权变（共7篇）
权变 篇1
权变的观点认为：没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理的情景特征
权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法
领导行为：在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。情境观点最初被称为：“时间的精神”---领导被看作是时间和情境的产物
领导的权变理论：
“恰当的素质”
1、鼓励你的内部追随者
2、细微的怪异
3、拥抱薪金
4、仔细地聚焦
5、开放地讨论
6、不要变得疯狂
7、跟上最新的发展
费德勒的领导权变理论
（Fiedler contingency model）
他认为影响领导行为效果的情景因素有三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；
领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。
菲德勒的领导权变模型：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。
相反，一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。
局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设；生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。
贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特这两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。
认知资源理论：认为工作压力和经验、智力对领导效能有影响：低压力的情景下，智力因素重要；高压力的情景下，经验因素重要
意义：1识别出领导者智力和经验有助于提高领导绩效的具体条件2证实了智力和经验是领导行为的重要属性3指出了认知资源出现负面效应的具体条件4识别智力和经验的相互干扰作用，有助于理解高智力与高经验领导者的失败原因5认知资源的有效利用与情景因素特征具有密切关系，尤其是压力，环境，不确定性等。
实践意义：若要最大限度的利用高智力人才，组织必须创造相对宽松的压力条件和确定性的环境。在充满压力和不确定的环境下工作，必须依靠领导的经验。
权变 篇2
一、品牌类型
品牌的类型可以通过三个相互独立的品类进行表达, 即:功能型品牌、形象型品牌和体验型品牌。三种品牌类型构成一个连续统一体, 品牌类型的一个极端就是功能型品牌, 另一个极端是体验型品牌, 形象型品牌介于两者之间。当我们把某一具体品牌归类到这三者之一时, 我们还应该认识到品牌是可以发展演化的 (如图1) 。所以, 我们在品牌经营的过程中应当根据品牌类型和品牌的发展阶段, 运用权变思维正确塑造品牌。
二、功能型品牌
消费者购买功能型品牌是为了满足功能的需求——譬如说, 为了清洗他们的衣服、消除疼痛、搬家等等。消费者与这种品牌的联系通常是与产品的物质特性和基础功能相关联。麦当劳就是一种功能型品牌, 它为消费者提供超经济的餐饮, 当有人提到麦当劳时, 消费者就会想到“快餐”。很少人会想到“好的味道”。麦当劳被认为是全世界流行的、经济实惠的、服务热情的的快餐。麦当劳努力提供符合消费者口味的食品, 并提供比其他快餐店更快捷的服务。戴尔电脑也是一个功能型品牌, 它通过向消费者提供便利的购买环境和合理的价格, 从而成为了提供超经济型产品的典范。
功能型品牌通过帮助消费者满足基本物理需求 (像吃、穿、健康、安全) , 来增加与消费者的接触。因为消费者的需求和他们的偿付能力是在不断变化的, 因此无论是注重超经济的功能型品牌还是注重超性能的功能性品牌都会在行业内取得成功。一些消费者可能青睐于那些舒适、紧密的剃须刀, 而还有些消费者可能喜欢性能好、价格低廉的剃须刀。
那么, 如何经营功能型品牌呢?
维持品牌区别于竞争品牌越来越困难, 产品生命周期变得越来越短, 因为当公司创造出一种产品性能优势或者经济优势时, 竞争者很快就能够模仿出来。为了在市场中保持住强劲的地位, 首先, 功能型品牌必须采取的一种策略是赋予品牌新的功能, 从而起到革新的作用。譬如说, 吉列剃须刀从一片刀片, 两片刀片一直演绎到三片刀片, 每增加一片刀片都会提高剃须刀的贴近度, 使得剃须刀更加舒适。其次, 另一种发展功能型品牌的策略就是把产品功能延伸到新兴产品行业中去。但是, 这里有一个潜在问题, 就是如果品牌延伸与原品牌的核心特性相抵触或者主要依靠外围特性组合, 那么品牌延伸就很可能会失败。譬如说, 研磨和清洗时SOS清洁垫的核心特性组合, 把给种品牌延伸渗透到窗户清洁中就不太适合。
三、形象型品牌
形象型品牌是通过设计一种形象来创造价值。形象型品牌的创造通常选择那些产品不易差异化、产品质量不易评估的产品类别 (比如:好的烟、好的酒、服饰、保健品、咨询服务) , 或者选择产品消费显而易见的区域 (比如汽车、服饰) 。在这种情形下, 附加于品牌之上的形象为其附加了价值, 从而使得该品牌区别于其他品牌或者作为昭示其他群体的标志, 赋予一种身份和成就的象征, 从而为该品牌带来增值。如果功能型品牌的功能特征过于抽象并且这些功能特征是与消费者情感目标相关联的, 那么这些起初是功能型品牌的品牌后期就会演化成形象型品牌。
那么, 如何经营形象型品牌呢?
对于形象型品牌而言, 要想获得成功, 它们必须和消费者之间产生一种感情联系。它们必须能够满足消费者想从属于某一更大社会群体、能够获得他人尊重或者按照某一特定形象塑造自我的愿望。广告以及公关、活动赞助和促销等其他沟通形式在开发形象型品牌上作用巨大, 这是因为这类品牌的价值主要来自于使用品牌的象征意义, 而与产品特性无关。
形象型品牌的建立需要大量的时间和资源, 用于定义这些品牌的形象必须是在消费者心目中创造出来的。比如说世界品牌可口可乐, 该品牌的品牌形象就是对全世界消费者都具有价值和意义;具有挑战和富于耐力的品牌。新消费者每天都在出现, 尽管他们以前没有听说过可口可乐, 但是由于该品牌的持续成功, 那些信消费者被渗透从而接受可口可乐的品牌形象。
如果一个企业在建立和维持这些形象中获得成功, 给形象型品牌在竞争过程总就具有很大的优势。最显著的利益来自于竞争对手对其形象的复制将变得既困难、代价昂贵, 又未必具有竞争价值。形象化的品牌对于竞争者的举动提供了相当程度的“绝缘”效果。
此外, 形象型品牌一旦被创建, 它还能有效地抵御价格竞争。当消费者看重品牌形象时, 价格只是购买决策中的一个次要因素。
对已建立的形象型品牌来说, 品牌延伸策略是应当慎重对待的。一个强劲的形象型品牌可以延伸到与该品牌所刻画形象相关联的任何一种产品。登喜路、都彭等品牌麾下一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮包、皮带等, 有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔等价格跨度极大、产品关联度较低的产品, 但却能共用同一个品牌。因为这些产品的品牌形象相关联, 即身份和地位的标志。但与品牌核心特征相违背的品牌延伸最终会导致失败。
四、体验型品牌
体验型品牌与形象型品牌的区别主要在于二者的侧重点不同。形象型品牌注重的是产品所表现的内涵, 而体验型品牌聚焦的则是消费者与品牌接触时的感觉和体会。对于品牌的体验是在消费者进行消费时由消费者和品牌共同创建的, 因此, 这种品牌体验是独一无二和高度个性化的。
迪斯尼就是体验型品牌的一个典型例子。去迪斯尼世界参观的人们所消费的是一种体验, 一种能够在孩子脸上看到快乐的体验, 一种能够找回他们少儿时光无忧无虑生活的机会。虽然在迪斯尼乐园中销售纪念品, 但是他们只是被评价为具有能够唤起对经历的回忆的能力。
许多功能型品牌或者形象型品牌都正在努力提高品牌经历的强度。比如耐克品牌的拓展已经超出了运动员的地位和形象, 参观耐克企业已经成为一种经历。
那么, 如何经营体验型品牌?
