权变理论的管理学意义

权变理论的管理学意义（共8篇）

权变理论的管理学意义 篇1

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派的基础上进一步发展起来的。“权变”是指偶然事件或偶然性。权变理论认为, 组织环境的变化是绝对的, 且具有不确定性和复杂性等特点, 而不确定性和复杂性主要表现为社会、经济、文化和技术等环境方面各自的不确定性和相互交织引起的复杂性。可以看出, 权变理论的主要涵义是权宜应变。预算管理是以预算形式对组织资源进行配置并实施控制的管理体系, 它包括预算的编制、执行、考核及分析直至反馈的一个完整过程。

预算管理在不断地发展变迁, 近十年来提出的改进预算和超预算就是不断变迁的体现, 也是权变理论在预算管理发展中的体现。预算管理在编制程序、编制方法、处于管理活动中的地位及管理职能等方面都经历了变迁。

一、权变理论在预算编制程序变迁中的应用

工业化属于19世纪, 而管理属于20世纪, 工业文明的主要标志之一就是科层化组织的诞生并实现了从集权向分权组织结构转换 (即从U型结构到M结构的发展) , 完善了现代组织结构体系。

预算的精髓在于权责分散基础上的集中控制, 即预算成了一种连接内外和上下层次的一种组织控制工具。由于20世纪初的主导管理思想是泰勒的科学管理, 科学管理关注的是如何提高企业的劳动生产效率, 而把人看做是会说话的劳动工具, 又由于科层组织存在严格的等级划分、崇尚权威, 所以初期的预算管理实行“自上而下”的编制程序, 预算指标由高层管理者制定后再逐级下达给各下属部门。在这种情况下, 由于高层管理者并不一定了解一线工作岗位上的具体情况, 因此往往制定的预算不能很好地发挥其应有的作用。

到20世纪50年代, 行为科学理论的产生、发展及应用使组织逐渐增强对员工的重视, 管理层开始认识到不良的组织业绩更多的是由于组织中执行预算的人员没有得到适当的指导和激励, 而并不是预算系统本身的问题。这时组织开始逐渐采纳了“自下而上”的参与式的预算编制程序, 调动了基层管理人员的工作积极性。但由于信息的不对称, 作为有限理性经济人的基层管理者在参与预算编制时会蓄意歪曲预算目标以便让自己能够轻易完成任务, 从而产生“预算松弛”, 即将应完成的任务定得尽量少而将完成任务所需的资源定得尽量多。过度的预算松弛会造成组织资源的浪费, 影响组织业绩评价的客观性, 从而形成组织的低效率;但适当的预算松弛可以在编制预算时将不确定性带来的风险考虑进去, 缓解了以预算标准评价及考核业绩给执行者带来的巨大压力。基于此, 各企业根据具体情况应用权变理论把握下级参与性编制的程度和方式, 将预算松弛控制在合理范围内。目前大部分企业在预算的编制程序上采取“自上而下”与“自下而上”相结合的一种权变编制程序。

二、权变理论在预算编制方法变迁中的应用

预算编制方法可以按不同的标志来划分, 按业务是否固定可分为固定预算和弹性预算, 按是否以历史资料为编制依据可分为增量预算和零基预算, 按编制的时间是否连续可分为定期预算和滚动预算。

企业采取什么方法来编制预算是没有固定模式的, 因为不同企业在不同生命周期所处的环境不同, 组织结构及管理模式也都不同。所以, 企业根据自己的管理模式、组织结构及所处的环境权变地选用预算的编制方法。一般来说, 当企业处于稳定的经营环境、组织结构较为固定时, 可以采取定期且以历史数据为依据的固定预算;而当企业处于高度的不确定性的环境下, 企业的组织结构也较松散, 呈网络型, 以应对环境的不确定性, 这时滚动、弹性及零基相结合的预算无疑是最好的选择。

三、权变理论在预算管理处于企业管理活动中地位变迁的应用

Anthony认为管理活动是由战略规划、管理控制和经营控制所组成, 其中:战略规划是指组织目标的确定及为实现组织目标所需要的资源配置, 管理控制是指在实现组织目标过程中如何保证企业资源有效获得及利用的过程, 经营控制则是指保证企业某特定任务有效完成的过程。依据Anthony的理论, 战略形成是一个制定战略的过程, 而管理控制是一个实施战略的过程。管理控制系统与战略是相对独立的, 它仅仅是在战略形成之后来实现战略目标。而经营控制与管理控制之间的区别在于工作重点不同, 经营控制的重点是组织单元中的特定任务, 而管理控制的重点是组织单元。由于预算管理是管理控制的主要工具之一, 因此预算管理在管理活动中处于承上启下的中间环节, 是指在企业内部进行的预算, 既不直接面向企业外部环境, 也不直接反映企业基层活动。该阶段预算的作用在于降低企业组织成本。这种传统的企业预算适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况。

随着科学技术的飞速发展和全球经济一体化及顾客需求的多样化、个性化, 企业的组织结构逐渐向扁平化、网络化发展。特别是20世纪90年代以后, 企业内外部经营环境发生了巨大变化, 如不确定性的增强、中间管理层的作用越来越小。这些变化使管理控制的外延得到了扩展, 即将管理控制看做“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统, 目的在于确保组织适应外部环境的变化, 并使雇员的工作行为根据一系列经营分目标 (在符合组织整体目标前提下) 得以衡量, 以使二者的差异得以协调和纠正”。上述定义已经将战略规划和任务控制融合到管理控制活动之中, 把管理控制系统看做是帮助组织实行自我管理的一套涉及组织各层次的控制机制。事实上, 人们已经认识到管理者应该不断修正战略以使组织能够很好地适应环境的变化, 并能够控制作业层次的活动以保证战略的正确实施。基于此, 出现了战略预算和作业预算两种新的预算模式。

战略预算是与企业战略管理活动相对应的战略目标与方案量化预算, 并对企业战略起到全方位的支持作用。战略预算将战略和预算有机地结合而不是相互孤立, 可以说“没有战略的预算是没有目标的预算, 没有预算的战略是空洞的战略”。战略预算是由战略目标通过平衡计分卡决定业务目标, 再由业务目标决定预算, 而平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面来沟通战略目标、业务目标与预算三者的关系, 以适应竞争日益激烈的全球化经济的发展要求, 保证战略目标的实现。因此, 战略预算成为一个将注意力和资源转向重要的战略性启动计划的管理工具。

作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达, 反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求, 同时还反映为提高业绩所做的各种改进。

从上面对战略预算和作业预算的分析可以看出, 战略预算可以看做是预算在组织高层及中层的体现, 而作业预算则是预算在组织基层的体现。因此可以看出, 预算在企业管理活动中的地位不断提高, 覆盖了整个管理活动, 即不仅涉及到战略管理高层、管理控制的中层, 还涉及到任务控制的基层。从预算管理模式的变迁来看, 实际上是由传统预算向改进预算的过渡。

四、权变理论在预算管理职能变迁中的应用

预算管理的职能随着预算管理实践的深化和理论的发展不断发展与完善, 即预算管理在不同的发展阶段有不同的职能。预算本质上是一种数量化的财务计划, 因此计划与控制是预算管理产生之初就具有的职能。随着预算管理的广泛应用及管理思想的不断创新和发展, 特别是行为科学理论的发展, 使预算管理的职能从计划与控制职能发展为计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能, 最终发展成为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

20世纪90年代以后, 随着科技的不断发展, 工业经济时代开始向信息经济时代转变, 企业经营环境的不确定性和竞争性不断增强, 组织管理的创新动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提, 预算管理缺乏适应性、费时耗力、各职能之间相互冲突等缺陷日渐显现。包括齐默尔曼在内的学者的研究和一些企业的实践均表明, 预算管理用于资源配置的计划职能与用于业绩评价的职能可能出现不协调现象。此外, 预算管理职能冲突会导致预算控制功能和决策功能的紊乱, 从而导致管理人员陷入角色冲突。与此同时, 一些更具战略性的业绩管理方法, 如平衡计分卡、标杆法、作业管理法、全面质量管理等逐渐盛行, 使传统预算管理兼具计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能受到挑战。

在此背景下, 由Jeremy Hope和Robin Fraser等提倡的, 在欧洲一些大型企业推行的“超越预算”主张只将预算的职能局限在对现金流量的预测和计划上, 而对传统预算的控制和激励等职能则由标杆法、关键业绩指标、经济增加值和平衡计分卡等其他的绩效管理制度来替代。“超越预算”提倡放弃现有的预算体系而分权给一线的管理者和员工, 鼓励他们根据不断发生的需求波动合理调配资源, 以此替代原有的年度计划和资源分配方式。

其实, “超越预算”的出现并不是对传统预算的全盘否定或取代, 超越预算与传统预算两者并不相互排斥, 超越预算可视为适应社会经济环境的变化而对传统预算的丰富和发展。从权变理论来看, 超越预算与传统预算的出现是源于它们据以形成的社会经济发展环境的不同。超越预算适用于经营环境变化快、市场渗透性强、产品经营范围广或增长迅速、企业对市场反应敏感、生产的产品特别依赖技术创新且科技含量高及无形资产对经营极为重要的企业;而对于大多数传统企业而言, 由于企业经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定, 采用传统预算控制的效果会更好。因此, 不同企业要根据自己所处的外部环境的不确定性及自身经营产品及组织结构等特点权变地发挥预算管理的相关职能。

