光电公司kpi考核体系（共7篇）
光电公司kpi考核体系 篇1
工厂KPI量化考核体系
针对现状：
2运营管理过程中，KPI意识有待提升
2工厂运营管理各岗位尽管有绩效考核指标，但没有明确的、量化的KPI，更没有将KPI分解到个人 2各指标设置不合理，团队考核与个人考核未合理结合2整个工厂运营管理团队工作目标性和一致性不够
2员工的潜能和积极性不能激发，激励机制不完善
咨询内容：
2培训KPI意识和KPI量化考核体系建立的方法步骤
2辅导企业设计工厂运营KPI（QCDS）指标
2运用BSC等建立或优化构建合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统
项目收益：
2建立起工厂可长久适用的KPI量化考核规则
2建立一套可视化的业绩考评葡萄图
2建立部门级KPI量化考核表现矩阵
2构建起合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统，使整个管理层工作方向一致合理量化的评估方法，有效激励员工达到工厂目标
生产员工岗位培训体系建立
针对现状：
根据有关数据统计，近年来制造业一线员工离职率高达35%以上，熟练工人频繁流失必然给企业带来品质不稳定、生产效率降低、生产安全问题频繁出现等系列问题。
工厂有没有有效而完备的一线员工岗位培训体系，将决定了一线员工的整体素质，决定企业对高离职率的应对能力和生产线和稳定性，然而我们调研过的绝大部分企业却普遍没有完备有效的一线员工岗位培训体系，大多面临以下的问题：
2培训模式就是师傅带徒弟，员工操作一人一个样
2培训周期长，效率低，员工离职了新人还没有培训出来
2培训效果不好，刚刚培训过的员工又出问题了
2岗位培训工作耗费了大量时间、精力却事倍功半，出现问题后基层主管常抱怨“培训不到位” 2员工接受培训缺乏主动性，不愿意学习更多岗位技能
2多能工培养不够用，员工请假时主管不能自如安排替补岗操作
2生产线需要的岗位培训很多，每个岗位培训都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些岗位的培训感到无从下手
咨询内容：
2实施员工岗位培训体系建立的培训（六大模块），使制造业生产相关的各部门经理及人力资源部经理清楚了解员工岗位培训体系建立的步骤与方法。
2帮助并指导企业进行员工岗位划分,建立通用培训教材和员工岗位技能培训教材
2建立员工岗位分级机制,打通员工职业发展通道，有效激励一线员工的工作积极性
2建立员工100%上岗认证体系，量化评估培训效果
2建立完整系统的所有员工的培训档案
2建立可视化的员工培训矩阵，理性产生培训需求
项目收益：
2岗位划分清晰，对所有岗位进行了科学、理性、量化的级别划分，为员工职业发展打开通道，从而留住员工
2编制工厂员工通用培训教材和所有岗位培训教材，实现操作标准化
2100%的上岗认证，量化评估培训结果和操作的熟练度，大幅提高培训效果和员工操作水平2员工岗位胜任度提升，大批多能工出现，交叉岗整体覆盖率达30%以上
2跨车间调动协作取得重大成果，车间之间人员调动率15%，满足人员跨车间调动需求
2针对所有员工，每个人建立了完整、清晰的员工培训档案
2可视化培训矩阵的建立，将多能工状况及整个团队岗位掌握状况量化、可视化表达
2依据可视化的培训矩阵，每月可制定出量化、专业而理性的月度培训需求计划
2固化形成生产员工岗位培训流程体系，缩短培训周期50%
光电公司kpi考核体系 篇2
KPI (Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法, 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门员工的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。
然而, 在我国人力资源管理实践中, 由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用, 以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性, 使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等, 问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。
2 KPI绩效考核指标构建流程
2.1 绩效指标体系设计思路
从公司战略形成入手, 结合公司发展规划, 找出影响执行战略的关键因素;通过利用业务价值树分析和KPI等工具来设计公司绩效考核指标体系, 为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。
2.2 绩效指标体系设计步骤
在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤:第一步, 对企业进行战略分析, 明确公司战略目标;第二步, 通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行评估, 确定关键驱动因素;第三步, 进行关键驱动因素分析;第四步, 确定一级、二级KPI, 从而形成公司的KPI指标体系。
值得注意的是, 这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及KPI指标内容, 使绩效目标始终符合公司发展的需要, 以达到企业与环境的最佳配置。
2.3 确定企业发展战略
由于企业战略目标的确定是KPI绩效考核体系构建的基础, 通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标, 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁;对企业经济效益进行分析, 从中找出影响经济效益的因素, 发挥有利因素, 克服不利因素, 总结经验, 及时改进工作;对市场地位进行分析, 以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力;对企业发展阶段进行分析, 明确企业所处的发展阶段, 决定企业的战略重点的选择;对企业外部环境进行分析, 发现企业发展的潜力和威胁, 规避风险。
影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出, 从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的, 还必须通过业务价值树分析, 确定关键的财务指标, 对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。
2.4 业务价值树分析
在企业中, 业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作, 这些业务重点就是企业的关键绩效领域, 战略目标确定以后, 我们就要通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行考核, 并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序, 建立企业的价值体系, 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素, 进而确定关键的岗位和部门 (见图1) 。
2.5 关键驱动因素分析
对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析, 这种做法通常是将一个指标设定为可变指标, 而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率, 而其他指标保持不变时, 根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。
依据平衡记分卡的原则, 通过将企业战略目标进行分解, 形成财务、客户、内部运营以及员工管理4个方面的策略目标, 以此反映战略关键驱动因素。
2.6 一、二级KPI的确定
在企业战略目标的指导下, 从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素, 必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理4个方面关键要素的分析及提炼, 逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标, 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理4个方面的指标, 通过分析指标之间相互驱动的因果关系, 实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的, 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度, 来共同驱动组织未来的财务绩效, 展示组织的战略轨迹。
公司一级KPI体系建立以后, 应继续分解为部门二级KPI体系。在分解时, 依然依据平衡记分卡原则, 在组织战略的指导下确定部门的目标, 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。
2.7 确定关键业绩指标的相应标准
确定了关键绩效指标后, 就需要对指标标准进行相应界定。只有这样, 所选用的关键绩效指标才符合SMART原则。所谓SMART原则, 即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。此外, 纯粹的指标考核是没有意义的, 只有赋予相应的考核标准之后, 关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。
3 关键业绩指标的权重分析
3.1 确定指标权重的原则
确定指标权重应遵循以下原则:战略目标和经营重点为导向的原则;拾遗补阙的原则;系统优化的原则;考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
3.2 指标权重确定的关键点
在确定指标权重时, 应注重关注3个环节:第一, 两次权重分配。第一次指KPI权重分配以及行为权重指标的分配;第二次指在KPI和行为指标中考核指标的权重分配。第二, 权重向KPI倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向;权重分配时, 以KPI为主, 行为指标为辅。第三, 灵活处理个性化考核。在行为考核上, 各级考核者可以根据被考核者的短板, 灵活处理考核指标中各指标的权重, 引导被考核者重视自己的短板, 达到绩效改进的目的。
3.3 确定绩效指标权重
通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分, 根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权重。
(1) 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的, 专家构成可以不同。
(2) 设计评价指标因子判断表。
(3) 专家填写权值因子判断表。方法如下:将行因子与每列因子相互对比, 若采用4分制, 则非常重要的指标为4分, 比较重要的指标为3分, 同样重要的为2分, 不太重要的为1分, 相比很不重要的为0分。
(4) 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。
(1) 计算每一行评价指标得分值:
式中, n:评价指标的项数;ai j:评价指标i与评价指标j相比时, 指标得分值;r:专家序号。
(2) 求评价指标平均分值:
式中, L:专家人数。
(3) 评价指标权值计算:
权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是, 随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化, 企业管理者也要相应地改变指标权重, 以此适应企业不断发展的需要。
总之, KPI绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。只有这样, KPI绩效考核才能真正为企业带来效益。