体验型品牌面临两大重要挑战, 第一是创立持续性品牌体验的能力。体验型品牌通常都是劳动力密集型的。如果公司没有缜密的招聘、必要的培训和恰当的激励体系, 员工将不可能拥有创立品牌体验所需的能力和动力。
体验型品牌的第二个挑战则来自于顾客可能产生的厌腻。例如, 第三次到迪斯尼世界游玩所获得的体验是否能和第一次相提并论?解决这一难题的策略之一是不断地拓展和提升品牌经历。可供企业选择的一种战略就是在某一产品类别中创立多样化的、差异最大化的体验型品牌。比如, 一家经营状况很好的餐厅, 可以在许多地位发展多家分店, 每家分店的装饰、菜谱, 以及服务人员都代表一种独特的主题, 那么无论在哪一个分店中用餐, 都可以拥有独特、值得回忆的经历。
总之, 品牌是产品质量和选择简约化的保证, 它有助于帮助消费者实现从满足功能性需求到自我价值实现在内的诸多目标。强势品牌的核心竞争力不在于企业, 而是来自于消费者一端。就个人层面而言, 人们对某一品牌所拥有的思考、回忆和感受才是品牌价值的本质所在。
摘要：品牌的类型可以通过三个相互独立的品类进行表达, 即:功能型品牌、形象型品牌和体验型品牌。三种品牌类型构成一个连续统一体, 品牌类型的一个极端就是功能型品牌, 另一个极端是体验型品牌, 形象型品牌介于两者之间。当我们把某一具体品牌归类到这三者之一时, 我们还应该认识到品牌是可以发展演化的。所以, 我们在品牌经营的过程中应当根据品牌类型和品牌的发展阶段, 运用权变思维正确塑造品牌。
品牌经营的权变思维 篇3
但是只关注品牌价值的组合是远远不够的。品牌价值是通过产品设计、广告、分销以及企业和购买者接触的所有其他途径创立的，它最终必须扎根于消费者的脑海，否则，该品牌只不过是一个贴着毫无意义名称的产品而已。但是，只有当它所展示的这些联想成为购买者生活的一部分，它才真正具有价值。当某一消费者步入一家商店，看到“可口可乐”，如果没有丝毫关于该品牌价值的联想，那么这一品牌分文不值。
如果把品牌分类的话，可以通过三个相互独立的品类进行表达，即：功能型品牌、形象型品牌和体验型品牌。这三种品牌构成一个连续统一体。品牌类型的一个极端就是功能型品牌，另一个极端是体验型品牌，形象型品牌介于两者之间。当我们把某一具体品牌归类到这三者之一时，还应该认识到品牌是可以发展演化的。也就是说，品牌可适时转换它的品牌类型。所以，我们在品牌经营的过程中应当根据品牌类型和品牌的发展阶段，运用权变思维正确塑造品牌。
一、经营功能型品牌——注入新鲜的功效
功能型品牌指满足消费者日常生活基本功能的产品。消费者购买功能型品牌商品是为了满足功能的需求——比如说，为了清洗衣服、消除疼痛等。消费者与这种品牌的联系通常是与产品的物质特性和基础功能相关联。在购买者的脑海中，成功的功能性品牌是某一产品类别的代名词，它们通常具有这一产品类别中其它品牌的许多联想特性。例如，“汰渍”就几乎成了洗衣粉的代名词。许多功能型品牌为了区别于竞争品牌，已经超越了服务基础需求的范围，提供一些与众不同的功能，比如说，提供超效能产品或者超经济产品。超效能产品如吉列剃须刀和汰渍洗衣粉。吉列与浴用剃须刀市场紧密相连，这种产品的功能是：提供紧密、舒适的剃须刀。吉列通过投入更多的资源以改良品牌，维持其在行业中的领导地位。汰渍品牌紧密地与清洁市场相关联，能够提供最具清洁效果的洗涤剂来区别于其他品牌。超经济产品可以以节约时间形式提供，也可以以低廉价格形式提供。戴尔计算机就是一个功能型品牌，它通过向消费者提供便利的购买环境和合理的价格，从而成为了提供超经济型产品的典范。
为了在市场中保持住强劲的地位，首先，功能型品牌必须成功地向消费者提供最好的功能或者最低的价格或者同时提供两者。譬如说，吉列剃须刀通过功能改进，不仅向消费者提供一种贴近度好而且舒适的剃须刀，而且也向消费者提供了一个皮肤保护带。另一种发展功能型品牌的策略就是品牌延伸。但是，品牌延伸的领域必须与原品牌的核心价值相关联，这就是说，品牌延伸应该渗透到有类似特征或者与同样功能或需求相关联的产品品类中去。
二、经营形象型品牌——拨动消费者的心弦
形象型品牌是通过设计一种形象来创造价值。形象型品牌是建立在特殊产品基础上的，这些品牌与竞争品牌截然不同，因为消费者把形象型品牌产品视为能够提供一套特殊性组合的产品。形象型品牌的塑造通常选择那些产品不易差异化，产品质量不易评估的产品类别(比如好的烟、好的酒、保健品、咨询服务)，或者选择产品消费显而易见的区域(比如汽车、服饰)。在这种情形下，附加于品牌之上的形象为其附加了价值，从而使得该品牌区别于其他品牌或者作为昭示其他群体的标志，赋予一种身份和成就的象征，从而为该品牌带来增值。无论是那种情形，都是有一套形象附加在品牌上，从而定义了品牌的独特性。如果功能型品牌的功能特征过于抽象并且与消费者情感目标相关联的，那么这些起初是功能型的品牌后期就会演化成形象型品牌。
对于形象型品牌而言，要想获得成功，它们必须和消费者之间产生一种感情联系。它们必须能够满足消费者想从属于某一更大社会群体、能够获得他人尊重或者按照某一特定形象塑造自我的愿望。广告以及公关、活动赞助和促销等其它沟通形式在开发形象型品牌上作用巨大，这是因为这类品牌的价值主要来自于使用品牌的象征意义，而与产品特性无关。
构建形象型品牌既需要时间，也需要相当的资源投入。塑造的种种形象必须深深植入消费者的脑海之中。就“可口可乐”之类的全球性品牌而言，这意味着创建既有意义又有价值的、被全球消费者认同的品牌形象，而这是一个具有相当挑战性和无止境的艰巨任务。每天降临这个世界的新生儿都从未听说过“可口可乐”，这个品牌要想获得持续性成功，就必须不遗余力地向这些新客户推销自己，让他们接受“可口可乐”的种种形象。
如果某家公司成功地创建并很好地维持了这些形象，那么其所拥有的这些形象型品牌将享有相当的竞争优势。最显著的利益来自于竞争对手对其形象的复制将变得既困难、代价昂贵，又未必具有竞争价值。形象型品牌对于竞争者的举动提供了相当程度的“绝缘”效果。此外，形象型品牌一旦被创建，它还能有效地抵御价格竞争。当消费者看重品牌形象时，价格只是购买决策中的一个次要因素。
对已建立的形象型品牌来说，最大的威胁就是将来的成功与已建立的品牌形象要素的包容性。比如，丰田车是在北美婴儿潮的一代人当中很受欢迎，但是现在已经成为上一代所拥有的品牌车。年轻人正在寻觅一种更加现代的品牌，一些人选择了本田，另一些人选择了大众。丰田所面临的挑战就是保持现在的可依赖性市场定位，但也应该与年轻一代消费者的生活相联系。
另一种影响形象型品牌成长的策略是品牌延伸。一个强劲的形象型品牌可以延伸到与该品牌所刻画形象相关联的任何一种产品。皮尔·卡丹从服装延伸到饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车，同样，登喜路、都彭、华伦天奴等品牌麾下一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔等价格跨度极大、产品关联度较低的产品，但却能共用同——个品牌。因为这些产品的品牌形象相关联，即身份和地位的标志。