综上所述, 随着企业外部环境的不断变化, 预算管理的相关理论和实践也相应不断发展、完善。因此, 企业在实践过程中要权变地利用预算进行管理。

摘要：预算管理是企业管理的一种方式, 在企业管理中发挥着重要的作用。本文运用权变理论探讨了预算编制程序、预算管理职能及预算管理在企业管理活动中的地位等方面的变迁情况, 进一步深化了预算管理的相关理论研究。

关键词：权变理论,预算管理,传统预算,超越预算,战略预算,作业预算

参考文献

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[2].哈罗德·孔茨, 海因茨.韦里克著.马春光译.管理学.北京:经济科学出版社, 1998

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[4].杰罗尔德·L.齐默尔曼著.邱寒等译.决策与控制会计.大连:东北财经大学出版社, 2000

权变理论的管理学意义 篇2

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－ ），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁·切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷

领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。

按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。

除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配

什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

领导－成员关系（leader-member relations）领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如汤姆·彼得斯所说的：“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。”所以，管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破，只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来，特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用，在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

基于权变理论的供应商风险管理 篇3

当今世界的竞争不再是公司间的竞争, 而是供应链之间的竞争。因此, 要了解企业的地位, 应该研究企业所处的供应链网络。理论上, 供应链管理意味着供应链各节点之间是一种积极的关系和整合。实际上, 企业之间越来越多的相互依赖意味着企业面临更多的风险, 尤其是超出企业能力之外的环境不确定性。近年来, 由供应链内外环境的不确定性所引起的供应链中断风险成为企业家和学者关注的焦点之一。

目前的供应链风险管理方法测量供应商属性或供应链结构, 集中于对破坏性事件的预测, 只包含了一些破坏性事件, 如破产、自然灾害或者恐怖事件等, 忽略了不确定性产生的根源。此外, 市场、技术、供应商特定市场的环境变化是影响供应商特性、绩效和潜在风险之间关系的重要因素。供应商在不同的市场和环境中运作, 面临的风险和绩效也不同。某个特定的供应商战略 (比如, 采用大批量订购的方式降低采购成本;选用唯一供应商并签订长期合同) 在比较稳定的环境中可行, 在一个动荡环境中就会产生危害 (比如, 科技的日新月异导致芯片或某些产品价格忽高忽低) 。综合考虑, 同样的供应商特性、战略、结构会产生不同的风险。因此, 一个全面的供应链风险管理方法应该包含环境不确定性、由供应商特性导致的各种来源的不确定性。

1 理论背景

1.1 权变理论

权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的概率理论, 是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为, 每个组织的内在要素和外在的环境条件都各不相同, 因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法, 即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内外部条件的发展变化随机应变, 没有一成不变、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说, 不存在唯一的最优组织、领导风格在所有情况下都有效, 不存在普通适用的最优选择。因此, 公司之间战略的不同是适应环境的要求。企业绩效受到组织资源与相应的商业环境的匹配程度的影响。然而, 当今世界环境不断变化, 单个企业越来越多。因此, 在选择供应链战略之前, 首先要理解不确定性的来源, 区分降低不确定性的最好方法。企业获取竞争优势的关键在于企业或供应链对环境变化敏锐的嗅觉和适应能力, 包括供应商环境和核心企业环境。

1.2 风险和环境动荡

关于风险的定义都存在共同点:特定事件或结果发生的概率;特定事件或结果产生的后果;导致事件发生的途径。供应链风险管理可以定义为通过供应链成员间的协调与合作管理风险, 以保证供应链的利润和持续性。很多风险研究遵循以下步骤来减轻风险:风险识别、风险分析、风险管理、风险监控。却忽略一个重要的风险分支, 即风险来源, 来源于供应链内部或来源于外部环境。

内生不确定性:不确定或风险的根源在于供应链内部, 会引起核心企业与供应商之间关系的改变, 最明显的是市场和技术变动。在相对稳定的市场环境中, 风险发生的可能性比较小, 因此, 即使核心企业的战略和所在供应链结构存在缺陷, 企业仍能够生存。在动荡环境中, 核心企业应该具有应对动荡的清晰战略, 对于不同的供应商和供应链结构采取不同的战略。技术变动是指一段时间内的技术变革及其对行业带来的影响。技术动荡来源于产品或服务包含的技术的变革及淘汰速率。技术迅速变化时, 企业要能够比技术可以预测时更加快速的分享信息。供应链风险管理在这种情况下作用更加重要。

外生不确定性:不确定性或风险的根源来自供应链外部, 如环境变化、自然灾害或人为事件等。一般来说, 企业会计划应对反复出现、影响较低的风险, 而忽略了影响大、发生概率小的风险。基于风险发生概率和对商业影响的分布概率, 将外生不确定性分为持续性风险和离散事件。持续性风险指潜在变化带来的成本是持续的并且比较容易预测 (原料价格上涨) , 例如利率变化、CPI变化、GDP、商品价格变化等。对于这类风险, 对价格上涨对边际利润的影响作出估算, 提前采取相应措施 (如期货合同) 。离散事件包含低概率、高影响事件, 例如恐怖事件、疾病传播、自然灾害、政治事件。运输中断也会造成延误或不能运输。这些风险很难被预测, 造成的影响很难测量。

将风险按其来源分类有重要意义, 因为针对不同的风险来源, 采取的风险降低措施也不尽相同。内生性风险可以通过与供应商的合作关系减轻。外生性不确定性一般来说不能减轻, 但是, 适当的供应链结构能够增加供应链弹性, 对其作出快速响应, 减轻外生性风险造成的影响。

2 供应商风险预测模型

基于供应链特性、结构、供应商特性、供应商绩效分类, 根据供应商特定环境因素进行修正, 以及风险根源的内生性不确定性和外生性不确定性, 提出供应商风险管理模型, 如图1, 主张市场、技术和环境的动荡是改变供应商特性、供应链特性、战略和结构、供应商违约风险之间关系的重要因素。

供应商特性的选择可以遵循PRAM方法, 供应商财务状况、运作绩效、物品质量、人力质量、工作流程的一致性、IT系统的稳定性作为主要的供应商特性, 影响与供应商有关的中断或降低绩效标准。这些指标运行良好的供应商不大可能降低供应链绩效。然而值得注意的是, 目前关于供应商资质评价的研究存在局限性, 仅提供了表明供应商有能力的证明, 并没有保证供应商会将这些能力运用到供应链合作关系中。因此, 供应商作为单独的公司, 其绩效良好, 然而作为供应链中的成员, 其绩效未必一样。

根据权变理论, 公司的战略受到环境的影响, 企业绩效受到组织资源与相应的商业环境的匹配程度的影响。供应商特性是否与供应链结构和特性相一致, 也是需要关注的问题。现有模型中, 仅有少数考虑了将供应链结构、策略与供应商特性相联系。

首先是供应链类型。对敏捷供应链来说, 供应商灵活性和市场的响应能力至关重要;对于精益供应链, 稳定性和提前期最重要。实际中, 混合型供应链居多, 需要以上特性的综合。

第二, 核心企业获取原料的难易程度很重要。我们提出的模型很适合战略物资, 采用适当的分析技术非常重要。同样也适用瓶颈物资风险的评估, 价格不再是首要考虑因素, 能否在不确定环境中及时供应商品是至关重要的。

第三, 供应链的地理分布, 即供应商、生产设施、分销中心、顾客在地理位置上的分布。较远的距离增加了发生交通堵塞的可能性, 在市场发生较大振动的时候降低了市场灵活性。此外, 也需要物流、供应链整合能力、供应链结构之间的协调。

最后, 商业结构, 尤其是单一供应商对供应链风险的影响。应该对那些重要原料或零部件的唯一供应商予以特别重视。与采用多个供应商相比, 唯一供应商会产生更大的危害。

3 供应商风险管理矩阵

正如前文所说, 在与供应商关系的动态管理和供应链层次上, 需要新方法来管理供应商风险。应该考虑供应商绩效、风险和环境, 针对不同的供应商采用不同策略。将这种信号传递给供应链中的决策是非常重要的。因此, 许多学者致力于供应商选择方法的研究。

为进一步探究采用供应商风险预测方法选择和管理供应商, 图2给出了供应商选择框架。在图中, 每个供应商的地位由两个因素决定:在供应链中的绩效和所处环境的不确定性。研究发现, 为了供应商更好的绩效表现, 核心企业应根据环境的不确定性程度采取相应的控制策略, 降低供应商风险。

根据图2的供应商选择框架可以看出, SCRM的理想状态是支柱型和明星型供应商的适当结合。即一定程度的环境不确定性对供应商绩效提高有正影响, 供应商能够在灵活应对的过程中获取竞争优势。这两种类型供应商是供应链中的财富, 应当给予重视。

