系的有效运作。

2.2 零部件采购路线的状态管理

(1) 零件采购路线状态:试制状态—试装状态—采购状态—采购停止状态。 (2) 零件的价格状态:估价状态、试用价状态及正式价格状态。小批量、多品种是以满足市场的订单需求来进行组织生产的, 某些零部件, 由于市场的供应量很少, 造成企业的购买不及时等后果, 从而影响了部分价格的谈判, 然而, 没有价格会给财务部门进行评估成本时带来困难, 影响采购成本的估算。因此, 估价状态的保持, 能够最大限度地减小误差, 使财务工作、采购工作顺利进行。

2.3 单位时间内资金的周转率

对于小批量多品种的生产装配企业, 其发展完全是依赖上下企业资金供应链的快速回转, 这种中小型企业特有的“命脉”, 一旦周转不灵, 将会导致企业的瘫痪。目前, 我国并没有完整的供应链体系, 供应链成员之间、以及与银行之间根本不存在相对可靠的信用保证。所以, 小批量多品种企业要想提高资金的周转率、利润率必须对供应链的所有企业的相关数据进行调查和分析, 从而准确地了解供应链的整体情况, 做出科学的生产决策。

2.4 系统的主要功能

(1) 装配清单管理:装配清单管理负责的主要内容包括:维护、管理装配所用的零部件, 装配月度工作计划, 装配管理人员考评, 装配员工出入统计等。通过更改基础数据, 自动创建更改的档案, 根据要求, 自动输出某相关内容的详细信息, 比如某一型号的产品的详细信息。也可以显示出同一零部件在多种成品中的应用情况;同时, 可以显示每一批次零件的具体装配清单, 从而更好地观察零件的供货系统及工艺修改情况。 (2) 生产管理:根据装配生产和入库的情况, 建立统计台账系统, 统计台账是反映一个企业生产经营情况的全面资料。对单位的基本情况、企业基本情况的变更、成本分配等进行统计、分析;对生产计划的完成情况进行统计分析;全面掌握现场的生产情况。 (3) 采购管理:根据动态的月度生产计划, 制定物料的采购管理规程。对零部件的需要量进行批次确定, 编制零部件批次装配计划;或者根据装配单位的规划来进行计划的编制;按照供应的路线制定订货合同清单, 为合理编制零件的订货计划提供基础数据。 (4) 财务管理:根据零件的供应路线, 进行全程跟踪式的财务管理方式;根据批次成本计划, 制定出产品的各种状态的价格。从而进行销售审核、账务管理。根据销售及财务状况, 进行经销商的信用管理。

3 总结

随着市场经济的发展, 消费者的需求越来越个性化。当今的产品生产企业想要在市场竞争中获得主体地位, 必须尽最大努力来满足消费者的多样化需求。因此, 现在的制造装配企业大多采取了订单式的生产方式, 来进行生产、经营活动, 一切以满足消费者的需求为出发点和归宿。小批量多品种的生产管理模式, 投资少, 资金周转快, 它的最大特点是, 企业内部各部门必须高度地协调, 以及企业与经销商、客户等必须经常性地沟通, 只有这样, 才能保证小批量多品种生产的顺利进行。

摘要：柔性化的生产模式能够满足客户多样化和个性化的需求, 本文详细阐述了小批量多品种产品生产管理系统的结构设计、主要功能及其作用, 希望对装配制造企业具有较好的示范意义。

关键词：小批量多品种,生产管理系统,主要功能

参考文献

[1]常少文.定额编制[J].鞍钢技术, 2006 (6) .

[2]李蓓智.小批量多品种装配生产管理系统的开发与应用[J].生产现代化, 2008 (5) .

[3]张毅伟.我国企业开展流程[J].工业工程, 2009 (9) .

[4]于邵思.零部件的采购路线状态管理[J].工程工业与管理, 2006 (8) .

[5]郭振宇.装配生产管理数据流程[J].工程工业与管理, 2003 (5) .

小批量试产管理规范 篇3

关键词：多品种；小批量；信息化

一、制造过程特点及信息化管理要求

笔者所在企业的制造过程是离散型，科研与生产并行，军品和民品混线，单件和小批量共存。主要突出特点如下。①产品品种数量多，且每一品种的产品生产数量少。②产品的工艺路线复杂，加工工序繁多，需要在不同的工序间运转。③经常会遇到客户要求交货期提前的情况，或者增加临时的紧急定单。④存在不同的定单中出现同一产品重复投产情况，且每次的加工数量不多，或者同一订单多批次投产。⑤生产专业化程度较低，很难形成流水生产线。这些特点给生产管理带来了极大的挑战，传统的手工管理、纸质信息传递和项目计划员的单兵作战，难以适应客户的交货期、质量和成本的控制要求。

在这种情况下，需要进行管理模式和管理手段改革和创新，推进制造过程信息化管理是必备的选项。目前，市面上信息化管理软件较多，如制造执行系统（MES，Manufacturing Execution System）、ERP系统等。经了解，国内还没有一套成熟的、适应多品种小批量机械制造企业的生产信息管理系统。我们决定结合自身的特点和实际情况，开发具有针对性、实用性、可配置和可扩展的生产信息化管理系统。实现流程优化、产能评估、计划风险分析、计划作业分解、加工进度可视、质量过程控制、信息统计和查询等功能，以达到平台化、实时化、可视化的管理要求。

二、信息化管理流程架构和实现思路

根据企业的制造过程特点，对原有的管理模式和流程进行梳理，搭建了信息管理流程架构，如图1所示。具体实现思路如下：①以生产策划为源头，以加工任务书为依托，集成所有的信息，形成信息源。②以工序间的转运库为控制点，统一分发各工序的流程作业。③以工序检验为支撑点，采集在制品的信息状态。

三、信息化管理的过程实施

依据上述流程和实现的思路，按生产过程进行了具体的策划和实施，下面一一介绍。

1.以生产策划为源头，形成信息源

项目计划员根据定单（加工任务书）组织生产策划，工艺师按照图样进行工艺设计，定额人员参照图样和工艺卡片完成各工序的工时定额。相关人员在各自的界面上并行交互操作，进行任务书的完形填空，形成完整信息的加工任务书，如图2所示。任务书含有工作令号、套量、项目主管、设计师、工艺师、下达任务时间、要求完成时间、各工件的制造工序、各工序的工时、完工送交路线、工件的图号和名称、单机用量、投入数和产出数等信息。项目计划确认后导入生产过程数据库。

