小批量多品种生产管理（通用8篇）
小批量多品种生产管理 篇1
1 多品种小批量生产的特征分析
在各式各样的行业中,企业生产制造表现得形形色色,但透过现象看本质,多品种小批量生产模式有着以下特征:
1.1 产品型号繁多,零部件种类繁多
要满足客户个性化需求,适应市场的多样化,多品种小批量生产企业要保证技术上的持续领先,就要不断对产品进行改良与研发。新改良或研发的产品在产能、性能等局部领域突破而形成产品的新型号。但是信息技术发展速度实在太快,产品的更新换代周期相当短暂。因此,企业会迫不及待地将新型号产品推向市场,产品更新换代太仓促。尽管新产品代表先进技术,但由于实验、测试时间过短,其性能上往往存在不足,新产品不能从根本上淘汰老产品,因而同一系列产品有着繁多的产品型号,形成新老产品并存的局面。此外,多品种小批量企业的产品由成千上万的零部件组成,像工程机械、制药机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械等都有着这一共同特点。不同的型号产品组成的零部件有差异,即使同型号的产品组成的零部件也因客户的个性化需求相差甚大,因此企业中的零部件种类繁多。这些因素导致企业要面临品种繁多的零部件,而且因型号不同或客户个性化需求其加工制造批量小。
1.2 零部件加工按工序分类,几个工序加工中心组成车间
多品种小批量类型企业面临加工制造的零部件一般有数万种,而且每种零部件批量都很小,完全不可能把少数几种零部件固定安排在一台设备上加工,这样既难保证工作满负荷,也难保证所有需加工的零部件都能按期完成。
因此,多品种小批量企业一般按加工工序组建加工中心,即将完成某加工属性的机床设备集中到一起,凡需要经过该加工属性加工的零部件必须流经该中心进行加工。工序加工中心是零部件加工的最小单元,为了方便管理,企业经常将几个工序加工中心组成车间。
1.3 零部件加工制造需频繁地由一个工序加工中心转换到另一个工序加工中心
多品种小批量企业中工序加工中心是零部件加工的最小单元,又由于一个工序加工中心仅能完成零部件的某部分或某段的加工,因此,零部件的制造需要按工艺路线经数个工序加工中心依次完成。
1.4 零部件多为非标产品,加工复杂
无论是技术研发的需要,还是客户个性化需求,必须根据用途需要,自行设计制造产品,而且大多产品的外观或性能不在国家设备产品目录,是非标零部件。尺寸、形状、材料与毛坯等规格多,精度要求不一,工艺方法及工艺参数多样化;其还要求加工设备多样化,尤其是刀具、夹具、量具等工装种类多,改换频繁,加工过程的连续性与断续性交替;非标零部件产品多而且各不相同,加工工序繁多,不可能像大批量生产那样采用较多的自动化或半自动化加工设备,很难形成流水生产线。
1.5 零部件加工制造要高度注重成套性
多品种小批量企业的产品由成千上万种零部件组成,产品制造的关键点在于总装,总装是指把零件和部件组装成最终产品的过程。只有所有的零部件都成套到位,产品生产制造才能进入总装阶段,不管零部件加工周期的长短,也不管加工工艺的难易。因此零部件生产过程中应根据加工周期与工艺复杂程度,分批次投产,保证零部件供应的成套性。
1.6 有一定的半成品积压
多品种小批量企业在产品的生产制造中,经常会因零部件的不齐套而不能正常领出组装,半成品积压在仓库。另一方面,在零部件加工制造过程中,为减少准备时间,在每台设备或工作中心,对某种零件往往要按一定数量组织成批生产,这会造成一定的半成品积压。
2 多品种小批量企业中常见问题
尽管多品种小批量生产模式被越来越广泛地运行,但是并不成熟,在多品种小批量企业中普遍存在着以下问题:
2.1 零部件加工制造任务无法按期完成
多品种小批量企业由于零部件种类繁多,加工制造工艺复杂,比较难实现按工序加工中心产能进行科学排产,正常的生产计划经常因加工中心产能不足无法完成。加工制造的非计划性造成零部件完工周期不确定,零部件不能按期完成带来的是成套性差,产品总装过程中会不断反馈出对某些零部件的需求,这些零部件给出的加工周期一般会很短,而且加工任务也不均衡,超出了加工车间能够承受的负荷。另一方面,加工车间效率低下,面临的难题有:零部件加工制造一般要经过好几个工序,在安排生产加工时,上一道工序加工什么时候完成?零部件什么时候能够流转过来?这些要素都是不确定的,只能等到零部件流转过来一个,临时安排一个。工序加工中心的零部件加工任务没有统筹安排,员工劳动效率低下,产能不能有效发挥。
2.2 零部件加工制造计划以总装报缺为核心
多品种小批量企业的零部件加工制造任务无法按期完成,导致从BOM自上而下的加工制造计划达成率低,在总装关键点上存在非成套性的缺口。另一方面,总装车间为了完成生产任务,自发统计出零部件缺口并汇报给生产计划部门,从下而上地推动零部件成套供应。从总装报缺形成的加工制造计划形式上更加贴近实际,更加容易被理解,它的作用随着多品种小批量生产模式的开展不断被强化。然而,用总装报缺形成的加工制造计划替代从BOM自上而下的计划是一种本末倒置。随订单增加,交货越来越紧急,总装报缺形成的加工制造计划缺乏及时性,不能满足紧急生产交货的需求;总装报缺因局部统计无法计划性地批量生产,不能满足订单增加产能扩大的需求。总装报缺形成的加工制造计划作用越强,在生产产能受限制的情况下,从BOM自上而下的加工制造计划作业就越弱,导致总装关键点上零部件缺口越大,形成恶性循环。
2.3 加工急件多,插单件多
多品种小批量企业零部件加工制造计划由总装报缺形成,即总装需求该零部件后才会安排生产,在交期特定的情况下,几乎没有预留给该零部件加工制造的时间,因此生产部门必须把该零部件作为急件对待,在工序加工中心流转时需要插单处理。当然如果能够增加组装场地,延长组装周期,可以缓解一点总装报缺为核心的零部件加工制造计划的矛盾,但此办法只能起一时之效,因为总装报缺形成的加工制造计划有不断放大的功能,形成的是恶性循环。另一方面,总装报缺形成的加工制造计划不依赖于产品的BOM,BOM的功能也被弱化,BOM的准确程度低,总装报缺更加不可预料,客观上加速加工急件多、插单件多的恶性循环。
2.4 车间相互埋怨与推诿
多品种小批量企业加工急件多,而且要经过复杂的工艺路线,零部件在各工序加工中心流转、加工、检验的时间都无法精确,零部件加工计划的调度与完成考核都不能做到精细化与合理化。交货延误的时候,总装埋怨加工车间零部件不能按期到位,加工车间埋怨上工序车间没有及时转运过来,每个车间都认为自己尽力了,交货延期不是自己的责任。车间的相互埋怨与推诿,让任务未完成这个事实的真相缺少关注,使问题长期得不到解决。
2.5 停工待料,总装周期长
多品种小批量企业的总装过程是统计零部件缺口→零部件加工计划→等待零部件加工制造完成→开始组装→发现缺件再统计。来一个零件组装一个,整个总装过程断断续续,大量时间消耗在停工待料上,一台产品需经历相当长的周期才能组装完工。
2.6 库存积压严重
多品种小批量企业BOM清单不准确,BOM自上而下加工制造计划混乱,车间加工调度无序,零部件完工依靠员工的自发性选择,因此加工工时高、加工流程简单、加工批量大的零部件往往都会积压在仓库。零部件供应的不齐套,大量库存因缺少少数零部件不能领出组装而造成大量的积压。
3 多品种小批量生产模式探讨