三、经营体验型品牌——应对二重挑战
体验型品牌与形象型品牌的区别主要在于二者的侧重点不同。形象型品牌注重的是产品的代表性，而体验型品牌聚焦的则是消费者与品牌接触时的感觉和体会。对于品牌的体验是在消费者进行消费时由消费者和品牌共同创建的，因此，这种品牌体验是独一无二和高度个性化的。
实际上，对于同一个消费者而言，他在不同时间对于同一品牌的体验也许会有不同。迪斯尼就是一个体验型品牌的经典例子。实际上，游客买票参观“迪斯尼世界”，是为了看着自己孩子脸上洋溢着幸福的一种开心体验，或者是使自己能够回忆起无忧无虑的孩提时代。大家之所以购买纪念品，主要是因为它能够唤起人们对幸福体验的记忆，而与纪念品本身毫无关系。星巴克也是一个典型的例子，星巴克不仅仅是个销售咖啡的地方，它为忙碌了一天的消费者提供了休闲的地方，在这里可以闻到浓郁新鲜的咖啡香气以及享受使你轻松的音乐，对咖啡情有独钟的消费者还可以品味刚刚准备好的独特咖啡。
体验型品牌正面临两大重要挑战，第一是创立持续性品牌体验的能力。体验型品牌通常都是劳动力密集型的。如果公司没有缜密的招聘、清晰的标准、必要的培训和恰当的激励体系，员工将不可能拥有创立品牌体验所需的能力和动力。因此，那些在创建体验型品牌方面取得成功的公司都把大量时间倾斜到员工招聘和培训工作中。
维京航空公司(Virgin AtlanticAirways)是一个很好的例子。维京提供空运服务，但该品牌的基础却是创立一种难忘的体验，这种体验不仅仅来自于空中飞行。对于头等舱乘客而言，维京体验从乘坐摩托车或私人司机驾驶的豪华轿车去机场的路上就开始了。这一体验一直延伸到俱乐部会所的休息室里，在这里，乘客可以上美容院、图书馆和游戏室，还可以享用免费的饮料和小吃。在每一个阶段，维京的员工都起了重要作用，不仅确保了各项流程正常平稳地运作，而且做到即使是最平凡的活动也充满了欢乐和戏剧性。
体验型品牌的第二个挑战则来自于顾客可能产生的厌腻。例如，第三次到迪斯尼世界游玩所获得的体验是否能和第一次相提并论?解决这一难题的策略之一是不断地拓展和增强体验，而此策略的危险性是，客户的期望值总是随着体验而水涨船高的，从而使满足客户变得更加困难。
因此，可供企业选择的一种战略就是在某一产品类别中创立多样化的，差异最大化的体验型品牌。例如，Lettuce Entertain You Enterprises公司在芝加哥地区拥有30多家餐馆，通过实行该战略获得了巨大的成功。想体验意大利?那就去该公司的Scoozi餐馆试试；想去中国，那就去Ben Pao餐馆体验一回；如果你渴望去巴黎，那你不妨到Mon Ami Gabi餐馆体验一把。在每一个场合中，所享受的体验都是真实的、独一无二的和值得回味的，这是因为餐馆的装饰、菜单和服务人员都将独特的主题展示得淋漓尽致。
权变 篇4
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚合。泛地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战，途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。
故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。
是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。
管理启示：做为组织的高级管理人员受股东大会或者董事会的决议与决定，招募人力资源与采购原材料、设备，购置厂房或者租赁写字楼等，组织成企业架构。一般的要注意的是要注意商业物流的作用与管理。要采用供应链管理模式来加强产品流、信息流、现金流的“三流”管理。在管理中运输与交通管理也是一个重要的环节，在难以通行的地方，会给企业增节不必要求成本。在交通运输好的地方，要注意选择合适的交通运输方式，主要是从事情的时间、方便、成本节约、质量、运输量来考虑。现在的运输管理有几种方式，公路运输、铁路运输、水路运输、管道动输、航空运输。有时根据企业实际情况采用多式联运或者特殊运输。通过交通运输的选择来克服地形、路线远近、运输费用等对企业的负面影响。所以，管理者在管理时，要注意的是，有的道路不要去走，有的竞争对手不要去与之竞争，有的市场不要去争，即使是董事会的命令，因为情况的不允许，也不能执行。
管理者要精通在各种特殊情况下的机智应变的优势与劣势，利弊关系。两利相权取其重，两害相权取其轻。只有这样才可说真正懂得管理了。如果不精通各种特殊情况下的优势与劣势，利与弊。管理者得天时、地利，还有交通的便利，也不能综合利用，更不能给予企业带来长期利益。
聪明睿智的管理者，在思考组织长期生存问题时，必然兼顾到利害两个方面。在不利于组织的生存与发展的情况下充分考虑到有利的因素。企业能顺利应变。在有利的情况下充分考虑到不利于组织生存与发展的因素，就能把威胁组织的各种危机预先排除。
要使员工们屈服，或者要使竞争者屈服，就要用他们最害怕的事情去威慑他们。要使员工们，或者竞争者任你驱使，就要用各种他们不得不做的事去烦扰他们。要使员工们，或者竞争者听你的调遣，就要用各种利益去引诱他们。总之，在运用各种谋略时，要注意的是，不要触犯国家法律法规。
最好的进攻就是防守与防备坚固。充分的准备是防范于未然。而最好的防守，就是进攻别人意想不到与疏忽的地方。防与攻，攻与防，其实就是在相互转化中变化的。权变通达是管理者把思维与决策体现在各种复杂的环境中的。
公共事业管理模式权变分析 篇5
公共事业管理模式是在公共事业管理中能对现实产生影响的管理主体的构成及其组合方式。从社会产品的角度看, 具体而言, 是在于由谁生产和由谁向公众提供公共事业产品, 包括生产者与提供者是谁, 之间的关系如何, 分工如何。公共事业管理模式是一定的社会、经济和政治等综合因素作用下的产物, 并随着社会经济的变化而演变发展。
1 公共事业管理主体分析
从公共管理的历史而言, 到目前为止, 人类社会所有组织类型及个人都涉足了这一领域, 其主体有政府组织、准政府组织、非政府组织乃至私营组织、个人等等。从组织 (个人) 性质进行划分, 将上述进行分类, 分为政府和社会两大类。在公共管理的历史进程中, 上述两种主体都扮演过各自的角色, 一起形成了不同的公共管理模式。
(1) 政府主体。