2.以转运为中枢，负责输出信息和分发作业

转运人员根据工作令号，在转运管理模块的操作界面上，完成任务书整体的进出数据库操作。系统会自动打印出任务书上所有工件的第一道工序派工单、领料单和随工流程卡等单据。派工单上会出现该零件加工信息、要求完工日期和集成信息的条形码，如图3所示。转运人员将派工单和图样、工艺卡片齐套后，按工序分发到各班组。加工人员完成当道工序经检验合格后，由转运人员用条码枪读取派工单上的条形码信息，打印出下道工序的派工单，再分发到班组作业。

3.以工序检验为关卡，负责质量信息的采集

工序检验人员在检验管理模块的操作界面上，用条码枪扫描派工单上的条形码。系统会提示是否需要首检，经确认后弹出终检对话框，会自动出现工件的工作令号、图号、名称、工时、送验数、检验数、合格数、不合格数和工时等信息，如图4所示。检验人员选择操作人员，若发现有不合格品，填写问题记录，点击确定按钮，提交不合品审理，若审理报废，项目计划员按报废重投的流程组织投产。

四、信息化管理实现的功能

实行了生产过程信息化管理后，利用这个平台达到了信息共享、动态可视、实时查询，提高了生产效率，促进了管理的精细化，具体的功能表现为以下几个方面。

1.实现产能评估和项目计划管理

通过生产过程信息化管理，对历史数据进行统计和分析，掌握了各班组的实际产能。可以随时了解各班组当下手头上总的工作量，未完成的加工量，能否按时完成，还有多少产能。实现了计划上的风险管控，为管理上是否采取加班、外协、申请计划调整等决策提供了依据。

另外，可对已下达的项目任务，按各工序进行分解和统计，根据工件的数量、工序复杂程度和工时数进行综合考虑并自动排序，实现了班组的周计划自动分解和排产，各班组按周计划的要求去执行并对其考核。

2.实现动态可视化管理

生产信息管理系统提供了计划进度的实时动态信息，系统会自动通过颜色的改变来显示加工进度，如图5所示。管理人员可以掌握项目任务完成率是多少，各工件的完成率是多少，各工件目前的状态如何，进展到哪个工序，各工序完成日期等信息，实现动态可视化管理。

3.实现信息查询和统计汇总

利用采集的信息，通过查询和汇总模块，如图6所示，可以查询生产信息、零部件信息、任务书信息和工期信息，具体到工件在各工序的操作者、完工时间、检验者及交付客户的记录等。可以对个人、班组、工段的工时和下达任务书以及检验记录等信息进行统计汇总，并以报表的方式输出。

4.实现库房的有效管理

企业的生产过程中设有中间齐套库、工装模具库。在流程设计时，将齐套库、工装模具库作为一个过程工序来控制，库管人员通过读取派工单上条形码来实现进库、出库，借出和归还等操作，如图7所示，并形成信息记录，实现库房的有效管理。

5.实现任务书的归档和调用

为了提高生产效率，节省前期生产策划的时间，实现了完整信息的任务书归档。下次再生产时，项目计划员调用归档的任务书，更改批次号和套量，工序的工时定额会随套量的变化而自动修改。启用归档任务书的整体导入程序，即可完成前期的生产策划。

五、结语

对于传统的多品种小批量生产企业来说，在原有的管理基础上，通过优化流程、改变组织结构和运转方式，推出与自身特点相适应的信息化管理，会促进企业的自身发展。经过一年多的运行，期间解决了使用过程中出现的大大小小问题。总体来说，对企业的管理提升起到了明显的作用。

参考文献

[1] 王志新，金寿松著. 制造执行系统ME S及应用. 中国电力出版社，2006.

[2] Excel home编著. Excel数据处理与分析实战技巧精粹. 人民邮电出版社，2008.

小批量试产管理规范 篇4

---2011年全国邮政经营服务工作会议经验交流材料

东云浮罗定局结合自身实际情况，转变发展思路，大力发展小批量定制贺卡，深入发掘微小企业需求,找到了县、镇长点，掌握了发展方法，实现贺卡业务突破性发展。2010年邮政贺卡实现收入109.25万元。其中开发小批量贺卡2入68.01万元，占贺卡收入的62.25%。今年，11贺卡成功开发定制小批量贺卡2086单，预计收入62.58万元，有业务快速发展。罗定之所以能取得如此好的成绩，得益于各级领导的关心帮助，得益于广大干部员工共同努力，更了市场需求，细分“三类客户”细化五个市场。具体情况汇报如下：、在压力中寻求突破，在发展中寻找市场

小客户特别是一些微小企业贺卡使用需求往往达不到邮政贺卡最低起印量的要求，而在经济欠发达的地区，一些支往往“无大客户、营销难”。为解决这一难题，罗定局结合邮政产品与现有市场进行科学分析，从中发现只有符合印量低、成本不高，才易于市场所接受。但如何寻找我们的客户呢？罗定局通过长期摸索确立了三类服务客户：一类。如婴幼儿、私人企业主、家庭、学校班级、领导班子、篮球队、体操队等；二是小企业类。包括商铺、小型工地特色文化与景点宣传类。如庙宇文化、民俗文化、旅游景点等。、发挥项目开发优势，提升小批量群体规模

顾罗定这两年小批量贺卡的发展，我们不断对个性化需求进行深度发掘，根据已确定的三类客户，创新寻找市场潜面拓展小批量贺卡市场的：

.开发“宝宝贺卡”，拓展母婴市场。

强势宣传推介，明确销售主体，加强与社会合作。一是在营业窗口、幼儿园、小学等显眼位置张贴海报、喷画积极营造销人员到学校、街道、乡村派发宣传单张；在人流量大的广场举办现场推介会，动态播放“宝宝贺卡”图片，吸引起家长、小孩的关注。二是发挥自身渠道优势宣传推广“宝宝贺卡”，在营业窗口或借助投递员直接向客户推介。童摄影机构合作，联合推进。通过撒网式的宣传推介，客户从关注到认识到接受，项目推广取得成效，并且还延伸人艺术照等，2010年宝宝贺卡开发了500多套，深受客户喜爱。今年还特别定制了一批“成长人生，卡片传情”珍送给去年的客户和一些潜在客户，引导他们继续定制“宝宝贺卡”。

