财务权变理论

财务权变理论（通用3篇）

财务权变理论 篇1

一、概述

(一) 相关研究回顾

自20世纪70年代管理会计被引入我国以来, 鉴于西方预算管理理论, 结合我国当时的计划经济体制, 人们普遍认为在编制企业预算或“财务计划”时, 应该从生产或从生产任务开始编制, 称为“生产管理预算”。直至80年代后, 市场经济的发展, 促使学界兴起了一种从销售或从确定销售数量开始编制企业预算的“销售观预算”, 销售观简便易行且能适应市场竞争, 得到了广泛认同。而于增彪等人 (2004) 认为, 销售观预算实际上隐含着两项假设:一是企业或企业经营者作为预算编制者具有强烈追求无限利润的动机, 且其唯一限制是销售, 因而销售才成为预算的起点;二是销售与利润的增减变化具有一致性, 即对追求经济利益的企业而言, 特定销售量 (额) 所对应的利润在该条件下应为最优, 否则以销售为起点编制预算就失去了实际意义。可见仅以销售作为预算编制起点存在很大弊端。于增彪指出, “销售观预算”仅适合独资企业和合伙制企业中使用。

根据产品生命周期不同, 王斌 (1999) 提出了新型预算管理模式。他认为, 进入期企业应以资本为预算起点、成长期企业以销售为起点、成熟期企业以成本为起点、衰退期企业以现金为起点的四种模式。但不难发现, 对于多产品的集团公司而言, 由于各产品周期不等、所处阶段各异, 按生命周期建立预算模式显得力不从心。因此, 如于增彪、梁文涛 (2002) 所言, 决定预算编制起点是企业所有制形式及产品或服务的供求关系, 而不是产品生命周期。此外, 这四种模式明显忽视了利润对企业发展的重要性, 在一定意义上偏离了企业编制预算的初衷。

随着管理会计理论发展与实务应用, 人们注意到利润才是企业生存的理由和动力。因此, Chen&Dodd (1997) 提出, 在追求股东财富和企业价值最大化的情况下, 预算起点可以选择:现金流量最大化、EVA评价;在知识最大化的情况下, 智力资本预算应该是全面预算的起点。也有学者提出应该从成本预算出发, 进行预算管理。于增彪、梁文涛 (2002) 也提出, 现代公司预算编制的起点应该是“每股收益 (EPS) ”或利润, 称之为“利润观预算”。然而, 韩鹏, 唐家海 (2005) 认为, 利润观预算模式能综合反映企业经营状况, 与股票价格之间呈正相关关系, 但该模式易引发短期行为, 成为引起虚假财务行为, 粉饰财务报表的诱因。卡普兰和诺顿建议将预算划分为经营预算和战略预算, 经营预算负责维持正常营运所需的资源分配, 而战略预算则侧重关键业务流程的支出 (胡玉明, 2003) 。王斌、潘爱香 (2009) 从战略管理视角来分析, 也提出企业在编制预算的过程中, 预算的编制要与战略管理相匹配。他们认为应将核心业务收入、资本配置预算以及现金流量作为预算编制的重点考虑因素, 以综合评定企业的战略定位和预算文化。吴辉、高晨 (2010) 通过对集团公司预算管理的研究提出, 企业集团应该以下属企业战略为核心、关键业绩指标为预算起点。

可见, 传统管理会计教科书上以销售预算作为全面预算唯一起点的阐述正逐渐被打破, 预算起点呈多元化发展趋势。

(二) 权变理论与企业预算起点

随着经济环境的日益复杂化, 20世纪60~70年代, 在经验主义学派的基础上, 西方提出了一种因时因地而制宜的权变思维方式来考虑管理世界相关问题的理论体系。它批判地总结和继承了以往管理理论的遗产和建树, 以全新的方式把它们统一于管理理论之中, 对曾经的“万能”提出了挑战, 强调管理的动态性和实际性。其研究重点由单纯的企业, 向包含影响企业各种因素的整个社会系统发展, 成为一种十分盛行的有效分析方法, 更被誉为“未来的管理发展方向”。权变理论对于管理会计发展的重要性不言而喻。