自古以来, 政府的基本属性和职能, 决定了政府在公共事业管理中的主导作用。这也是政府履行其公共管理职能和政治统治职能, 实现国家治理的必然手段。政府主体在这里定义为政府及准政府组织等具有公共权威的主体形式。政府主体在公共事业管理中, 其特有优势在于其强制性、公共性、规模大等优势。但其缺点在于, 由于政府自身的科层制导致的效益低、容易造成腐败、导致政府雍容等各种弊端, 特别是效益低下。
(2) 社会主体。
随着社会的发展, 越来越多的社会主体以不同的形式参与到公共事业管理过程中来, 比如非政府组织、营利性组织以及广大的公民。这些社会主体参与到公共事业管理, 扩大公共事业管理的主体范围, 使得公共事业管理在更多的方面和更广阔的范围实现了规模和效益上的突破。随着社会的发展, 社会主体在公共事业管理过程中起到的作用将越来越大。社会主体参与公共事业管理, 其主要优势在于主体成员的广泛性、对于效益的注重、内部的竞争性等方面。这能有效地弥补政府在相关方面的不足。
2 公共事业管理模式分析
从上述对于公共事业管理两大主体的分析, 结合考究历史的发展及不同时期公共事业管理的不同特点发现, 不同时期的公共事业管理中, 政府主体和社会主体作为两大主体, 其在公共事业管理中的不同的组合形式, 构成了各个时期公共事业管理的不同特点。由此, 将政府主体与社会主体作为两个维度, 建立公共事业管理模式的模型图1。
模型图中两个维度分别为政府主体在公共事业管理中的作用程度和社会主体在公共事业管理中的作用程度。据图分析, 由于两大主体在公共事业管理过程中的作用程度高低, 形成了四种公共事业管理模式, 分别是自然型、政府型、全面型和社会型。如下表1所示:
(1) 自然型模式:
自然型模式下, 政府和社会主体的作用程度都很低, 并且由于公共事业的公共性, 政府为维护社会稳定、促进发展, 而在公共事业管理中起到垄断作用。由于公共产品 (服务) 的规模大、周期长、投资高的特点, 导致社会主体由于能力的相对不足, 而参与性低。形成了政府垄断、社会主体基本不参与的情况。这种情况是在社会发展水平较低、社会主体的力量不足以在公共事业管理中发挥重要作用, 也由于政府能力有限, 公共事业管理职能本身也是有限的。当然, 也有另外一种情况, 即特殊情况下, 政府以强制力, 相对地垄断公共事业的管理权, 其他社会主体没有被允许参与进去而形成的自然型状况。这种情况下, 政府专断公共事业管理事务, 社会不能参与, 而政府本身事务庞杂, 也导致了公共事业管理职能的有限性。
(2) 政府型模式:
政府型模式下, 公共事业管理由政府主导, 而非垄断, 社会主体间接或者小部分地参与到公共事务的管理中。这种模式是一种政府依靠庞大的官僚组织对社会生活进行全面干预并垄断公共事业管理的方式。在这种模式下, 政府强大的自身能力, 全面关注和作用于社会生活的方方面面。这种模式最明显的是在凯恩斯主义影响下的垄断资本主义发展时期, 具体表现为罗斯福新政、“从摇篮到坟墓”的社会福利计划等。另外, 这一时期, 由于政府的全面垄断, 政府层级制下的管理缺失、只注重产出不计成本等特点, 使得政府全面垄断公共事业管理暴露了越来越多的问题。这些都为全面型的公共事业管理模型奠定了基础。
(3) 全面型模式:
全面型模式下, 公共事业管理由政府主体主导, 社会主体广泛参与为特征。这一时期, 由于社会主体力量的壮大和参与社会事务积极性的极大提高, 及政府本身能力的调整收缩, 政府与社会分权, 将更多的管理权给予社会和市场, 社会主体在公共事业管理中的作用也是直接而不是间接的作用。这一模式深受公共选择理论和新公共管理运动的影响, 政府逐渐将自身职能向服务型、小政府收缩, 更多地利用市场机制, 发挥社会主体在公共事业管理过程中的作用。在这一模式下, 政府主体和社会主体共同承担着公共事业管理的功能, 故称之为全面型。
(4) 社会型模式:
社会型模型是根据公共事业管理的发展趋势以及政府改革的趋势做的一个大胆预测。在社会型模型下, 政府起到统筹作用, 社会主体在公共事业管理中起到主要作用。政府参与公共事业的管理, 而社会和市场在政府的管理下, 完全承担公共事务产品及服务的提供, 而政府不主要参与生产和提供。这种模式是基于社会生产力得到极大提高, 人类文明得到进一步发展, 人民参与社会事务的能力和意愿空前提高, 这个时候, 政府对于公共事业领域保持着统筹和领导发展的权利, 而不需起到直接的实际作用, 整个社会公共事务的运行与管理全面由社会和市场承担, 社会主体发挥着主要的实际作用。
上述四个模式是根据公共事业管理两大主体发挥的不同作用及程度, 并根据历史和社会发展的现实来规定的, 这也是本文的上半部分。从四个模式的特点看来, 它们之间存在着与社会发展趋势一致的不断进步的关系。但是, 这里要提的问题就是, 是不是在递进的发展途径上后一个模式必然比前一个更好、更先进呢?显然, 答案是否定的。这也是本文后半部分要分析的问题, 这里我们引入“公共事业管理模式的权变分析”的理论。
3 公共事业管理模式权变分析的理论内容
根据理论思考和分析, 本文将公共事业管理模式权变分析理论的具体内容概括为以下几点:
(1) 公共事业管理模式的发展与调整, 最终目的在于提高公共事业管理水平, 以提供更多更好的公共产品与公共服务。这也是公共事业的管理模式权变主义的最终目的。
(2) 公共事业管理模式没有好坏之分、先进与落后之分, 而只有是适应与不适应的问题。最好的公共事业管理模式应该是最适合社会现实与需要的。
(3) 公共事业管理模式需要和一定的社会背景、特定环境相适应, 因不同社会时期社会条件、不同地域而不同。同样的社会条件下, 可能会有不同的公共事业管理模式;同样的地域, 可能会有不同的公共事业管理模式。
(4) 公共事业管理模式是不断变化发展和调整的, 公共事业管理模式的调整在于适应区域、社会及其发展的需要, 没有进步与退步之严格定义, 只有适应不适应之因。
4 公共事业管理模式权变分析的理论分析
公共事业管理的权变模式, 强调参与主体之间的关系调节及各种模式之间的适时调整, 赋予公共事业管理的灵活性, 以应对不同的社会情况和历史时代的变化, 也为不同地区公共事业管理提供合理的公共管理参考。那公共管理模式为何需要权变?这也是下面需要分析的问题。
(1) 公共事业管理模式权变分析—权变的目的。
公共管理模式及其调整最终目的在于实现公共管理能力的提升, 以达到提供更多的公共产品 (服务) 的目的。由此, 在特定的社会时期, 一定的社会经济等各种条件下, 对于一个公共管理模式, 如果能够提供合理的、能够满足这个社会时期人民物质文化需求和社会发展, 我们就说这种模式是适应的、是合理的。即公共事业管理模式没有最好的、最先进的, 只有最适合的。所以, 权变主义的最终目的在于找到最适合于一定社会时期、一定区域条件的公共事业的管理模式。
(2) 管理模式权变分析—权变的原因。