跳跃型供应商是最棘手的一组, 这种类型的供应商在稳定环境中绩效尚可, 一旦环境发生变化, 绩效急剧下降。在供应链环境日益动荡的今天, 供应链领导者应该考虑是否投资于这些供应商或者寻求替代措施。负担型供应商在供应链中的联系最弱, 即使在稳定的环境中, 其绩效水平也不尽人意, 即通过开发供应商来提高供应商绩效的可能性值得探究。因此, 供应链领导者更倾向于选择其他供应商。

最理想的供应商组合取决于供应链领导者的运作环境、战略和供应链类型。对于创新型的公司, 最佳组合是明星型供应商甚至跳跃型供应商, 对于成本型领导者, 支柱型供应商或许更适合。

此外, 多个供应商战略或许是不错的选择, 尤其当主要供应商是跳跃型供应商时。备用供应商可以是明星型, 也可以是其他跳跃型供应商来降低风险。如果供应商是负担型, 往往会选择替换掉这样的供应商以降低供应链风险。很明显, 选择何种类型的供应商要视情况而定, 核心企业战略、关注的是信任、高质量或低成本都是要考虑的因素。最终的选择取决于风险和成本之间的平衡。

4 结论

供应链风险管理越来越引起人们的关注。现有方法对供应商违约风险的评估有限, 对供应链风险领域的研究缺乏组织性和系统性, 忽略了在不同的运作环境中, 即使特性和绩效相似的供应商对供应链形成的风险也大不相同。文章采用权变理论, 分析环境动荡对供应链风险的影响, 从环境不确定性出发, 分为内生不确定性和外生不确定性。形成供应商违约风险的模型, 分析市场、技术和环境动荡对供应商市场改变供应商关系的影响。在此基础上, 提出供应商选择矩阵, 确定了应对供应商风险的新思路。

本文对权变理论在两方面进行了深入和扩展。一, 在评估供应商违约可能性时, 供应商环境和核心企业战略应该予以考虑。同样的供应商特性在不同环境下可能会产生不同的风险。二, 供应商选择矩阵介绍这样一种思想:供应商在供应链中的角色应该包含进去。供应商和供应链战略之间的切合性对供应链的成功运作至关重要。

摘要：文章首先提出供应链管理在不确定性环境中的地位和面临的风险, 对风险和不确定性的来源进行分析, 分析了内生不确定性和外生不确定性在供应链风险管理中的作用。接着, 基于权变理论, 构建了供应商风险管理框架, 强调供应链环境不确定性对供应商战略、结构、绩效的影响。最后, 提出供应商风险评价和选择的概念模型, 为供应商选择提供了新思路。

关键词：供应链管理,供应商风险,权变理论

参考文献

[1]彭蓉.供应链风险管理模式的探讨分析[J].物流科技, 2008, 31 (8) :110-111.

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[4]刘庆广, 施国洪.基于供应链视角的供应商风险识别研究[J].价值工程, 2009, 28 (5) :79-82.

权变理论的管理学意义 篇4

1 档案管理与权变管理的概述

1.1 档案管理的概述

档案管理主要是从两方面进行定义的:一是对档案管理工作的总体理论认识与剖析。目前,在我国档案管理的相关规定把档案划分为“八项内容”和“两个方面”,并将其看作是一个与外界有直接的信息交换和制约关系的开放系统。其中对于“八项内容”是指档案管理学的内容,“两个方面”是指“实体管理”和“信息内容的开发利用”。即实体管理与内容信息的开发利用分别采取了两种理论性质不同的基本方法。前者是以历史主义为主,后者是以多种方法同时并用,以逻辑主义方法为主。

档案管理的主要任务是为了让人们更好地去铭记历史,记录一些以前发生的事情,把其整理成册。让后人来进行翻阅,来揭示历史事件的真实性。

1.2 权变管理的概述

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论,这一理论的核心是力图研究组织的各个系统内部和系统之间的相互联系,以及组织和其所处的环境之间的联系。强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变,根据不同的实际情况找到适合的管理模式和方法。权变理论以系统观点为理论依据,主要从系统观的角度考虑问题。实质上是一种依据实际情况应用的管理理论。

2 医院档案管理存在的问题

2.1 档案管理缺乏系统性

在医院的发展中,各级医院都有符合自己医院的一些相应的规章制度。但是在医院档案管理方面制度和职责还不够完善,造成部分医院档案还闲散的放在一些科室的办公桌上,已经归档的档案材料不够规范,借阅制度还不够完善,在借出与送还之间没有相应的记录,严重阻碍了医院档案管理的发展。由于医院的工作人员对于档案的认识还不够全面,执行力度还不够导致档案管理在医疗事业中产生了负面的影响。为了考虑档案管理的长远意义,还是应该尽快地进行一些系统性的归档。对于档案管理的资料来说,有些资料属于重大的医疗,保留下来的一些资料、影像、有利于真实的反映当时事件发生的始末,如果档案管理不善,会造成一些无法估量的损失。

档案管理在执行力上还存在着欠缺,医院领导对于档案管理的要求比较低。由于上面的领导对其不重视,下面的工作人员也就会采取一些消极的态度。在面对档案的管理会采取一些不太系统的方法,在整理过程中可能会导致一些档案的遗漏、不准确等问题。档案管理没有一定的系统性,会出现诸多问题。医患之间对于档案的管理也存在一些偏差,人们在看完病后有些档案是有助于人们进行报销或者是存入相应的档案之中。由此可见,档案在整理中的重要性。应该逐渐的培养对于档案管理意识,以确保档案管理更好地实施。

2.2 档案管理制度不健全

医院管理在涉及档案管理问题时相关的制度和职责还没有健全,对于档案管理没有及时进行考核。没有将档案管理与医院的建设发展相联系,在医院长远的发展中,一般都是对医院的人员、医疗设备、技术水平都进行了详细的规划,但是唯独缺乏对档案管理的规划。档案管理制度的不健全势必会影响整个医院管理水平,影响医院的基础设施建设。

档案管理制度与医院相关制度应该处于一个平等的状态,制度之间应该有一个制衡原则。什么样的制度要体现什么样的职责,通过对职能的展现来展现档案管理制度。档案管理制度的不健全对于医院的一些职能的发挥,会起到一些阻碍作用。不好好发挥档案管理的制度,影响的范围就会比较广,从医院角度、医生角度、病患角度,都会存在一系列的问题。

3 医院档案实行权变管理的必要性

3.1 权变管理的可行性

医院档案管理与权变管理进行衔接,为权变管理理论提供了一个良好的平台。档案管理是现代医院管理中一个重要组成部分,档案主要是记载了一些关于医院的历史情况,反映了不同时期医院的变迁,发生的一些重要的事情。这些档案对于医院在工作生活中能够起到一些作用,比如:一些保存下来的影像、录音、文件等,都对以后的工作有一个参考。对于档案资料的系统性管理可以极大地提升医院工作人员在决策时候的科学性,优化管理体系。医院的档案室,一般都是管理一些医院重要科室的档案、人事档案等,对于病情的档案一般是由每个相应的科室进行保存,所以,在档案管理方面还是存在一些不完整、不系统的情况。档案管理应该与权变管理相结合,才能使其具有一定的科学性,根据实际情况进行管理。

3.2 权变思路的转换

医院在不同时期对于各项档案在不同的部门进行存档,随着医院的一些新建或者是搬迁都会使文件有一些丢失现象,难以保证档案的安全性与完整性。这种档案的管理模式是难以符合当前医院的需求,对利用档案资料是很不合理的。只有对各类档案进行系统性的管理,对于档案管理的人员也要进行系统性的培训。

根据权变管理的理论,可以把医院的档案管理转变成为一个独立的部门,让其能够有专门的职能去处理档案的问题。对医院的档案进行集中的管理,合理安排档案管理人员对档案进行系统性的输入整理。这样既可以使档案能够完整的保存下来,又能使整个医院的档案管理水平提高。

3.3 培养医生树立正确的观念

一个医院的发展,主要是与医生的素质有关系。医院的办院也主要体现在一个医院的整体文化,是一种积淀过程。档案体现一个医院的历史文化,同时也体现一个医院的人文精神。只有通过对档案的完整记录,才能够将医院的文化精神一代代的传承下去。在这个过程中,就要求医院的医生要树立正确的观念。在对待档案管理方面应该要重视,对档案管理人员进行相应地培训,让他们能够有系统性的去整理和归纳档案。不断地扩大档案的整理工作并学会于当前的一些医院情况相结合,为医院文化增添新的素材。

建立一个对于档案管理人员的培训机构,不定期的对档案管理人员进行培训,对于培训过的知识进行考试检查。由于当前科技的迅猛发展,在档案管理方面人们也开始采取一些科技手段,不再是以往单纯的用笔记录,高新技术的应用档案管理也变得更加地便捷高效。对培养医生在高科技方面的使用,培养医生跟上时代的脚步,进行档案管理的新意识。

4 结语

医院档案管理应该顺应时代潮流,跟着时代地进步来进行管理。把权变管理与档案管理相结合,探讨把权变管理合理的运用到档案管理中,实现医院的档案管理水平不断地提高。真正地保证档案管理能够系统化地、有条理地进行,把医院整体的管理文化进行提高。我国医院要随着时代的发展进行一些新的变革,对于档案管理要进行新理念的植入。为档案管理事业提供一些更加高效便捷的方法,使其能够更好地发展。

参考文献

[1]邴义德.基于权变管理理论在医院档案管理中的应用研究[J].办公室业务,2014(21):264.