上述多品种小批量企业中常见问题,必然导致企业随之出现一系列不良效应:生产产能有限,而大量半成品积压在仓库;插单件的生产准备流失时间多效率低下,而插单件普遍存在;原可以批量加工的通用件反而因装配随机报缺分成了多批次加工;加工制造任务很重,而班组工作无头绪;急件太多,加工、流转中浪费大量时间习以为常而无人管理等等。提高生产效率的方法是将混乱生产转变为有序生产,将复杂生产转变为简单生产。多品种小批量生产模式的突破,可以从消除不良效应着手展开。
3.1 确定工序加工中心对每一个零部件的完工时间要求
工序加工中心对零部件的工序加工完成没有准确时间性,直接影响加工制造计划排产的调度,这是计划无法达成的源头。确定工序加工中心对每一零部件(包括下转)的完工时间要求后,加工制造才能够有序。
但是多品种小批量企业零部件种类繁多,为每一种零部件计算精确的加工准备时间、加工时间、转运时间相当困难,即使计算出来,每一种零部件的在某工序加工中心的时间要求不同,数据量太多而无法依照执行与考核。因此工序加工中心的完工时间要求只能粗略,而且确保绝大多数零部件在该工序加工中心都能完成。
一般做法是:不管何种零件,一个工序加工中心的加工(含下转)时间就是一天,特殊工序加工中心可以设定为两天。一个工序加工中心的实际加工时间只有几十分钟到几个小时,现在将工序加工中心的完工时间设定为一天,会不会让零部件完工更加延后,产品交期更加难以保障?根据简单的加法,上述粗略的完工时间会更加延期,但是多品种小批量绝对不是简单加法,因为该类企业面临的零部件成千上万种,数量庞大,有序性远远比单纯的快重要。只要生产加工有序,就能预先做好零部件加工计划,而且是落实的计划,就可以根据交期供应零部件。
确定了工序加工中心的完工时间要求,加工制造任务的考核具体实际为工序加工中心,工序加工中心接到零部件工单时,也很明确该零部件什么时候应该完成本工序的加工,考核可有效实行;确定了工序加工中心的完工时间要求,零部件流转的时间点非常清晰,可以通过加工任务的调度,更加主动地完成加工制造任务,如某工序加工中心统计出某一天流转过来的加工制造任务超出负荷,便可以协调上工序将部分任务提前完成,化被动为主动地均匀生产;确定了工序加工中心的完工时间要求,产品的交付期可以确定,因设计师每下一张设计更改单,造成的产品交付延期都可以精确计算,生产、研发责任明晰,客户验收提出一个整改项目,产品交付期可以精确计算,能够给客户满意的答复。
3.2 针对零部件需求属性科学地制定零部件加工制造计划
加工制造计划依赖于装配报缺是不够科学的,会带来上文中提到的各种问题。多品种小批量的加工制造应针对零部件需求属性采取不同的计划方式。尽管不同的产品型号或订单有不同的零部件(即专用件),但同系列产品会有一些相同零部件需求(即通用件)。
3.2.1 通用件加工计划依据安全库存量形成
针对每一种通用件用量设置安全库存量,当该通用件的现存量低于安全库存量后,启动该通用件的生产,生产数量为最优生产批量。
安全库存量应该是加工制造周期内需要的库存量。安全库存量=每天的需求量×加工制造周期(零部件加工制造周期由按工序加工中心的时间计算,通用件的工序加工时间可以进一步放大,工序加工中心加工制造的调节能力就更强)。每天的需求量是变化的,且不可预测,所以无法用一个平均需求量来代替每天实际的需求量,必须把变化程度考虑进去,便需要增加一个安全变化库存量以保证在销售变化的情况下,也能供应不断。
安全库存量=每天平均需求量×加工制造周期+安全变化库存量
衡量销售变化的程度可以用标准差来实现。标准差表示变量值的离散程度。其越大,变量值分布越离散。
标准差计算公式:
式中x——一组数据中任一数值;
n———数据个数。
安全变化库存量公式:
简化公式为:
式中S——安全变化库存量;
δ——安全系数;
L——加工制造周期;
σ——日均需求量标准差。
最优生产批量是使生产准备成本与储存成本之和达到最小生产批量,表达式为:
最高储存量=Q*/P×(P-d)=Q*(1-d/P);
平均储存量=Q*/2(1-d/P);
全年生产准备成本=K×D/Q*;
全年储存成本=Kc×Q*/2(1-d/P);
全年总成本=KD/Q*+Kc(Q*/2)(1-d/P)≥2KDKc(1-d/P)后开平方;
要全年总成本最小,则有KD/Q*=Kc(Q*/2)(1-d/P);
Q*=2KD/[Kc(1-d/P)]后开平方。
式中Q*——某产品成批生产一次投产的最优批量;
D——该产品全年的总产量;
P——生产周期内产品的每天生产量;
d——产品每天的领用量;
K——该产品一批投产需花费的准备成本(元);
Kc——单位产品全年的储存成本(元)。
3.2.2 专用件加工制造计划依据BOM形成
明确BOM下发与订单交货的时间点,接到订单后,技术部门严格按时间点下发BOM,生产计划部门根据订单BOM表统计专用件需求,然后根据零部件加工制造周期(零部件加工制造周期按工序加工中心的时间计算)分批次投产,形成专用件加工制造计划,确保专用件供应的成套性。
专用件加工制造计划以一个订单的BOM为单位,计划投产数量=总需求量-在产数-库存数-已出库数,专用件加工制造计划中的每条记录都具有订单号属性(工单中注明订单号),以便在加工制造过程中跟踪,保证共用的成套性。
3.3 急件加工制造计划
通用件与专用件加工制造计划只能占用90%的产能,10%的产能预留出来应付特殊紧急情况,即急件加工制造。总装过程中遇到专用件的报废,或者客户在验收中提出整改项而且整改完工时间短等特殊情形产生的零部件需求列入到急件加工列表,一定要控制急件的量,一般越少越好,最大不能超过预留的10%产能负荷。
急件的加工制造派专人跟踪,每个工序加工中心完工后将信息汇报给专人,专人组织对急件的第一时间检验与转运,并协调下个工序加工中心优先对急件进行加工制造,保证急件生产的及时到位。
4 结语
企业以利润为经营目的,生产效率是企业利润的内生来源。不管生产流程的复杂与简单,生产模式的大批量与小批量,生产效率都依赖于产能的发挥与利用,即减少生产准备时间流失的浪费,减少加工制造库存积压件的浪费。本文强调生产的有序性,把复杂生产变得简单,减少插单件生产准备时间流失的产能浪费,最大限度地发挥产能;强调责任与考核落实到工序加工班组,让工序加工班组以任务核心调节产能,实现产能利用的最大化。
小批量多品种生产管理 篇2
近年来，日化、电子、电器、医药、食品、物流等行业对标签的需求剧增，标签印刷产业始终保持着快速增长的势头，年增长率维持在15%～20%，标签印刷已成为印刷行业中发展速度最快的子行业。但是，在市场经济的激烈竞争中，许多药品制造商、日常消费品企业和食品企业推出新产品的周期越来越短，更换新设计、新包装的频率也越来越快。对于标签印刷企业来讲，他们要求跟上客户的步伐，以最新的印刷设计、最快的印刷速度来应对客户的变化，但与客户追求更便宜的价格，制作数量有限的标签相矛盾。还有就是，市场竞争越来越白热化，利润空间越来越小，商品周期越来越短，库存缩减，消费者的需求越来越多样化，导致单一订单量不大，这就要求标签印刷企业对客户的诉求要作出更加快速的反应。
解决方案一：数码印刷机
提到小批量印刷，大家第一个想到的就是数码印刷，数码标签印刷的发展是目前全球标签行业的发展趋势。数码印刷是当今发展最快的技术之一，能够实现个性化按需印刷，满足即时、小批量及可变数据印刷的市场需求。数码印刷实现了一张起印的低成本解决方案，扩大了企业的业务范围，特别是个性化印刷、可变数据印刷，满足了用户对产品细分的需求。数码印刷有防伪印刷的功能，采用的特种油墨给标签的个性化图案及文字赋予了丰富的内涵，为标签产品提供了更安全的服务，提高了生产效率。目前，大部分数码印刷机都可以进行标签印刷，印刷过程中无须进行制版、晒版、清洗橡皮布等多道工序，可节省时间和物料的成本。数码印刷机的精度也越来越高，可以达到分辨率为2400dpi、230线/英寸的高精度，但数码印刷在标签印刷领域还存在以下局限：