摘要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系, 来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动, 通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养。
关键词：绩效考核,体系,关键绩效指标
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光电公司kpi考核体系 篇3
关键词:KPI;绩效考核;考核体系
通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。
传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。
一、绩效考核的目的
在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:
(一)有效推进战略实施与企业变革
当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。
(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。
(三)促进有效的沟通
有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。
(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。
(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。
(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
二、绩效考核流程
绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。
三、关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。
(一)关键绩效指标的具体含义
关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
(二)KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
(三)关键绩效指标在国内企业的应用
关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。
(四)企业级KPI设立
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。
1.部门级KPI建立
部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。
(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。
(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。
部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。
2.岗位级KPI建立
岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。
制定岗位级KPI的过程大致如下:
(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。
(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。
四、考核体系实施的重点及对策
(一)绩效辅导
绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。
(二)绩效评估
在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。
(三)绩效反馈和绩效评估结果运用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
在绩效反馈面谈中双方对绩效考核结果达成一致意见时,就可对绩效考核结果进行应用了。这种应用是多方面的,例如:调整KPI及其权重、标准;改进工作绩效;应用于薪酬管理;评估结果应用于晋升调配;评估结果应用于培训教育;以及评估结果应用于个人发展计划等。
KPI考核指标考核办法 篇4
XXXXXXXX有限公司
KPI绩效考核指标
作业指导书
2010年8月
KPI绩效考核作业指导书
前 言
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。
一、财务类指标
1、税后利润指标完成率
指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：
1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。
2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。3）税后利润指标完成率=(实际利润完成数÷利润指标考核)×100%。
2、主营销售收入（不含税）指标完成率
指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。
KPI绩效考核作业指导书
计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。
统计口径：
1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。
3）主营销售收入指标完成率=(主营销售收入数÷主营销售收入计划指标)×100%。
3、收款计划完成率（应收帐款降低率）
指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
统计口径：
1)月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
2)应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12
4、现金净流量完成率（库存资金降低率）
指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。统计口径：
现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。
5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）
指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。
1）当月费用预算计划控制率 =(当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。2）月度累计费用预算计划控制率 =(累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。3）费用预算计划控制率 =(费用预算计划数÷费用发生数)×100%。
KPI绩效考核作业指导书
二、管理类指标
备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）
1、财务预算及执行情况管理
指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。
数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。衡量标准：
1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5分
1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2)财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3)未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减 1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）
（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7%）
5)预算计划准确率在85%以下，减 1-3分
执行情况汇总准确率在95%以下，减 1-3分
2、技术质量管理
指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。
数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。
衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任书》“07各事业部KPI考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）1）未完成每1项新产品立项，减 1.0分
新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0分 2）专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0分 3）未完成1项著作登记考核指标，减 0.5分 4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5分
KPI绩效考核作业指导书
5）外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 6）内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减 该项全部分 8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9）在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减 0.5-1分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减 1.0分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分
3、某产品市场销售排名
指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。
数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。
衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）
考核产品排名每低于1名减 1.0分
4、治安消防安全
4分
指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。
数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。
考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。
衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。
计算公式：
1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标4分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为：
Z =4分-《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0
5、人力资源基础管理 3.0-3.5分
指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。
数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。
衡量标准：
KPI绩效考核作业指导书
1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减 0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减 0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理
