湖南机场集团现金流量管理

湖南机场集团现金流量管理（精选8篇）

湖南机场集团现金流量管理 篇1

浅谈湖南机场现金流量管理

十二五时期是中国民航事业发展的关键时期，民航事业改革进入新的发展阶段。随着湖南经济的发展，湖南机场成为长沙乃至整个华中地区的重要门户，湖南机场的发展和管理对湖南经济的持续发展、对社会发展以及人民的生活有着重要的影响，因此这对湖南机场的经营和管理也提出了更高的要求。机场是属于企业性质的组织，因此实行企业化运作、专业化经营是机场卓越经营的核心。然而资金流转不畅、现金流短缺等因素将会制约着湖南机场的发展，它同机场的现金流量管理有着密切的关系，从而对湖南机场现金流量进行有效的管理是很有必要的。

一、现金流量管理的概念

现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。现金流是企业价值创造的源泉，对现金流量的管理要以企业价值最大化为终极目标。现金流量管理作为财务管理的核心，其目标和内容也随着财务管理的推进经历着不同阶段的发展。在追求资产最大化的年代，强调的是现金流的安全和平衡；在追求利润最大化的时期，立足于保持现金的流动性；在当今追求价值创造的时代，实现企业价值的最大化就成为现金流量管理的目标。

二、湖南机场现金流量管理存在的问题及产生的原因

（1）现金流量管理观念落后

主要表现在企业管理人员的观念落后，对财务管理方法缺乏应有的认识和研究，每月只是按照规定完成现金流量表的编制，但并没有认识到为什么编制现金流量表。因此，往往忽视了其重要作用，没有充分利用该表的信息，为企业经营决策服务。湖南机场人力资源尚未很好开发，人才知识结构不够合理。

（2）现金流量管理的方法简单

现金流量管理的内容只是泛泛的涉及现金预算、日常流量控制等战术性管理，仅停留在企业的日常经营层面，并没有被提高到战略高度。没有同企业的发-1-

展战略有效地结合起来。现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制，特别是事前的预测和安排。

目前，湖南机场全面预算体系正处于发展阶段，如果机场内部产权关系不明，内部监督控制不力，或者只注重经营规模的扩张而忽视整体效益的提高，这就会使得湖南机场与下属公司的管理界定不清经营管理状况混乱，内部关系复杂脆弱，在无法全面建设机场集团预算管理体系的条件下，机场财务管理既无事前计划又没事中控制，事后监督也会流于形式，而内部监督也是形同虚设，这将给财务管理工作带来很大的风险和难度。

（3）投资筹资决策受限

在湖南机场T2航站楼的建设与湖南空港实业公司计划上市的重要时期，银行等金融机构是湖南机场资金的主要来源。但由于银行等金融机构受传统观念和行政干预的影响以及缺乏专门为机场贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构，机场吸引金融机构的投资或借款困难，银行即使同意向机场贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了机场融资成本；另一方面，为了追求短期化投资目标，由于自身规模受限，贷款投资所面临的风险加大，所以会总是想尽快收回投资，从而容易忽略机场长远规划发展。

（4）建设内部控制代价较大

一个健康发展的机场拥有一个有效的会计系统是极其重要的。然而，一个机场会计系统的质量取决于企业内部控制的有效性。内部控制是一个检测和平衡系统，这一系统在保护企业财产，增进企业财务报表的精确和可靠性方面起重要的作用。在有的特定时期由于考虑到内部控制的成本经费的代价，容易忽视了内部控制。从而会增加现金管理中欺诈和偷盗行为发生的机会，同时也增加了依据不确切、不及时的财务信息做出不良决策的机会。

三、加强湖南机场现金流量管理的几点建议

针对湖南机场在现金流量管理方面存在的问题，提出以下几点建议。

（1）强化现金流量管理意识

① 提高管理人员的素质

部分机场管理人员缺乏财务管理方面的知识，这不仅会导致机场核算不清，更可能导致机场发展方向错误。所以加强对机场管理人员财务管理知识的培训，提高管理人员的素质，进而提高机场现金流量管理的质量，是机场在发展过程中应关注的重点。

②营造良好的企业文化

机场文化建设是打造高素质员工队伍的基础和保证，它是企业的灵魂和精神支柱，是机场核心竞争力的重要组成部分。企业文化通过影响职工的意识而影响一个组织的氛围，所以湖南机场应创造良好的管理哲学和经营方式，使现金流量管理的观念深入人心。另一方面，湖南机场应塑造“以人为本”的企业文化，改进人力资源管理的政策和措施，采用更好的人才招聘、考核、培训、升迁和奖励的方法，帮助企业职工建立职业生涯规划，通过建立产权、期权等物质激励机制激发职工对企业的忠诚感和归属感，减少优秀管理人才的流失。

（2）实施科学预算，尝试采用新方法

编制现金流预算是现金流规划工作的终点，也是现金流控制的起点。经营、投资、筹资活动的现金流规划之间需要协调、平衡的工具，那就是现金流预算。可以说，现金流预算的编制是对规划的量化反映。

现金流预算通常可以采用滚动预算、静态预算、弹性预算、零基预算、增量预算等方式编制，现今最常采用的是滚动预算。滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算。其基本特点是，凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。现金流滚动预算使经营者可以对企业未来一年现金流量各类活动进行持续不断的计划，对现金余缺作出及时调剂，有利于企业加强现金流的长效管理。湖南机场预算管理正处于发展探索阶段，现今仍没有建立一套完整的适合自身企业发展的预算管理系统，在这调整发展的过程中，如果能借鉴优秀企业在预算管理方面所取得的成功经验和方法，这无疑将会使湖南机场的现金流管理更加完善和系统。

（3）加强日常管理，做好事中控制

①合理缩短现金循环周期

湖南机场可以合理利用商业折扣的付款期限，在不影响自己信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。譬如，机场

决定享受折扣则应尽量在折扣期最后一天付款；如果决定放弃折扣则应在付款期最后一天付款，避免过早付款。在付款循环周期确定上，机场应在综合考虑其所处的行业特点及产品特性的基础上选择合理的循环周期，尽可能地缩短现金循环周期。

②收款循环与付款循环中的浮游量管理

所谓现金的浮游量是指企业账户上存款余额与银行账户上所示的存款余额之间的差额，简言之就是可用余额与账面余额的差。企业开出支票就会产生支付浮游量，引起企业账面现金余额的减少，但在支票未结算前并不影响其可用余额;而企业收到支票则会产生收款浮游量，收款浮游量增加账面余额，但不能马上成为企业的可用金额。例如，有些支票企业虽已开出，但顾客还没有到银行兑现，这就可能出现企业账簿上的现金余额已为零或负数，而银行账簿上该企业的现金余额还有不少。如果能正确预测浮游量并加以利用，可节约大量资金。浮游量管理涉及对现金收款和支付的控制，浮游量的大小取决于所涉及的金额和不同结算方式下有效延误的时间。因此在收款循环中，机场因充分利用电子系统在各方面传递财务信息和资金，消除纸介质的发票、支票、邮寄以及处理造成的时间差等；而在付款循环中，机场则可以充分运用传统的结算手段来争取更多的现金浮游量。