1.成本高，投资大
数码印刷可以说已经出现了好几年，那为什么数码印刷在国内发展缓慢呢？主要原因还是价格。一枚数码印刷的标签和一枚传统印刷的标签相比，简单的黑白标签差别不是很大，但如果图案复杂一些，价格则相差几倍甚至几十倍。像食品行业、医药行业用到的彩色的高质量的标签，价格就会相差特别大。
2.在薄膜材料上不耐刮擦
众所周知，标签类印刷大部分是在薄膜材料上进行的，而数码印刷机本身在铜版纸上的印刷耐刮擦性就一般，在薄膜材料上就更差了。比如市场上最主要的数码印刷机供应商是HP Indigo，其数码印刷机采用静电成像原理，采用HP Indigo专有的电子油墨来完成色彩的传递和复制。HP Indigo标签数码印刷机所用的电子油墨，即使在普通铜版纸上印刷，也需要有特殊涂层才能保证电子油墨在材料表面的长时间牢固附着。当电子油墨向数码不干胶材料上转移时，只有材料表面有与之匹配的特殊涂层，才能保证电子油墨在其表面结合牢固，否则墨层容易磨损或脱落，采用目前标签印刷行业使用最广泛的油墨附着力测试方法：3M的810胶带测试，墨层可以很轻易地被胶带撕带起来。所以在数码不干胶材料生产过程中，为了满足HP Indigo标签数码印刷机的印制要求，通常要增加一层特殊涂层。
3.数码印刷加工的标签与印后加工设备不能实现联机
目前市场上推出的卫星式凸印标签机已可集合凹印、网印、柔印、冷/热烫印、可变信息喷码、联机涂硅油和涂胶、覆膜、模切、排废分切等多种工艺，实现与印后设备的联机，大大提高了生产效率，能快速满足客户订单需求。而数码印刷机加工的标签就不能和印后加工设备实现联机。需要数码印刷机加工以后，重新调试印后加工的设备，这样材料和时间都浪费了。
解决方案二：窄幅胶印机
对于数码印刷的高成本，许多小型印刷企业采用六开单色胶印机，进行四色套印，也是一种不错的选择，对于小批量标签印刷品要求的成本低，生产周期短，产品色泽鲜艳，层次丰富，窄幅的胶印机都能满足。综合起来有以下几方面的优点：
1.生产成本低
这是窄幅胶印机最大的优势，主要体现在耗材成本低、调试机器浪费少、人工成本低。
①耗材成本低。与标签印刷最常用的印刷方式凸版印刷、柔性版印刷相比，胶印在PS版的制作、出片、晒版工艺方面，是轻车熟路，不存在额外负担，也不需要多少辅助材料，成本也就最低。当印刷不同厚度的纸张时，印刷压力可以随意调节。
②调试机器浪费少。和卷筒的不干胶印刷机相比，胶印机调试机器的时候可以用其他纸做过版纸，节省不干胶材料。而卷筒不干胶印刷机，一开机就有十几米纸的损耗，如果套印调整不好，加上机组式印刷机走纸线路较长，浪费就更大了。
③人工成本低。对于目前人才市场来讲，胶印技术人员最多，也最容易聘请，技术门槛不高。而卷筒标签印刷机技术人员工资要高一点，柔性版印刷机技术人员工资就更高了。印刷厂的实践证明，用胶印机印刷小批量的不干胶标签，其成本可以降低到“分”，如果是来料加工，即使利润用“厘”、“毫”计算，都是有利润的。
2.产品色泽鲜艳，层次丰富
小批量标签往往要求颜色艳丽，层次丰富，胶印在网点印刷和实地印刷上都是有优势的。
3.生产周期短
对于一些图案比较复杂的印刷活件，其他印刷方式制版的工艺比较复杂，所以制版的周期比较长，而胶印的制版工艺简单、周期短。在胶印的印刷过程中，采用胶印快干油墨，在油墨中添加干燥剂，印刷后喷粉的方式，还可有效解决印品蹭脏问题，提高印刷速度。
当然窄幅胶印机的局限也是显而易见的，只能印刷单张纸形式的纸类不干胶产品，对于卷状的不干胶和薄膜类的不干胶，窄幅胶印机是无法实现的。
解决方案三：喷墨数码标签印刷机
喷墨印刷技术在标签印刷行业的高级应用就是喷墨数码印刷技术，特别是目前采用的UV喷墨数码印刷技术，为标签印刷企业提供了一个高度灵活的解决方案。比如说方正电子的P系列高速宽幅数码喷墨印刷机，能轻松实现高产能、低成本、配置灵活的多色可变数据按需印刷。而方正的L系列彩色UV喷墨标签数码印刷机，可以在纸张、不干胶、PET、PVC、PE、PP等多种承印物表面喷印，用于标签印刷、包装印刷、可变数据防伪印刷等多个领域。浙江通得的SZ1040数码喷墨印刷机，采用了柯达的高速喷头和水性墨水，并成功地解决了走纸平台不稳定和打印平台定位精度低的难题，从而确保了印品的高质量，该机最大的走纸幅面达到1040mm，打印速度达到150m/min。
浅谈小批量多品种生产管理 篇3
1.1 系统的结构设计
围绕生产装配的管理过程, 并根据产品、工艺文件与零件的技术要求文件、市场需求等, 进行批次生产规划的制定, 销售计划的编制, 准备计划的发布等。依据排产序列所自动生成的条码, 实施对装配物流的跟踪。其次, 生产过程应有批次性地进行, 比如, 销售市场的需求、产品储备计划、排产顺序计划的发布, 零部件的采购以及验收和发货、产品下线等等, 全过程都应遵循批次性, 体现动态性, 从而实现零部件按批次生产的审核与核算。生产管理系统包括:装配清单管理、生产管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、财务管理模块、销售管理模块;次级的生产管理系统: (1) 装配清单管理包括:装配清单管理、批次清单管理、清单比较; (2) 生产管理包括:生产计划管理、排产计划管理、下线序列管理; (3) 物料采购管理包括:采购需求计划管理、不足件管理、采购定制管理; (4) 仓储管理包括:仓库单据管理、到货管理、仓库定制管理;财务管理包括:价格管理、采购账务管理、产成品核算; (5) 销售管理包括:产品销售管理、产品库房管理、销售统计台账。
1.2 系统的流程
(1) 销售部接收到客户的订单或者需求信息, 对其进行相关的处理形成系统的数据订单, 传送给技术部; (2) 技术部接收到订单, 对其进行技术确认, 并进行相关处理形成客户产品订单和装车清单, 客户订单传送给财务部, 装车清单传送给采购部; (3) 财务部对客户的产品订单进行定金确认, 发给生产部; (4) 生产部接收到产品生产任务, 先后制定生产准备计划、批次排产计划, 然后传送给采购部; (5) 采购部接收到生产计划、批次生产计划及装车清单, 制定出批次采购清单和批次采购计划, 传递给供应商; (6) 车间接收到生产计划, 进行批次零部件的生产, 然后将生产出的产品送到产品质检部门; (7) 质检部门对产品进行测试, 然后将产品存入仓库; (8) 销售部门提货, 然后进行财务结算。
2 生产管理系统的重要技术和功能
2.1 订单的批次管理
客户的订单包含着关于产品的一系列的需求, 经过销售部门和经销商的同意之后, 才能公布详细的需求信息, 信息的内容有总成信息、改进技术的要求、客户订单时间的要求, 通过技术部门的审核、确认, 确保在满足客户的需求下, 进行产品的批次生产。财务部进行确认后, 务必确保定金的执行, 这也是财务部门的职责所在。产品生产的确认程序, 能够确保技术部门及时将须购物料的清单传送至采购部, 采购部门根据优化系统, 编制批次购买的清单, 并依据生产部门的批次排产和批次的购买方案, 向供应商传送购货的批次计划及收货日期。仓储部门根据批次产品的到货清单, 为生产线提供原材料, 并随时装配产品, 动态地掌握生产的进行情况。从客户订单完成的全过程来看, 实现了生产至销售的全程规划与管理。这种生产过程的优点有:
(1) 产品的生产形式可以依据客户需求与预测的储备方式进行组织、规划, 这样, 就确保了实效性的生产, 防止了盲目性的生产。 (2) 根据批次生产设计方案进行生产过程的组织, 使产品的生产系统有序地进行, 最大限度地避免了生产过程中的不稳定因素。 (3) 对生产的全部过程实施监督, 有利于突发事故的及时处理和解决, 从而实现有效的监控。 (4) 对生产全部过程实施全程监督, 能够加强对生产具体过程的总结、分析, 使生产管理系统得以高效地运行。 (5) 对订单状态实施管理, 确保了客户订单的高校执行, 随时发现问题并进行及时地、有效地解决, 从而实现在制产品科学、合理的管理。 (6) 依据产品的批次生产与批次采购计划, 确保了产品生产的具体过程的可追溯性, 因此售后部门能够及时地、有效地追溯产品的发起订单、零部件的供应和产品制造的过程情况, 既确保了生产全过程的准确运行, 又确保了售后服务体系的有效运作。
2.2 零部件采购路线的状态管理
(1) 零件采购路线状态:试制状态—试装状态—采购状态—采购停止状态。 (2) 零件的价格状态:估价状态、试用价状态及正式价格状态。小批量、多品种是以满足市场的订单需求来进行组织生产的, 某些零部件, 由于市场的供应量很少, 造成企业的购买不及时等后果, 从而影响了部分价格的谈判, 然而, 没有价格会给财务部门进行评估成本时带来困难, 影响采购成本的估算。因此, 估价状态的保持, 能够最大限度地减小误差, 使财务工作、采购工作顺利进行。
2.3 单位时间内资金的周转率
对于小批量多品种的生产装配企业, 其发展完全是依赖上下企业资金供应链的快速回转, 这种中小型企业特有的“命脉”, 一旦周转不灵, 将会导致企业的瘫痪。目前, 我国并没有完整的供应链体系, 供应链成员之间、以及与银行之间根本不存在相对可靠的信用保证。所以, 小批量多品种企业要想提高资金的周转率、利润率必须对供应链的所有企业的相关数据进行调查和分析, 从而准确地了解供应链的整体情况, 做出科学的生产决策。
2.4 系统的主要功能
(1) 装配清单管理:装配清单管理负责的主要内容包括:维护、管理装配所用的零部件, 装配月度工作计划, 装配管理人员考评, 装配员工出入统计等。通过更改基础数据, 自动创建更改的档案, 根据要求, 自动输出某相关内容的详细信息, 比如某一型号的产品的详细信息。也可以显示出同一零部件在多种成品中的应用情况;同时, 可以显示每一批次零件的具体装配清单, 从而更好地观察零件的供货系统及工艺修改情况。 (2) 生产管理:根据装配生产和入库的情况, 建立统计台账系统, 统计台账是反映一个企业生产经营情况的全面资料。对单位的基本情况、企业基本情况的变更、成本分配等进行统计、分析;对生产计划的完成情况进行统计分析;全面掌握现场的生产情况。 (3) 采购管理:根据动态的月度生产计划, 制定物料的采购管理规程。对零部件的需要量进行批次确定, 编制零部件批次装配计划;或者根据装配单位的规划来进行计划的编制;按照供应的路线制定订货合同清单, 为合理编制零件的订货计划提供基础数据。 (4) 财务管理:根据零件的供应路线, 进行全程跟踪式的财务管理方式;根据批次成本计划, 制定出产品的各种状态的价格。从而进行销售审核、账务管理。根据销售及财务状况, 进行经销商的信用管理。
3 总结
随着市场经济的发展, 消费者的需求越来越个性化。当今的产品生产企业想要在市场竞争中获得主体地位, 必须尽最大努力来满足消费者的多样化需求。因此, 现在的制造装配企业大多采取了订单式的生产方式, 来进行生产、经营活动, 一切以满足消费者的需求为出发点和归宿。小批量多品种的生产管理模式, 投资少, 资金周转快, 它的最大特点是, 企业内部各部门必须高度地协调, 以及企业与经销商、客户等必须经常性地沟通, 只有这样, 才能保证小批量多品种生产的顺利进行。
摘要：柔性化的生产模式能够满足客户多样化和个性化的需求, 本文详细阐述了小批量多品种产品生产管理系统的结构设计、主要功能及其作用, 希望对装配制造企业具有较好的示范意义。
关键词：小批量多品种,生产管理系统,主要功能
参考文献
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探讨多品种小批量生产的质量管理 篇4
过去在生产批量小、品种多的条件下, 常采用通用加工机床, 生产效率低, 质量也难以保证。近些年来, 随着数控技术的广泛运用, 自动或半自动机床或采用柔性程度高的数控机床的广泛应用, 小批量生产的自动化得到较快发展, 有效地提高了生产效率, 降低了成本;在生产方式的组织上, 采用成组生产技术和精益生产模式的现代制造模式, 也可以从管理上进一步控制成本。
1 当前, 多品种、小批量生产有如下特点
(1) 产品种类多样化, 生产周期短, 换型频繁。 (2) 生产设备的复杂化;与大批量生产的专用设备相比, 小批量生产所采用的柔性加工设备的调整更要复杂, 这就要求工人熟练掌握设备的操作技术和各种工艺参数。 (3) 投料计划的精准:小批量生产由于是客户订制, 生产完成后, 多余的成品将成为库存品, 期待客户的下一次订货, 或者考虑到产品用量极少而直接报废处理。为减少这样的损失, 这就要求投料时, 做到精准投料。
2 多品种小批量的生产在质量管理上存在以下问题
2.1 调试阶段的废品率高由于产品要不断换型, 要
经常进行产品换型和生产调试工作, 在换型过程中, 需要对设备的参数进行修改, 刀具、夹具的更换、数控程序的编制或调用等, 稍有不慎就会错误或遗漏。有时工人刚结束上一种产品, 对新换的产品尚未完全掌握或记起有关的操作要领, 仍“沉浸”在上一产品操作方式中, 从而产出不合格品, 造成产品报废。事实上, 在小批量生产中, 大多数的废品都是在产品换型调试设备过程中产生的。对于多品种小批量生产来说, 减少调试过程中的报废尤为重要。少数几个零件的报废, 对于大批量生产来说算不了什么, 但对于精确投料的小批量来说, 可能就要迫使企业为补足合同数量而再次投料组织生产, 或者预先超合同数量生产, 造成比例较高的经济损失。
2.2 事后检验把关的质量控制模式质量管理体系的
核心问题是过程控制和全面质量管理, 讲的是全员参加, 全过程控制和管理。在我国“生产制造型”中小民营企业中, 绝大多数既没有做到全员参加, 又没有做到全过程控制。在公司范围内, 产品质量只当做是生产车间的事, 各部门却排除在外, 在工序控制方面, 虽然许多企业都有工艺规程、设备操作规程、安全规程和岗位职责, 但由于可操作性差和过于繁琐, 加上没有监控手段, 其实施的程度不高。对于操作记录, 许多企业均未进行统计, 又未养成每天查阅操作记录的习惯, 所以, 许多原始记录也不过是一堆废纸。虽然有许多企业通过了ISO9000质量管理体系认证, 却依然是实行工序专检制, 停留在依靠质检员把关的阶段, 而不是从过程控制和管理上去找原因。
2.3 统计过程控制实施困难统计过程控制 (简称
SPC) 是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控, 建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平, 从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。传统意义上来说, 统计过程控制是质量控制的重要方法, 而控制图又是统计过程控制的关键技术, 但由于传统的控制图产生于大批量、刚性生产环境中, 难以应用于小批量生产环境中。由于加工件的数量很少, 收集的数据达不到利用传统的统计方法要求, 即控制图还没做出来生产已经结束。控制图没有起到应有的预防作用, 失去了运用统计方法控制质量的意义。