本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理
本条要求
未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下的，酎情减 0.5-1 分
未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分
直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线经理沟通满意度低于80%的，酎情减 0.5-1分
绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的，酎情减 0.5-1分
4）落实员工培训工作
本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分
未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。本条要求
月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分
计算公式：绩效考核管理=3.5考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。存货资金控制率 = 100%-考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。衡量标准：
1）应收账款控制率大于等于5% 本条得6分
应收账款控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
应收账款控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
应收账款控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
应收账款控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
应收账款控制率小于1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于5% 本条得6分
存货资金控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
存货资金控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
存货资金控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
存货资金控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
存货资金控制率小于1% 本条不得分
18、修订、完善财务管理制度 8分
指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分 7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分
2）8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分 8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分
12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分
在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分
19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分
指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分
KPI绩效考核作业指导书
经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分
被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分
21、建立公司法律保护体系 8分
指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分
在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分
针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分
22、建立有效的内部协调运行模式 8分
指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分
内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分
2）主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案
本条得6分
对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分
对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分
协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分
23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分
指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分
对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，2）每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分
根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份
提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分
24、规范正确披露信息 6分
KPI绩效考核作业指导书
指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分
公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分
因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分
因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分
25、规范运作，清理各类投资子公司 6分
指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分
完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条
三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分
26、强化内部审计管理 4分
指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题
本条得4分
内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分
对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分
对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分
27、申报新产品项目获取研发经费 30分
指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
KPI绩效考核作业指导书
利用各种资源进行有效沟通和宣传，从政府机构获取研发经费500万元以上
本条得30分
获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分
从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分
28、新产品项目的立项与管理 4分
指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上
本条得3分
未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分
2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分
对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分
29、控制降低质量成本 4分
指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分
在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分
2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分
未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分
未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分
30、保持质量体系的有效运行 4分
指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分
公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分
31、产品管理显效 4分
KPI绩效考核作业指导书
指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分 2)X月份前完成产品条形码 本条得1分 X月份前未完成产品条形码，本条不得分
32、降低采购、外协成本 12分
指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分
34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分
指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据采购需求情况，制订全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划
本条得2分
全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分
规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分
35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分
指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。
KPI绩效考核作业指导书
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分
5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分
2）5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分 5月底前尚未建立采购流程，减 2分
采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分
36、建立采购管理信息化系统
10分
指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接
本条不得分 2)采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分
在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分
37、降低库存资金 6分
指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分
38、采购物资供应及时率
6分