巧借“宝宝贺卡”模式，深入校园市场。

握学生需求，赢得学校支持，创新服务模式。班级集体照之所以能够形成规模发展，主要是我们抓住了客户的需求的需求，学生时期，同学之间非常珍惜彼此的纯真友谊，以集体照为封面的贺卡记载了他们美好的学生时代，不到能得到如此美好的回忆，是每个学生都乐意的事情。二是学校的需求，班集体相片一般以学校作背景，做成贺卡封面可以宣传学校，取得了学校的认同和支持，使营销活动能够顺利进行。级集体照”。开发“班级集体照”的契机也是源于想把“宝宝贺卡”模式推进校园。但是在营销中发现，要学生自个，如果全班集体定制贺卡，每个人才几元钱，学生易于接受。策划以毕业班集体照制作小批量贺卡作为切入点，得认可，取代以往普通的毕业班集体照。通过全局复制推广，各网点根据本区域学校的实际情况灵活运用，不断地扩类，从一个班一套变成了一班三套（男生一套，女生一套，全班集体一套），甚至推广到三好学生做一套，三五知从毕业班扩展到学校的每一个班。

通型和“校园一景”。由于去年很多学校几乎每个班都做过集体照贺卡，对于非毕业班，如果反复地做同一形式集能就会让学生觉得没有新意而热情减退，各网点不断地在探索新的需求点，例如围底支局经过学校的提议，根据学热门卡通形象定制了50套卡通型小批量贺卡。有的网点以校园一景为题材制作个性化贺卡,既为学校进行宣传，又员学生购买的积极性。

发挥本地资源优势，融入特色文化市场。

入地域特色，紧抓文化产业，推动地方宣传。推动文化产业升级正是当前各地政府的重点工作之一，罗镜镇是有名，具有深厚的历史名人文化底蕴，罗镜支局抓住切入点，以宣扬“名人故里”为主题，由罗镜镇政府出面制作了“、“罗镜镇雕”、“帝瓮飞瀑”、“区寿年公馆”等96单小批量贺卡，实现收入2.88万元。同时，为了让各网点域特色文化，函集中心专门收集了本地题材摄影作品，供给网点参考，泗纶支局充分利用了这些资源，制作了50版题材的小批量贺卡，用于本区域单位和企业定制使用。

推广打包模式，切入本地广告市场。

助载体优势，提升贺卡功能，提高产品宣传。营业网点在开发过程中注重挖掘客户对贺卡个性化追求的多样性，针产品进行“打包”制作。例如泗沦支局一位商铺老板定制了40套小批量贺卡（每一个产品定制一个版），分别宣传饰商铺的主打产品；一位古董商定制了精美古董贺卡，以宣传他收藏的精品。函集中心客户经理深入市区的各类商、酒吧等定制宣传贺卡150多套，其中以旅行路线景点为题材定制50套。一版小批量贺卡就是商家对产品的一个专所需费用不多，但宣传的内容却丰富了，由此也吸引了不少商铺制作了小批量贺卡。

关注外出打工人员，建立感情市场。

立正面形象，建立情感纽带，服务当地政府。罗定市是一个劳务输出大市，每个村都有许多外出发展人士热心于家，他们积极参与村里的修路或建学校等各类捐赠，对村委来说是宝贵的人脉资源，希望能够保持与他们之间的感情网点抓住这个切入点，引导村委会定制小批量贺卡向那些为家乡修路、建校而捐资热心人士进行新春祝福，同时表从而提升村委会为民为公的形象。例如泗纶支局引导镇内村委领导班子制作“班子集体照”；人民北支局定制了村老师的集体像贺卡。、开发中要注意的事项和体会

过这两年小批量贺卡的开发，我们克服了以往的一些困难，使这两年能够提早并且较轻松地实现目标任务。我们的感受到发展小批量贺卡的好处，营销起来也没有以前那么难，客户容易接受，认为小批量贺卡是可持续发展的，可济相对落后的山区局发展的一个主攻方向。在发展中，我们有以下几点体会：

是要注重保持积极的思想。小批量贺卡收入无法与大单定制贺卡相比，但所走的流程和工作量一点也不比大单贺卡经理怕麻烦，怕辛苦，不愿做，但又不结合能力和本地实际，“高不成低不就”，不能适应企业发展要求。因此，的发展要抱有“愚公移山”的精神，有耐心和韧劲，有持续的积极思想才能把业务做好。

是要注重发展的质量。以前我们在发展业务还是存在“急功近利”的思想，只想着提高业务量，忽略了客户的实际需部分大单型客户由于产品积压而不愿再继续使用。目前我们推出了小批量贺卡，使得营销更加灵活，更加从客户利，为客户选择合适的产品，争取更多的“回头客”。

是要注重思路的创新。小批量定制贺卡最主要的特点就是张扬个性，突出特色。客户对个性化的追求不是一成不变多样的，因此我们提供给客户的产品和设计也不能一成不变，要根据客户的需求不断创新，如校园市场，可以根据喜好和需求，做成班集体照贺卡、卡通型贺卡和“校园一景”贺卡；要发掘客户身上的多样需求，如商铺客户对不需求。

要注重处理好发展与制作流程的有序开展。邮政贺卡的时限性较强，小批量的规模发展必然导致报审量的激增，对力将会造成很大压力，忙乱就会出错。所以，发展小批量始终要强调一个“早”字，在政策上要加大对“早”发展为后台的处理腾出空间；同时采取设计外包的办法，分流设计的压力；加强设计对稿，落实三人过稿，避免设计差案例点评】

东云浮罗定局结合自身实际情况，大力发展小批量定制贺卡，深入发掘微小企业需求,实现贺卡业务突破性发展。他法中的亮点有：

一，中小客户特别是一些微小企业贺卡使用需求往往达不到邮政贺卡最低起印量的要求，罗定局通过长期摸索确立户：一是个人与集体类。如婴幼儿、私人企业主、家庭、学校班级、领导班子、篮球队、体操队等；二是小企业类小型工厂等；三是本地特色文化与景点宣传类。如庙宇文化、民俗文化、旅游景点等。

二，发挥本地资源优势，融入特色文化市场，制作了50版以罗定风光为题材的小批量贺卡，用于本区域单位和企业三，推广打包模式，切入本地广告市场，吸引了不少商铺制作了小批量贺卡。