3 多品种小批量的生产的质量控制措施
多品种小批量的生产特点使产品的质量控制难度增加, 为了保证多品种小批量生产条件下产品质量的稳步提高, 需要建立详尽的作业指导书、贯彻“预防为主”的原则, 还需要引入先进的管理理念, 提高管理水平。
3.1 建立详尽的作业指导书和调试阶段的标准作业
程序不要因为生产数量少, 价值低, 而在思想上忽视和放松。作业指导书应包括所需的数控程序、夹具编号、检测手段以及所有要调整的参数。事先准备好作业指导书, 可以充分考虑各种因素, 通过编制和校对, 集合多人的智慧和经验, 提高准确率和可行性。还可以有效的减少在线的换型时间, 提高设备的使用率。
标准作业程序 (SOP) 应确定调试工作的每一执行步骤。按时间的先后顺序来确定每一步该做什么, 如何做。如:数控机床的换型, 可按更换卡爪-调用程序-按程序所用刀号逐一核对-对刀-定位工件-设定零点-分步执行程序的顺序将一系列散乱的工作统一按某一顺序执行, 避免遗漏。同时, 对于每一步骤, 如何操作, 如何检验也做出规定。如, 更换卡爪后, 如何检测卡爪是否偏心等。
可以看出调试标准作业程序是对调试工作的控制点操作的优化, 这样每位员工都可以按照程序的相关规定来做事, 就不会出现大的失误。即使出现失误也可以很快地通过SOP加以检查发现问题, 并加以改进。同时, 由于SOP本身也是在实践操作中不断进行总结、优化和完善的产物, 在这一过程中积累了许多人的共同智慧, 因此相对比较优化, 具有很好的可执行性, 能提高做事情的效率。
3.2 真正贯彻“预防为主”的原则要把理论上的“预防
为主, 预防与把关相结合”的思想, 转变为“实实在在的”预防, 这并不是说不再把关, 而是将把关的职能再进一步, 即把关的内容包括两个方面:一是产品质量的把关, 再进一步是过程质量的把关。要达到100%合格品, 第一重要的不是对产品质量的检验, 而是预先对生产过程的严格控制。
3.3 全员参与的质量管理体系的有效运行多品种、
小批量生产模式下质量管理体系的建立, 通过设置组织机构, 规定各职能部门的职责和权限, 明确相互间的关系和工作程序, 使各项质量活动能够得以经济、有效、协调地进行, 这样形成的一个有机的整体。在这样一个管理体系下, 信息可以快速、正确、有效的传递, 避免因信息传递错误出现的报废, 如无效图纸的误用, 生产现场和仓库出现的张冠李戴等。通过审核和评审, 对系统实施不断地改进, 以适应完善内部管理和外部环境变化的需要。
3.4 选择合适的数理统计方法自20世纪60年代以
来, 各种对小指生产控制图的研究形了多种理论和方法, 主要有精确控制界限法、基于贝叶斯预测的统计过程控制法、指数加权平均控制图等。本人认为最实用易操作的是成组统计过程控制法。
在多品种小批量的生产条件下, 被加工零件的规格要求、影响质量的因素4M1E (设备、材料、方法、人员、环境) 都处于相对变动之中, 在相同条件下加工的零件数目有限, 直接对这些零件的检测数据进行统计分析, 通常不具有统计可靠性。实施SPC的基本策略之一就是依据相似论的思想, 将相似工序成组, 利用相对公差法对相似工序的数据进行拟合, 变换成同一分布, 从而增大样本量, 以保证传统SPC的统计可靠性。
在多数的小批量生产企业里, 相似工序大量存在, 使成组统计过程控制图的应用成为可能。
3.5 员工职业素质的形成与大批量生产相比, 多品种
小批量生产对员工职业素质的依赖程度更高。员工职业素质就是工作状态的标准化、规范化、制度化, 即在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话、做合适的事, 使知识、技能、观念、思维、态度、心理等符合职业规范和标准。包括职业技能、职业道德、职业意识和职业态度。要提高员工的职业素质, 培训、激励和责任制的重要性是显而易见的。企业在管理上应该从教育培训入手, 把人作为质量体系的最宝贵资源, 实现以人为本的管理, 打造一个充满良好风气的企业文化, 通过培训不断提高员工职业素质。一方面要应用管理科学的观点和方法进行管理, 制定规章制度, 建立责任制, 规定行为规范和操作规程, 用以对人进行约束, 使之有章可循。另一方面还要从行为科学的观点, 不断满足人的生理、安全方面的各种合理的物质需要。同时还要会尊重人、信任人, 使职工和领导关系融洽, 感到有光荣的归属感, 自尊心得到保护, 对企业有感情。正如一位劳模所说的, “认真做事只能把事情做对, 用心做事才能把事情做好”。
摘要：本文对多品种小批量生产的特点、质量管理措施进行了简要论述。
小批量多品种生产管理 篇5
在温州、宁波等地的电器、仪表等行业,一些企业的产品规格常在数百上千种之多。笔者调查过10家企业,每家销售的品种规格繁多,各规格不一定每月都销售,每月也可能新增规格销售。它们在2年内共销售16835种产品规格,2008年4月销售3834种,其中新增1362种。这种典型的多品种、小批量情况,对生产管理人员凭记忆、经验管理的传统方法提出了巨大挑战。笔者结合Excel 2003软件,提出多品种、小批量生产条件的生产计划编制方法。
二、储备式生产的基本问题
产品生产基本有两种模式:一是订单式生产,生产任务明确,其要点在于提前进行生产技术准备,完成订单的时间、数量和质量要求。二是储备式生产,在保持一定库存的基础上安排生产。这种模式的基本问题,是掌握生产的数量、时间规律,即生产期量标准。为此进行销售分析是必经之路。
三、销售分析
(一)分析方法
以定性分析为基础,将定量分析与定性分析相结合。通过掌握的销售数据,与国家宏观经济政策、行业发展趋势、专家意见、个人经验相结合,综合分析,得出概括性、方向性意见,为定量分析的结果提供研究、判断的基础。
定量分析的方法很多,适应于不同的预测目标、预测精度、预测期限和预测费用条件。在实际的工作中,宜以2种或2种以上的方法独立预测,并结合起来分析、比较,以修正预测结果。在此,介绍Excel软件的“描述统计”等方法。
资料准备:平时应当收集产品的生产、销售数据。例如,某企业有500种产品规格,自2007年1月至2008年6月的销售量数据,按月录入在Excel的“C2:T501”中(A列:序号;B列:产品规格),并将销售量为“0”的单元格清“空”。
依次点击“工具”、“数据分析”、“描述统计”菜单,就打开“描述统计”对话框:输入区域($B$2:$T$102,经试算一次最多可输入128行);分组方式(选:逐行);勾选“标志位于第一行”;勾选汇总统计;勾选平均数置信度,输入置信概率;建议选第K大值(小值)为第2大值(小值)。通过复制、转置粘贴,借助于INDIRECT()函数等操作,5次“描述统计”计算即可完成500行数据的提取、整理。
(二)描述统计的数量分析
描述统计一次可输出16项指标,即平均、标准误差、中位数、众数、标准差、方差、峰度、偏度、区域、最小值、最大值、求和、观测数、最大(k)、最小(k)、置信度(%)。借此可掌握销售数量的分布情况。各指标分别表示数据的集中程度、离散程度和数据分布形状的对称、偏斜、扁平程度,具体含义参见统计学专业书籍。其中,“平均”、“标准误差”、“标准差”、“置信度(%)”是最实用的四个指标。