指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。
衡量标准：
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上
本条得6分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95%
本条得4分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93%
本条得2分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91%
本条得1分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90%
本条不得分
39、搭建公司各地办事处
14分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。
衡量标准：
公司办事处有效运作达到8家及以上
本条得14分
公司办事处有效运作达到7家
本条得12分
公司办事处有效运作达到6家
本条得10分
公司办事处有效运作达到5家
本条得8分
公司办事处有效运作达到4家
本条得6分 公司办事处有效运作达到3家
本条得4分
公司办事处有效运作达到2家
本条得2分
公司办事处有效运作仅为1家或无
本条不得分
40、建立市场管理运作体系
8分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）6月底前完成市场管理体系方案并通过执行
本条得5分
市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减
1分
2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用
本条得3分
市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减
1分
市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度
2分
41、拟订各地办事处考核目标和考核办法
6分
指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
衡量标准：
1）5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分
各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力
本条得3分
各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减
1分
办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减
2分
42、售后服务体系运作正常
10分
指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次
本条得10分 售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减
1分
售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减
1分
用户重复投诉大于10次，每增加一次减
1分
43、合同管理规范
14分
指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全，本条得8分 组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减
2分
合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减
4分 合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减
2分 2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析，本条得4分 合同返回归档不及时，每脱期5天，减
1分
44、分析研究市场
4分
指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告
本条得4分 对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减
2分 对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减
1分 未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减
1分
45、创建市级文明单位
16分
指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活 22
KPI绩效考核作业指导书
动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求
本条得4分
创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减
2分
布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减
3分
未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减
5分 2）创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格
本条得4分
创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减
3分
创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐
2分
检查考核原始登记记录不及时，反映不全，3）创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求
本条得8分
创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减
5分
创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败
本条不得分
46、三级以上干部廉正教育达到要求
4分
指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话
本条得2分
新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减
2分
2)考核期内未发现干部违法违纪事件
本条得2分
考核期内发现干部违法违纪事件
本条不得分
47、修订支部达标规划，基层党建上台阶
8分
指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求
本条得2分
党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可
本条不得分
2）在职党支部全部达标
本条得4分
部分党支部未达标，每一支部未达标，减
2分
3）1/3以上党支部达到先进党支部标准
本条得2分
仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准
本条不得分
48、主动了解掌握基层思想动态
8分
指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种 23
KPI绩效考核作业指导书
考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分
未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分
2）向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分
提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分
提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分
提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分
49、及时处理来电来访
8分
指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况时作好全面细致的询问和记录
本条得3分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况了解、记录不全面，造成重复询问了解
每次减
2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作
每次减
1分
2）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，3个工作日内落实到职责人处理
本条得3分
受理反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，超过3个工作日处理，每脱期1天
减
1分
3）对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题及时向主管领导汇报
本条得2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题未在当天向主管领导汇报得
本条不得分
50、激发团员青年热情
8分
指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）评选涌现集团级先进个人和集体各一名
本条得3分
评选局级团组织先进集体未评上，减
2分
评选局级团员先进个人未评上，减
1分
2）公司评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上
本条得3分
公司评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减
1分
3）推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，≥8人
本条得2分
51、完成献血和计划生育考核指标
14分
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指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标
本条得7分
组织落实工作不力，未完成献血考核指标
本条不得分
2）宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标
本条得7分
计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标
本条不得分
52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议
12分
指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80%
本条得8分
公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减
2分
2）检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况
本条得4分
未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减
2分
未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减
2分
53、正确维护权利，做好员工思想工作
10分
指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）处理员工投诉不超过5个工作日
本条得3分
员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减
1分
2）帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系
本条得3分
对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题
本条不得分