与其他学科领域不同, 管理会计的作用只有在特定环境才得以体现, 脱离相应的环境, 它是难以被理解的。然而, 对预算管理的研究中, 没有意识到预算对组织的贡献与组织经营环境、战略、组织文化和结构等因素的密切相关性, 多数人并没有把它与组织环境和相关变量联系起来。这些脱离组织特性的研究显得缺乏实际应用性和价值创造力 (Chenhall, 2003) 。

与Chenhall的观点类似, Hansen和Van der Stede (2004) 在前人研究的基础上, 提出了四类影响预算功能的权变因素:组织结构, 包括职能组织、分部组织和M型组织及其他形式;战略, 包括成本领先和差异化两种基本类型;营运环境, 包括生产的类型、生产环节之间的关系、资源的可追溯性;外部环境。基于权变理论的观点, 佟成生、潘飞、吴俊 (2011) 也指出, 处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能, 这样才能彰显预算管理的作用。

在不断变化的内外环境下, 企业不存在所谓“最佳”的管理模式, 同样也就不存在“最佳”的预算编制起点, 这对企业预算管理提出了更高的要求。因此, 对组织外部环境和内部条件的研究, 显得尤为重要。企业应该根据其所处的具体环境和战略目标, 选用适当的管理模式和方法, 权变确定与之相适应的预算编制起点, 最终达到预算决策和控制功能上的有效性。

二、企业预算起点的影响因素

(一) 经营目标及公司战略

短期经营目标和长期公司战略是企业预算制定时首先应考虑的因素之一。不同的经营目标和公司战略对应着不同的预算目标, 预算的起点就会有所不同。由波特的企业战略模型来看, 公司层面的战略主要由成本领先战略、差异化战略和集中化战略组成。

一般而言, 产品范围较窄、差异化程度较低、市场发展较慢的企业常采用低成本战略。他们以比竞争对手更低的成本为赢得竞争优势的主要手段, 强调规模经济所带来的效益。相反地, 采用差异化战略的企业则更注重市场的开拓, 追求个性化产品和优质的服务。在这种情况下, 前者可能更容易以销售量作为预算的起点;而后者则更可能从利润观出发, 以利润作为预算的起点。

(二) 管理者的素质

管理者是企业运转过程中的直接“操盘手”, 其管理风格会直接影响企业的预算制定, 即管理者自身素质与企业预算管理系统息息相关。在决策制定过程中, 由于主客观因素, 管理者对预算起点的选择产生了影响。民主型管理者注重团队建设, 强调预算编制的有效性和激励性, 鼓励团队成员积极主动地参与到组织预算活动中去。因此, 这类管理者会制定出更具激励性的预算目标, 编制更具参与性的预算程序, 确立更加明确的预算薪酬关系体系。这便促使了以激励为起点的预算编制体系的形成。与之相对应, 专制型的管理者往往只注重业绩指标, 在他们看来, 利润才是唯一合理有效的预算编制起点。

(三) 竞争对手战略

任何一个组织都不是孤立存在的, 不同的竞争环境会对企业的预算管理产生巨大的影响。Hansen等人 (2004) 通过对环境、预算使用的动因业绩和组织成果之间的关系研究分析指出, 在不同环境条件下, 会产生不同的预算动因。也就是说, 竞争对手采用的策略将直接影响到企业相应预算的制定。例如, 如果企业以打击竞争对手、抢占市场份额为目的进行战略预算制定, 将会极大地降低其对利润的要求。

面对竞争对手, 企业将或是采用相应低价竞争, 或是积极实现特定差异。从长远来看, 品牌的树立、产品质量的提升、客户满意度的提高将成为企业预算管理的重点指标, 以扩大长期市场份额、打击竞争对手为起点的目标预算编制体系应运而生。