上面谈及了权变主义的目的, 即找到最适合一定社会时期、一定地域环境的公共事业管理模式。这里要分析的是, 如果不去权时权地的调整, 会导致怎样的后果, 这里有两个理论假设:第一, 管理模式落后于社会发展需要;第二, 管理模式超脱了社会发展需要。
首先, 针对第一种情况, 公共事业的管理模式如果落后于社会发展需要的话, 这个自然不需要多说, 结果也将必然是一个新的模式取代旧的模式。从保护模式到干预模式, 再到市场模式无不见证这一规律的魄力。
其次, 针对第二种情况, 也是容易使人误解的情况。公共事业的管理模式如果超越了当时社会发展需要的话, 也会产生不利后果吗?这一点, 我们从理论到实践的分析方法来分析。
理论上, 如果管理模式超过了社会发展需要, 在市场经济发展不成熟、社会发育程度还不够的情况下, 政府要求市场和社会积极参与公共事业产品与服务的提供, 必然导致市场及社会的利益损失, 导致其生产和投资积极性的消减等等, 不利于社会经济的正常运行。其次, 政府如果过分要求社会与市场的参与, 而不是在市场与社会积极主动的参与情况下, 将可能导致一些非正当势力介入公共事务, 甚至导致更多的社会犯罪, 在达不到提供更多更好的公共产品的情况下, 影响和谐。
实践上, 以例子佐证。从1955年起, 国家为了促进农业发展, 大力推行高级农村合作社的发展, 公共事业职能很大程度上转移到了高级合作社, 发展的需要致使高级合作社走向更高程度上的人民公社。人民公社承担了几乎农村所有的公共事业职能, 结果导致了农民生产积极性的减弱, 农业生产滞后等等, 后果严重。
所以, 公共事业管理模式权变的原因就是在于适应社会的需要, 不超越、不落后, 一切因时因地。
(3) 公共事业管理模式权变分析——权何而变。
我们知道, 公共事业管理模式的影响因素主要有公共需要、主体意识、政府能力及社会发育程度, 这也是权变主义的根据, 客观上这也印证了权变主义的正确性。公共事业管理模式应当根据一定社会条件、一定区域环境, 根据当地的公共需要、社会发育程度、政府能力等因素, 积极的探索应当是社会发展需要的模式。
(4) 公共事业管理模式权变分析——变向何处。
在公共事业管理模式发展过程中, 各种社会主体都参与了公共事业的管理, 包括政府、非政府组织、私人、企业等等。但是, 政府在公共事业管理的过程中, 从来都存在, 并且都是处于主要的地位, 或起垄断作用、或起主导作用等。根据上述主体的参与情况, 我们在上文提出了自然型模式、政府型模式、全面型模式和社会型模式等四个相关的模式。公共事业管理模式则需根据实际情况, 调整相关的模式。但是, 这里要考究的问题是, 上述各种模式, 到底适应哪一些情况。这也是最后需要分析的问题。
5 各种模式的适应问题分析
上面我们提及了四种模式, 自然型模式、政府型模式、全面型和社会型等四个模式。这四种模式的适应问题又是怎么样呢?这里做具体分析。
自然型模式。自然型模式下, 政府全面垄断, 社会、市场无法进入或者进入的微乎其微。这样一种模式, 首先是在社会发育程度较低、经济较落后的情况下, 非政府组织和市场主体不愿意参与或者能力有限的情况下, 只有政府才有这个义务和意愿去做这样的事。不过, 在现在社会里, 现在情况很少, 只有一些局部地区才会比较适合的。其次, 很特殊的情况下, 这种模式有其意义性所在。比如战争、动乱、灾害年代, 政府为了举全国之力, 在一定时期、一定地域采取自然型模式, 是有积极效果的。
政府型模式。政府型模式下, 政府主导公共事业, 社会和市场只能通过间接方式参与公共事业的管理中去。这种模式源于20世纪30年代经济危机后, 美国罗斯福新政是明显体现, 其后在世界范围内广泛发扬。首先, 这种模式在当时起到了很好的效果, 为脱离经济危机, 赢得第二次世界大战的胜利创造了条件。其次, 这种模式在现代并不是没有意义或者过时的, 在一定时期、一定地域, 这种模式是很适合的。比如在政局动荡甚至战乱的国家, 通过采用这样的模式, 对于在动荡的环境下, 促进公共事业建设有很大的意义;在经济落后或者刚刚起步的国家, 也有很大的应用意愿。
全面型模式。全面型模式, 即类似于朱仁显先生在《公共事业管理概论》中提及的市场模式, 在这种模式下, 政府主导、社会广泛参与, 其广泛意义和建设性用途, 应该是被广泛研究的。这种模式适应于政治、经济稳定, 市场得到一定发展, 并且社会发育程度较好的环境。因为在这种环境下, 社会主体发展健全, 使其拥有足够的实力来参与到公共事业管理过程中。另外, 政府在这种环境下, 也能够和被社会广泛要求下, 在公共事业方面有进有退, 有所为有所不为。
社会型模式。社会型模式, 是一种理想的模式, 是根据理论推导的美好模式。但是这并不是说它缺乏时间的基础或者意义。社会型模式, 政府、社会和市场三者很好地在公共事业管理、公共产品及服务生产和提供中相融合。政府起着统筹作用, 绝大部分公共事务由社会和市场提供。这种需要在经济社会高度发达、人民意识和素质极大提高的前提下才能成为一种现实。随着社会的发展, 这种模式也将成为一种必然趋势。现今在一些欧美国家, 其公共管理模式就显现了一些社会型模式的特点。
6 公共事业管理模式权变分析—总结
一切从实际出发、具体问题具体分析是我们认识事物和思考事物的根本出发点。权变主义就是针对这一点, 要求因时因地构筑理论模式和思考理论应用。对于公共事业管理的模式, 我们也应该从权变理论出发, 基于此, 我们才有了这样一个结论。
公共事业管理是为社会发展服务的, 最终目标在于为社会提供更多更好的公共产品及公共服务, 这也是评判一个模式适合与否的最终标准。对于不同地区、不同时期、不同社会背景, 其公共管理模式应该是不同的, 大到模式的不同, 小到统一模式的运用不同。所以, 坚持公共事业管理模式权变分析才能确定和发展并运用好这一职能, 促进社会更长远的发展。
摘要：从公共事业管理本身的性质上分析, 公共事业管理的最终目的在于为公众提供更多、更好的公共产品与公共服务。而为了实现这个目的, 则需通过各种方式提高公共管理的能力。公共事业管理能力的提升最重要的是公共事业管理各主体之间的关系及合作方式, 即公共事业管理模式。公共事业管理模式应该随不同时间、空间因素进行变化, 以权变理论来看待和分析公共事业管理模式, 以实现公共事业管理能力的最大提高。
关键词：公共事业管理,模式,变分析
参考文献
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从权变视角看竞、合关系 篇6
京东发起的电商价格战似乎还未平息，“三马”联盟的消息一经爆出就立即引起了公众的高度关注：牵头方阿里巴巴持股比例19.9%，是最大单一股东；中国平安、腾讯集团分别以5%并列为第二大股东。另外，随着筹建进程的不断推进，携程、优孚控股、日讯网络科技、日讯互联网、加德信投资、远强投资等6家中小股东也浮出水面。如何看待如今纷繁复杂的合作和竞争？如何理解合作中的竞争与竞争中的合作关系？这需要我们从新的视角重新解构联盟合作，以及竞合的变迁。