③加强应收账款管理缩短现金循环周期

降低取得订单时间。为尽量缩短取得订单的时间，机场的销售部门应在恰当的时机与客户联系，尽快确定订单，并鼓励对方采用快捷的电子传输方式，如电子邮件等。

尽快开单。开单的程序和方法应保证能向客户迅速开具发票系统。

加强应收账款控制。机场应尽量加速现金的收回。如果现金折扣在经济上可行，可尽量采用，以加速账款的收回。机场加速收款的任务不仅是要尽量使顾客早付款，而且要尽快地使这些付款转化为可用现金。这可以从减少顾客付款的邮寄时间、减少企业收到顾客开来支票与支票兑现的时间以及加速资金存入自己往来银行的过程三方面着手。

然而，在湖南机场实务操作中许多客户无法做到准时付款，建立一套有效的账款催收程序是缩短现金循环周期的关键。该程序应包括每个应收账款的欠款

人、金额及到期日；哪个客户的应收账款己逾期、其金额是多少、是否还有其他未到期的欠款或订单；客户质询的快速处理：督促逾期未付款等方面的内容。

（4）提高投资筹资决策水平

①依托证券一级市场进行资金运作

把机场短期资金投入证券市场并不意味着一定要购买高风险的证券，也可以选择在一级市场申购新股的办法。具体操作如下：机场在证券公司开立资金账户，当一级市场没有新股发行时，可按上面提到的通知存款或3个月定期存款方式进行资金运作；当一级市场有新股发行时，可利用银行的银证划款系统划转资金，申购新股。按目前的新股申购办法，资金至多占用期限为5天，企业损失的是活期存款利息，获得的是低风险收益。

②利用企业信用积极筹资

机场是国家基础设施，公益性很强，社会效益大，理应受到财政支持。财政支持对于企业来说是“输血”，能迅速增强企业的抗风险的能力。寻求财政支持，可以从以下方面入手：一是争取更多的民航建设资金，改善设施设备；二是更新观念，拓展机场建设融资渠道，当企业的现金并不充裕时，企业可以利用自己的商业信用和银行信用，通过办理银行承兑汇票，减少对外采购中现金的支付；或者通过进行短期融资和中长期融资等方式，调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金，手续简便，近年来愈来愈为银行和大多数企业接受，成为企业进行现金管理，弥补日常经营用现金不足的重要手段。

（5）构筑内部控制体系

①营造现金流量管理的控制环境

任何企业的核心是企业中的人及其活动。人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。

②重视现金流量管理风险的评估

环境控制和风险评估，是提高机场内部控制效率和效果的关键。当今社会经济环境的风云变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高，其内部控制的执行也深受影响。战略管理中常用的“SWOT”分析法，就是风险分析的一种，企业应该对内分析自身的优势与劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。机场不仅在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在现金流量管理过程中要评估哪些因素会对现金流量管理的正常进行产生机会或威胁，力求将内部控制的风险降至最低。

③设立良好的现金流量控制活动

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助机场保证其己针对“使企业目标不能达成的风险”，采取了必要行动。控制活动出现在整个机场内的各个阶层与各种职能部门，包括诸如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全以及职务分工等多种活动。一般而言，控制活动包括两个要素：政策和程序。政策规定应该做什么，程序则使政策产生效果，政策是程序的基础。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，湖南机场在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。

要严格控制对现金、银行存款以及现金等价物的接触，除出纳人员和相关人员外，要求机场限制未经授权的人员的直接接触，以确保安全。

要求机场明确规定涉及会计相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，机场内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。财务部负责人必须督查出纳、会计将当日超过国家规定库存现金限额以上的现金送交银行，确保现金安全；同时，每一笔支出的原始凭证都须经财务部负责人审核后，报企业分管负责人批准，方可支付现金。

即不相容职务相互分离控制，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。例如，要实行管钱的不管账，管账的不管钱，使出纳人员和会计人员互相牵制，互相监督。

通过编制现金收支日报表，加强对机场现金流出的日常监控，防止现金遭受盗窃、挪用或不当使用，以节约使用资金。

核定库存现金限额、不得坐支现金、严防白条抵库。库存现金的收支应做到日清月结，确保库存现金的账面余额与实际库存额相互符合；银行存款账户余额与银行对账单余额相互符合；现金、银行存款日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相互符合。

④加强会计信息的流动与沟通

一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。机场必须按某种形式及在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。一个良好的信息系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面；这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与他人的工作发生关联等；员工需知道企业期望他们作出哪种行为、哪种行为被接受、哪种行为不被接受；员工还需知道在其执行职责时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，尚应注意导致该事项发生的原因。一个良好的信息沟通系统不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道。机场会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分，机场的会计系统为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等。因此，湖南机场应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。

四、结论

企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心，资金管理以现金流量管理为核心。随着湖南机场建设的不断发展，面临的国内外竞争的日益加剧，现金流量管理的理念将不断深入人心，湖南机场的现金流量管理水平也将会有大幅度提高，让湖南机场的管理理念飞向世界，让世界的成功经验飞到湖南机场。

湖南机场集团现金流量管理 篇2

现金流量管理是集团企业财务管理的核心, 因为财务管理是以现金收付能力为标志的, 现金流量的管理活动中, 管理者往往采用不同于会计利润的观点, 而是从运营的角度出发更侧重现金概念。具体表现为通过对现金流的监督、控制和预测, 实现对企业主要经济活动的安排和控制。企业现金流量管理是采取集权还是分权模式, 从财务学的角度来看, 并没有标准答案, 一定要具体情况具体分析。但是, 实践证明, 针对企业集团这样的庞大实体, 现金流量管理采用集中管理模式有着非常重大的现实意义。

(一) 企业集团现金流量集中管理的内涵

1、现金流量信息的集中。

现金流量集中管理要求下属企业定期上报现金流量信息以强化集团总部对成员企业的现金流量决策和控制能力。这些信息包括:现有的现金存量信息、过去一定时期内的现金流量信息及预测的未来现金流量信息。现有的现金存量信息是指现金余额, 包括各成员单位的现金余额和汇总后的集团现金余额, 反映了集团可利用的现金资源;过去一定时期内的现金流量信息是指现金的流入信息和流出信息, 反映了集团现金的收支及其用途;预测的未来现金流量信息是指将预测的未来一定期间内的现金流入流出量与现有现金存量相结合可以预计未来某时点的现金余缺, 为集团内部调剂资金或向外融通资金提供支持。

2、现金流量管理权限的集中。

企业集团现金流量集中管理的实质是将成员企业的现金管理权限集中到集团总部, 以方便整个集团现金流量的统筹管理和使用。但是, 现金流量管理权限的集中, 并不意味着将这些权力全部集中到集团总部, 而是要结合企业集团自身的财务管理体制情况对成员企业的现金管理权限进行不同程度的集中。

3、现金资源的集中。

现金资源的集中是将分散在成员企业账户中的闲散现金集中到集团总部指定的银行账户中, 现金不足的企业可以从该账户中拆借。通过这种方式, 改变了以往各成员企业银行账户独立操作造成的企业集团内部现金盈缺不平衡、存贷两高的情况;同时也聚合了现金资源, 形成了现金的规模优势。