(四) 生命周期的各个阶段

不同的生命周期决定了企业经营管理策略上的不确定性, 这也影响着企业预算功能的发挥。例如, 相对于引入期和成长期的企业, 处于成熟期企业的外部环境显得更加稳定, 销售状况也更为平稳, 企业将不再面临相对较多的外部环境不确定性, 对环境审视的依赖度大大降低。因此, 由于企业不同生命周期的特点, 决定了引入期企业更加注重市场扩张, 以销售量为起点;成长期企业在加速成长注重市场份额的同时, 加强品牌建设和客户维持, 逐步以销售量、重复使用量、客户增加量、经济增加值等指标为预算起点;成熟期的现金牛企业会尽情享受其已有市场, 更加注重企业的利润及现金流, 大都以利润或是现金流量为预算起点;而衰退期的企业会对某些项目采用收缩、剥离等保本型政策, 因而更加注重相关资本的配置, 以成本最低作为预算的编制起点。

(五) 所在行业异质性

所在行业的异质性决定了企业有着不同的资本资产结构, 这便促使了各行业固定成本和变动成本之间存在巨大的差异, 其拥有的产品成本结构也各不相同。由于产品结构的不同, 企业预算编制起点也随之改变。就制造业与服务业而言, 制造业企业拥有大量特定固定资产, 其生产能力在很大程度上受到这些固定资产数量及质量上的影响。

相比之下, 服务业企业固定资产很少, 生产边际成本率较低, 即服务业企业多提供一份服务付出的相关成本将会远低于制造业企业。因此, 面对其资本结构和产品结构的不同, 前者将会更多的考虑产能因素, 适量生产, 以产能最大、最优作为预算制定的起点;而后者则会充分考虑到单位成本的降低, 更多的以服务量、以单位成本最低作为起点, 适当编制预算。

(六) 外部环境的不确定性

在企业看来, 预算之所以作为业绩评价的标准之一, 就是因为它具有较为可靠的预测功能, 以便帮助企业考核经营管理者的从业绩效。然而, 世界瞬息在变, 来自于经济、社会, 以及政策等外部环境的不确定性比肩而至。在高度不可预知的环境下, 预算系统为企业提供有效的控制和业绩评价服务时显得力不从心。这是因为在这种情况下, 未来情形的多样性与不稳定性导致了预测可靠性的下降, 后期结果的变化会远远超出那些评估的控制。

可见, 差异加大、业绩评价功能下降, 会使得以随后的控制和业绩评价为目标的预算编制变得过时。与之相反, 在一个特定可知的环境下, 偏差会被控制在一定的范围内, 更好地为具体的控制行为和业绩评价服务。因此, 外部环境不确定性程度高的公司, 预算实际发挥的是决策功能;而外部环境不确定性程度低的公司, 预算才会发挥控制功能。因此, 实行预算管理职能的过程中, 预算的功能不同, 也导致了企业预算编制起点存在差异。

根据以上论述可以看出, 企业在制定全面财务预算的过程中, 应该权变地结合企业所面临的具体情况, 企业所处的具体环境, 综合确定不同的预算目标。继而根据不同的目标确定全面预算的起算点。而不能千篇一律的以产能、销量、利润、现金流量等具体目标来决定企业的预算起点。因此, 充分发挥预算的决策与控制的职能, 更好地为企业经营决策而服务。

参考文献

[1]于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其:《关于集团公司预算管理系统的框架研究》, 《会计研究》2004年第8期。

[2]韩鹏、唐家海:《全面预算起点轮的评价与选择》, 《山东理工大学学报 (社会科学) 》2005年第3期。

[3]于增彪、梁文涛:《现代公司预算编制起点问题的探讨——兼论公司财务报告的改进》, 《会计研究》2002年第3期。

[4]王斌、潘爱香:《预算编制、预算宽裕与预算文化——基于战略管理工具视角》, 《财政研究》2009年第2期。

[5]吴辉、高晨:《预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团公司预算管理的研究》, 《北京工商大学学报 (社会科学) 》2010年第5期。

[6]谢戈:《权变理论视角下的企业管理与创新》, 《中共乐山市委党校学报》2011年第5期。

[7]佟成生、潘飞、吴俊:《企业预算管理的功能:决策抑或控制?》, 《会计研究》2011年第5期。

[8]Chen&Dodd.Economic Value Added:an examination of a new corporate performance measure[J].Journal of Managerial Issues, 1997, (9) :318-333.