还可计算离散系数,即“离散系数=标准差/平均值”,反应销售量的波动幅度。
(三)时间分析利用COUNT()函数,考察时间特性:
1、考察期销售月份数(U列):COUNT(C2:T2),下拉复制。
2、最近半年销售月份数(V列):COUNT(02:T2),下拉复制。
3、最近季度销售月份数(W列):COUNT(R2:T2),下拉复制。
(四)销售频次分析
用以了解各产品规格的重复销售程度,可分为“常用产品”和“非常用产品”2类。
常用产品:平均3个月中至少有1个月发生过销售。为区分其间的差别,将:每月都销售的产品,称为“常用1级”;平均每2个月有销售的产品,称为“常用2级”;平均每3个月有销售的产品,称为“常用3级”。在X列,用函数=IF (U2>=18,“常用1级”,IF(U2>=18*0.5,“常用2级,”,IF(U2>=(18*1)/3,”常用3级”,“非常用“)))”,划分销售频次的类别。
非常用产品:平均3个月以上才有销售的产品。
四、销售量预测
通过“置信度”,可了解销售量处于上下限区间内的概率。
预计销售量。用“预计月销售量=平均销售量+标准误差”计算。
根据“离散系数”将标准误差进行微调。例如,按离散系数<0.5;0.5≤离散系数≤1;离散系数>1分级区分波动幅度,较小的波动幅度应匹配较小的标准误差。按波动分级选用不同的系数与标准差相乘求得“标准误差”值,再与平均销售量相加而得出预计月销售量。系数大小可以在实际工作中通过试算比较确定。
五、生产计划编制方法
合理的生产计划,作为生产技术准备、任务及作业安排工作的依据,使制造企业的各环节围绕运转,有条不紊。通过前面Excel的分析、运算,已从时间、数量侧面把握期量标准,为编制计划提供了条件。
(一)库存计划
库存计划是生产计划不可缺少的部分。对“非常用产品”,不安排库存。对“常用产品”,分别确定其最低库存、预警库存和最高库存。
最低库存。最低库存量可按“平均日销量*平均批生产周期”计算。例如,平均一批产品的生产周期是4天,即至少应以满足4天的销售需要作为最低库存。
预警库存。由于规格繁杂的产品必定是批量性间隔投入,轮番生产。预警库存量可按“平均日销量*(投入间隔期+平均批生产周期)”计算。例如,平均一批产品的生产周期是4天,平均间隔3天投入一批,即至少应以满足7天的销售需要作为预警库存。
最高库存。库存越大,生产的压力就越小,但资金占压就大。这应由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点。原则上,最大库存不应超过一个月的销售量。
(二)常用产品的生产计划
计划时间。应在每月25日前编制下月的生产计划,下达至相关部门,以便早作准备。
计划数量。常用1级、常用2级、常用3级产品,按下式:
下月计划生产量=预计下月销售量+预计下月末库存-预计本月末库存。其中,预计下月末库存即为设定的最高库存,本月末库存采用预计数。
(三)非常用产品的生产计划
对“非常用产品”,原则上不下达确定的生产计划量,而由生产管理人员根据市场信息、订单情况,结合最近半年、最近3个月的销售趋势,酌情安排。
(四)生产计划的调整
小批量多品种生产管理 篇6
色轮是是DLP投影机的一个重要的组成部分, 它的主要作用是将光源发出的白光按照一定的频率和规律进行分光。通过改变色轮上每种颜色滤片角度大小和色轮的工作转速则可以改变分光频率和规律;通过改变滤片允许通过的光谱则可以改变显示效果。
色轮的结构简单, 由马达, 滤片, 轴套三部分组成。产品具有较强的相似性, 通过对马达和轴套的标准化和模块化设计, 比较容易达到工厂内部产品简单化的目的。但是, 为了满足客户多样化的需要, 色轮中的滤片会设计成不同的光谱、角度、直径。这些会对产品的生产造成困难。特别是实际生产中, 每一种产品投入量产前, 都会有四、五种类似的产品试样, 这造成色轮的生产种类非常的多, 需要改动的地方也就相对较多。还有部分色轮在外形结构上完全一样, 但是滤片的光谱不同, 生产中还需要特别注意原材料的混乱。
根据色轮的多品种小批量生产方式, 通过一系列的改善, 提高它的生产的效率, 可以节省生产成本。
1. 推广标准化和模块化设计的色轮产品
产品的价值只有被客户接受后才能体现出来。客户的要求会根据自身的需要呈现多样性和差异性, 但是大部分要求是一致的, 比如色轮的驱动参数, 转速以及部分的外形尺寸。在进行色轮设计时, 总结这些一致的需求, 就可以初步建立色轮的模块结构。可以将影响这些性能的配件, 如马达, 轴套等进行筛选组合, 形成一些基本的模块来保证这些要求。同时对规格种类复杂滤片则通过和客户的沟通, 使用通用性强的规格, 进一步的减少配件种类。尽量推广标准化的设计。在配件标准化, 模块化的基础上, 进行差异化的搭配设计, 通过配件组合的方式满足客户的大部分性能要求。减少非标准的配件种类。
2. 改善设备布局, 减少产品在生产线上的停留时间
在完成色轮设计的标准化和模块化之后, 对设备的布局进行适当的改善, 封存不适用的机器和夹具。对仍旧使用的设备和夹具的布置根据色轮生产的流程进行重新优化。特别是针对一些瓶颈站, 需要在布置设备的时候, 考虑到半成品的摆放位置, 摆放在瓶颈站附近, 可以适当的减少由于半成品摆放位置较远增加的搬运成本。
通过产品计划的安排, 将生产工艺相似性高的产品生产顺序进行, 减少换线时的设备准备时间。
在安排生产计划的时候, 将一些使用相同夹具或是设备参数相同的色轮放在一起生产, 可以有效减少更换产品时的生产准备时间, 对于产品种类比较多的色轮生产来说是一个很重要的节省成本的环节。
3. 优化批次搬运数量, 减少半成品的堆积
色轮的生产工艺中, 需要多次将色轮放入烘箱进行热烘烤固化胶水, 因此无法做到如流水线一般的连续生产。这就存在一个半成品的管理问题。各站间的批次搬运数量影响各站的设备效率和半成品的存放时间, 需要各站的产能进行计算, 找出一个合理的批次搬运的数量, 减少产品的搬运时间损耗和半成品积压。
4. 加强员工技能培训, 平衡产线、减少瓶颈
按照不同产品的具体生产工艺, 平衡各站的生产产出, 减少半成品积压。由于各个工序的生产困难程度存在差异, 不同产品同一工序之间产出也不同, 造成每一种色轮的生产瓶颈站的不同。因此, 需要对员工进行多技能的培训, 使一个员工可以同时掌握2到3个站别的生产技能, 在不同的产品生产的时候, 可以根据产品各站的具体产出进行人员调解, 减少半成品的积压。
5. 加强自检和互检, 提高产品出货率
由于每批次色轮的生产数量很少。当产品在生产后段检查出不良时, 经常发生该批次的产品在前段的生产已经全部完成。如果不良的原因是由于前段的生产工序导致的, 就会造成由于反馈不及时而导致该批次产品全部报废。除了报废造成的浪费外, 由于需要重新准备该色轮的生产原料, 将严重影响到产品出货。因此, 增加产品的检验站对于色轮的生产是非常重要的, 做到在每一个重要站别前都有一个产品检验站, 避免瓶颈站的生产浪费。培训员工熟悉自己和前道工序的检验要求, 在每一站的作业指导书中详细记录检验方法和内容, 强调每一站员工在生产时确保自己使用的都是良品。加强数据的采集和记录, 每一颗色轮的每一个生产步骤都可以进行追溯, 提高员工质量警觉意识。
6. 通过自动化设备的导入提高生产效率