4、财务人员的集中。

财务人员的集中指的是母公司对成员单位的财务人员进行统一集中管理。企业集团财务人员集中管理的方式一般是委派财务负责人。集团母公司为维护集团整体利益、强化对成员单位经营活动的财务控制和监督, 由母公司直接对成员单位委派财务负责人行使日常财务监督权, 委派人员纳入母公司财务部门的人员编制, 实行统一管理和考核惩罚。通过财务委派制, 有助于集团总部有关现金流量集中管理政策的贯彻执行和对现金运作的事中监控。

(二) 现金流量集中管理的必要性分析

随着集团企业信息化水平的提高和经营理念的转变, 企业集团纷纷提出现金流量集中管理、提高现金使用效率、降低经营成本、简单高效的财务管理需求。

1、调剂集团内部现金余缺, 提高现金使用的效率。

实行现金流量的集中管理和统一调配, 加强了对所属子公司的现金控制能力, 集团总公司可以利用集中起来的现金, 在各所属子公司之间进行余缺调剂, 降低贷款额度, 帮助企业实现“三高变三低”, 即将企业的高存款、高贷款、高费用变为低存款、低贷款、低费用, 从而提升企业集团的资本运作水平, 使现金得到最高回报和创造最大价值, 实现整合优势。

2. 加强集团的内部监控, 规避现金风险。

实行现金流量的集中管理和统一调配, 不仅可以帮助总部公司加强对其成员企业财务监控, 避免成员企业的财务目标与集团总部的目标相背驰, 还可以减少企业集团贷款额度, 降低财务风险。

3、可以即时掌握成员企业的经济信息, 指导成员企业的经营活动。

实行现金流量的集中管理和统一调配, 可以帮助决策层及时准确的掌握各成员企业的经济信息, 指导其进行规范的操作, 实现集团价值最大化;也可以将各成员企业的盈余现金总量进行考量, 并可适时进行规模投资, 获取更大的投资收益。

二、企业集团现金流量集中管理模式

根据管理的集权与分权的程度不同、行业的现金流量运行规律不同, 现金流量管理大致可划分为以下几种不同模式:

(一) 报账中心模式

在这种模式下, 现金流量管理高度集中, 一切现金收付活动都集中在母公司的财务部门。集团母公司通过报账中心, 解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

1. 统收统支方式。

该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立账号, 一切现金收入和支出都通过集团财务部门办理, 现金收支的批准权高度集中在经营者手中, 或者经营者授权的代表手中。实践证明:统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡, 提高现金的周转效率, 减少现金的沉淀, 控制现金的流出, 降低资金成本。但是, 不利于调动成员企业开源节流的积极性, 影响成员企业经营的灵活性, 以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

2、拨付备用金。

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金, 供其使用。在这种情况下, 成员企业所有现金收入必须集中到集团的财务部门, 成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是, 集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权, 在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内, 可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门, 其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核, 超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支方式和拨付备用金方式均属于高度集权的现金流量管理模式。这两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 至于独立核算的分、子公司, 通常不适用于该模式。

(二) 结算中心模式

结算中心通常是由企业集团内部设立的、办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构, 也是一个独立运行的机构。内部结算中心主要职责包括:

1、设立内部结算账户, 办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在结算中心开设账户, 成员公司之间的内部交易, 都必须通过结算中心办理往来结算。

2、制定结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间, 规范结算行为。

3、统一筹措现金。各成员公司无权对外融资, 必须由结算中心统一对外筹集现金, 即结算中心根据成员企业的经营状况进行现金筹措和现金调度。

4、对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 并纠正现金使用中的盲目性。

5、建立信息反馈系统。结算中心定期或不定期地以报表的形式将现金流通状况反馈给集团总部和各成员公司, 使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握现金使用状况。

(三) 内部银行模式

内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的现金流量管理。这种模式下, 母子公司是一种借贷关系, 内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面:

1、设立内部结算账户, 办理集团内部往来结算。

每个成员单位都必须在内部银行开设账户, 成员单位在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 都要通过内部银行办理往来结算。

2、发行内部支票和货币。

内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币, 在各成员单位之间使用。

3、发放内部贷款。

内部银行根据集团总部为各成员单位核定费用定额, 结合各成员单位的实际需要, 对其发放贷款。

4、统一筹措资金。

在这种模式下, 各成员单位无权对外融资内部银行统一对外筹措资金, 即内部银行根据成员单位的经营状况筹措和资金调度。

5、制定结算制度。

内部银行统一制定结算方式、结算时间, 行为, 同时对结算业务中的现金流向的合理性和合法性进行监督。

6、建立信息反馈系统。

内部银行定期或不定期地以报表的形流通状况反馈给集团总部和各成员单位, 使集团总部和各成员单位及时掌握现金使用状况。

(四) 财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后, 由人民银行批准、作为企业集团的子公司而设立的。所以, 它还担负着企业集团的理财任务。财务公司的主要功能包括:一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的现金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使现金运用效率最大化。

从财务公司的功能看, 集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团现金流量管理中, 使得集团各子公司具有完全独立的财权, 可以自行经营自身的现金, 对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的, 财务公司对集团各子公司进行专门约束, 而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。企业集团经营者 (或最高决策机构) 不再直接干预子公司的现金使用和取得。

(五) 现金池模式

现金池是以现金流量集中管理为主线, 借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术, 对企业集团各子、分公司的现金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种管理模式。对于企业集团而言, 一个非常重要的现金流量管理要求就是要实现集团系统内的现金资源有条件共享。企业集团现金池正是为了满足集团企业的这一要求应运而生的现金管理方案。集团现金池是商业银行帮助企业集团实现集团系统内的现金有条件共享的一项服务, 是企业集团现金流量集中管理的高级形式。企业集团可以借助“集团现金池”这一平台, 实现内部成员企业现金资源的共享。

三、现金池管理模式的特点及应用

(一) 现金池管理模式的特点

集团公司现金池管理模式作为世界上最有效率、技术水平最高的的一种现金流量集中管理模式, 有着与传统的现金流量集中管理模式所不具有的特点:

首先, 集团公司现金池管理模式实现了现金“零余额管理”。众所周知, “零余额管理”是一种极限式的管理模式, 它并不是要求营运资金真的为零, 而是在满足一定条件下, 尽量使营运资金趋于最小的管理模式。“零余额”管理实施要点包括:根据现金流量管理要求, 进行账户余额控制, 保持集团最低限度的资金占用。一方面可以将企业集团多个账户的现金余额转移到一个中央账户, 增强对现金流入和流出的控制, 减少闲置现金;另一方面, 便于将多余现金集中起来形成大额现金, 进行收益高, 但现金要求大的短期投资。

其次, 利用商业银行专业化服务, 实现对企业集团现金流量实时监控和预警。现金池与其他企业集团现金流量集中管理方式不同的一个重要方面在于其借助于商业银行专业化服务, 成功实现了集团现金流量的集中管理。在这个过程中, 银行已经成为集团实现各成员单位现金流量集中运作和集团内部现金共享的管理主体之一, 而不再仅仅是企业集团现金管理的“配角”。通过银企直联, 保证了现金流与银行同步, 为结算中心提供实时、准确、全面的现金运作状况, 减少重复录入和差错。现金池使得集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系, 能够更好地享受银行提供的现金结算、账户报告、电子银行和投资融资等服务, 实现集团与银行的双赢。