[9]Chenhall R.H.and Brownell P.1988.The effect of participative budgeting on job satisfaction and performance:Role ambiguity as an intervening variable.Accounting, Organizations and Society, 225~233.

权变理论下的预算松弛探析 篇2

权变理论, 以组织的系统观为基础, 研究组织的环境变量与管理变量间相互影响的权变关系, 强调组织的管理活动所处的具体环境的适用性, 目的是提出一种最适宜于实现某个环境下组织目标的管理方式。权变理论的基本观点有:系统观;随机应变原则;环境和管理方式间的权变关系。其核心特点: (1) 开放的系统观是理论基础。组织是作为一个开放的系统, 侧重的是存在于各子系统中的具体特征和相互关系, 这比其他系统理论更具体。在开放的系统观下, 组织的环境可以划分为社会环境和工作环境, 当组织和其所处环境与内部设计之间存在着和谐关系时, 能够提高员工的效率和满意程度。 (2) 实践研究导向。权变理论主要通过实地研究或观察作为经验研究的证据, 找到不同组织之间的异同, 并获得复杂事物活动的普遍存在性, 这点也可以证明权变理论和经验理论之间的联系。所以, 权变理论目的是把实践研究的结论变成具体的方法, 以及不同环境下的经验, 达到现实中管理的效率的提高。 (3) 多变量的方法。权变理论对外部环境和内部环境分别进行多变量分析, 对不同变量组合的具体数据进行验证。

二、权变理论下预算松弛影响因素

公司在选择预算管理模式时, 要考虑具体的战略, 因为根据权变理论, 预算是控制系统的一个重要组成部分。例如, 当公司选择多元化作为战略时, 应对预算实施“紧控制”;而选择单一战略时, 则对预算实施较为宽松的控制更为合理。战略导向的差异, 导致预算的核心、作用、范围等都有所差异。因此, 预算管理本质上应当针对组织内部各部进行综合管理, 实施作为系统过程的活动。但是, 预算管理常常会受到各部分特性的影响, 具体方法的选择应根据企业组织的异同, 权变地选择。

竞争是所有企业都无法回避的客观存在。权变理论把竞争环境归为企业的外部环境, 企业管理会计与控制系统受到竞争环境的影响。企业面临的竞争环境越激烈, 企业的压力越大, 求新求变的动力越强烈, 管理会计与控制系统的变更相对来说应该更频繁。Yakou&Dorweiler (1995) 对管理会计与控制系统变更之间的联系进行实证检验, 发现是否采用先进的管理会计与控制系统, 受到竞争因素 (如控制成本, 提高质量, 杜绝浪费等) 的影响。这也说明二者之间存在着一定的联系。Libby&Waterhouse (1996) 运用竞争压力等级的衡量方法, 对竞争与管理会计与控制系统变更之间的联系进行研究, 发现管理会计与控制系统变更与竞争程度的相关性较弱, 当面临高竞争水平时, 经理们在做出最终决策前, 也许会要求从系统中获取更多的不同类信息, 更加动态的环境将需要由更多的系统提供的更多、更复杂的信息。

权变理论中, 企业组织能力归为企业环境的内部环境。组织能力越强, 内部环境越好, 企业接受变更的能力就越强, 相对而言, 企业管理会计变更会更加频繁。如果对某一领域具有领先认识, 则有助于企业学习和掌握新知识。假设一个组织在某个领域拥有专业知识, 那么它将会更好地理解和评价发生于组织所处领域之外的变化和变革。比如拥有管理会计领域的专业知识, 那么不仅有能力利用这些专业知识, 而且有助于组织在管理会计领域内接受知识的能力的提高。已在一些管理会计与控制系统上进行了投资的组织和会计工作人员, 可以通过变更这些管理会计与控制系统, 回应来自环境的变化和挑战。如果遇到来源不清楚的问题, 个人将根据自身领域的专业知识来判定问题和寻找解决方法 (Dearborn&Simon 1958) 。因而, 在一个领域内 (比如管理会计和控制系统) , 拥有专业知识的组织, 将趋向于寻找和发现利用这一专业知识的新方法。Argyris&Kaplan (1994) 认为创新技术的主动性在组织内的成功引入需要诸如对积极性影响的员工的教育、来自高层管理的支持和对内部承担主动性的创造等条件。因为教育管理者关于变更的好处的专业知识和个人将会出现, 组织学习能力的高等级, 有助于管理会计与控制系统的变更。