合作的兴旺与脆弱
近十几年来，面对 “超竞争”的现实，企业必须不断转变战略视角和战略范式。日益增强的竞争压力，知识经济的兴起都对传统企业经营模式形成了冲击，强调企业间合作的战略联盟则是一种有效的战略发展途径：帮助企业赢得生存发展空间，提高劳动生产率，推动创新，刺激新型市场或业务的出现，进而加速整个经济健康发展和促进社会组织不断进化。例如，IT行业、汽车行业的战略合作印证了联盟合作对推进技术进步和行业持续发展的积极作用。
美国亚马孙咨询公司（Amazon Consulting）旗下的伙伴联盟（Partner Alliance）在2009年曾做过一项调查，数据表明，财富1000的企业认为2007到2008年度企业收益的26%来自于战略合作。另有一项报道指出，位居世界前列的2000家公司中，采取战略联盟策略的企业取得了17%的投资回报率，比一般企业投资的回报率高出50%；最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。
然而，尽管战略联盟非常流行，且其斐然成就已经得到验证，但是合作的成功几率却很低，大约30%-60%的联盟往往以失败告终。2008年，鲁南（Lunnan）和霍兰德（Haugland）研究发现，合作联盟的失败比率超过50%，这意味着企业不仅未达到预期目标，反而使股东价值遭到破坏。
合作联盟可以使企业受益，但合作联盟并不容易成功。战略决策者也因此感到进退两难：一方面，企业联盟策略会遇到很多障碍，另一方面，为了更高的收益和企业的发展，企业比以往任何时候都需要合作战略。合作联盟甚至成了竞争的目标，因为“今天的竞争是网络间的竞争，谁拥有网络的优势，谁就拥有竞争上的优势”。要解开这种困境，我们就不得不重新认识合作与竞争的关系，思考促进合作成功的关键因素。
合作的动机与范围
影响企业间合作成效的关键因素是什么？学术界已经有很多探索：有研究认为目标管理是关键，有研究认为合作伙伴的选择及形成方式是关键，有研究认为合作的设计和规制更重要，更有研究从合作后的管理探索合作成功的机制（详见图1）。这些研究是从企业间合作的过程入手来分析问题，而我们可以换个思路，从合作的动机以及涉及的范围来解读今天的合作与竞争。即，为守成而合作还是为创业而合作？是建立商业生态还是单一企业间的联盟？
守成还是创业 创业研究源于创业与创新行为对经济发展的显著影响，强调创业对经济均衡与发展的推动作用，主要由熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883-1950）等经济学者开创，但研究重点逐渐从宏观经济层面过渡到微观层面，开始注重创业主体的研究。创业，不仅仅指企业家个人或团队开创新企业的过程，也包括在现有企业中发生的，具有类似创新、风险承担、前摄性行为等特征的现象。创业的本质是整合资源、利用机会、承担风险、创造价值的过程，既包括熊彼特所提出的实现新组合的过程，又包括高德纳（William B.Gartner）所提出的创建新企业过的过程，是两者的结合。合作创业主张整合具有增值潜能、但是也会因误用或滥用而易贬值的资源和能力，创建新的要素、新的模式、新的生态。与创业相对，守成的目标是保持现有状态的稳定及持续，并且为实现这一目标而组织资源和系统。合作守成强调实现经营要素的互补或增强，从而强化各自在市场和竞争中的地位；商业中经常出现的营销联盟、资源技术联盟就属此类。
建立商业生态还是单一联盟 企业间合作涉及组织间交互作用以及资源信息的互动。这种交互或互动越多，目标越趋于多样化，管理的复杂度就越高，企业间合作就更有可能形成商业生态系统。在商业生态系统中，组织或个人虽受不同的利益驱动，但是他们相互作用，各司其职，形成互赖、互依、共生的关系。与此相对应地，单一企业间的合作则交互方向和对象都比较确定，目标也比较集中。商业生态性合作与单一联盟的差异在于：一是合作主体更为丰富，不仅包括直接利益相关者，也包括一些非交易型的间接利益相关者；二是合作关系更为丰富，横向、纵向的合作关系都存在，且相互影响。
四种合作的成败关键
基于合作动机与合作范围两个维度的区分，我们可以将目前企业间的合作分为四种情况（见图2）。结合目前学术界基于过程的成功要求研究，我们对四种合作模式的成功要素进行简要分析。
在聚焦守成合作中，企业合作局限于特定组织之间或者局部资源要素能力的整合，目标是保持原有竞争地位，抑或拓展企业已有的利益。目标管理在这一合作模式中相当重要，经济利益的分配必须明确，不明确的目标会为合作埋下隐患，致使合作关系最终断裂。资源互补和能力贡献的承诺是合作运行管理的关键，需要用明确的契约，或者股权安排来清晰界定各方的责任和义务。一般为言，双方企业会共同建立专门的企业间合作管理机构，专门用来解决可能发生的矛盾与冲突。
在集群守成合作中，企业目标与聚集完成合作无异，但会涉及到多个经济主体的利益，温州、义乌等江浙地区的产业集群就是这一类别。这种模式中的目标管理不仅仅需要明确各方经济利益，更需要界定产业群体利益，包括生态建设目标、环境保护目标，以及相应制度和利益分享机制的确立。在合作过程中，多能力（如企业与企业之间、企业与管理部门之间、企业与金融机构之间）的协调、承诺与整合，专用性资产的投资（如产业园区的建设），制度规制（法律法规、配套政策、产业整合协议等规范性制度建设）的规范等都是关系管理的重要手段。同时，需要建立完善的产业协调机制，用以有效解决网络中存在的各种潜在矛盾和冲突，使企业集群行为发挥聚合效应。
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在聚焦创业合作中，合作目标是通过企业间联盟来创新新的机会、新的要素和新的经营模式。卡特彼勒、IBM等企业通过供应链合作实现服务化来创造新的市场机会，属于这种情况；开篇提到的“三马”联盟也属于这种情况。阿里巴巴、平安保险和腾讯等企业通过合作联盟，来创造互联网、物联网平台上的保险。阿里巴巴是中国最大的电商平台，旗下拥有大量企业及个人客户；中国平安擅长研发保险产品、精算与理赔；腾讯则拥有广泛的个人用户基础，媒体资源和营销渠道。在这一合作中，业务模式从传统方式转变为完全通过互联网销售与理赔，产品研究避开传统车险业务而专攻责任险、保证险两大非车险专业险种，试图开创新的经营模式。显然，这种创业性行为的合作目标并非获取已有的市场份额或经济利益，而是通过长远竞争力的实现获得经济效益。为此，判断、界定长远竞争力（包括市场界定、增长率、持续性和规模）以及可能的风险成为目标管理的关键。合作过程的关键是，合作主体之间是否能够主动地、有意识地相互作用或影响，确认相互可获得的资源和能力，从而有效地组合起来创造价值、解决问题，共同识别、管理、降低风险，协同创新。关系管理方面，除了专用型资产的投资外，信任机制的建立也非常重要，为此，企业间需要常规化、动态的协调机制。