最后, 现金池管理模式只是针对企业集团的现金流量, 针对性较强。它通过现金总账户、净额交易和电子数据互换系统等方式进行现金流量管理。现金总账户是指通过银行账户汇总流动性资金, 为集团进行融资, 它由一个主要银行账户和一个或多个连续银行账户组成, 是管理现金的一种工具。它能适应企业集团多个法人实体的现实, 融合多种资金集中策略, 因此可以与其他模式共同使用, 实现有效统一调拨集团的全部现金, 最大限度地降低集团持有头寸的管理目的。

(二) 现金池管理模式的应用

现金池管理模式是现金流量集中管理一种模式, 但并非所有的集团公司都适用该模式, 其应用范围主要包括:首先, 其应用主体必须是大型的企业集团, 尤其是跨国企业和涉及较多外汇现金结算业务的大型企业。这主要是因为现金池的设计模式是针对多账户现金余额的集中管理, 对于小型企业可能会受到成本效益原则的影响。其次, 其应用主体必须具有较强的控制力以及较高的信息化程度。因为现金池模式将融资风险转移到了企业集团内部, 并且对银行网络系统和企业信息化管理有较高要求, 所以企业集团对成员企业的控制力度, 直接影响着现金池管理效益的发挥。最后, 由于现金池主要是针对企业集团现金管理的一种模式, 对财务管理的其他方面的控制存在一些弱势, 因此必须结合其他管理方式 (财务公司或者结算中心模式等) , 才可使得集团现金流量管理制度和流程更具效率。

以上对现金池模式的应用范围予以界定, 下面以跨国公司如何利用现金池模式进行现金流量管理的具体做法来说明该模式的应用。

1、帐户设置。

账户设置是企业集团以及银行和集团各分子公司之间进行现金核算的基础。信息技术的发展推动了网上银行的发展, 而这又带来了企业集团开户方式的改变。在现金池模式下, 企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。其中外部账户包括企业集团在银行中开设的银行总账户以及集团成员单位在当地所在地银行开设的分账户;内部账户是企业集团为记录、清算总账户和子公司分账户以及子公司分账户之间的债权债务关系, 在集团结算系统中建立的内部结算账户。

2、办理结算。

一般而言, 可以根据企业集团与外部商业银行之间是否实际发生了收付款业务, 将现金池模式的结算流程区分为外部结算流程和内部结算流程。外部结算流程是指企业集团结算中心和外部单位之间, 通过第三方银行发生收付款的过程。其中, 外部结算流程又可以根据现金往来的方向划分为收款流程和付款流程。内部结算流程是指企业集团通过结算中心处理各分、子公司之间款项相互往来的流程。通过这些特定的流程, 实现现金流量的有效控制。

四、结语

现金池模式是集团公司发展到一定阶段的产物, 它可以作为企业集团有效控制企业现金流量的工具。但是, 并不是所有的企业集团都应采用这种模式, 因为这种模式都企业的要求很高, 一旦实施主体达不到这种要求时, 这种模式给企业带来的就是灾难性的后果 (资金链中断等) 。所以, 企业集团应该结合自身特点, 选择适合自己的现金流管理模式, 才能真正提高现金使用效率, 提升企业价值。

摘要：现金流量集中管理这一模式在国际大型企业集团中被广泛应用, 是一项非常有效的技术和管理手段。财务公司、结算中心等模式已经在我国企业集团的资金管理中发挥了积极的作用。现金池管理, 做为现金流量管理集中管理的新模式, 对于节约企业集团资金成本起了很好的作用。因此, 结合我国大型企业集团尤其是跨国公司的实际情况, 提出系统的现金池管理所实施的可行性方案非常重要。

关键词：现金流量集中管理模式,企业集团,现金池

参考文献

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[3]、王婷、何学忠, 试论企业集团现金流量管理, 企业经济, 2007年第4期

[4]、王道菊、姚同山, 企业集团现金流量集中管理模式的适用性研究, 北方经济, 2006年第12期

多机场流量管理方法的研究 篇3

【关键词】多机场 流量管理 方法

引言

随着全球经济一体化进程不断加快，我国与外界的联系越来越紧密，有效的推动了我国经济的发展，在我国与外界的交流中，航空飞机在这个过程中所起的所用是巨大的。近年来，航班量日益增加，以往民航的运行方式为机长要等旅客登完机后，再向空管部门申请起飞时刻，以免造成空管部门已经通知起飞时刻而旅客没有登机完毕而无法按时起飞的情况发生，但有时也造成了旅客在飞机上长时间等待的烦恼情况，面日益剧增张的航班流量，多机场的流量管理显得尤为重要，加强多机场流量管理有利于提高空域和放行时隙的使用效率，提高机场的运行质量。

一、多机场流量管理的重要性

多机场指的是某一城市或某一地区拥有多个用于商业运营的机场。近年来，随着我国经济的快速发展，我国与世界各国之间的联系也越来越紧密，我国经济的发展对民航的需求也越来越大，飞机在天上飞的时候，是按照规定的航班线路进行飞行的，当空中飞机数量饱和的时候，空管中心就会限制地面飞机起飞，让飞机在地面等待，等到空中流量平稳后再允许地面飞机起飞，在这一过程中，不仅会耽误广大群众的时间，同时当机场的飞机数量增多时，飞行流量就会超过机场的限额，使得飞机飞行存在一定的安全隐患。同时处于国防建设的需求，我国国防军用机的数量也在增加，而民航部门对空中航路结构、数量以及覆盖面积的调节力度很小，如果碰到军用机在占用航道的时候，民航就会滞留，或者在某一地区盘旋等待，使得飞机更加拥挤，飞行矛盾越来越突出。还有就是飞机很容易受到天气的影响，如果碰到大风大雨的天气，空管中心就要根据天气情况对飞机起飞进行统一管制，没有起飞的飞机要原地待飞，对于起飞的飞机则要进行速度等各方面的飞行，从而也会造成飞机流量过剩，给航空事业以及人民的利益带来危害。在这个经济快速发展的社会当中，加强多机场流量管理既是人民日益增长的物质生活的需求，也是现代化航空事业发展的重要方向，对我国经济建设有着巨大作用。

二、多机场流量管理措施

（一）加大信息化技术的应用，合理放行

随着航空事业的发展，在这个经济快速发展的社会当中，保障航空飞机的正常运行时现代化社会发展的重要内容，对飞机流量进行管理的目的就是削平流量高峰从而使飞行流量平缓畅通[1]。在这个科技不断发展的社会，信息化技能可以有效的提高工作效率，保证工作质量，在机场里利用信息化技术进行管理，对飞机流量进行合理的放行，从而保障飞机飞行质量。流量管理及多机场放行协同系统的启用将有效提高该区域航班流量管理的整体水平，能够大幅度减少航班总体延误。同时对航空公司节能减排和旅客方便出行起到积极作用例如在上海的浦东机场和虹桥机场。在流量管理中采用多机场放行协同系统，政府部门为了促进两机场的协同发展和运作，避免恶意竞争和资源的浪费，规划虹桥机场作为辅助机场，浦东机场作为主要机场。虹桥机场的所有国际航班全部分配到浦东机场，而虹桥机场主要负责国内航班，实现了多机场流量的平衡。流量管理及多机场放行协同系统的启用将有效提高该区域航班流量管理的整体水平，能够大幅度减少航班总体延误。同时对航空公司节能减排和旅客方便出行起到积极作用。