四，他们的营销团队深深感受到发展小批量贺卡的好处，对小批量贺卡的发展要抱有“愚公移山”的精神，有耐心和的积极思想才能把业务做好。另外，小批量贺卡，使得营销更加灵活，更加从客户利益的角度出发。

后，小批量的规模发展必然导致报审量的激增。所以，发展小批量始终要强调一个“早”字，在政策上要加大对“励力度，为后台的处理腾出空间；同时采取设计外包的办法，分流设计的压力。查看所有评论

08 SMT试产流程简介 篇5

一、要完成某项目的SMT试产，必备的要素

1、物料要齐套（要求提前1天到位）；

2、钢网要制作完成（制作钢网需要GERBER文件、1拼PCB）

3、要有生产资源（需要PMC部协调安排）

4、贴片程序要准备好（制作贴片程序需要坐标文件、BOM、1拼 PCB）

二、各要素如何实现

1、物料如何齐套

1）物料如何齐套？-----采购部下单采购/申请样品

2）谁向采购部输入采购命令？----PMC部向采购部输入需要采购的物料清单以及对应的数量，并根据试产计划向采购部明确物料齐套时间。

3）PMC部如何知道以上信息？----项目管理部在公司范围内下发某项目主板对应的物料清单（即俗称的PCBA BOM），PMC部依据项目管理下发的《新品试产计划进度表》，同时项目经理需要向PMC部输入试产计划/物料需求（包括试产时间、数量）。

4）PCBA BOM哪里来的？----方案公司提供PCBA原始材料清单（即俗称的BOM，该BOM需要方案公司在GERBER文件下发后的2天内提供），项目经理将该BOM转发给BOM技术员，BOM技术员负责系统编制，编制完成后回转给项目经理进行详细确认（如何进行确认---电路原理图），确认OK后转交部长、分管副总、总经办的管理都代表（陈俊理）签字，然后在公司范围内下发。

5）试产计划哪里来的？---项目开发计划（项目立项前项目经理拟制该项目开发草计划，立项后在公司范围内下发正式的《项目开发计划》）。

备注：PMC部反馈的物料齐套并不代表物料已经全部送到SMT物料仓。

从物料到货到物料发至SMT物料仓，中间有诸多环节（物料到货后没有发至SMT，有以下因素：

1、没有报检，2、报检后质控部并没有检验/检验不合格，3、质控部已经返单，但单仓库没有安排入库，3、已经入库，但SMT没有安排领料），要保证按时试产，项目经理要跟催各相关部门完成以上工作。

2、钢网如何制作的？-----制作钢网需要GERBER文件、1拼PCB

PCB到货后，项目经理在第一时间转给SMT部长3拼PCB，SMT负责找加工厂制作，钢网可以在24小时内制作完成。

3、生产资源？-----PMC部根据项目管理下发的《新品试产计划进度表》提前预留贴片资源，该工作由PMC部协调安排。

4、贴片程序如何准备？-----SMT有专门的工程师负责调试贴片程序 制作贴片程序需要坐标文件、BOM、1拼 PCB

赵辉

小批量试产管理规范 篇6

目前大多数中小型机加企业都面临的是一个竞争日益激烈, 客户需求的不确定性和个性化需求增加的环境。企业整体的利润日趋下滑, 企业内部各项管理优化就显得尤为重要。企业物流业务流程的重新整合优化是企业节省资源和控制生产周期的重要手段之一。

多品种小批量型是指企业生产的产品品种繁多, 而且每种产品有一定的生产数量, 生产的重复程度中等的生产物流系统。其生产物流特征主要表现在以下几个方面:

1) 物料生产的重复度介于单件生产和大批量生产之间, 一般是制定生产频率, 采用混流生产。

2) 以物料需求计划 (MRP) 实现物料的外部独立需求与内部的相关之间的平衡。以准时制生产 (JIT) 实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求。

3) 因产品设计和工艺设计采用并行工程处理, 物料的损耗定额容易准确制定, 有利于生产过程整体化优化, 改进技术, 理顺物流。杜绝超量生产, 有效利用资源, 从而降低产品的成本。

4) 优于生产品种的多样性, 对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求, 以及因过分要求提高生产率而形成的配置企业内部资源和社会资源的矛盾, 很难适应变化的市场环境而不能实现制造资源的动态优化整合。

1中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在的问题

大多数中小型机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在以下一些的问题:

1) 生产计划安排混乱, 生产效率低。由于有些企业生产管理方面的人员管理经验较缺乏, 生产业务流程不能持续改进。生产计划虽有专门的计划人员负责, 但因技术落后和无相应的生产管理计算机信息系统, 不能及时传递生产过程中物流动态信息, 或者物流信息不能共享造成物流滞后, 不能及时准确地为生产计划提供物流信息保障。

2) 库存管理效率低、出错率高、管理成本高。有不少企业库存管理仍然采用传统的管理模式, 库房物料和产品入库出库均采用手工录入的方式操作, 重复性劳动多, 并易出差错, 且不易实现库房物料和产品数据的动态管理, 不能科学地按时、按质、按量组织生产物料供应, 不能以最小的物资储备来满足最佳生产物料供应状态。

3) 部门之间物流信息不能共享、沟通不够。有不少的企业还停留在传统的职能划分, 物流业务被分割到各个业务部门。各部门之间缺乏必要的沟通。这样就容易导致生产过程中出现原材料等物料供应不足、物流周转不畅, 由此造成生产延误、极易出现生产停工、产品生产周期延长、产品交付延期等不良状况。

4) 采购成本过高, 不能满足生产需求。大多数企业采购人员素质偏低, 不能随市场环境动态变化而对原材料的采购采取灵活的应对措施, 易出现供应商不稳定、采购成本过高, 影响企业正常生产进展。缺乏稳定长期保持合作关系的供应商。

2中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理优化

针对中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在的问题, 可以采用以下一些思路对企业物流管理进行优化:

1) 建立企业自己的生产物流计算机管理信息系统。通过运用现代化的物流管理信息系统技术, 建立企业自己的生产物流管理信息系统。物流计划主要包括生产计划、采购计划、供应商配送计划等。生产计划是其它计划的源头, 也是制定其它计划的原始依据、根据产品的主生产计划 (MPS) 和相应产品的物料需求清单 (BOM) 生成该产品的物料需求计划 (MRP) 和相对应的采购计划和生产现场物料配送计划。