除了生产设备使用自动化程度高的设备外, 对于检验设备也同样使用同类设备。这样既可以避免人员操作造成的损失外, 还可以减少由于产品差异导致的产出差异, 使生产安排和管理更为方便。
小批量多品种生产管理 篇7
服装的生产过程是流水式作业, 即服装产品的生产过程是从原料投入开始, 经过打样、裁剪、缝制、整烫和包装等一系列工序完成成衣的制作过程的。在这一系列的过程中, 如何合理有效地组织生产, 使服装产品的工艺流程最短、时间最省, 并且人力、物力和财力都得到充分利用, 是每个服装企业都要思考的问题。
在传统的生产过程中, 一系列服装产品的完成都需要投入大量的人力和物力, 并且生产周期长、款式品种单一, 只适用于大批量、少品种的服装生产。但是随着经济的发展, 人们生活方式的改变, 人们再也不满足于单一的产品消费, 特别是女装市场, 已经朝着服装花色多样、款式新颖和流行周期缩短的方向发展。对于生产女装的服装企业来说, 如何实现对市场的快速反应, 如何提高并实时控制生产质量是每个服装厂家要面临的问题。特别是在缝制生产这一环节中, 若仍然依靠传统的生产模式, 势必会影响生产效率的提高和市场竞争力的提升。
为此, 改变现在服装加工企业生产结构的服装吊挂系统应运而生, 服装生产吊挂系统是服装工业“快速反应生产技术”中的一项高科技自动化设备。如下从女装的缝制生产特点出发, 着重探讨吊挂系统的应用, 以及其设备的市场与前景。
1 服装生产流水线组织形式
1.1 传统的捆扎式缝纫生产流水线
捆扎式缝纫生产流水线是把制品或半成品以10件或12件扎成一捆, 集中放置于容器 (筐、塑箱、集料台等) 中, 按服装各部位顺序进行缝制, 如图1所示。按照制品的传输方式, 可分为传统捆扎式缝纫生产流水线和传送带捆扎式缝纫生产流水线[1]。
由于以上作业模式需要的人数多, 工序分解细, 单人单机完成一道工序, 加上机器设备的位置与工人的工位相对固定, 在移动物体时, 作业人员需要弯腰走动搬运裁片或半成品, 这样会导致三个方面的问题:
工人数量多, 辅助作业时间比例增大, 浮余时间随之变长, 而浮余率与生产效率成反比, 这必然导致生产效率的大大降低;
需要人工来搬运物体, 增加了员工的疲劳度和劳动强度;
机器设备的位置与工人的工位相对固定, 当生产中出现工序交叉时, 传递制品时就易发生衣片遗失和错片等现象。
1.2 服装吊挂生产流水线
服装吊挂生产管理系统作为一项先进的生产管理技术, 自20世纪70年代以来就被许多国家和地区采用, 并取得了良好的效果, 我国于20世纪80年代引进了第一套服装吊挂生产管理系统 (ETON 2001系统) 。如图2所示。服装吊挂生产流水线是一套悬空的运输系统, 它将待加工的服装部件放入特制的夹送装置 (如图3) 上, 从一个工作站送入运输系统中开始运行, 按指令运行到每个工作站, 完工的成衣会送至卸货站, 移离吊挂系统[2]。
吊挂系统的应用大大降低了工人的辅助时间, 使得浮余率下降, 并极大地提高了生产效率, 传统的流水线生产方式所产生的一些问题得到很好的解决。这种吊挂式传输方式有效地改变了服装行业传统的捆扎式作业方式, 节约了在制品的传输时间, 降低了在制品的数量, 缩短了生产周期。
2 适于女装的生产流水线形式———吊挂生产系统的分析
2.1 服装吊挂生产线的工作模式
服装吊挂生产线的工作模式是根据生产加工工艺的要求, 自动将衣片、半成品及成衣按加工顺序输送到各个加工工序, 并且直接输送到每个操作人员方便的位置上, 并可根据需要自由排列组合, 灵活方便, 是一种弹性组合系统。
吊挂系统工作程序为:发料台———配料——上挂架———编码———主传动系统———进料系统检码———工位进料———进料系统出码———工位出料———主传动系统, 依次循环, 对于多品种加工其工作程序是不变的。
2.2 服装吊挂生产线的特征
服装生产流水线组织的好坏关系着整个企业的经济效益, 这就涉及到了服装流水线的评价指标。服装流水线的评价指标包括标准产品单位时间的产量、工序的标准作业时间 (即工时定额) 、节拍、编制效率等五个方面的评价指标。企业提高服装流水生产线的效率, 需要从这五个方面中的一个或几个来着手, 服装吊挂生产流水线在这些方面都具备很大的优势。
2.2.1 吊挂系统与传统生产流水线的时间对比
在服装缝制生产过程中, 直接缝制服装的动作只占有一小部分, 其他辅助作业时间占有很大的比重[3], 占将近80%左右, 所以如果能有效地减少辅助作业时间, 必将大大提高总流水线的生产效率。使用吊挂系统势必减少大量的辅助作业时间, 工人不需要花大量的时间做前期准备工作或中期的搬运工作, 如搬运裁片或半成品, 从而提高了生产效率。
2.2.2 吊挂系统与传统生产流水线的浮余率的对比分析
通过以下一组对吊挂生产线和传统生产线作业浮余情况的数据比较[4] (见表1) , 可以清楚地看到吊挂传输系统的优势。
从表1中可以明显看出, 吊挂传输生产线的基本作业的比率明显要比传统捆扎式生产线高出许多。因为采用吊挂生产管理系统, 裁片和半成品的传递不用人工传递, 减少了很多浮余时间, 同时避免了不必要的捆扎和工位间的搬运、移动, 有效地降低了工作场地浮余和衣片错号所造成的误工和混乱, 从而提高了生产效率。
2.2.3 吊挂系统其他方面的优势
由于女装的款式、花色的多样性以及小批量多周期的特点, 需要企业具备丰富的工艺安排方式, 以满足客户的需求。吊挂系统的优点可以总结为以下几点:
机器设备的排列可以完全不依赖生产流程, 有着高效的输送能力;
分工更加细致明确, 真正实现流水线生产;
根据工作能力, 自动平衡相同工序中不同工作站的工件供应数量;
具有应付紧急订货和突发情况的能力;
监督生产员工的工作能力, 生产线状态实行及时动态更新, 生产管理透明化、简易化;
工作流程和生产周期简单、详尽, 并且方便用户[5]。
服装吊挂生产系统有助于实现工序同期化, 生产流水线上变换品种迅速灵活, 并可在一条吊挂流水线上进行不同款式的加工, 适合目前多品种、小批量的生产方式, 而且管理方便, 大大提高了企业的生产效益, 为企业带来了很大的发展空间。
3 服装吊挂系统在女装加工行业的应用以及前景
服装吊挂系统由于其特有的优越性, 可以满足现代女装市场多款式、小批量、短工期和高质量的要求。在女装生产过程中, 吊挂系统已成为服装企业的缝制工段实现柔性加工的基础, 可满足多品种、小批量乃至单件的女装加工。但是就目前我国形势来看, 因为资金和场地的问题, 吊挂系统的应用还不是很广泛, 其运用主要集中在一些大型的企业, 如雅戈尔的西服吊挂流水线。如何使吊挂系统小型化, 适合小型企业的应用, 这是服装吊挂系统的发展应用前景所在。
可以说, 服装吊挂系统的市场前景是广阔的, 它的出现对中国服装行业的发展是一次机遇, 是一次变革, 是全面展示企业整体形象, 提升企业竞争实力的有力保证。特别是对于主要生产女装的服装企业来说, 吊挂系统的应用提升了快速反应缝制系统的反应能力, 先进的技术和设备可以促进服装企业的发展, 并提高企业的市场竞争力和实现企业生产的多元化。
摘要：从女装缝制生产的特点出发, 着重探讨了基于女装多品种、小批量生产快速反应缝制系统——吊挂系统的应用, 以及市场与前景。
关键词：吊挂系统,女装企业,快速反应
参考文献
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[2]周旭东, 宋晓霞.智能服装吊挂生产管理系统的研究[J].上海工程技术大学学报, 2000, (l) :63-68.