（二）加强空管人员的培训，优化人员配置

航空事业是我国经济发展的中一项重要内容，在航空事业当中，空中交通管制是保障航班安全、飞机有序飞行的重要环节，在空管中心，管制人员肩负着飞机安全飞行，飞机流量的合理配置的等重大责任[2]。近年来，随着民航事业的发展和飞行流量不断增加，空管中心的工作越来越繁忙，有些机场的飞机流量已经接近饱和，面对日益剧增的流量，航空公司应该加强空管人员的培养，不断提高管制人员自身的素质，加强模拟机训练，培养管制人员的专业技术，从而更加规范的从事流量的分配，提高飞机运行的效率。同时还要落实责任制度，约束管制人员的工作行为，从而提高工作效率，为飞机的正常飞行提供保障。

（三）加强机场流量的管理

机场流量的不均衡很大一部分原因就是机场流量管理不到位，流量的控制带有很大的随意性和盲目性。这种管理不到位往往就会使得空域不能得到充分的利用，造成飞行员飞行难以架控[3]。因此未来避免航线挤占、乱占的现象，航空公司更应该加强机场流量的管理，根基飞机运行的实际情况，合理的流量控制。例如在上海的浦东机场和虹桥机场中，管制部门根据航班的流量、飞机放行的间隔、以及天气情况，采用科学的计算方法，针对飞机流量合理排序，避免出现为了减少自身风险而发布绝对化的流量控制。同时管制员利用先进的科学技术与飞行员进行沟通，将飞机飞行过程中将要遇到的状况给予通报，从而为飞行员架飞提供了依据，保障了飞机合理的运行。

三、结语

近年来，我国与外界的联系越来越频繁，有效的推动了我国航空事业的发展。经济的快速增长使得航空流量不断增加，面对日益增长的流量，多机场流量管理显得越来越重要了。随着科学技术的不断发展，空管流量管理系统也在不断的完善，在这个经济快速发展的社会，加强多机场流量管理可以有效的实现资源的优化配置，保障飞机航班的飞行。随着航班量的快速增长，空域可调整的余度越来越小，针对这一长期存在的问题，空管部门必须采取更多积极措施来完善流量管理体系，使空域利用率最大化，在安全的基础上提高效率，为我国民航快速发展提供安全保障。

参考文献：

[1]高海军，王健，陈龙，王飞跃.空中交通流量管理研究综述[J].控制工程，2003（06）.

[2]马正平，崔德光，谢玉兰.机场终端区流量分配及优化调度[J].清华大学学报（自然科学版），2003（07）.

湖南机场集团现金流量管理 篇4

第一条 为严格公司现金收支管理，特制定本制度。

第二条 公司可以在下列范围内使用现金：

1．职员工资、补贴、奖金；

2．个人劳务报酬；

3．出差人员必须携带的差旅费；

4．结算起点以下的零星支出；

5．总裁批准的其他开支。

前款结算起点定为一百元，结算规定的调整，依照银行结算办法确定。

第三条 限本规定第一条外，财务人员支付个人款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票支付；确须全额支付现金的经会计审核，总裁批准后支付现金。

第四条 公司固定资产、办公用品、劳保、福利及其他工作用品必须采取转帐结

算方式，不得使用现金。

第五条 日常零星开支所须库存现金限额为陆千元。超额部分应存入银行。

第六条 会计员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提

取，不得从现金收入中直接支付（即坐支）。

第七条 会计员从银行提取现金，应当填写《现金领用单》，并写明用途和金额

由总裁批准后提取。

第八条 公司职员因工作需要借用现金，应提前一天向资金财务部提出申请，借

款时须填写《借款单》，经部门经理及财务人员审核，交主管行政的副总裁批准签字后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。

第九条 符合本规定第二条的，凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报

销凭证，经手人签字、部门经理签字、会计审核，总裁或主管行政的副总裁批准后由会计员支付现金。

第十条 发票及报销单经总裁或主管行政的副总裁批准后，由会计审核，经手人

签字，金额数量无误，填制记帐凭证。

第十一条 工资由会计员依据人力资源部提供的核发工资资料编制职员工资

表，交主管行政的副总裁复核后，送总裁签字，会计员按时提款，当月发放工资，填制记帐凭证，进行帐务处理。

第十二条 差旅费及各种补助单（包括领款单），由部门经理签字，会计审核时

间、天数无误并报主管行政的副总裁复核、签字，填制凭证，交出

纳员付款，办理会计核算手续。

第十三条 无论何种汇款，财务人员都须审核《汇款通知单》，分别由经手人、部门经理、总裁签字，会计审核有关凭证后交会计员办理汇款。

第十四条 出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付，帐目应当日

清月结，每日结算，帐目相符。

第十五条 现金支票不得预先盖好印章，作废支票必须当时注销处理，现金支

票丢失，应立即挂失，如挂失前已造成损失，由责任人负责。

第十六条 会计员不得代保管任何个人的现金及有价证券，不得用白条冲抵库

存现金，不得以任何理由套取现金。

第十七条 公司人员不得携带大量现金采购，不准将公款以个人名义存入银行

或将公款挪作它用，私人不得借用公款。

第十八条 单位之间不准借用现金，不准利用本公司银行帐户代其他单位或个

人存入或支取现金。

第十九条 本制度由资金管理部负责解释。

第二十条 公司总裁办公会决定本制度的修改与补充。

多机场网络系统流量分配策略 篇5

多机场网络系统流量分配策略

摘要：为有效减少机场交通拥挤、降低航班延误,从系统角度研究战略层面的机场交通供需平衡问题.通过考虑单机场进场和离场间的相关性以及多机场联程航班间的.关联性,提出了开放式多机场有向网络交通流系统;基于多元容量受限约束和联程航班约束,以最小化网络系统内所有航班的总延误为目标,建立了开放式多机场网络配流模型.结合国内三大机场的实际航班数据,对模型进行了仿真验证.仿真结果表明:所建模型可以对多机场网络系统流量与容量进行协调优化匹配,充分利用系统容量最小化系统航班延误;可为空管部门提供流量调配优化策略、为民航部门制定航班计划提供辅助决策依据. 作者： 姜雨张洪海夏洪山 Author： JIANG YuZHANG Hong-haiXIA Hong-shan 作者单位： 南京航空航天大学,民航学院,南京,210016 期 刊： 系统工程理论与实践 ISTICEIPKUCSSCI Journal： SYSTEMS ENGINEERING ―THEORY & PRACTICE 年，卷(期)： ,31(2) 分类号： V355.1 U8 关键词： 空中交通流量管理 网络系统 多机场 配流 优化 机标分类号： V35 TP3 机标关键词： 多机场有向网络系统流量分配策略networkstrategy航班延误最小化系统容量配流模型开放式交通拥挤战略层面约束优化匹配优化策略通流系统平衡问题流量调配决策依据 基金项目： 国家科技部基金