[2]汪亚琼.计算机技术的运用在医院档案管理中的应用分析[J].经营管理者,2015(1):312.

[3]范莲莹.实习生档案管理在医院管理中的应用价值分析[J].学理论,2015(3):129-130.

权变理论的管理学意义 篇5

战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。但随着经济的发展，战略管理会计理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理是一种最好的行事方式，而是必须随机根据外界情况处理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。“权变”的意思就是权宜应变。权变理论是在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。战略管理会计不能脱离企业外部环境的影响，所以基于权变理论视角去探讨战略管理会计的应用与发展非常必要。

二、基于权变理论的战略管理会计的目标定位与环境因素

（一）战略管理会计的目标

战略管理会计的最终目标应与企业的战略总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业强化核算和管理，但是它缺乏远景规划，忽略了市场经济条件下最重要的一个因素———风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业应将价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

（二）战略管理会计的环境因素分析

所谓战略管理会计环境，是指战略管理会计赖以产生、存在和发展的各项条件总和。战略管理会计的环境因素主要有三个，即经济环境、科技环境和管理环境。

1. 经济环境，包括物质资料的生产以及相应的交换、分配和消费等各项经济活动。

随着我国市场经济体制改革的不断深化，尤其在我国加入WTO以后，企业面临着国内外日益激烈的竞争压力，企业如果不能有效制定实施其战略随时可能被淘汰。

2. 科技环境，包括科技研究水平、研究成果的转化能力、科技政策等。

当前科学技术发展呈现的特征是：科技发展速度不断加快，新兴学科不断出现。正是科技的巨大进步为许多企业会计工作提供了坚实的基础。

3. 管理环境，包括经济、行政等管理的体制、水平、手段等。

现代管理的特点是：面向市场的、以获取市场竞争优势为目的的管理;由传统的仅注重内部管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理。

对战略管理会计的目标进行准确定位，必须考虑到以上分析的各种环境因素，这就使得战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，研究在整个产业价值链中企业上下之间的经济信息，努力改善企业的经营环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业价值链的最优效益;并着眼于企业的长期发展和整个利益的最大化，在企业间的竞争已上升到高层次的情况下，权变理论思想已成为战略管理会计发展的理论基石，并指导管理会计人员结合环境因素和战略管理思想开展好管理会计活动。

三、战略管理会计在我国应用不足的原因

（一）部分经营管理者缺乏正确的价值取向

战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。纵观我国部分企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误，究其原因，除了决策者管理水平低和违反科学的决策程序外，最大的原因还在于决策者的价值取向与企业或社会的长远利益、根本利益不相一致。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势，导致一些经营管理者尽管知道战略管理会计能够帮助企业建立起长期的竞争优势，但为了短期利益和个人任期内的业绩并不会主动选择战略管理会计。

（二）缺乏高素质的管理会计师

战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅仅是财务指标的计算，还是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等多种技术方法的灵活运用。所以，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识。然而，近几年来，我国经济发展迅猛，中高级会计人才相对缺乏，而具备战略管理会计素质的管理会计人才更为紧缺，开展战略管理会计缺乏具备一定实际经验的管理会计人才。

四、基于权变理论的我国战略管理会计的发展对策

（一）战略管理会计理论的应用必须以企业文化为基础

战略管理会计，作为企业决策支持系统的一个重要组成部分，是融管理和会计于一体的一个专门领域，其特性自然是依照管理的特性发展而发展。企业的文化，即企业价值观和文化氛围等，对提高企业员工的工作积极性至关重要，它是企业发展的灵魂，没有企业文化，再高明的经营战略，也难以获得成功。

（二）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境

现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。

（三）认真总结战略管理会计应用的成功案例

应该说战略管理会计在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。例如邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。

（四）积极建立战略管理会计信息库

权变理论的管理学意义 篇6

一、权变理论概述

权变理论研究的是管理者和员工的行为和环境的相互影响。这一理论指出, 有效的管理应随着员工的特点及环境的变化而变化。有效的管理是企业应对内外部变化而作出的反应, 使企业的管理更符合生存和发展的目标。企业是一个动态的开放系统, 其内部因素与外部因素的变动均会对企业的发展产生影响。现代企业越来越多地面临动荡的环境, 给企业带来越来越多的挑战, 企业必须根据内外部环境和员工状况的变化适时调整管理策略。

根据权变理论, 管理策略的调整主要分为两部分:一是企业的外部战略, 主要研究企业如何在环境中生存和发展, 全面优化企业与环境的关系;二是企业的内部战略, 如落实外部战略, 协调企业内部个人、集体的目标, 解决企业与环境、企业与员工的相互适应问题, 使企业适应客观发展的需要, 更好地实现企业的目标。通过管理策略的调整, 使企业有效地运作, 实现与环境的适应, 实现企业运作方式与员工的心理、行为方式的和谐。任何企业都不可能完全控制外部环境, 只有采取新的奖励、报酬、考核制度, 重新对组织机构进行设计, 才能不断满足员工的各种需要, 最终适应外部环境的变化。

二、“紧缩性”策略的反思

在金融危机之下, 市场需求总量出现萎缩, 企业会采取一系列的“紧缩性”人员政策来应对危机。为减少开支采取缩减各项活动, 减少培训、缩减招聘、降薪、裁员等政策, 如通用、索尼、惠普、日产等行业巨头采取了整合业务、关闭工厂等手段, 国内企业中原地产、南方航空、中石油等也纷纷裁员, 这一切对于应对危机会有一定的帮助, 但这些手段的运用必然产生许多副作用。

首先, 裁员与降薪尽管快速有效, 但如果没有因此突出新技术、新管理和新材料运用, 这种降低成本的方法可能加剧企业的困境, 为经济复苏后的业绩回升种下祸根。因此企业会失去卓有贡献的宝贵人才、挫伤了留用职员的士气, 有损在职员工的企业忠诚度, 甚至引发一些出色的职员另谋高就, 造成人才的流失。同时有损企业的信誉, 造成客户对企业实力的质疑, 甚至客户源流失, 进而降低企业的市场生存力。

其次, “紧缩性”人员政策导致大量员工面临失业危机, 给劳动关系的稳定带来严重的负面影响。企业用工策略的改变如果得不到员工的认同, 就可能造成劳动纠纷甚至影响社会的稳定。在金融危机下, 企业不得不裁减人员, 但如何按照法定程序“依法裁员”往往有不同的看法和认识, 从而可能引发劳动争议与纠纷。如2008年最为典型的行业性“出租车的罢驶”事件, 虽没有进一步酿成重大恶性事件, 却给劳动关系的处理与协调提出警示。

最后, “紧缩性”政策可能会错失人力资源管理模式创新的机会。一般来说, 企业在发展过程中总是存在着这样那样的问题, 如岗位设置不够合理, 激励机制不够到位, 绩效考评不够完善等, 经济平衡期由于担心改革带来的冲击太大而没有合适的机会推行, 金融危机的冲击正是一次非常好的切入点。如果只是一味地推行“紧缩性”政策, 没有抓住机会进行改革, 企业就会因此错过了建立新型人力资源管理机制的历史机遇。

三、管理策略的新思路

依据权变理论的描述, 企业必须根据内外部环境和员工状况的变化而适时地调整管理策略, 为迎接将来经济的复苏创造更有利的条件。

(一) 顺利通过“裁员关”, 重视人才的优化

利用经济低迷时期这一调整人员的有利契机, 优化企业的人才。根据相关的研究, 裁员会带来很多负面影响。在裁员的过程中, 首先, 应合理确定裁员对象。对于那些过去的低绩效人员, 应采用末尾淘汰制的方式实施裁员;对于冗余和沉淀性的员工, 以优化组织结构为目标, 对重复性员工、重叠性职位进行裁减。对于有外包人员的企业来说, 在保留其中的优秀员工或对企业未来发展有用的员工的基础上, 尽可能减少人数, 外包员工的裁减可以极大缓解内部员工的裁员压力。其次, 应做好与员工的沟通和相关再就业培训及经济补偿。企业应制定出详细的沟通方案, 如通知裁员前, 要进行一对一的沟通, 设计好谈话时间和谈话地点, 对预先的谈话内容设计全面, 说明公司目前的困境与裁员的原因, 应着重强调经济形势而回避个人因素, 沟通过程中应注意听取员工的意见, 避免争执, 同时可要求律师及心理专家到场配合, 防止被裁员工产生过激行为。公司应在条件允许的情况下, 最大限度地满足员工的经济补偿, 直到其能心平气和地接受裁员的决定。要实施人性化的裁员管理, 有能力的企业应与相关培训机构合作, 帮助被裁的员工进行再就业培训, 通过多种方式帮助被裁员工尽快找到工作, 使被裁员工得到较好的心理安抚。同时实施“岗位赎回”机制, 承诺在形势好转的情况下优先雇佣被裁员工。这一方面有助于企业形象的塑造, 另一方面可以使公司的裁员任务顺利完成。