2) 库房管理可以在企业建立的物流管理信息系统基础上, 导入条形码等新技术。采用条形码技术可以使仓库入出库流程简化。实现条形码技术, 采购物料及成品入库、以及原材料出库、成品发货等可确保物料管理信息系统及时更新物料和产品的相关信息, 并及时向物流管理人员传递库存物料的最新状态信息。

3) 建立了生产物料管理信息系统, 各部门要做到及时更新本部门的物流管理信息, 使得多品种产品的生产过程中各方面的物流动态信息共享。这样就可以解决由于以往各部门物流信息不能共享和沟通不充分造成物流管理混乱的状况。各部门及时了解和掌握生产过程中物流动态信息, 针对生产过程中出现的各种状况就可以及时采取相应的应对措施, 确保生产流畅有序地进行, 保障满足客户个性化的需求。

摘要：物流管理是企业管理很重要的组成部分之一, 本文简单分析了企业以往传统物流管理存的问题, 并针对机加企业物流管理的实际情况提出了优化思路。

关键词：物流管理,生产系统,管理优化

参考文献

[1]傅和彦.现代物料管理[M].厦门大学出版社, 2005.

小批量试产管理规范 篇7

近年来，日化、电子、电器、医药、食品、物流等行业对标签的需求剧增，标签印刷产业始终保持着快速增长的势头，年增长率维持在15%～20%，标签印刷已成为印刷行业中发展速度最快的子行业。但是，在市场经济的激烈竞争中，许多药品制造商、日常消费品企业和食品企业推出新产品的周期越来越短，更换新设计、新包装的频率也越来越快。对于标签印刷企业来讲，他们要求跟上客户的步伐，以最新的印刷设计、最快的印刷速度来应对客户的变化，但与客户追求更便宜的价格，制作数量有限的标签相矛盾。还有就是，市场竞争越来越白热化，利润空间越来越小，商品周期越来越短，库存缩减，消费者的需求越来越多样化，导致单一订单量不大，这就要求标签印刷企业对客户的诉求要作出更加快速的反应。

解决方案一：数码印刷机

提到小批量印刷，大家第一个想到的就是数码印刷，数码标签印刷的发展是目前全球标签行业的发展趋势。数码印刷是当今发展最快的技术之一，能够实现个性化按需印刷，满足即时、小批量及可变数据印刷的市场需求。数码印刷实现了一张起印的低成本解决方案，扩大了企业的业务范围，特别是个性化印刷、可变数据印刷，满足了用户对产品细分的需求。数码印刷有防伪印刷的功能，采用的特种油墨给标签的个性化图案及文字赋予了丰富的内涵，为标签产品提供了更安全的服务，提高了生产效率。目前，大部分数码印刷机都可以进行标签印刷，印刷过程中无须进行制版、晒版、清洗橡皮布等多道工序，可节省时间和物料的成本。数码印刷机的精度也越来越高，可以达到分辨率为2400dpi、230线/英寸的高精度，但数码印刷在标签印刷领域还存在以下局限：

1.成本高，投资大

数码印刷可以说已经出现了好几年，那为什么数码印刷在国内发展缓慢呢？主要原因还是价格。一枚数码印刷的标签和一枚传统印刷的标签相比，简单的黑白标签差别不是很大，但如果图案复杂一些，价格则相差几倍甚至几十倍。像食品行业、医药行业用到的彩色的高质量的标签，价格就会相差特别大。

2.在薄膜材料上不耐刮擦

众所周知，标签类印刷大部分是在薄膜材料上进行的，而数码印刷机本身在铜版纸上的印刷耐刮擦性就一般，在薄膜材料上就更差了。比如市场上最主要的数码印刷机供应商是HP Indigo，其数码印刷机采用静电成像原理，采用HP Indigo专有的电子油墨来完成色彩的传递和复制。HP Indigo标签数码印刷机所用的电子油墨，即使在普通铜版纸上印刷，也需要有特殊涂层才能保证电子油墨在材料表面的长时间牢固附着。当电子油墨向数码不干胶材料上转移时，只有材料表面有与之匹配的特殊涂层，才能保证电子油墨在其表面结合牢固，否则墨层容易磨损或脱落，采用目前标签印刷行业使用最广泛的油墨附着力测试方法：3M的810胶带测试，墨层可以很轻易地被胶带撕带起来。所以在数码不干胶材料生产过程中，为了满足HP Indigo标签数码印刷机的印制要求，通常要增加一层特殊涂层。

3.数码印刷加工的标签与印后加工设备不能实现联机

目前市场上推出的卫星式凸印标签机已可集合凹印、网印、柔印、冷/热烫印、可变信息喷码、联机涂硅油和涂胶、覆膜、模切、排废分切等多种工艺，实现与印后设备的联机，大大提高了生产效率，能快速满足客户订单需求。而数码印刷机加工的标签就不能和印后加工设备实现联机。需要数码印刷机加工以后，重新调试印后加工的设备，这样材料和时间都浪费了。

解决方案二：窄幅胶印机

对于数码印刷的高成本，许多小型印刷企业采用六开单色胶印机，进行四色套印，也是一种不错的选择，对于小批量标签印刷品要求的成本低，生产周期短，产品色泽鲜艳，层次丰富，窄幅的胶印机都能满足。综合起来有以下几方面的优点：

1.生产成本低

这是窄幅胶印机最大的优势，主要体现在耗材成本低、调试机器浪费少、人工成本低。

①耗材成本低。与标签印刷最常用的印刷方式凸版印刷、柔性版印刷相比，胶印在PS版的制作、出片、晒版工艺方面，是轻车熟路，不存在额外负担，也不需要多少辅助材料，成本也就最低。当印刷不同厚度的纸张时，印刷压力可以随意调节。

②调试机器浪费少。和卷筒的不干胶印刷机相比，胶印机调试机器的时候可以用其他纸做过版纸，节省不干胶材料。而卷筒不干胶印刷机，一开机就有十几米纸的损耗，如果套印调整不好，加上机组式印刷机走纸线路较长，浪费就更大了。

③人工成本低。对于目前人才市场来讲，胶印技术人员最多，也最容易聘请，技术门槛不高。而卷筒标签印刷机技术人员工资要高一点，柔性版印刷机技术人员工资就更高了。印刷厂的实践证明，用胶印机印刷小批量的不干胶标签，其成本可以降低到“分”，如果是来料加工，即使利润用“厘”、“毫”计算，都是有利润的。