湖南机场集团现金流量管理 篇6

质量管理实施细则

1.总则

目的和依据

为加强本公司对工程建设项目质量管理工作，保证工程建设项目合格交付使用，依照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国建设工程质量管理条例》以及《中国五矿股份有限公司工程建设管理办法》制定本实施细则。适用范围

本细则适用于湖南水口山有色金属集团有限公司管理权的所属子公司及所有二级单位。

约束对象

本细则适用于湖南水口山有色金属集团有限公司有色本部及湖南水口山有色金属集团有限公司所属子公司新增固定资产投资工程建设项目质量管理。

管理原则 湖南水口山有色金属集团有限公司工程建设项目质量管理实行职能部门（机工部、科技部、生产部）、项目部、相关业务科室（审计监察部、财务部、安环部）及项目实施的二级单位共同管理。

2.组织机构和职责

组织机构

由机工部牵头、科技部、生产部、项目部、二级单位、审计监察部、安环部、财务部共同组成。科技部对项目前期负责，机工部对项目过程至竣工验收负责，生产部对项目审批负责。

基本职责

质量管理是项目实施阶段所需控制的重要手段，作为工程建设项目管理的一

个部分，归口机工部负责，二级单位或项目部现场监督，职能部门协助，对于委外实行监理的工程，由监理单位现场监督，其它相关职能部门协助。

项目实施主体的机构和职责

项目实施主体为湖南水口山有色金属集团有限公司，机工部对工程建设项目的质量全面负责，建立和落实工程质量责任制，把质量责任分解落实到各个岗位，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系。确立相应的工程建设项目质量管理工作流程，按照国家有关规定办理工程建设项目质量监督手续，组织工程质量竣工验收，负责落实质量验收不合格工程建设项目的整改工作。

3.管理内容

3.1.工程建设项目准备阶段质量管理

3.1.1.项目实施主体：科技部负责前期（立项至施工蓝图图纸会审完成），机工部负责实施阶段（图纸会审完成后至竣工验收），提供与工程建设项目有关的原始资料，保证资料的真实、准确、齐全。

3.1.2.项目实施主体应加强对勘察、设计、施工、监理、总承包等单位的资格（质）等级和业务范围的审核。

3.1.3.项目实施主体应在项目实施计划书中对工程建设项目提出明确的质量管理目标及全局规划，以作为工程建设项目执行、监管和业绩考核的依据。

3.1.4.项目实施主体机工部应按规定将施工图设计文件报当地建设行政主管部门或其他有关部门审查并组织由设计、施工、监理等单位参加的施工图交底会。未经审查批准和交底的施工图，不得使用。

3.1.5.所有勘察、设计工作必须按照国家或地方制定的工程建设强制性标准进行，设计文件需正式出版并具有有效签章。

3.2.工程建设项目实施阶段质量管理

3.2.1.项目实施主体在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程建设项目质量监督手续。

3.2.2.工程建设项目施工要严格实行监理旁站制度，重点抓好以下方面的工作：

⑴施工过程中的关键工序或关键环节以及隐蔽工程；

⑵施工中的薄弱环节或质量不稳定的工序、部位或对象；

⑶对后续工程施工或后续工序质量管安全有重大影响的工序、部位或对象； ⑷采用新技术、新工艺、新材料的施工部位或环节；

⑸施工时无足够把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节。

3.2.3.按照合同约定，由项目实施主体采购建筑材料、建筑构配件和设备的，项目实施主体应当保证建设材料、建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。

3.2.4.涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，项目实施主体应当在施工前委托原设计单位或具有相应资质等级的设计单位提出设计方案并通过审查；没有设计方案的，不得施工。装修过程中不得擅自改动房屋建筑主体和承重结构。

3.2.5.根据对项目的考核，对于工程建设项目质量得到有效控制的项目，湖南水口山有色金属集团有限公司可对方对项目建设作出突出成绩的部门、人员进行奖励。

3.3.工程建设项目验收阶段质量管理

工程建设项目质量验收分为单项工程质量验收和工程质量竣工验收两个阶段进行。

3.3.1.项目实施主体在收到施工单位提交的单项工程质量自检报告后，应组织勘察、设计、施工、监理等相关单位进行单项工程质量验收。主要内容包括但不限于:

(1)单项工程所含单位工程的质量应验收合格;

(2)质量控制资料应完整;

(3)单项工程所含单位工程有关安全和质量的验收资料应完整;

(4)主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定；

(5)观感质量验收应符合要求。

3.3.2.工程质量竣工验收的具体规定按照《湖南水口山有色金属集团有限公司工程建设项目竣工验收管理实施细则》执行。

3.3.3.质量验收不合格的工程建设项目，项目实施主体应要求施工单位负责整改。项目实施主体应跟踪事态进展，负责整改工作的落实，对于重大质量问题应及时向业务中心和水口山有色金属集团有限公司矿股份报告。

3.4.质量事故处理及档案管理

3.4.1.职能部门应制定本中心的工程建设项目质量事故报告处理制度，包括事故分级、事故上报、事故调查、事故处理等，并严格遵照执行。

3.4.2.项目实施主体应按照实事求是、尊重科学的原则，及时、准确地查清事故原因，查明质量事故性质和责任，总结事故教训，提出整改措施，并对质量事故责任者的责任进行明确。

3.4.3.项目实施主体应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设项目各环节的文件资料，建立、健全工程建设项目档案，并在工程建设项目竣工验收后，及时向建设行政主管部门或其他有关部门移交工程建设项目档案。

4.附则

4.1.本实施细则由机工部负责解释。

4.2.本实施细则自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。

机动工程部

湖南机场集团现金流量管理 篇7

一、湖南广播影视集团经营管理的特点

强化省级卫视的品牌特色, 实施差异化竞争战略是省级卫视赢得收视份额的必要途径。学界和业界对湖南广播影视集团及其内部相关产业, 尤其是湖南电视台的经营活动有诸多研究, 总结起来有如下几个特点:

1. 拓宽融资渠道来增量资产

我国广电集团都是多元化经营, 不仅有广播、电影、电视主业, 还有出版、艺术、旅游、房地产等副业。1994年湖南成立广播电视总公司统一代理湖南卫视、经视、文体频道、生活频道和广播电视报的广告业务, 公司成立以来一方面加大外联工作, 积极参与影视制作、广告经营、传输网络、房地产等市场, 先后在北京、广州参加媒体广告招商, 沟通多方关系, 赢得了良好的外部环境。另一方面增强内部功能, 提升广告策划、制作能力, 全方位开发广告资源, 从2003年开始到2006年底广告收入连续四年保持着50%的增长速度。