(二) 化危为机, 加强对留用人员的管理

对于留用人员来说, 尽管没有被裁, 但大量研究证实, 裁员会对留用人员的心理造成不良影响, 主要有安全感下降、工作满意度下降, 对领导失去了信任, 工作的积极性下降等, 这些现象会直接影响其工作绩效, 给企业带来不必要的损失。因此, 企业应对留用人员的管理更为重视。

第一, 引入企业健康管理, 对员工实施压力管理, 维护职业心理健康。实施企业健康管理的重点应处理企业内部人际关系, 提高员工抗压能力, 缓解员工的紧张情绪, 必要时请专业人员对员工进行心理干预。组织管理者与下属进行一对一的沟通, 教育引导员工认清企业目前的形势, 在危机形势下以更强的责任心和敬业度对待工作。不能恐吓员工, 加大员工的心理压力。管理者应说明人员调整的目标及进度, 公开企业的危机应对策略, 说明公司战略调整计划, 帮助员工解除内心的疑虑, 尽量降低工作不安全感给员工造成的困扰, 使员工能在短时间内自我心态得以调整。同时, 适当组织集体户外活动, 节日团聚等, 缓和内部人际关系, 培养员工的组织认同感。

第二, 坚持培训与开发计划。人才是企业不可复制的核心竞争力之一, 经济低迷时期更是不容忽视员工的培训与开发。例如, IBM公司在20世纪80年代中后期经营非常困难, 但仍保留了其雇员发展计划及人员发展方面的历史性投资, 为Gerstner实施新战略成功扭转局势提供了重要动力。我国企业应学习国外企业的先进经验, 引入合理的交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习、培训上岗, 使员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上, 又获得了另外一种职业技能。经过交叉培训的员工可以在短时间内了解整个管理系统的操作流程, 对于业绩的提高有重要的作用。例如, 连续保持42年每年盈利的美国纽柯钢铁公司, 在经济萧条时期, 接受过交叉培训的员工会离开生产线, 帮助翻新设备和维修设备, 公司的劳动力成本降低了, 但没有裁员。交叉培训使员工在不同的岗位上学到不同的知识与技能, 信息在企业内部得以共享, 使企业始终保持旺盛的生命力。同时, 交叉培训可以在企业内部开展, 用本企业的员工开展培训, 这样既节约了培训成本, 又能让员工通过培训加强沟通与了解, 营造融洽的工作气氛增强集体凝聚力。加强对留用员工在企业文化、工作技能、人际关系处理、工作态度方面的培训, 尽快重新形成一个具有高度凝聚力和活力的优秀团队。

第三, 实施灵活的员工管理。首先, 要把握机会, 引进高素质人才。研究表明, 经济低迷时期正是一个非常好的聚才机会, 企业所招募的员工的素质普遍有所提高, 利用这个机会去雇佣失业的人才, 公司能以较低的价格挑选到原本要价很高的稀缺人才, 为企业将来的发展打好基础。例如, 金融业的大规模裁员, 使得非金融企业因此获得大量高精尖人才。

其次, 储备核心人才。构建核心竞争优势的关键是企业核心人才的储备量及其才能发挥的程度。在经济低迷时期, 为避免核心员工的流失, 应实施重点保护策略。在考评时尽量给予核心员工相对优厚的待遇, 保证其稳定性, 除了基本工资外, 应采取多元化的报酬结构, 用员工持股和期权激励等方式, 实现核心员工的利益与企业的长远发展相结合。

再次, 合理地进行薪酬调整。金融危机中, 企业高层薪酬问题引起了社会的广泛关注, 很多普通员工纷纷被裁或降薪的同时, 部分高管的薪资还接近于天价。这表明企业在薪酬管理方面存在着很多问题。因此, 要采取“强激励政策”, 工资制度应有着高度弹性, 如基本工资较低, 奖金占薪酬比重要较大些。公司经营效益好, 员工都会受益;经营效益差, 员工都要共同承担。例如, 美国纽柯钢铁公司采取“逐级递增”的方式, 让部门领导和高层管理人员承担更大比例的风险。在1982年的危机中, 公司的工人工资下降25%, 主管工资下降60%, 时任CEO的工资下降了75%, 这种方法很好地诠释了“权力越大, 责任越大”的理念。对普通员工而言, 将自己的薪资与高管的薪资相比较后会感到公平, 从而激发了工作热情, 对提高员工的忠诚度和工作士气有很大帮助, 进而获得公众的认可, 提升社会口碑和企业形象。

最后, 加强企业文化建设, 增强企业凝聚力和向心力。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 应在员工和企业之间建立一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化是企业生存和发展的元气, 在经济萧条时期加强企业文化的建设有助于构建企业核心竞争优势。多普达通讯的CEO杨兴平曾提出, 员工留在企业的真正原因是拥护和认同了企业的文化而绝非薪酬。优秀的企业文化不仅可以向员工灌输、宣染经营理念和核心价值观, 更会激发员工的归属感和对企业的忠诚度。通过优秀企业文化的培养, 员工在精诚团结、通力合作、平等交流、发挥潜能、创造价值的氛围中, 不断提高满意度和投入度, 从而更加热爱本职、忠于职守。

基于权变理论的预算编制起点浅析 篇7

(一) 相关研究回顾

自20世纪70年代管理会计被引入我国以来, 鉴于西方预算管理理论, 结合我国当时的计划经济体制, 人们普遍认为在编制企业预算或“财务计划”时, 应该从生产或从生产任务开始编制, 称为“生产管理预算”。直至80年代后, 市场经济的发展, 促使学界兴起了一种从销售或从确定销售数量开始编制企业预算的“销售观预算”, 销售观简便易行且能适应市场竞争, 得到了广泛认同。而于增彪等人 (2004) 认为, 销售观预算实际上隐含着两项假设:一是企业或企业经营者作为预算编制者具有强烈追求无限利润的动机, 且其唯一限制是销售, 因而销售才成为预算的起点;二是销售与利润的增减变化具有一致性, 即对追求经济利益的企业而言, 特定销售量 (额) 所对应的利润在该条件下应为最优, 否则以销售为起点编制预算就失去了实际意义。可见仅以销售作为预算编制起点存在很大弊端。于增彪指出, “销售观预算”仅适合独资企业和合伙制企业中使用。

根据产品生命周期不同, 王斌 (1999) 提出了新型预算管理模式。他认为, 进入期企业应以资本为预算起点、成长期企业以销售为起点、成熟期企业以成本为起点、衰退期企业以现金为起点的四种模式。但不难发现, 对于多产品的集团公司而言, 由于各产品周期不等、所处阶段各异, 按生命周期建立预算模式显得力不从心。因此, 如于增彪、梁文涛 (2002) 所言, 决定预算编制起点是企业所有制形式及产品或服务的供求关系, 而不是产品生命周期。此外, 这四种模式明显忽视了利润对企业发展的重要性, 在一定意义上偏离了企业编制预算的初衷。

随着管理会计理论发展与实务应用, 人们注意到利润才是企业生存的理由和动力。因此, Chen&Dodd (1997) 提出, 在追求股东财富和企业价值最大化的情况下, 预算起点可以选择:现金流量最大化、EVA评价;在知识最大化的情况下, 智力资本预算应该是全面预算的起点。也有学者提出应该从成本预算出发, 进行预算管理。于增彪、梁文涛 (2002) 也提出, 现代公司预算编制的起点应该是“每股收益 (EPS) ”或利润, 称之为“利润观预算”。然而, 韩鹏, 唐家海 (2005) 认为, 利润观预算模式能综合反映企业经营状况, 与股票价格之间呈正相关关系, 但该模式易引发短期行为, 成为引起虚假财务行为, 粉饰财务报表的诱因。卡普兰和诺顿建议将预算划分为经营预算和战略预算, 经营预算负责维持正常营运所需的资源分配, 而战略预算则侧重关键业务流程的支出 (胡玉明, 2003) 。王斌、潘爱香 (2009) 从战略管理视角来分析, 也提出企业在编制预算的过程中, 预算的编制要与战略管理相匹配。他们认为应将核心业务收入、资本配置预算以及现金流量作为预算编制的重点考虑因素, 以综合评定企业的战略定位和预算文化。吴辉、高晨 (2010) 通过对集团公司预算管理的研究提出, 企业集团应该以下属企业战略为核心、关键业绩指标为预算起点。