3）正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作
本条得4分
在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减
2分
对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，每次减
2分
54、关心员工生活和发展，提高满意度
8分
指标解释：是对被考核部门在关心员工生活和发展，增加企业凝聚力，提高员工对企业满意度等方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关“五必访”制度执行情况记 25
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录、组织专题培训活动登记和员工对工会工作的满意度情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）关心员工生活和困难，执行“五必访”制度100%
本条得4分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥95%
本条得3分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥90%
本条得2分 对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥85%
本条得1分 对员工生活和困难关心不到位，执行“五必访”制度＜85%
本条不得分 2）关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训≥3次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训2次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训1次
本条得1分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣不够，未组织各种专题培训
本条不得分
3）员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥80%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥70%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥60%
本条得1分
员工对工会关心和帮助感到满意程度不够，抽样问卷满意率＜60%
本条不得分
55、有效利用资源多形式开展文体活动
8分
指标解释：是对被考核部门在有限的资金范围内，根据员工对群体文化体育活动的需求而开展的有益比赛活动情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的开展活动记录和员工参与情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）开展各类群体文化体育比赛活动≥3次
本条得5分
开展各类群体文化体育比赛活动2次
本条得3分 开展各类群体文化体育比赛活动1次
本条得1分 未开展各类群体文化体育比赛活动
不得分
2）开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥180人次
本条得3分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥150人次
本条得2分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥120人次
本条得1分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数＜120人次
本条不得分
56、附加考核指标 10分
指标解释：是指公司为了达成一定管理目标和管理要求而要求相关部门给予配合支持，作为新列入（或一次性列入）被考核部门考核范围，附加考核指标的设定与考核方法由公司办公会议或专题会议提出，经公司人力资源部确认的一种考核方法。
数据来源：由公司相关管理部门根据管理细则和检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
报告期达到附加考核指标要求，可以获得加分，没有完成附加考核指标，根据考核细则要求，扣减此项目加分，最多可减到总分10分。
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四、内部管理指标
1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
5分
指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性
本条得3分
制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减
1分 制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减
2分 制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行
本条不得分
制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进
本条不得分
2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作
本条得2分
未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减
1分
2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
8分
指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。
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数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉
本条得6分
工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减
2分
工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减
4分 工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作
本条不得分
2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效 本条得2分
预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施 本条不得分
3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
3分
指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在日常工作中相互配合支持情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
为各部门提供优质服务，当其他部门需要配合支持时能及时全力以赴提供支持帮助
本条得3分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上不及时，每次减
1分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上敷衍、推脱，每次减
2分
处理问题以我为中心，不愿配合支持其他部门解决问题和困难
本条不得分
4、处理解决问题能力（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
4分
指标解释：是对被考核部门根据国家有关政策与制度，利用好各种资源，发挥专业技能，对其处理解决各类问题能力进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题能力进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握较高的专业技能，能处理解决各种疑难问题
本条得4分
掌握较好的专业技能，能处理解决各类一般问题
本条得3分
专业技术义务水平不够，应该能处理解决的问题未完成，每次减
2分
招聘专员KPI考核 篇5
KPI:定量方面1.应聘比(指导线是单个职位符合招聘资格应聘人员数为1:50);2.复试比;3.正常转正比;5.岗位工作业绩贡献(转正后第一.第二季度跟进);
招聘制度完整性、规范性；招聘人员的数量；招聘人员的质量；人力资源需求调查；招聘成本控制；招聘职位到职所需的平均天数；招聘渠道畅通；求职人员档案资料管理水平；职位说明书编制完整性和及时性；事务性工作完成率。
招聘制度完整性、规范性
20％
招聘人员的数量
15％
参加初试人员的数量
招聘人员的质量
15％
新员工试用效果
人力资源需求调查
10％
及时性、全面性
招聘成本控制
5％
招聘职位到职所需的平均天数
10％
小于等于的天数
招聘渠道畅通
10％
渠道建设与维护频率和质量
求职人员档案资料管理水平
人力资源部经理
职位说明书编制完整性和及时性
10％
事务性工作完成率
5％
培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差别不高于____%
培训工作计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于____%
岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过____条
岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过____位
培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过___次
配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过____次，或为[否决性指标]
计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过___次
职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过____次
kpi绩效考核表 篇6
开放分类：绩效管理、HR管理、绩效考核
KPI绩效管理
Key Performance Indicators关键业绩指标
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一)劳动力数量指标的统计。
A.按工作岗位分劳动力指标的统计。
1.工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作)
2.学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员;
3.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员;
4.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员;
5.工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员;
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表――一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成;
员工综合素质能力考核表――有助于主管权威的树立;
知识管理防错提醒单――避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧――SMART法则;
KPI绩效管理的精髓――20/80原则的活用，抓大放小;
员工的考核指标该定多高?――目标值=基准值+勉强值;
考核指标不易量化的职位如何考核?――掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题;
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识?