广播电视有线网络也是集团重要的创收渠道, 省有线电视网, 其开发潜力非常大, 通过扩容改造, 收入比较稳定, 每年的收视维护收入达2000多万元。

1998年末, 湖南广播影视集团通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组, 成立了湖南电广传媒股份有限公司, 并于1999年3月25日挂牌上市。“电广传媒”是全国唯一一家广播电视媒体参与上市的公司, 将传媒产业与资本市场结合起来, 利用资本市场的功能进行资本积累和资产增值, 解决了长期困扰传媒产业资金不足的问题, 它的改制上市, 引进了现代企业制度及其运行机制。

2. 进行资产重组来保值和增值

湖南广播影视集团是通过多种融资手段发展起来的国有资产, 其资产的属性较为复杂。广播影视集团在内部资产重组过程中, 通过对原属困难企业进行优化资本结构, 充分利用存量资产, 盘活资本存量, 避免了负债经营。如, 广播电视中心东裙楼T1、T2区。电广传媒成立后, 转给了上市公司, 既大大减轻了负担, 也解决了股份公司的办公场地。

3. 系统内竞争机制为发展护航

湖南广电集团是国内最早实现频道化改革的电视机构之一。从1993年的改革“试验田”———湖南经济电视台到2000年底“三台合并”的七个频道分而治之, 频道制一直是湖南广电坚持的节目管理模式。并于2002年进行了“第二轮改革”, 改革的重点在于“整合”, 七个电视频道整合成为“133”的新格局:湖南卫视、湖南经视将原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”, 分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道, , 强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的“老大难”问题。

保护竞争, 就是在集中的同时研究竞争政策, “凡是行之有效能促进发展的改革措施和政策都提要坚决坚持。”其做法有二:一是分配放开, 集团实行一级财务, 分级核算, 分配由频道做主, 集团不控调、不干预, 切实调动各频道的积极性。二是生产放开, 只管生产什么, 怎么生产不管, 重点管好播出。同时在竞争中合理流动, 包括栏目、人才、职务都可以流动。

在引进内部竞争中, 湖南广电通过新电视台的活力促进老台的市场与产业意识。1995年12月18日, 湖南经济电视台以产业化运作的方式应运而生, 给湖南电视台造成的冲击, 经视从不按常理出牌的战术, 在当时一片和气、暮色渐生的湖南广电圈内, 显得十分突出, 使得湖南电视台不得不推出制片人制来参与竞争。

对于节目评估与测评, “末位淘汰”是其主要的做法。湖南广电集团采取的是“收视指标、效益指标、品牌指标”三结合的方式。所谓的品牌指标, 意指节目的原创性、不可复制性、制作水平、在业内的影响力等等, 其评价来源主要是央视—索福瑞的满意度指标以及领导与业界专家的评价等等。这些内部竞争机制有效地促进了员工的积极性, 一定程度上保证了节目的质量。

4. 频道特色突出资源配置合理

从2003年开始, 湖南卫视正式定位为“娱乐、资讯为主的个性化综合频道”, 强化了频道轻松快乐的理念。进行频道的品牌化定位, 在市场目标上力图打造一个真正全国概念、全国市场的电视品牌。在省级卫视中, 湖南卫视的特色频道定位, 一方面, 强化娱乐节目的主阵地, 通过优势的娱乐品牌来实现自己的地域扩张, 另一方面, 兼容资讯节目与相对高端的强影响力节目, 注意挖掘、储备自身独特的优势资源, 以此拉动频道的品位与文化内涵。

在后续资源的利用上, 湖南广电加强其上、下游产品的开发, 拓展全国性大型活动资源, 扩大频道影响力, 初步形成了一个产业发展链条。在开发活动上面, 一方面将活动的战线拉长, 贯穿于一个较长的时间周期中, 在全国产生广泛影响。另一方面, 在选秀的过程结束之后, 通过出书、拍电视短剧、拍选手的MTV等方式保持一定的出镜率与影响力来获取收益, 值得我们借鉴。对于活动资源的挖掘, 主要表现在活动开展的过程中, 新闻、专题、文艺节目齐上阵, 过程、幕后、花絮齐开发, 有效地充实了各种节目的生产资源, 让活动本身成为了观众关注的焦点。人才管理上, 权、利并重, 重视人才环境。

创造品牌, 做强品牌。

湖南广播影视集团一直致力于打造自己的品牌, 第一, 围绕优势做强品牌。充分发现和培养与定位相关的优势, 不断强化自己频道的优势, 并放大优势。第二, 围绕创新做活品牌。第三, 围绕整体做实品牌。现代化的频道需要从整体包装、整体制作等方方面面进行系统的打造, 而且包括频道资源的联通都非常重要, 现已形成了频道以娱乐、活泼为中心定位的整体理念与风格特色, 而特色频道和特色节目能吸引特色企业和特色品牌的投放。

强力扩张, 多元经营, 渐成模式。

通过做强品牌, 湖南广播影视集团不断地扩张实力、扩张影响。扩张的方面, 一是宣传。当媒体市场逐渐成熟之后, 媒体推广在营销中的重要性就更加显现出来了。客户的市场没有地域界限, 媒体推广必须要“走出去”。湖南广播影视集团在推广的思路上有着“大市场”的概念, 不仅放眼全国, 而且望向世界。扩张的另一方面是产业。在资本运营的支持下, 湖南广播影视集团通过组建电广传媒股份有限公司, 充分利用资本市场的融资功能, 使得集团的产业经营迅速发展, 从单一的媒体广告业主扩张到广告、网络、会展、影视摄制基地等相关领域, 变单一盈利模式为多渠道盈利模式的新娱乐平台, 跨越了产业经营自身的原始积累, 迈入了高层次的资本运作阶段,

二、关于湖南广播影视集团经营管理的冷思考

1. 在产业化进程中要对宣传导向格外重视

2001年初湖南卫视《经济环线》中的《民企论坛》发生了非常严重的宣传事故, 对收视率也产生了很大影响, 几个栏目也因此下马, 由此可见, 在传媒产业转型过程中, 不能脱离现实国情基础。由于传媒发展受到宏观社会发展的制约, “所有的制度都必须在某种程度上对它们的媒介加以管理和控制”, 大众传媒作为党和政府的“喉舌”功能, 担负着引导社会舆论、实行舆论监督、建设社会主义精神文明的使命, 媒体必须将社会效益摆在首位, 决不能因为追求经济效益的最大化而影响“喉舌”功能的发挥。

2. 关于集团化改革的思考

局台 (集团) 合一的现实不是简单的局集团合一。现在的湖南广电更像是强局、强台 (湖南电视台与湖南经济电视台) , 而弱集团。分设的问题是如何划分职、权、利;合一的问题是如何解决裁判与运动员身份不明的问题。正因为各有利弊, 各家对于模式的选取也是仁者见仁、智者见智。

除了局与集团的关系之外, 频道与总体的关系也存在一定疑问。目前, 无线、有线、经视“三台”合并以后, 原有的七个频道的设置是否符合市场需求, 是否经过对投入产出效益的考察, 值得商榷。另外, 湖南经济电视台与其名称不符的是, 其旗下除去一挡《MBA大讲堂》之外, 并无其他经济类栏目。其早年的品牌栏目《经济环线》因为播出事故被封杀之后, 后续的《经济视野》因为收视低迷早已下马。而《财富中国》是由电广传媒旗下的东方远景公司独立制作, 湖南经济电视台只是进行播放而已。个别频道的定位模糊也使得我们不禁疑问, 七个频道是否真的打破了原有各自为政的界限, 实现了真正优化和高效的配置组合?在我国的有些地方, 有线无线的合并也仅仅是撤换一两块“牌子”的事情, 并未体现出频道的撤并整合这一集团化的精神实质。此外权利的统分也始终是广电集团产业化进程中的一对矛盾。■