可见, 传统管理会计教科书上以销售预算作为全面预算唯一起点的阐述正逐渐被打破, 预算起点呈多元化发展趋势。

(二) 权变理论与企业预算起点

随着经济环境的日益复杂化, 20世纪60~70年代, 在经验主义学派的基础上, 西方提出了一种因时因地而制宜的权变思维方式来考虑管理世界相关问题的理论体系。它批判地总结和继承了以往管理理论的遗产和建树, 以全新的方式把它们统一于管理理论之中, 对曾经的“万能”提出了挑战, 强调管理的动态性和实际性。其研究重点由单纯的企业, 向包含影响企业各种因素的整个社会系统发展, 成为一种十分盛行的有效分析方法, 更被誉为“未来的管理发展方向”。权变理论对于管理会计发展的重要性不言而喻。

与其他学科领域不同, 管理会计的作用只有在特定环境才得以体现, 脱离相应的环境, 它是难以被理解的。然而, 对预算管理的研究中, 没有意识到预算对组织的贡献与组织经营环境、战略、组织文化和结构等因素的密切相关性, 多数人并没有把它与组织环境和相关变量联系起来。这些脱离组织特性的研究显得缺乏实际应用性和价值创造力 (Chenhall, 2003) 。

与Chenhall的观点类似, Hansen和Van der Stede (2004) 在前人研究的基础上, 提出了四类影响预算功能的权变因素:组织结构, 包括职能组织、分部组织和M型组织及其他形式;战略, 包括成本领先和差异化两种基本类型;营运环境, 包括生产的类型、生产环节之间的关系、资源的可追溯性;外部环境。基于权变理论的观点, 佟成生、潘飞、吴俊 (2011) 也指出, 处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能, 这样才能彰显预算管理的作用。

在不断变化的内外环境下, 企业不存在所谓“最佳”的管理模式, 同样也就不存在“最佳”的预算编制起点, 这对企业预算管理提出了更高的要求。因此, 对组织外部环境和内部条件的研究, 显得尤为重要。企业应该根据其所处的具体环境和战略目标, 选用适当的管理模式和方法, 权变确定与之相适应的预算编制起点, 最终达到预算决策和控制功能上的有效性。

二、企业预算起点的影响因素

(一) 经营目标及公司战略

短期经营目标和长期公司战略是企业预算制定时首先应考虑的因素之一。不同的经营目标和公司战略对应着不同的预算目标, 预算的起点就会有所不同。由波特的企业战略模型来看, 公司层面的战略主要由成本领先战略、差异化战略和集中化战略组成。

一般而言, 产品范围较窄、差异化程度较低、市场发展较慢的企业常采用低成本战略。他们以比竞争对手更低的成本为赢得竞争优势的主要手段, 强调规模经济所带来的效益。相反地, 采用差异化战略的企业则更注重市场的开拓, 追求个性化产品和优质的服务。在这种情况下, 前者可能更容易以销售量作为预算的起点;而后者则更可能从利润观出发, 以利润作为预算的起点。

(二) 管理者的素质

管理者是企业运转过程中的直接“操盘手”, 其管理风格会直接影响企业的预算制定, 即管理者自身素质与企业预算管理系统息息相关。在决策制定过程中, 由于主客观因素, 管理者对预算起点的选择产生了影响。民主型管理者注重团队建设, 强调预算编制的有效性和激励性, 鼓励团队成员积极主动地参与到组织预算活动中去。因此, 这类管理者会制定出更具激励性的预算目标, 编制更具参与性的预算程序, 确立更加明确的预算薪酬关系体系。这便促使了以激励为起点的预算编制体系的形成。与之相对应, 专制型的管理者往往只注重业绩指标, 在他们看来, 利润才是唯一合理有效的预算编制起点。

(三) 竞争对手战略

任何一个组织都不是孤立存在的, 不同的竞争环境会对企业的预算管理产生巨大的影响。Hansen等人 (2004) 通过对环境、预算使用的动因业绩和组织成果之间的关系研究分析指出, 在不同环境条件下, 会产生不同的预算动因。也就是说, 竞争对手采用的策略将直接影响到企业相应预算的制定。例如, 如果企业以打击竞争对手、抢占市场份额为目的进行战略预算制定, 将会极大地降低其对利润的要求。

面对竞争对手, 企业将或是采用相应低价竞争, 或是积极实现特定差异。从长远来看, 品牌的树立、产品质量的提升、客户满意度的提高将成为企业预算管理的重点指标, 以扩大长期市场份额、打击竞争对手为起点的目标预算编制体系应运而生。

(四) 生命周期的各个阶段

不同的生命周期决定了企业经营管理策略上的不确定性, 这也影响着企业预算功能的发挥。例如, 相对于引入期和成长期的企业, 处于成熟期企业的外部环境显得更加稳定, 销售状况也更为平稳, 企业将不再面临相对较多的外部环境不确定性, 对环境审视的依赖度大大降低。因此, 由于企业不同生命周期的特点, 决定了引入期企业更加注重市场扩张, 以销售量为起点;成长期企业在加速成长注重市场份额的同时, 加强品牌建设和客户维持, 逐步以销售量、重复使用量、客户增加量、经济增加值等指标为预算起点;成熟期的现金牛企业会尽情享受其已有市场, 更加注重企业的利润及现金流, 大都以利润或是现金流量为预算起点;而衰退期的企业会对某些项目采用收缩、剥离等保本型政策, 因而更加注重相关资本的配置, 以成本最低作为预算的编制起点。

(五) 所在行业异质性

所在行业的异质性决定了企业有着不同的资本资产结构, 这便促使了各行业固定成本和变动成本之间存在巨大的差异, 其拥有的产品成本结构也各不相同。由于产品结构的不同, 企业预算编制起点也随之改变。就制造业与服务业而言, 制造业企业拥有大量特定固定资产, 其生产能力在很大程度上受到这些固定资产数量及质量上的影响。

相比之下, 服务业企业固定资产很少, 生产边际成本率较低, 即服务业企业多提供一份服务付出的相关成本将会远低于制造业企业。因此, 面对其资本结构和产品结构的不同, 前者将会更多的考虑产能因素, 适量生产, 以产能最大、最优作为预算制定的起点;而后者则会充分考虑到单位成本的降低, 更多的以服务量、以单位成本最低作为起点, 适当编制预算。

(六) 外部环境的不确定性

在企业看来, 预算之所以作为业绩评价的标准之一, 就是因为它具有较为可靠的预测功能, 以便帮助企业考核经营管理者的从业绩效。然而, 世界瞬息在变, 来自于经济、社会, 以及政策等外部环境的不确定性比肩而至。在高度不可预知的环境下, 预算系统为企业提供有效的控制和业绩评价服务时显得力不从心。这是因为在这种情况下, 未来情形的多样性与不稳定性导致了预测可靠性的下降, 后期结果的变化会远远超出那些评估的控制。

可见, 差异加大、业绩评价功能下降, 会使得以随后的控制和业绩评价为目标的预算编制变得过时。与之相反, 在一个特定可知的环境下, 偏差会被控制在一定的范围内, 更好地为具体的控制行为和业绩评价服务。因此, 外部环境不确定性程度高的公司, 预算实际发挥的是决策功能;而外部环境不确定性程度低的公司, 预算才会发挥控制功能。因此, 实行预算管理职能的过程中, 预算的功能不同, 也导致了企业预算编制起点存在差异。

根据以上论述可以看出, 企业在制定全面财务预算的过程中, 应该权变地结合企业所面临的具体情况, 企业所处的具体环境, 综合确定不同的预算目标。继而根据不同的目标确定全面预算的起算点。而不能千篇一律的以产能、销量、利润、现金流量等具体目标来决定企业的预算起点。因此, 充分发挥预算的决策与控制的职能, 更好地为企业经营决策而服务。

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权变理论的管理学意义 篇8

对于大多数都是中小企业的我国民营企业来说, 由于“代理—委托”关系, 分部经理报酬方案对企业未来的发展具有重要影响。长期以来, 分部经理的报酬方案被认为是公司CEO与分部经理之间的博弈结果。以前, 国内外学者对报酬方案选定进行过大量的理论与实证的研究, 但那些对报酬方案选择的研究主要基于对企业投资机会、分部特点及企业特点等方面的考虑, 而且其实证研究的注意力主要集中在公司CEO, 而不是分部经理。本文试图在研究分部经理报酬方案与分部特点、企业特点及市场结构等影响报酬选定因素的关系的基础上, 对公司CEO应如何根据上述影响企业分部经理报酬方案的因素确定报酬方案, 提出相应的建议。

二、研究设计

(一) 研究假设

在理论上, 创新是分部经理的报酬方案选定的一个关键的决定性因素。具体来说, 当企业面临的重大创新机会时, 公司CEO肯定会设法提供更大的诱因给分部经理人, 以便使其进行创新投资。类似的研究结论有:Lambert&larcher (1987) 、Smith&watts (1992) ;Sloan (1993) 、Bizjak, brickley&Coles (1993) 等指出:当企业的增长机会增加时, 公司CEO的报酬会更加看重长期回报。本文也认为:如果增加分部报酬方案中长期业绩的比例, 分部经理会努力进行创新。此外, 如果分部经理有信息显示该公司正面临一个非常有价值的创新机会, 他们会努力加大在报酬方案中长期报酬回报的比例。因此提出假设:

假设1:分部经理报酬方案与分部创新机会呈正相关

正如Lambert和larcker (1987) 和Sloan (1993) 研究的讨论:企业业绩计量方法的选择和在报酬方案中指标的权重受到绩效评价指标中固有的噪音影响。特别是如果努力地付出能得到更好的报酬的, 即业绩回报概率一定的情况下, 业绩计量中长期业绩的权重与其在计量中的噪音成反比。而且, 分部经理的长期报酬方案可以根据整个公司的股票回报率来计量, 或根据分部几年的会计业绩累积确定。因此提出假设:

假设2:分部经理报酬方案与股票市场和会计计量的噪音呈负相关

Baiman, larcker&Rajan (1995) 的研究结果提出可能存在另外两个附加变量, 这两者都会影响到分部经理报酬方案的选择。在其研究模型中认为:一般情况下, 分部经理对分部的生产参数非常熟悉, 而公司的CEO可能无法了解该分部的生产力参数;因此, 模型中把能知道分部生产力各种参数的CEO视为更具有专业知识。Baiman, larcker&Rajan研究指出:一个具有专业知识的公司CEO会倾向把较少的任务分配给他的分部经理, 同时也在分部经理报酬上增加了更多的风险。产生这种情况是因为具有专业知识的公司CEO可以利用其所拥有的的优势资料选择适当的行动来维护业务单位的利益。而且, 为了确保分配给分部经理的任务能得到很好的完成, 客观上也要求分部经理人付出更多努力, 这就给经理人施加了更多报酬风险。因此提出假设:

假设3:报酬方案 (经理人报酬总额中的来自长期任务部分的比例) 与企业CEO具有的专业知识呈正相关

Baiman, larcker&Rajan (1995) 的研究结果还认为:增大分部业绩报酬率的结果可能使分部经理的报酬增加更大的风险。出现这种情况是因为CEO希望利用分部较高的业绩回报率来增加分部经理人的努力水平。与大多数机构的经营模式相似, 为了激励分部经理人提供更多的努力, 在报酬方案中增加更多的风险是有必要。同时, 因为规模较大的分部对CEO预望的业绩回报率有更多较明显的影响, 因此本文假设:

假设4:报酬方案与分部重要性呈正相关

最后, 公司规模也可能影响并决定着受长期因素影响的分部经理报酬总额。因为随着公司规模的增大, 监控分部经理的行动就会变得更困难。因此, 预期在更大的组织内部内, 分部经理的报酬比例会增加更多的偶然成份。前期的研究 (Sibson, 1991) 也证明:规模较大的公司倾向于和CEO签订更长期的报酬合同;并且在一般情况下, 分部报酬方案的设计是CEO对方案选择的结果。因此本文认为公司规模是分部经理报酬方案的决定因素之一。因此提出假设:

假设5:公司规模与分部经理报酬方案呈正相关

另外, 市场结构与企业特点对报酬方案的选择虽然没有直接的影响, 但其因为能影响着企业的创新机会而对报酬方案有间接的影响。根据企业创新、市场结构和企业特点的关系特点, 本文提出以下假设:

假设6:企业多元化程度、企业产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关

(二) 模型设计

从上面对报酬方案的研究讨论中可知, 国内外研究在过去都没有完全整合出报酬方案选择的成本和效益的优化模型。因此, 本文根据报酬方案的影响决定因素, 对应用模型作为启发式的描述, 而这一研究思路与前期国内外有关报酬方案的实证研究文献基本上是一致的。鉴于此, 本文使用下列模型作为实证研究的基础:

Compensation contract=f (innovation, noise in performance measures, Expertise of the corporate CEO, relative division size, firm size)

(三) 变量的定义与界定

根据本文上述提出的假设及模型, 本文对各个变量量度设计如下: (1) 分部经理报酬方案。用于计量分部经理报酬方案的方法有两种:一是长期报酬占全部报酬的比例。这种计算方法在以前的研究中 (Lewellen, Loderer和Mantin, 1987) 和管理咨询的实践 (Lambert和larcker, 1985) 中常常使用。二是以会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例。报酬方案计量是对整年度分部经理长期报酬影响因素的价值进行评估的基础上进行。分部经理报酬总额是用每年的工资、年终奖金、股票期权、绩效计划、限制性股票及虚拟股票的价值总和来计算。在本文研究中, 能所收集到的关于分部经理报酬方案的数据有:基本工资、奖金、股票期权、报酬或津贴、以及其它在报酬中所占的比例。同时, 本文把各项所占比例划分成五级度量 (1表示所占比例非常小 (15%以内) , 2表示小 (15%-35%) , 3表示中等 (35%-55%) , 4表示大 (55%-75%) , 5表示非常大 (75%以上) ) 。以会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例也同样分为五个等级: (1表示所占比例非常小, 2表示小, 3表示中等, 4表示大, 5表示非常大) , 并把会计数据为基础的长期报酬占全部报酬的比例定义为变量KJBC。 (2) 创新。分部的创新主要是用专利的数量来反映。考虑到企业规模的不同大小, 衡量企业创新程度的计算公式为:专利数量/分部百万销售收入。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把创新比例分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (0.1%以内) , 2表示小 (0.1%-0.5%) , 3表示中等 (0.5%-1%) , 4表示大 (1%-5%) , 5表示非常大 (5%以上) ) , 并把创新比例定义为变量CHXI。 (3) 市场结构。反映市场结构的指标有四个:第一, 行业集中度:用分部所在行业前四位的企业的销售收入之和占行业全部销售收入之比表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把行业集中度分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (1%以内) , 2表示小 (1%-5%) , 3表示中等 (5%-10%) , 4表示大 (10%-20%) , 5表示非常大 (20%以上) ) , 并把行业集中度定义为HYQZ。第二, 行业进入障碍:用分部所在行业的以下指标表示:资本支出/销售收入, 广告支出/销售收入, 研发支出/销售收入。在本文的调查问卷中, 以上指标根据所收到的数据分别把上述项目分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (0.1%以内) , 2表示小 (0.1%-0.5%) , 3表示中等 (0.5%-1%) , 4表示大 (1%-2%) , 5表示非常大 (2%以上) ) , 并把行业进入障碍的几个指标分别定义为ZBXS、GGZC及YHZC。第三, 行业工会化程度:用分部所在行业的员工加入工会的比例表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把行业工会化程度指标分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (10%以内) , 2表示小 (10%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-90%) , 5表示非常大 (90%以上) ) , 并把该指标定义为HYGH。第四, 产品生命周期:用专利已经登记年数与专利有效年数之比表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把产品生命同期分为五个等级: (1表示所占比例非常小 (20%以内) , 2表示小 (20%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-80%) , 5表示非常大 (80%以上) ) , 并把该指标定义为SMZQ。 (4) 企业特点。企业特点包括:企业规模, 企业多元化程度, 企业业绩指标噪音, 企业CEO专业化程度。第一, 企业规模用销售收入表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把销售收入为五个等级:1表示所占比例非常小 (50万以内) , 2表示小 (50万-1百万) , 3表示中等 (1百万-5百万) , 4表示大 (5百万-1千万) , 5表示非常大 (1千万以上) , 并把销售收入定义为XSSR。第二, 企业多元化程度根据企业内各行业销售收入占全部销售收入的比例计算多元化指数。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把企业多元化程度分为五个等级:1表示所占比例非常小 (1%以内) , 2表示小 (1%-5%) , 3表示中等 (5%-10%) , 4表示大 (10%-20%) , 5表示非常大 (20%以上) , 并把企业多元化程度定义为DYHD。第三, 企业业绩噪音是根据会计指标和股票价格指标按时间序列标准差来计算。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把企业业绩噪音为五个等级:1表示所占比例非常小 (0.1以内) , 2表示小 (0.1-0.3) , 3表示中等 (0.3-7) , 4表示大 (7-1) , 5表示非常大 (1以上) , 并把企业业绩噪音定义为YJZY。第四, 企业CEO专业化程度按企业涉及的行业数量取值。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据分把企业CEO专业化程度为五个等级:1表示所占比例非常小, 2表示小, 3表示中等, 4表示大, 5表示非常大, 并把企业CEO专业化程度定义为CEOZ。 (5) 分部特点。分部特点包括分部规模和分部重要性, 分部规模用分部销售收入表示, 分部重要性用分部销售收入占企业全部销售收入的比例表示。在本文的调查问卷中, 根据所收到的数据把分部重要性分为五个等级:1表示所占比例非常小 (10%以内) , 2表示小 (10%-40%) , 3表示中等 (40%-60%) , 4表示大 (60%-90%) , 5表示非常大 (90%以上) , 并把分部重要性定义为FBCX。