在集群创业合作中，合作对象非常广泛，既包括直接的交易型合作伙伴（如企业的上下游，或者直接的技术、资源互补者），也包括非直接交易型主体（如社会团体、政府、以及产业协会等）。这些主体通过协作来创造新的生态或者新的产业运行方式，前者如深圳发起的“绿色鹏城”计划，后者如一些地区整合供应链的行为。“绿色鹏城”计划包括：企业上下游之间通过合作实现绿色采购，以及绿色名录企业之间方法与经验交流合作；政府建立环保黑名单，并且强化对绿色企业的合作支持；媒体、社会公众与企业之间的互动合作，等等。这些主体之间的合作行为塑造了一种新的网络结构，用合作行动推动着企业经营绿色低碳、节能环保的实现。供应链整合行动，则将原来农村市场中分散的生产商、流通商、终端、地方政府资源以及金融机构进行整合，提高农村市场产品流通与分销的效率，同时满足诸多主体的利益诉求以及社会福利的实现，总体上是一种产业运行模式的创新。
通常，集群创业合作不仅仅是商业创业，更是一种制度情景的创业。因此，联盟目标中不仅要包括长远竞争力以及风险的明确，也包括产业集群目标的清晰化（即，生态或产业要达到的整体目标、特征以及各方在其中的角色）。类似的，多主体之间的能力互动、风险管理以及动态的产业协调机制建立成为合作过程管理的核心。特别需要指出的是，在这类合作中，关系管理不仅仅是组织间或主体间的信任，同时还需要制度规则的建立（即，制度经济学中所说的规则体系、规范体系以及认知体系的建立）。
竞争随时会复归
在纵览战略联盟合作的形式与成功要素后，我们必须意识到，随着合作各方交易关系的不断深入，新矛盾和冲突会不断涌现（尽管这种新矛盾与冲突并不等同于合作前的竞争对立状态），竞争随时会重新出现。这可以通过业态创新角度和动态演进角度来理解。
合作战略本质上是一种重大业态创新。这种创新不可能一蹴而就，而是需要长期积累和发展能力的，进而也就存在周期性，即“新能力的形成——稳定、积累——更新能力的形成”，或者可以描述为“创新——停滞（可能是暂时的停滞）——再创新”。创新的这种周期性会产生一种负效应，即，权力或竞争的不断复归。以合作战略为例，在合作的启动时期，经营形态的重大变革刺激了生产和经营效率的大幅提升，要么使得销售额和利益都扩展很快（即既定利益的实现），要么新的市场、机会、要素得以创造，合作各方在这种高速发展的过程中都享受到了战略合作带来的利益；同时，各种矛盾和冲突都暂时被掩盖住了。即使某些问题暂时浮出水面，人们为了维持战略伙伴关系，也倾向于用说服、协商等各种非权力的手段来解决问题。然而，当创新出现停滞时，合作各方的利益增长开始迟缓或不对称，抑或原定创业目标没有实现，旧问题会被放大，新问题也会出现，优势企业就可能利用威胁、恫吓、制裁等权力手段来迫使弱势企业接受某些交易（即，权力运用的复归）。随着创新周期的波动，权力制衡现象时隐时现，以至于当矛盾积蓄到某种程度时，合作解体，竞争复归。
从动态演进角度来说，当组织之间通过合作来实现某种目标、获取效益时，这种新型关系并没有结束，而是进入了路径依存或者闭锁效应。路径依存和闭锁效应是新制度经济学家道格拉斯·诺斯（Douglass C. North）提出来的，意指制度给人们带来的报酬递增决定了制度变迁、发展的方向，并最终呈现出两条截然不同的轨迹。其中一条是路径依存（Path Dependence），指报酬递增普遍存在时，制度发展不仅得到巩固和支持，而且能在这个基础上一环紧扣一环，沿着良性循环的轨迹发展；另一条是闭锁（Lock-in），即当报酬递增不能普遍产生时，制度发展只能向无效或不利于产出最大化的方向发展，结果整个制度形式效率逐渐衰退。影响这两种发展方向的关键要素有四种机制：机构的设置和成本的固定、学习效应、协调效应和适应预期。从路径依存和闭锁理论来看，企业在合作发展的过程中，存在着两种变化方向：一是弱化、退守效应，另一种是扩散、强化效应。
前者即，当企业采取某种合作方式带来巨大收益后，将引起众多企业的模仿，这会导致创新收益消失，并使得企业从一种合作形态滑向另一种状态，表现为从创业退为守成，或者从生态型合作退为单一型合作。譬如两家企业合作创业（即聚焦创业合作），随着创业目标的实现，这种创业模式会逐渐被后来的追随者模仿、获取；这时，两家企业的创业动机会转变为守成动机；如果此刻双方不能有效调整管理方式，必然最终产生冲突与对立，从合作转化为竞争。
后者即，从守成转向再创业，或者从单一联盟转向生态集群合作。例如，单一联盟的合作是独立企业之间的合作，所会会存在着信息交换方面的局限性；这时，企业为了实现合作利益的最大化，同时降低两家企业之间的相互依赖程度（相互依赖程度越高，风险也就越大），往往倾向于与更多企业或利益相关方形成合作关系。在后一种合作关系成立时，因为各合作主体之间的协作程度、信息交换程度都有差别，这时产业群的协调机制就是必要的，并且需要重新定位生态格局与利益分享机制。一旦这种机制不能有效形成，矛盾和冲突就开始酝酿，实力相对较差的企业就有被淘汰或驱逐的危险。要想避免这种厄运，企业必须通过自身的学习积累，进一步推动管理变革和战略调整；在提升核心竞争力的基础上，努力适应日益紧密、同时又具竞争性的新型合作要求，并且要理解当前处境，做好解决问题的准备，并形成合理预期。如果从四种机制入手，实现强化机制，新的合作方式就可以顺利展开；否则，企业间的关系就会退向对立，转为竞争。
由此可以看出，合作与竞争是商业社会的常态，两者相互依存、相互作用。没有合作，就不可能产生现代意义上的竞争，商业社会就会变成一种无序的经营过程。同样，没有竞争的激励和推动，也不可能造就合作创新与演进，无法推动社会的进步与效率提高。
《六国论》：仁义不得已而权变 篇7
这种维度，在文中被称为“义”。
但苏洵毕竟是一介书生。
书生谈兵，总易被嘲讽为缺啥补啥，故有“偏是市侩喜通文，偏是俗吏喜勒碑，偏是恶妪喜诵佛，偏是书生喜谈兵”（朱锡绶《幽梦续影》）的“偏”见。当代论者中，也不乏前辈师长批评苏洵罔顾史实，谬误多多。但在我看来，苏洵谈兵的高明之处，恰恰在“偏”上：他所描绘的不是历史地图集中那种写实严谨的六国灭亡路线图，他要的不是昨日再现，而是内心的表现。因此在讲授这篇文章时我告诉学生，其内容可以用三幅图来理解：写四国灭亡如讽刺漫画，充满了夸张与偏见；写燕赵灭亡如宣传漫画，充满了扭曲与偏爱；而结尾时，借古讽今亮出主旨，则如一幅画着三足鼎的静物写生。
可惜，教材一般只提供客观性很强的插图。
一、偏见：漫画式的破灭之道