[3]裘玉英.服装吊挂系统在生产流水线上的应用[J], 嘉兴学院学报, 2008, (6) :123-126.
[4]柴豪杰.服装吊挂生产系统的管理与适用性分析[J].国外纺织技术, 2003, (7) :36-38.
小批量多品种生产管理 篇8
在诸多管理者的心目中,汽车工业的成功主要是因为大批量生产带来的规模效应,而多品种小批量企业很难取得类似的成就。实际上,通过对世界汽车产业发展史的研究,结果却大相径庭。在二十世纪60年代,以美国汽车产业为代表的诸多大公司的大规模、大批量生产模式,因其迅猛发展确实大行其道,甚至一段时间独占鳌头。但70年代的石油危机,给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇,而丰田公司的精益生产却显示了其巨大的优越性。1985年,美国麻省理工学院教授用了近5年的研究,将大批量生产与丰田准时化生产JIT(Just In Time)对比分析,精益生产模式闪耀登场。时至今日,这种模式仍然焕发着生机和活力,仍是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,其带给了当代工业一场巨大的变革。
二、精益生产在特种产品多品种小批量企业的可行性
从丰田纺织到二战前的丰田汽车,从日本本土汽车生产到同美国福特大规模汽车生产融合,呈现了精益生产发展的路径全景。研究发现,日本推行精益生产模式,有着其独特环境。日本本土资源条件、雇佣文化等形成了精益生产产生的基础土壤。精益生产管理主要特征:拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等,这些特征造就了其在生产上良好的柔性,恰好符合了现代生产中多品种小批量的要求。随着社会发展,个性化需求逐步成为主流,以柔性生产为特征的多品种小批量生产将非常普遍。
作为当前中国特种产品生产企业,是一种较典型的多品种小批量企业。其生产特点有:一、订单生产、计划性很强、产品生产周期长;二、通用化设备,传统工艺、产品多样化;三、人员相对稳定。但传统的生产模式,也因上述特征,给企业带来了冗员、效率低、成本高、质量不易保证的诸多弊端。对比精益生产特征,当前中国特种产品生产企业情况非常符合推行精益生产。
三、多品种小批量生产企业推行精益生产的重点
1. 意识养成是关键
精益生产的推行实际上就是推动人的思想与行为转变的过程。只有思想转变了,行为才能转变,才能取得行动上的成功。在工作中,第一,要在领导员工中准确传达精益的准确含义,明确指出参与精益,是公司对每个人的基本要求,通过各种形式营造浓厚的精益氛围;第二、加大技能培训力度。针对生产工人、技术人员、研发人员、管理人员要开展不同内容、不同层次的培训,目的是让员工自己有机会有能力去解决生产运营中的问题;第三、在公司各业务领域,拟定精益推行方案并强力推行。形成时时精益、事事精益,从战略、经营、成本、市场、研发、售后服务各业务板块齐头并进,让广大干部员工形成强烈的精益意识。
2. 体系建设是基础
建立或引入一套适合本企业的精益管理体系是精益推进的基础,也是顶层设计的重要内容。在汽车不同产业中推行同一种体系模式可能出现完全不一样的效果。多品种小批量特种产品企业有其特殊性,在精益体系设计上具有其独特性。比较成功的模式如中国兵装集团推行的CSPS管理体系,集成了诸多先进的管理理念和方法,其从领导能力、人才培育、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理等十三个模块全面总结了制造管理体系的管理实践,对多品种小批量生产企业有较好的借鉴意义。
3. 创造实效是根本
推进精益工作,需要通过切实的行动,产生实效,让参与者享受到精益带来的甜头。初期,要从小处着眼,从点滴做起。通过开展现场6S管理、TPM(全员设备保全),让员工感受工作环境、设备改进的变化;通过员工合理化建议活动,减少上千万的人力、物力的浪费。通过深入开展精益活动。如在中层干部中开展“精益目标计划”,强化领导干部的带头作用;在员工中开展“精益三个一”(即:每位员工要会识别一项浪费、会应用一项精益工具,解决一项浪费问题)。通过这些特色活动,调动公司各个层面员工的积极性,带来更多实效,从而鼓舞参与者的信心。通过成果分享,不断总结,让实效显性化、扩散化,带动和激发全员精益改善的热情。
4. 激励体系是保障
精益工作需要正确、强有力的导向,公司政策需要配套实施,建立精益工作激励制度是重要保证。企业应建立精益改善激励制度体系,通过多种形式的活动激发员工主动参与改善、做出实效的工作积极性。企业可广泛开展合理化建议活动,定期组织抽奖、定期组织案例发布、组织管理成果申报。有了激励体系的保障,就大大拓宽了创新思维的源泉,对创新型人才培养、企业学习型组织的创建具有重要的意义。
5. 信息化应用是方向
一方面信息化是社会发展的方向,是适应时代发展的必然之路。在设计方面,通过PDM(协同研发平台)的实施,统筹研发各环节资源,并行工程大提高研发效率,沟通的浪费大大降低,同时,还营造了互相学习、相互借鉴的氛围;通过CAPP、CAM、DNC、ERP的实施,充分发挥信息化效应,生产效率大大提升。在这个网络化时代,信息化是精益生产及管理的趐膀,有了它,精益之鹰将飞得更高,行的更远。
四、结语
毋庸质疑,一个伟大的时代正向我们走来。我们企业面临诸多的可变因素,这时要主动变化,才能适应变化的时代。多品种、小批量特种产品生产企业有较好的实施条件和基础,特别是在其逐步走入市场化的时候,引入推进精益生产,正是强内功、提水平的大好时机,只有看到这点,强力引入精益理念、扎扎实实有计划的开展精益创实效工作、加大创新创效激励及推进信息化和工业化融合,企业才有生机和活力,才会有广阔的前景和无限向往的未来。
摘要：本文从精益生产溯源探究出发,阐述了多品种小批量生产企业推行精益工作的可行性,结合笔者工作经验提出了在多品种小批量生产企业推行精益管理工作的重点环节,并给出了诸多实用的方法,对该类企业有很强的借鉴意义。
关键词：精益生产,管理,管理体系
参考文献
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