2.产品色泽鲜艳，层次丰富

小批量标签往往要求颜色艳丽，层次丰富，胶印在网点印刷和实地印刷上都是有优势的。

3.生产周期短

对于一些图案比较复杂的印刷活件，其他印刷方式制版的工艺比较复杂，所以制版的周期比较长，而胶印的制版工艺简单、周期短。在胶印的印刷过程中，采用胶印快干油墨，在油墨中添加干燥剂，印刷后喷粉的方式，还可有效解决印品蹭脏问题，提高印刷速度。

当然窄幅胶印机的局限也是显而易见的，只能印刷单张纸形式的纸类不干胶产品，对于卷状的不干胶和薄膜类的不干胶，窄幅胶印机是无法实现的。

解决方案三：喷墨数码标签印刷机

喷墨印刷技术在标签印刷行业的高级应用就是喷墨数码印刷技术，特别是目前采用的UV喷墨数码印刷技术，为标签印刷企业提供了一个高度灵活的解决方案。比如说方正电子的P系列高速宽幅数码喷墨印刷机，能轻松实现高产能、低成本、配置灵活的多色可变数据按需印刷。而方正的L系列彩色UV喷墨标签数码印刷机，可以在纸张、不干胶、PET、PVC、PE、PP等多种承印物表面喷印，用于标签印刷、包装印刷、可变数据防伪印刷等多个领域。浙江通得的SZ1040数码喷墨印刷机，采用了柯达的高速喷头和水性墨水，并成功地解决了走纸平台不稳定和打印平台定位精度低的难题，从而确保了印品的高质量，该机最大的走纸幅面达到1040mm，打印速度达到150m/min。

小批量生产中的夹具 篇8

1 小批量生产的重要性

1.1 生产批置向日益减小的方向发展

小批量生产的数量没有确切规定一个范围。工厂总是按接受的订贷要求自行决定, 分批生产。即使是生产相同产品的各工厂, 分批进行生产的批量也不会相同。对一般工厂来说, 小批量生产是指生产的实际数量, 低于企业拥有的生产能力而组织的生产。由于社会的飞跃发展, 出现了一些因素, 使工厂不得不缩短生产周期, 去制造小批量生产的产品。这种发展趋势, 已愈来愈快。组织小批量生产显得更为重要。加速这一趋势发展的因素是:

(1) 用户需求不断增长的需要:科学技术的发展, 用户要求的产品品种迅速增多, 工厂被迫组织更小批量的生产, 长期不变的只生产某几种标准产品的大批量生产方式会逐步减少。这种趋势在逐步加快。西方汽车制造业是典型的大量生产, 虽然产量逐年有所增加, 但生产批量却在逐渐减小, 品种增多。国内机床行业近几年来专用机床定货量不断增加也是这个原因。

(2) 生产准备时间的减少:影响原因很多, 如为了把握最好的时机, 尽快组织小批量生产, 以便率先占领市场;如为了满足用户的急需要求等。

(3) 其它如备件生产, 样机试制等要求有效的组织小批量生产。

1.2 组织小批量生产最突出的困难在于夹具费用过高

夹具的寿命是很长的, 能正常的维持很大数量的产品加工。它的费用分摊到每件产品成本上的多少, 与产品数量大小密切有关。产品数量大时, 每个产品分摊的夹具费用少·, 而产品数量小时, 每个产品分摊的夹具费用就多。在小批量生产中, 还不能确定产品是否要继续生产, 因此夹具费用只能作一次性的摊入戒本。成本过高必然失去竞争能力, 失去用户。而企业又不可能不要利润, 也不允许亏损, 这就为组织小批量生产带来了严重困难。

1.3 正常组织小批置生产, 只有减少夹具费用

小批量生产难于负担夹具费用, 有的甚至把夹具费用视为小批量生产的致命伤。因此非常重视夹具的费用。因而发展了万能组合夹具, 在夹具设计中普遍向通用可调整方向发展, 力求减少夹具费用。近年来, 随着技术的进步, 数控加工中心机床的出现, 不需要或要很少的夹具就能进行加工, 但机床投资费用高, 而且与采用一般机床使用夹具对比, 还要求更高级的工人。因此夹具在小批量生产中仍不可缺少。要正常组织小批量生产只有降低夹具的费用, 别无它法。我国对夹具技术工作虽然已经非常重视, 但由于竞争不剧烈, 甚至有的产品是独家生产, 毫无对手。小批量生产的产品价格几乎全由生产厂家提出、定板, 似乎用不着提出低的价格去争取用户。但在目前承包经营责任制的情况下, 能降低夹具费用, 降低产品成本, 增加盈利, 对国家、工厂也有很大好处;从发展看, 随着经济工作的不断深化, 能及早考虑, 早作准备也不无好处。

2 减少夹具费用的方法

2.1 工具费用与劳动费用的关系

企业要经济效益高, 应该使生产中发生的费用最少。因此应该控制各种生产费用。

生产费用大概分为直接费用和间接费用。间接费用是生产中不易直接识别, 不能直接分摊到零件上去的费用。直接费用是能够直接分摊到每个生产零件上去的费用。直接费用包括下面三种费用:

(1) 工具投资费用一用于工具而发生的费用。工具分为标准工具和专用工具。专用工具中, 夹具数量最多, 其费用占整个工具费用的比例最大, 用字母J表示。

(2) 直接劳动费用一在生产过程中, 直接参与的人的工资及其附加利益, 用字母L表示。

(3) 材料费用一做成成品零件 (或产品) 的材料费用, 用字母M表示。

如果工厂经济管理部门综合权衡各个方面, 为了工厂利润, 对某个产品下达了控制直接费用的计划, 这时就是下面这样一种关系式:J+L+M=P, 但是材料费用M, 只受市场价格的影响, 在一段时期内是不变的。因此P-M也看成不变的已知常数, 即:J+L=P一常数, 这个关系式说明了:采用专用工具增加了工具投资费用一定要提高生产率、减少直接劳动费用L, 才能维持正常生产。也就是说, 工具投资费用必须由劳动时间的减少所节约的费用来补偿。工具工作者的任务应该有两点: (1) 作好这个补偿工作。J+L=P—M (按计划完成) 。 (2) 力求做到J+L

a.减少夹具数量。

b.对已经决定必需设计的夹具进行估算, 论证是否能从劳动费用的减少得到补偿:能带来多大的效益。

c.从设计中降低夹具的费用。

2.2 夹具数量的控制

从五十年代以来, 工厂一直用工装系数的方法来控制专用工具的数量, 以达到控制工具费用的目的。这种方法日益显得不合理, 过分粗糙, 意义不大。因为专用工具套数的多少, 没有考虑专用工具的复杂程度和直接反映出的费用。有的产品的专用工具虽然少, 但复杂、费用多。有的产品虽然需要的专用工具套数多, 但简单、费用少。而这些结果在生产结束之后才能计算出来, 已失去指导生产的意义。因此, 控制工装系数的办法应改进。建议工厂经济部门下达专用工具费用计划, 采用承包的方式, 节约按一定比例给予奖励, 紹支受罚。由加工车间或工艺部门, 或二者一齐来承包, 就能调动更多人前积极性来关心专用工具工作, 更好地降低专用工具费甩。