三、权变理论下预算松弛治理对策

1. 加强组织文化的建设。

Young (1985) 发现:员工的私有信息是否被上级管理者掌握, 会在一定程度上抑制员工的预算松弛行为, 因为员工会顾及到人与人之间的社会压力。Pope (1984) 也证明了, 员工所提预算的松弛程度, 会影响上级对自己的信赖程度。当预算过于松弛时, 上级会降低对员工的信赖程度。来自组织的“社会压力”, 能够抑制员工预算松弛的原因, 主要是他们顾及自己在组织中的“声誉”。Webb (2002) 通过实验发现:为了获得更好的声誉, 员工会自愿减少预算松弛, 而且预算执行后的“差异调查”可以起到相似作用。这说明除了经济利益 (pecuniary) , 预算中的其他因素 (non-pecuniary) 同样会影响员工的预算行为。

同时, Stevens (2002) 认为, 机会主义利己的动机, 在某种程度上会受到声誉和道德的控制, 但声誉和道德分别属于社会调节的控制和人类自身调节的控制;当严重的信息不对称导致的预算松弛难以被发现时, 声誉和道德在降低预算松弛方面的效用会减弱, 因为员工不再受到声誉的控制;但有道德的员工却并不受信息不对称程度的影响, 仍然保持较少的预算松弛行为。对于预算松弛, 道德具有更广泛的约束力。因此, 员工自身“诚实与公平的道德观念”, 将更大程度地影响预算松弛。

但人的“道德”并不是天生的, 员工的道德行为与其所处的组织环境有关。在组织环境中, 对道德行为影响最大的应当算是组织文化。它在一定程度上, 可以影响道德标准和员工的士气。余绪缨 (1999) 也曾指出, 文化, 是一种自律性因素, 影响人的心灵, 规范和引导人的各种行为, 抑制那些可能发生的行为失范现象。因此, 优秀的组织文化可以激发员工的士气, 确保预算计划执行的有效性, 还能引导员工在编制预算计划的过程中保持良好的道德行为。总之, 优秀的组织文化会引导员工注重声誉和道德, 有利于降低预算松弛;而拙劣的组织文化会诱导人的自利心理, 扩大预算松弛发生的概率。

2. 合理有效利用预算松弛。

当组织资源分配不完美时, 产生了预算松弛, 导致公司利润低于最佳水平。相反地, (Merchant, 1989) 认为预算松弛在某些情况下, 对企业是有益的, 可作为对抗不确定性的一种缓冲。每个企业在预算管理过程中均会有不同程度的松弛, 完全避免松弛是不可能的。一些预算执行者, 在运营良好的年度, 编制的预算较为松弛, 以达到调低利润的目的;在运营困难的年度, 将利润转回, 使较好年度和较差年度互补, 有助于外界提高对企业稳定性的认识。而高层管理者, 对这种利用预算松弛的行为, 在一定程度上是默许的。

如前所述, 当企业在不确定的环境中从事生产经营, 则其事前的预期与事后的实际产出可能存在较大的差异, 而这种差异可能并不能够准确反映经理人的真实努力程度。所以, 此时企业更应该选择放弃预算管理或者采用松弛的预算。如果经理人的业绩, 只是凭借简单的、刚性的预算进行评价, 并决定其薪酬水平, 将会使经理人相对更加重视短期行为, 忽视企业的长期效益 (Van der Stede, 2000) 。Merchant and Manzoni (1989) 通过深入的实地调查, 总结了某家企业对下属利润中心 (profit center) 有效实施预算的一整套方式, 它的起点就是允许适度预算松弛的存在, 更多制订可实现的预算目标, 这种预算方式带来了良性循环的结果。

摘要：近年来, 从行为理论的视角来研究企业预算松弛问题正在成为一种趋势。但是, 从权变理论出发, 关注预算松弛的影响因素及治理对策的研究却不为多见, 本文在权变理论的基础上, 探讨预算松弛的影响因素及治理对策。

关键词：权变理论,预算松弛,探析

参考文献

[1]LOWEEA, SHAWRW.Ananalysis of managerial biasing evidence from a company’s budgeting process[J].Journal of management Studies, 1968.