苏洵谈韩魏楚之破灭，满纸讽刺夸张。他通过想象的场景，夸张地表现韩魏楚先祖建国之艰辛，而子孙无能败家，不智不孝。这种不智不孝在苏洵笔下，夸张可笑如同一张讽刺漫画，如“今日割五城”“明日割十城”，又如“然后得一夕安寝”“起视四境，而秦兵又至”。这些场景显然违背历史事实，苏洵写来犹如时下流行的戏说历史甚至有点“神剧”的影子。这也是论者常常诟病此文的证据之一。
但苏洵并不是游戏文字。
须知，此文出自苏洵兵书《权书》，自有它的地位与分量。苏洵一面以夸张式的漫画表现韩魏楚的破灭，另一面却颇有深意地将此三国破灭称为“颠覆”。何为“颠覆”？现代称阴谋从内部瓦解对手为“颠覆”，拆开来看，颠，是指头撞地，覆，是翻转、颠倒、倾覆。故“颠覆”一词，强调物体因自身原因而倾覆。故苏洵的讽刺漫画并不是为了娱乐大众，而是愤怒与嘲讽的表达。他的这幅漫画所讽刺的，与其说是韩魏楚当道的不智不孝，毋宁说是对“赂”的彻底否定。“赂”在苏洵的“画笔”下，丑态百出，可笑可耻，毫无可取之处。
同样被点名嘲讽的还有被“迁灭”的齐国。“迁灭”的结果与“未尝赂秦”而“与嬴”的策略正相关，故“与嬴”之“与”，就成了“谶语”，先是“帮助”，终成“给予”。根源是因为“不助五国”，故齐国“终继五国迁灭”——一锅儿全迁走。“不助五国”，逼得人家去赂；“与嬴”则是试图从中捞好处自保甚至问鼎，三言两语，将个堂堂齐国写成逼良为娼的王婆，故“迁灭”之爽利也如《水浒传》王婆的结局，“读了朝廷明降，写了犯由牌，画了伏状，便把这婆子推上木驴，四道长钉，三条绑索，东平府尹判了一个字：‘剐。上坐，下抬，破鼓响，碎锣鸣，犯由前引，混棍后催，两把尖刀举，一朵纸花摇，带去东平府市心里，吃了一剐。”惨得爽利。
这一张讽刺漫画，苏洵委实毒舌。原因同上。
二、偏爱：燕赵凭什么摆在最后
然而苏洵对燕赵却推崇备至，偏爱有加。对于燕赵的灭亡，苏洵画了一幅宣传画，浓墨重彩地表现对方的可歌可泣。
如称对方为“小”国，在大国相继灭亡后，一个小国苦撑时局，尤显多智悲壮。
燕赵毕竟亡了，但苏洵却又给人家找足了灭亡的理由，自身原因如“刺客”“良将”，环境如“革灭殆尽之际”，故“智力孤危，战败而亡”，实在情有可原，是“诚不得已”，搞得不灭都不行了。
不仅如此，苏洵还打破了亡国顺序，将燕赵置尾，且称其为“后亡”，给人以举兵抵抗存活到最后的假象。前四国亡得荒唐，而燕赵之亡，却是合乎众人认知的：刺客之行与李牧之诛。
可以说，在表述四国灭亡时，苏洵用的是一幅极尽讽刺夸张之能事的漫画，而在说道燕赵灭亡时，苏洵用的却如工农宣传画——苏洵的双重标准，已“昭然若揭”。
因此我们有必要追问，燕赵凭什么摆在最后，在文本中多活了那么久？换句话说，苏洵是基于怎样的考量，如此推崇燕赵？
我所找到的理由，便是苏洵在表述燕赵时所说的一个字，即“始有远略，义不赂秦”中的“义”。
所谓“远略”，便是“不赂秦”，在后人看来，这一策略“远”也未必，“义”则更是无从说起。明代李桢的《六国论》发难说：“夫后世之所以恶秦者，岂非以其暴邪？以余观之，彼六国者，皆欲为秦所为，未可专以罪秦也……论者何厚于六国，而必为之图存也哉！”李桢认为，大家都是图存，都是想问鼎，都一样凶暴残虐，“义”在哪儿呢？更要命的是，儒家向来也称“春秋无义战”。那么，燕赵之“义”又从何说起呢？其子苏辙的《六国论》更是慨叹六国当权者目光短浅，不知韩魏的重要性，合情合理合史实，公然打脸。
这个问题如果换一个问法，或许能明白苏洵的苦心。即，苏洵借古讽今，把该效法的与不该效法的历史故事摆给北宋当道看。请问，苏洵为何要取燕赵的立场而不站在秦国的立场上？北宋毕竟没有统一天下，以秦来激励，岂不更加讨喜？
三、权变：仁义不得已时的创见
北宋不能学秦。
苏洵之恶毒、不严谨，根本原因便在于此。不是国力上的不能，而是文化上的不能。当然，事后证明国力上更是不能。
李桢说“后世之所以恶秦者，岂非以其暴邪”，说实话，历史上的那些封建王朝，谁家没点不堪回首的过去？但秦之所以尤遭忌恨，是因为其“暴”过于出格——秦国不该对儒家文化赶尽杀绝。这是决定苏洵立场取舍的原因，也是燕赵之“义”的立足点，更是《六国论》乃至整本《权书》的创作缘由。
因此，从文化版图上来看，北宋更像燕赵而不是秦国，秦国残暴野蛮则像北宋的那些敌国们，故北宋与秦不仅有国力形势上的大区别，更在文化取向上有着本质的不同，儒家在战国时期已几无立锥之地，而在秦统一天下后更是连锥也无。北宋如果灭亡，则儒家将再次陷入绝境。因此，北宋若不赂而反抗，便具有了家国与文化的双重含义，这是保家卫国的兴亡大事，更是以文明对抗野蛮的书生天职。
应该看到，苏洵的这篇文章，与其说是评价六国在“保国”上的得失，不如说是对顾炎武“天下兴亡，匹夫有责”的遥相呼应。所谓天下，首先便是文化的天下。以燕赵之小，尚且以义不割尺寸，其兴兵反抗真是义薄云天的壮举了；那么，以北宋之大，更当为儒家文化仗义不赂。
这便是书生谈兵的道德——精神的维度，文化情怀。所谓“书生意气，挥斥方遒”，也应当是题中之意。
但儒生向来高唱仁者无敌。苏洵既然要守义，为何大倡异端，为动兵张目？在《权书》中，苏洵是这样解释的：“人有言曰：儒者不言兵，仁义之兵无术而自胜。使仁义之兵无术自胜也，则武王何用乎太公？而牧野之战，‘四伐、五伐、六伐、七伐，乃止齐焉，又何用也？《权书》，兵书也，而所以用仁济义之术也。吾疾夫世之人不究本末，而妄以我为孙武之徒也。夫孙氏之言兵，为常言也。而我以此书为不得已而言之之书也。故仁义不得已，而后吾《权书》用焉。然则权者，为仁义之穷而作也。”苏洵的这段话，与清代唐甄在《潜书》里提出的“全学”
概念相似。唐甄把“全学”比作“鼎”：“君子之为学
也，不可以不知兵……全学犹鼎也，鼎有三足，学亦有之：仁一也，义一也，兵一也……不知兵，则仁义无用，而国因以亡矣。”
鼎者，文化的象征，大则代表家国天下，小则象征个人的学识追求。苏洵谈兵的思想在唐甄那里，是这样一幅明了却沉甸甸的图像。书生苏洵看明了北宋的国际环境，文化局势，他称这局势为“仁义不得已”。即唐甄所谓“不知兵，则仁义无用，而国因以亡矣”的处境，这便是《六国论》所谓借古讽今的真正着眼之处，周边列国均不顾儒家道义，百姓生活在儒家文化的光照之外，故《权书·用间》举例说：“伊尹之在夏也，汤必曰：‘桀虽暴，一旦用伊尹，则民心复安，吾何病焉。及其归亳也，汤必曰：‘桀得伊尹不能用，必亡矣，吾不可以安视民病。遂与天下共亡之。吕牙之在商也，文王必曰：‘纣虽虐，一旦用吕牙，则天禄必复，吾何忧焉。及其归周也，文王必曰：‘纣得吕牙不能用，必亡矣，吾不可以久遏天命。遂命武王与天下共亡之。然则夏、商之存亡，待伊、吕用否而决。”可见，苏洵为燕赵叹息，实在是为北宋文化输出受阻，儒家文化照不进蛮荒而叹息。苏洵的时代，北宋是儒家中心，文化中心，若真能如腐儒所言，以王道仁义感化敌国是最好的，但苏洵看明了鼎失一足是无法站立的，彻底的理想主义无法处理国际关系。既然“仁义不得已”，那么“权”，权者，变也，这便是苏洵的创见，他鼓励北宋理应如燕赵那样，动兵而不是赂，诉诸武力而不是一味仁义。