2.3 对夹具的效益估算

确定一套夹具是否需要, 应该进行估算。根据夹具的效益作出决定。有效益才能说明提出的夹具合理。

2.4 从设计中降低夹具费用

夹具本身是很小数量的产品。一般是单件生产, 要在制造过程中减少费用常常是非常困难的。只有通过更好的该计才能降低夹具费用。根据有关资料介绍, 设计费用约占夹具总费用的30%。虽然设计费用所占比例不大, 但是一个良好的设计, 在夹具的制造中潜在的好处却大得多, 往往对夹具的整个费用降低起着主要作用。因此不能盲目追求减少夹具设计费用。

摘要：随着社会对新产品的需求愈来愈多, 使生产批量向日益减小的方向发駸, 而夹具费用过高成为组织小批量生产最突出的困难。本文将从控制夹具数量, 估算夹具的效益, 以及在设计上应注意的事项三个方面来减少夹具的费用。

关键词：小批量生产,夹具,费用

参考文献

[1]曹智安《多品种小批量生产计划与控制优化技术研究》沈阳工业大学.2005年

小批量试产管理规范 篇9

在标准化、大批量生产模式出现后,为了对该生产模式下的产品质量特性进行描述监控,减少废品损失,提高生产效率,于20 世纪初休哈特博士创建了统计过程控制理论(SPC,Statistical Process Control)。SPC理论是建立在大批量生产模式下,利用大量的产品抽样数据通过统计推断从而对整个生产过程进行监控,达到改进与保证产品质量的目的①。它把质量控制从以往的“事后把关”发展到“事前预防”,大大提高了产品的质量。但是随着社会经济的发展, 顾客对产品的需求日益多样化和个性化,制造业正由大批量生产向多品种小批量的生产方式转换。由于小批量生产具有产品品种多、批量小、生产系统复杂性和不稳定性等特点,因此无法获取稳定的质量特征值,致使分析数据所需样本不足, 建立在正态分布基础上的传统SPC很难在小批量生产的工序质量控制过程中发挥作用。于是,如何将SPC有效应用到多品种小批量生产过程的质量控制中就显得格外重要。

一、SPC常规控制图介绍

现有的质量控制理论都是基于经典统计理论建立起来的,一般认为,当生产过程不存在系统误差时,产品的质量特性(设为X)服从均值为 μ、方差为的正态分布N(μ,σ),此时样品的质量特性X落在区间[-3s,+3s]中的概率为99.73%②据此设计了过程质量控制图的中心线及上、 下控制限:LCL=μ-3σUCL=μ-3σ CL=μ 通常情况下,由于参数(μ,σ) 一般是未知的,因此在实际应用中,往往采用样本均值x和样本标准差s分别代替未知参数 μ 和 σ 的方法来确定CL,UCL和LCL的近似位置。

对于大批量生产模式下常见的控制图有定量型的控制图X bar-R控制图(计量值、正态分布), 计件型的不合格品百分率p控制图(计件值,二项分布)及不合格品数np控制图(计件值,二项分布)计点型的缺陷率u控制图(计点值,泊松分布)及缺陷数c控制图(计点值,泊松分布),这些控制图都是建立在大批量生产条件下所抽取的样本量近似于正态分布的,

但是由于(x,s)与(μ,σ) 之间存在差异,对小批量生产而言,二者之间的差异较大,不论 μ 与 σ 取值如何,产品质量特性落在[μ-3σ,μ+3σ]范围内的概率一般不会等于99.73%。此时按常规方法所建立的控制图对生产过程中异常现象的检测能力将会降低。与自动化生产线的大规模制造相比较, 小批量生产的环境波动比较大, 不同批次产品的质量指标参数之间存在差异, 此时参数具有随机性的特征, 这与经典统计的基本观点/总体分布参数是固定的常数0 是不相符的; 因此, 此时不宜用经典统计方法来研究X的质量控制问题。

二、适用于多品种小批量的SPC控制图

Quesenberry提出了Q控制图③。Q控制图的前提是工序质量特征值服从同一总体分布, 其实质是统计变换, 即利用T分布来降低对数据量的要求。然而, 当样本数很少时, 由于T分布在自由度很小时所得到的控制线的宽度太大, 监视作用将受到限制。上述这类方法的出发点是将各类相似的工序, 经数据变换, 映射成为具有相同总体分布的工序, 以增加样本容量,以便借用传统的SPC方法。休哈特认为样本数据量至少要在100 以上时,所获得的控制图才能应用到实际生产中,而Quesenberry④则建议在确定单个控制图的永久界限时,至少需要300 个观测样本,不适合多品种,小批量生产模式下的样本收集。

Wassermant⑤建立了动态EWMA质量控制图。休哈特控制图从本质上讲,进行质量控制的焦点在于产品(或工序输出的质量特征),仅把工序过程视为独立的过程,缺乏对过程本身固有的变化规律的描述。近年来,SPC的一大趋势是把质量控制的焦点从产品转到了生产过程,基于过程模型的质量控制技术得到了较快的发展, 累积和控制图(Cumulative Sum)、指数加权移动平均(EWMA: Exponentially Weighted Moving Averages)控制图、时序控制图等正在引起人们的兴趣⑥。

P.J.Harrison等人提出贝叶斯预测理论, 它首先借助于已有知识建立过程的动态模型, 然后根据先验分布的信息和已测得的过程历史数据等, 计算后验分布, 并结合专家经验对过程作出决策。这是一种利用客观数据、模型加上人的主观经验来分析处理复杂问题的方法⑦。可以说, 基于贝叶斯的SPC方法是在多品种、小批量制造过程中实施统计质量控制的最有前途的方法之一。