――恳谈的艺术;
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走――大智若愚，扮猪吃老虎;
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手;
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力――IE合理化提案，发动全员挖宝;
企业导入KPI失败的原因――老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛;
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩――工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展?
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订?
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办?
6.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员;
7.其他人员：以上六类以外的人员。
B.员工数量指标的统计。
1.期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2.平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2
季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3
年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12
或：=(年内各季平均人数之和)÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C.员工人数变动指标的统计
1.企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2.员工变动指标：员工变动指标(%)=(报告期员工人数÷基期员工人数)×100%
D.员工素质指标的统计
1.员工文化素质统计：
∑(实际培训时间×参加培训人数)
平均文化程度指标=----------------
参加培训累计人数(人次)之和
E.劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以“工日”、“工时”等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1.出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率(%)=出勤工日(工时)÷制度工日(工时)×100%
2.出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)÷数出勤工日(工时)数×100%
3.制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数÷制度工日(工时)数×100%
4.加班加点比重指标和强度指标
(1)加班加点比重指标(%)=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
(2)加班加点强度指标(%)=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二)劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率(正指标)=产品产量/劳动消耗量;
劳动生产率(逆指标)=劳动消耗量/产品产量;
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增加值勤)等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1.工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数
2.实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3.员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)÷报告期全部职工平均人数(人)
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三)劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A.工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1.计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2.计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3.奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4.津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5.加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B.平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。