(四) 样本选择和数据收集

在实证研究中, 在采用问卷调查的方式对样本进行收集时, 其回收率都很较低。为了防止对我国民营企业的问卷调查回收率较低的问题, 提高研究的真实性。本文的问卷调查是在某省级工商联合会的协助下完成的, 通过该工商联合会的正式公文, 由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规范以上民营企业参加“新税法学习班”, 课题组成员免费授课, 作为回报, 学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会组织了13个“新所得税法学习班”, 参加人员都是民营企业的管理人员, 约680人。本文的调查对象是民营企业实际控制人, 如果非企业管理者参加培训, 则让其带回企业, 由企业实际控制人填写, 发放调查问卷600份, 收回问卷180份, 其中有效问卷114份, 有效问卷率为19%。样本企业的主营业务行业分布情况如 (表1) 所示。样本数据可信度检验采用Cornbach’s的Alpha进行检验:。其中k为所探讨问卷项目个数。检验结果如 (表2) 所示。可以看出, 信度系数大于0.8, 说明调查量表具有较高的信度, 样本通过了内部一致性信度系数检验。

三、实证结果分析

(一) 描述性统计分析

(表3) 为分部经理报酬方案的描述性统计分析表, 主要从各要素的最大值、最小值、平均值及标准差来说明分部经理报酬方案的构成要素状况。可以看出: (1) 在我国现阶段民营企业中, 分部经理报酬的主要构成中, 基本工资所占的份额最大, 这可以从基本工资所占份额比例的平均数为3.3509可以看出;其次是奖金份额, 平均值为2.0351;接下来的分别是保险或津贴、股票期权及其他部分, 平均值为别为2、1.7895及1.7018。 (2) 从报酬构成项目的标准表可以看出:在我国现阶段的民营企业中, 报酬构成要素的差异性比较大的是基本工资、股票期权及保险或津贴, 其标准差都大于1。 (3) 从计量分部经理报酬方案指标———长期报酬占全部报酬的比例和以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例的各项计算结果来分析, 两者的平均值及标准差都相关不大。再以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例的计算方法不包括以价格为基础的偶然所得业绩, 分部经理的报酬风险与分部业绩紧密相联, 因此在本文中使用以会计为基础的长期报酬占全部报酬比例作为分部经理报酬方案的计量指标。 (4) 有关影响分部经理报酬方案的市场结构的描述性统计分析见 (表4) 。从平均值及各项目的标准差可以看出:我国民营企业行业集中度的平均值为2.8421>2.5, 说明民营企业所处的行业相对集中, 即垄断性比较强;资本支出/销售收入的平均值为3.0263>2.5, 标准差0.9818<1, 说明我国民营企业都愿意在资本方面投入, 而且各民营企业的资本投资意念差别不大;广告及研发方面的支出、以及行业工会化程度处于中等水平, 其平均值处于2.5左右, 标准差在1左右;各民营企业大部分都处在生命期的早期, 其平均值为1.3421, 标准差为0.4765。 (5) 有关影响分部经理报酬方案的企业及分部特点的描述性统计分析见 (表5) 。可以看出:企业规模、企业多元化程度、企业业绩指标噪音、企业创新能力、企业专利数量/销售收入、企业CEO专业化程度及业务单元相对重要性的平均值分别为2.5439、2.6930、2.4825、2.6491、2.2807、3.0088及3.0088;标准差分别为0.9514、0.9605、0.9887、0.9406、1.0518、0.9265及1.0262。

(二) 假设检验

在上述研究分析的基础上, 本文用创新、市场结构、企业及分部特点等各方面影响因素的数据与分部经理报酬方案数据进行多元回归, 找出其关系特点, 并进行解释。在多元回归模型中, 入选的解释变量有:创新比例 (CHXI) 、行业集中度 (HYQZ) 、资本支出/销售收入 (ZBXS) , 广告支出/销售收入 (GGZC) , 研发支出/销售收入 (YHZC) 、行业工会化程度 (HYGH) 、产品生命周期 (SMZQ) 、销售收入 (XSSR) 、企业多元化程度 (DYHD) 、企业业绩噪音 (YJZY) 、企业CEO专业化程度 (CEOZ) 及分部重要性 (FBCX) 。根据本文前面设计的实证模型与上述入选的各方面影响因素, 本文采取的多元回归模型表述如下:

其中:C、λ1、λ2、λ3、…λ12:为各变量系数。根据以上多元回归模型及调查问卷数据, 通过SPSS软件分析得出 (图1) 的相关性研究结果: (1) 分部创新与分部经理报酬方案之间的关系。 (图1) 指出, 分部创新计量指标的显著性水平为0.0063<0.05, B系数为0.3453≥0, 说明分部创新与分部经理报酬方案呈正相关, 这与前期国外研究结果相同。 (2) 市场结构与分部经理报酬方案之间的关系。 (图1) 中的数据说明, 市场结构的各影响因素与分部经理报酬方案的关系并不一致。其中:行业集中度指标的显著性水平为0.1265>0.05, B系数值为0.1461≥0, 说明行业集中度与分部经理报酬方案不存在任何关系。行业进入障碍计量指标———资本支出占销售收入比例的显著性水平为0.6567>0.05, B系数值为0.0544≥0;广告支出占销售收入比例的显著性水平为0.3411>0.05, B系数值0.1244≥0;研发支出占销售收入比例的显著性水平为0.6557>0.05, B系数值-0.0502≤0。说明在行业进入障碍的所有计量指标都与分部经理报酬方案不存在任何关系。行业工会化指标的显著性水平0.4970>0.05, B系数值-0.0758≤0。说明行业工会化与分部经理报酬方案不存在任何关系。产品生命周期的显著性水平0.0416<0.05, B系数值-0.4311≤0。说明产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关。 (3) 企业特点与分部经理报酬方案之间的关系。根据 (图1) , 企业与分部特点中的大部分影响因素与分部经理报酬方案关系不明确, 具体表现在以下几个方面:企业规模指标的显著性水平为0.0377<0.05, B系数为0.2988≥0, 说明企业规模与分部经理报酬方案呈正相关;企业多元化程度指标的显著性水平为0.0050<0.05, B系数为-0.3938≤0, 说明企业多元化程度与分部经理报酬方案呈负相关;企业业绩指标噪音指标的显著性水平为0.0149<0.05, B系数为-0.3329≤0, 说明企业业绩指标噪音与分部经理报酬方案呈负相关;分部的重要性指标的显著性水平为0.0021<0.05, B系数为0.3403≥0, 说明分部的重要性与分部经理报酬方案呈正相关;企业CEO专业化程度的显著性水平为0.4798>0.05, B系数为-0.0786≤0, 说明企业CEO专业化程度与分部经理报酬方案不存在任何关系。

四、结论

通过以上研究分析, 本文可以在有关分部经理报酬方案方面得到以下研究结论:第一, 分部创新与分部经理报酬方案呈正相关。这与国外类似研究的结果基本一样, 说明现阶段我国民营企业为了达到加快技术创新的目的, 促使企业保持长期可持续发展, 将把创新作为决定分部经理报酬方案的一个重要因素之一, 从而加强企业的技术革新。第二, 产品生命周期与分部经理报酬方案呈负相关。国外以前研究证明:产品生命周期与企业创新呈负相关, 同时分部经理报酬方案与创新呈正相关, 即产品生命周期与分部经理报酬方案呈正相关。通过上述研究说明:在我国民营企业中, 产品生命周期与分部经理报酬方案的关系与国外企业类似, 即呈负相关。第三, 企业规模与分部经理报酬方案呈正相关。一般而言, 企业的规模越大, 其管理压力越大。为了保持企业快速持续的发展, 也要求企业的管理层保持相对稳定。因此企业规模越大, 我国民营企业CEO会倾向和分部经理签订较长期的分部经理报酬方案。第四, 企业多元化程度与分部经理报酬方案呈负相关。根据风险分散原理, 企业经营越单一, 其经营风险越大, 企业对分部经理的依赖性越强;相反, 如果企业经营的产品种类越多, 企业对各分部的经营管理风险就会越小;这也说明我国民营企业为了达到减少经营风险的目的, 会尽量使企业产品多样化, 减少对分部经理的依赖性。第五, 企业业绩指标噪音与分部经理报酬方案呈负相关。实证研究结果说明:我国民营企业的业绩指标噪音与分部经理报酬方案的关系类似, 呈负相关。第六, 分部的重要性与分部经理报酬方案呈正相关。企业不管实行的是专一化, 还是实行多样化生产。每个部门在企业所处的重要性程度不一样, 越重要的部门, 企业对其越依赖。因此, 从研究结果说明:我国民营企业为了企业的稳定发展, 一般会通过分部经理报酬方案的方法加强分部、企业的稳定发展。第七, CEO专业化程度与分部经理报酬方案不存在任何关系。研究结果证明:在这一方面, 我国民营企业与国外企业有一定的差异。其理由是:在当前, 我国民营企业在内部控制机制方面不是很完善, 各职位权限的划分没有得到规划, 或者虽然有个好的制度规划但没有得到有效的执行, 企业CEO与分部经理之间权责的划分存在混乱的现象;而且各民营企业间, CEO的各种能力也各不相同。因此, 在我国CEO专业化程度与分部经理报酬方案之间不存在任何关系。

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