三、贝叶斯统计思想简介

贝叶斯统计认为当某一样本X={x1,…,xn}的产生是分两步的。首先由先验分布p(θ)产生一个参数样本 θ',这一步是不可见的。第二步则是从含有这个样本参数 θ' 的总体分布p(x│θ')中产生一个样本X,这个样本是具体的、可见的。若要对总体分布p(x│θ')的参数 θ' 进行估计,贝叶斯统计认为不能只考虑θ',而是要将 θ 的一切可能性(即p(θ))都考虑进去。而对参数 θ 进行的估计是基于贝叶斯公式⑧

首先通过求得样本的似然函数L(θ')

这个似然函数是综合了总体以及样本中所含 θ 的信息。然后求出样本X与参数 θ 的联合分布

此分布将总体、样本以及先验信息都包含了进去。由于h(x,θ)还可以做如下分解

其中p(θ│x)为参数 θ 的后验分布;m(x)是x的边缘密度函数,它不含有任何关于 θ 的信息。基于贝叶斯公式,可以求出θ 的条件分布 π(θ 丨x),根据可以对参数 θ 做出相应的推断。它的计算公式为

由于m(x)不依赖于参数 θ,因此在计算 θ 的后验分布时,m(x)仅相当于一个常数因子,故可以写作

其中表示左右两边的具有相同的函数形式,之间只相差不依赖于 θ 的常数因子。

当样本X给定后,θ 的条件分布 π(θ 丨x)被称为 θ 的后验分布。它反映的是人们在抽样后对在抽样前对 θ 的认识(即p(θ))的调整。它包含了有关 θ 的总体信息、样本信息以及先验信息,同时也排除了与无关的其他信息。因此,通过 π(θ 丨x)对参数 θ 的估计将更加合理有效。

四、基于贝叶斯统计的控制图模型构建

根据多品种, 小批量生产的实际情况,大多数情况下,(x,s)与(μ,σ)都不是已知的,在 μ 与 σ2均未知时,对于特定的 σ2,均值 μ 的先验分布p(μ 丨 σ2)仍然为正态分布N(w,t2),而方差 σ2的先验分布p(σ2)仍然为倒伽马分布IG(α,γ)。由于在实际生产过程中,方差 σ2的改变对均值 μ 有较大的影响而均值 μ 对方差 σ2的影响较小,且方差 σ2的变动幅度往往小于均值 μ 的变动幅度,因此在此将历史样本数据的方差作为总体参数 σ2的估计,记为s2。则此时,可以按方差 σ2已知,而均值μ 未知的方法来推演贝叶斯统计。

1.后验分布推导。

当方差 μ2已知,均值 μ 未知,对均值 μ 进行参数估计。当获得该生产过程新的新一批产品{y1,y2,…,yk,…yn}后,其中k=1,2,…,n,可求得均值的后验分布为正态分布 μ。对于样本数据,其似然函数为⑨:

则均值μ的后验分布π(μ丨y)为

令,则

可以看出,此时均值 μ 的后验分布是均值为B/A,方差为A-1的正态分布。记均值 μ 的贝叶斯估计为μ赞B,μ赞B推导得:

从公式4-2 中可以看出,μ 的贝叶斯估计为先验产品样本质量特征值的均值与后续样本观察值均值的加权平均。随着后续样本量n的增大,先验样本均值w的权重将逐渐减小。当n足够大时,贝叶斯估计值与传统方法所估计的均值 μ 几乎相同。而当n较小时,充分利用了先验信息与后续观察值,而这两者在估计中占有重要地位,使得估计值更加可靠。

2.控制限建立。

令方差 σ2=σ02,对于受控过程中产品质量特性值y服从正态分布N(μ,σ2),其样本均值服从正态分布N(μ,σ2/n)。将公式4-2 中均值 μ 的贝叶斯估计代入。则此时控制图的界限为:

则控制图的控制界限为:

五、实例验证

本文根据S公司的多品种,小批量的生产模式,选择比较典型的均值级差控制图来进行验算,网版印刷中的印刷焊料的高度来进行测算,由于一台机器用于很多产品的印刷,且每个产品的数量也比较烧,比较适合这个模型的验算。本文仅验算方差已知,均值未知道的情况,本文将将30 个批次共150 个数据分别视作总体观测的均值与方差见表1。为了符合该企业在实际中的抽样情况,因此在随机抽取10 个批次的样本数据,如表2。并将抽样后的批次1—9 作为已存在的历史数据,第10 个批次的产品为新的待检测的产品数据。

首先采用Minitab15 对整体30 个批次的数据通过Minitab15可得其控制图的控制界限为(6.573,5.205,3.798)而s控制图的控制界限为(0.145,0.362,0),见表3,运用贝叶斯统计公式可计算得出-s的数据界限见表4、表5。

通过上表的数据比较可以看出,相比起传统估计方法,贝叶斯估计的偏差s更小,均值控制的界限更大,能更加有限地防止由于多品种,小批量引起的波动,对生产实际更加有效地反映控制波动和偏差。

总结

通过上面的模型建立和实际数据的验证,能说明贝叶斯统计的方法是适合多品种、小批量模式下SPC控制线设置的。

注释

1约瑟夫.M.朱兰,A.布兰顿.戈弗雷.朱兰质量手册[M].北京:中国人民大学出版社,2003

2朱慧明,韩玉启.贝叶斯多元统计推断理论[M]北京:科学出版社2006,67

3Quesenberry C P,et al.Short-r un statistical process control:A-chart enhancements and alternative methods Authors[J].Quality and Reliability Engineering International,Vol:12Iss:3p.159~64

4Quesenberry,C.P.SPC Q Charts for Start-up Process and Short or Long Runs[J]Journal of Quality Technology,1991,23(3):213-224

5Wassermann,G.S.Short Run SPC Using Dynamic Control Chart[J]Computers Industrial Engineering,1994,27(4):353-356

6James M L,et al.Exponentially Weighted Moving Average Control Schemes:Proper ties and Enhancements[J].Technimetrics,1990,32(1):1~29

7Harney H L.Bayesian inference:Parameter estimation and decision[M].New York:Springer,2003

8茆诗松,贝叶斯统计[M]中国统计出版社,1999,14-15