其计算公式为：
平均工资(元/人)=工资总额(元)÷职工平均人数(人)
光电公司kpi考核体系 篇7
国有企业的发展重点在于人才队伍的发展, 让每一位员工充分发挥自己的才能为企业发展贡献力量是企业管理中的难点。随着我国经济的发展, 国家鼓励民营企业参与各行业的运营, 国有企业面临来自民营企业各方面的竞争压力。目前我国的国有企业管理体制还不完善, 许多国企还处在微利运营甚至亏损运营状态。而国有企业是国家经济收入来源的重要支柱之一, 加速国有企业发展, 提高国有企业对经济增长的贡献率是我国走向现代化强国有力保障。因此, 需要尽快建立科学合理的绩效考核体系, 施行对国有企业的最优化管理来实现盈利增长。基于此, 本文运用KPI (Key Performance Index) 关键绩效指标法对国有企业绩效考核体系进行研究, 该方法在原有KPI考核体系的基础上进行了改进, 使国有企业考核体系紧跟时代前进的步伐。本研究成果旨在为国有企业管理提供一种参考。
二、绩效考核和KPI的内涵
绩效考核是企业管理者对员工的工作表现和工作业绩实行公平公正评价所采用的一种管理方法。其目的是通过考核体系对员工进行客观评价, 依据考核结果施行相应的奖惩措施;同时参照考核结果对员工进行合理调配、实行针对性的教育培训, 从而提升企业的整体绩效。绩效考核对企业人力资源开发与管理具有潜在的应用价值, 良好的绩效考核体系为企业人才配置、人才挖掘、薪酬分配等提供行之有效的决策依据。绩效考核应具备三方面条件:一是针对性, 就是考核体系应考虑被考核员工的工作性质的不同特点进行针对性设计;二是公正性, 考核体系应对同类岗位员工具有普遍适用性及考评无偏性, 只有公正的考核才会被员工接受和认可;三是简便性, 一套良好的考核体系其考核内容应易于理解, 考核方法应简便易操作。费时复杂的考核体系不仅容易使考核人员失去耐心, 而且对考核效率和考核结果的真实性将会产生影响。
KPI关键绩效指标法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到实现企业战略目标的关键要素, 通过对关键成功要素的分解, 确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标;并逐步对应到公司经营部门以至个人, 建立分层级的绩效考核指标体系。已有学者和专家对KPI考核评价体系进行了研究, 并得出了重要的SMART考核体系设计原则即具体、可量化、可获得、现实性、有限性原则。已有的KPI考核体系研究成果对我国市场经济制度下的国有企业发展起到很好的推动作用, 通过KPI考核体系建立起新的人力资源管理制度, 实现过去的人事管理向现在的人力资源开发与考核转变, 使企业朝着良性循环的发展模式前进。尽管KPI考核体系对国有企业发展的优势显而易见, 但随着时代的进步, 一些革新制度的出现, 国有企业管理中仍存在一些问题, KPI考核评价体系有待进一步改进。
三、基于KPI的企业绩效考核体系的设计
KPI体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标, 可以说KPI是连接员工个体绩效和组织战略目标的一个桥梁。以企业战略发展目标为中心确定关键绩效指标是企业绩效考核的导向, 而不同企业的战略目标是不同的, 其关键绩效指标也不同, 以某国有石油销售企业A公司为例, 通过SWORT分析确定自身战略为:以建设一流区域性油品销售企业为总目标, 充分发挥国有品牌优势, 以客户为中心, 实施精细化管理, 科学运营, 提升整体运营水平, 保证利润持续增长;加强人才队伍建设, 不断拓展销售网点, 提升技术创新, 保证企业可持续发展。通过KPI因子分析法将其战略目标进行分解, 分析A公司的关键成功因素即KPI维度为:利润增长、优质服务、加油站网络、人力资源、创新能力。关键成功因素是对企业战略分解后的定性描述, 因此需要将每一个关键成功因素分解为更具体的KPI要素, 例如通过分析哪些要素直接影响A公司的关键成功因素“优质服务”, 将其分解为具体的两个KPI要素为“客户维护”和“客户拓展”。A公司的KPI要素分解图如图1所示。
虽然KPI要素是对关键成功因素的分解, 但是针对企业员工绩效考核, KPI要素也不具备可操作性, 需将KPI要素进一步分解到部门和个人, 对应到每一项具体工作, 这样就形成了反映关键绩效指标的工作指标。例如通过分析哪些部门员工的工作会影响A公司的“客户拓展”这一KPI要素指标, 对应到对相关部门员工进行绩效考核时, 要突出考核其工作业绩对“客户拓展”这一KPI要素的贡献, 具体描述为“新增客户个数”和“新增客户销量”等工作指标。工作指标应是可度量的, 也就是可以通过量化进行验证。只有数字化的考核才是有效考核, 否则就是模棱两可的评价指标, 这样的指标会导致考核无法落实。绩效考核体系设计的另一个原则就是相关性, 设计指标应与员工的工作具有较高的相关度。譬如A公司的油品数质量与员工工作中的很多环节相关, 油品数质量在物流调运过程中上一个工作环节的问题会影响到下一个工作环节, 最后集中在销售终端爆发。因此需要确定个人工作对考核指标的相关度, 才能使绩效考核真正得到贯彻执行。绩效考核的适用性是指考核过程中对不同工作性质的员工采用不同的考核方式。考核体系中的绩效考核指标设定三个要素如图2所示。
度量性是将每一项工作进行量化, 实行统一的评分标准;适用性是对不同类别的工作建立与之相适应的评分标准, 所设定的评分标准对相同工作类型的员工都适用, 使评价模式更加客观;相关性是指每一项工作的评分都与员工绩效考核相关。依据以上三个要素原则将员工的绩效考核指标分解成多个工作指标。然后参照传统的基于KPI方法中的SMART原则对每一个工作指标进行考核说明。