参考文献

[1].黄昌勇、刘兆明, 上海与湖南电视产业创新模式对标研究, 《同济大学学报》, 2006年, 第6期。

[2].向广, 打造“航母”待远航——湖南广播影视集团诞生侧记, 《声屏世界》, 2001年, 第2期。

[3].罗霆, 湖南电视产业发展模式研究, 《现代传播》, 2002年, 第3期。

[4].傅平, 《传媒变革》, 上海文化出版社, 2005年12月, 第1版。

湖南机场集团现金流量管理 篇8

现金管理系统又称为CMP, 是商业银行将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等产品进行有机结合, 是银行为客户提供全面的现金流出、流入、结存管理, 协助客户提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益。现金管理是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务, 已成为海外主要银行面向优质企业支柱型中间业务。

银行现金管理平台是以集团客户为对象、以计算机技术为平台、以账户服务为核心、以多种产品组合为内容、以方便客户流动性管理为目的的银行综合服务。它涵盖了资金收付、资金归集、票据买卖、短期融资、信息监控等多项功能, 有着银企系统对接, 集团客户共享、多种服务组合、个性设置灵活等诸多优势。

我公司是一家以房地产开发为重点的具有一级开发资质的集团性房产公司, 我们在多年项目经营管理的经验中, 摸索出一套适合集团内部资金管理的方法。我们现在运用的是农业银行的现金管理平台, 通过银行的现金管理平台, 实现集团内各项目公司收入统一归集到集团公司, 各公司的支出由集团公司统一审核后, 在符合公司预算管理的情况下拨付资金的一种模式。

一、现金管理平台的建立

首先我们利用农业银行的现金管理平台, 每个项目公司都在农业银行的网点开立二个账户, 其中“一个账户是收入户, 另一个账户是支出户”, 收入户只收款, 不付款, 每天收到的钱, 自动实时归集到集团公司账户中去, 每天项目公司需要付的款, 由集团公司财务部审核以后, 下拨到项目部的支出户中, 项目部再进行支付。

集团的项目公司如有多余的资金, 可以借给需要资金的其他公司, 借款利率由集团根据每年的经营情况统一核定, 在年终对项目公司进行考核时, 对各项目公司的利润进行调整。实施了内部借款制度和现管平台后, 集团公司减少了向银行贷款的次数和金额, 提高了企业流动资金的收益率。

在集团公司内部建立并实施了全面预算管理体系, 公司的现管平台就是和全面预算体系相配套的内部管理制度。各公司的预算内支出, 经集团公司审核后, 从现管平台中下拨给各公司, 各公司在收到集团下拨的资金后再支付给相关单位。同时我们在各公司的支出户上我们预留20万元的保底资金, 以确保各项目公司的日常费用开支不受影响。

各项目公司每天收到的购房款, 必须每天存入银行的收入户。在农行的现管平台中, 对各收入户的资金我们设置的是实时转入到集团公司的账户中, 这样就做到了每笔收入都会自动收到集团公司账户中去, 在集团内部做到了统收统支。

二、现金管理平台的运行

在集团的现管平台中, 我们建立了一个辅助账簿, 这个账簿记录了各公司的收支情况, 通过这个账簿, 我们可以知道各项目公司在集团账簿中的现金余额, 与各公司的支出预算比较, 我们就能算出各公司的资金能留在集团账户中的天数, 并把多余的资金转给暂时出现了资金缺口的集团内其他公司或利用闲置资金购买银行短期理财产品, 这样就提高了流动资金的收益率。

借出资金的一方, 可以把应收利息做成收入。借入资金的一方, 可以把应付利息做成支出。借款利率参照银行同期贷款利率, 由集团公司确定。

我们在日常运行中, 把集团公司的全面预算管理和现管平台中的资金拨付管理结合起来, 对各项目公司进行严格的资金管控, 做到事事有预算, 按预算支付工程款及费用。加强了公司对资金管控的能力, 有效地降低了公司资金成本。

三、现金管理平台运行中出现的问题

经过两年多的运行, 我们在实践中发现了以下问题:

(一) 各公司由于和当地银行之间有长期合作关系, 各银行为了月末或季末保资金余额, 使得月末、特别是季末资金不能及时归集到集团公司账户, 这就给整个集团公司的资金流转提出了难题。

(二) 个别项目公司不按集团制度, 在支出未经集团审核的情况下对外付款, 这不利于控制整个集团的成本、费用, 不利于集团资金的运行, 造成集团资金短缺, 必须到银行去进行短期资金融资。

(三) 集团的全面预算管理中的预计收入未能按时完成, 但成本和费用照常支出, 对集团的现金流带来负面影响, 使集团资金池的流出量大于流入量, 造成资金不足。

四、现管平台中出现问题的应对策略

(一) 加强各公司内部的成本控制, 做到符合预算的支出经审核后才能支付。全面预算管理是贯穿整个集团公司经营活动的主要内控制度, 而我们实行的现金管理平台是这个制度中的一部份内容, 目标都是增加公司收益, 减少成本和费用支出, 使企业获得最大的收益, 所以现金平台的管理制度必须在公司全面预算管理制度的带动下, 才能充分发挥其作用

(二) 加强整个集团的全面预算管理, 对没有完成预算收入的公司, 不予付款或按比例减少下拨款项。项目开发进入到正常阶段的公司, 要求其尽量做到收支平衡, 若该公司在集团现管平台内没有资金余额了, 集团公司一般情况不予拨款。

(三) 采用提高内部借款利率的方式, 加大集团内的借款成本, 改变过去集团内部融资利率低的情况。做到有奖有罚, 使各项目公司严格控制融资规模, 加大各项目公司对应收账款的催收力度。

(四) 严格集团公司的审批手续, 对一些工程没达到付款进度的款项, 坚决不予支付。如果出现了违反公司现金管理平台的行为, 及时给予处罚, 在员工绩效考核时, 进行扣款处理。

以上是我们公司在现金管理平台中采用的一些办法和得到一些经验, 通过这两年的实践我们认为集团公司在现金管控方面比以前有了很大的提高, 公司的资金有计划的使用, 也给公司带来了效益。现写出来与大家分享, 希望能为各位在财务管理的工作中如何提高企业效益带来一些新的思路。

摘要：现代房产企业已经从以前单一的一个项目公司转为多个项目公司以及与房地产相关的上、下游核心企业聚集在一起运作的集团公司模式。在这种模式中, 现金管理显得尤其重要, 良好的现金管理制度能加速企业内部公司之间资金的流动性, 节约集团融资成本。本文从集团公司现金管理平台入手, 以在房产企业的一些工作经验, 对房地产开发过程中如何加速资金流动性, 提高资金收益, 提出了一些建议, 希望能为同行业者提供参考与借鉴。