四、绩效考核体系的实施
分解确定绩效考核的工作指标后, 实施绩效考核首先要确定绩效考核范围。绩效考核范围是对关键指标的边界限定, 是对考核对象及其对应工作的分层次分类别的考核评价。以上述A公司为例对员工绩效考核体系实施进行分析。统一将对员工的个人考核KPI评价指标分解为政治素质、专业技能、职业素质、业务水平、道德操守、身体状况6个方面。每一个方面均符合关键指标设定的三个要素。将每一个方面的KPI评价指标用评分标准进行度量, 其中6个方面评分值分别为20、15、15、20、20、10分, 总分值为100分。当相应工作考核指标确定之后, 通过指标考核评分计算得到KPI分析结果, 根据分析结果能够了解绩效考核中关键参数。以KPI为核心构建科学合理的不同类别工作考核指标体系, 需将每个方面进行细化。由于工作性质不同, 细化后的指标评分标准允许存在差异。比如对经营管理人员或技能操作人员的考核侧重点应不同, 对同属管理人员的部门负责人和一般管理人员的考核侧重点也不同, 体现在考核不同工作性质的员工, 同一考核指标的权重应不同。对考核标准的数量化, 可有效避免管理者的主观随意性, 增强了员工考核的客观公正性, 提高了员工对企业的认可度。通过KPI评分体系的实施, 既可以对员工绩效获得准确又可靠的分析结果, 又促使员工积极工作。为了确保绩效考核结果可靠性, 在评价考核时要遵循重结果指标轻行为指标原则。
实施绩效考核是为了实现企业的发展目标以及未来战略方向。企业的发展最终是靠员工的工作去实现, KPI绩效考核方法可以反映员工对企业战略有增值作用的多方面体系指标, 从而使考核结果更加系统科学。合理的绩效考核, 可以使员工工作努力方向与公司发展方向保持一致, 目标一致使企业管理上不会出现战略混乱现象, 大家有共同的努力目标就会团结在一起, 因此KPI绩效考核又能增强员工工作的凝聚力。
企业员工的绩效考核实施需要注意的问题, 一是要考虑不同工作性质和岗位类别的员工职责的差异性, 细化后的绩效考核指标不能是均一粗浅的评价;二是对细化后的绩效考核指标做到精确量化和评分客观;最后, 重视考核结果的同时对员工工作态度适当进行考核评价。
五、绩效考核体系的管理
企业构建KPI绩效考核体系, 为使其可持续运行需要建立良好的管理制度。企业的壮大发展离不开良好的管理, 管理方式从最初的粗放式走向精细化层次来实现质的飞跃, 精细化的管理方式也就是制度上的一种约束模式。而KPI绩效考核体系管理是从约束模式转变成企业文化引导的模式, 是一种更高层次的管理模式。对于国有企业而言, 一般规模较大办公区域分散, 需要构建绩效考核管理体系和创立企业文化, 从硬件和软件上提高企业核心竞争力。企业的绩效管理制度以绩效考核体系为重点, 实行绩效管理组织结构化, 注重绩效考核结果与员工的薪资福利和晋升相关联;同时企业依据绩效考核结果反馈的信息, 对考核结果偏低的员工进行培训, 提高员工的工作绩效水平。通过绩效考核体系的管理创建一个公平的竞争平台, 使企业员工尽可能发挥自己的才能为企业发展贡献力量, 同时拥有正确的导向机制实现个人的人生价值, 从而实现企业和个人的双赢。
企业绩效考核体系管理应设置专门的管理机构及各层级的绩效管理负责人, 推进绩效管理需建立有效的员工绩效沟通、绩效反馈与绩效运用机制。绩效考核管理机构实行企业经理负责制, 主要承担企业绩效管理制度的制定及管理。绩效考核管理机构对企业各层级的所有员工进行绩效管理, 各层级的绩效管理负责人对企业各层级员工进行考核。考核结果实行反馈签名确认制, 绩效管理负责人对员工考核评分后, 将评分结果反馈给员工, 员工签名确认后上报至上一层级负责人, 最后上报至绩效考核管理机构。员工对考核结果有异议的可向企业工会等相关机构进行申诉, 为不影响考核工作的效率, 先确认考核结果再提出申诉, 签名仅代表知晓考核结果。绩效考核管理机构收到考核评分结果后及时做出绩效改进分析并上报至企业经理。依据评分结果对企业员工实行不同的奖励措施, 通过绩效奖励的差异性来引导、激励员工创造高绩效的工作。绩效考核结果也将作为企业员工晋升的重要因素, 并与其他考评条件 (例如学历、工作年限等) 相结合完善晋升机制。
六、结束语
绩效考核作为绩效管理的一部分, 优良的绩效考核体系设计在企业管理中不仅能客观公正的评价员工工作绩效, 同时也有利于引导员工的工作努力方向和产生积极的工作态度。基于KPI的国有企业绩效考核体系是从关键指标要素出发, 以围绕企业战略发展目标为中心设定的各类考核评价指标。KPI指标体系构建以企业员工均具有的6项基本指标并按不同权重进行评分。指标权重评分方法有多种, 主要有专家判定法、月亮图法、权值因子判定法等。本文以石油销售企业为例采用排序分配法设置关键指标权重。然后将每一个关键指标再细分为多个工作指标, 其中工作指标主要依据企业员工工作类别差异性进行细分, 保证每一个指标适用于考核每一类工作性质相同的员工。每一个工作指标都必须进行可量化设定, 保证考核的公平客观性。对于绩效考核过程实行简单化管理, 由企业成立一个专门绩效考核管理机构, 企业各个不同层级设置相应的考核负责人。企业员工的最终考核结果将呈报给绩效考核管理机构, 由企业管理机构依据考核结果对员工实行不同的奖励及激励引导措施。绩效考核采用反馈信息制度, 保证每一位员工的考核结果知晓权和申诉权。
绩效考核体系对企业发展至关重要, 企业在对绩效考核体系实施和管理过程中, 应当根据企业规模、性质和未来战略方向制定相应的员工评价KPI指标。对KPI评价结果不断进行分析和调整, 使企业拥有一套最佳的绩效考核体系, 实现国有企业管理水平的不断提高。
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