[2]MERCHANT K.Budgeting and the propensity to create budgetary slack[J].Accounting, Organizations and Society, 1985a, 10 (2) :201-210.

[3]李玉周, 聂巧明.基于成本视角对管理会计框架的重建[J].会计研究, 2005 (8) :82~85.

[4]高严.预算管理研究:基于权变理论的改进[J].财会通讯, 2009 (6) :139-141.

权变理论在预算管理中的应用 篇3

预算管理在不断地发展变迁, 近十年来提出的改进预算和超预算就是不断变迁的体现, 也是权变理论在预算管理发展中的体现。预算管理在编制程序、编制方法、处于管理活动中的地位及管理职能等方面都经历了变迁。

一、权变理论在预算编制程序变迁中的应用

工业化属于19世纪, 而管理属于20世纪, 工业文明的主要标志之一就是科层化组织的诞生并实现了从集权向分权组织结构转换 (即从U型结构到M结构的发展) , 完善了现代组织结构体系。

预算的精髓在于权责分散基础上的集中控制, 即预算成了一种连接内外和上下层次的一种组织控制工具。由于20世纪初的主导管理思想是泰勒的科学管理, 科学管理关注的是如何提高企业的劳动生产效率, 而把人看做是会说话的劳动工具, 又由于科层组织存在严格的等级划分、崇尚权威, 所以初期的预算管理实行“自上而下”的编制程序, 预算指标由高层管理者制定后再逐级下达给各下属部门。在这种情况下, 由于高层管理者并不一定了解一线工作岗位上的具体情况, 因此往往制定的预算不能很好地发挥其应有的作用。

到20世纪50年代, 行为科学理论的产生、发展及应用使组织逐渐增强对员工的重视, 管理层开始认识到不良的组织业绩更多的是由于组织中执行预算的人员没有得到适当的指导和激励, 而并不是预算系统本身的问题。这时组织开始逐渐采纳了“自下而上”的参与式的预算编制程序, 调动了基层管理人员的工作积极性。但由于信息的不对称, 作为有限理性经济人的基层管理者在参与预算编制时会蓄意歪曲预算目标以便让自己能够轻易完成任务, 从而产生“预算松弛”, 即将应完成的任务定得尽量少而将完成任务所需的资源定得尽量多。过度的预算松弛会造成组织资源的浪费, 影响组织业绩评价的客观性, 从而形成组织的低效率;但适当的预算松弛可以在编制预算时将不确定性带来的风险考虑进去, 缓解了以预算标准评价及考核业绩给执行者带来的巨大压力。基于此, 各企业根据具体情况应用权变理论把握下级参与性编制的程度和方式, 将预算松弛控制在合理范围内。目前大部分企业在预算的编制程序上采取“自上而下”与“自下而上”相结合的一种权变编制程序。

二、权变理论在预算编制方法变迁中的应用

预算编制方法可以按不同的标志来划分, 按业务是否固定可分为固定预算和弹性预算, 按是否以历史资料为编制依据可分为增量预算和零基预算, 按编制的时间是否连续可分为定期预算和滚动预算。

企业采取什么方法来编制预算是没有固定模式的, 因为不同企业在不同生命周期所处的环境不同, 组织结构及管理模式也都不同。所以, 企业根据自己的管理模式、组织结构及所处的环境权变地选用预算的编制方法。一般来说, 当企业处于稳定的经营环境、组织结构较为固定时, 可以采取定期且以历史数据为依据的固定预算;而当企业处于高度的不确定性的环境下, 企业的组织结构也较松散, 呈网络型, 以应对环境的不确定性, 这时滚动、弹性及零基相结合的预算无疑是最好的选择。

三、权变理论在预算管理处于企业管理活动中地位变迁的应用

Anthony认为管理活动是由战略规划、管理控制和经营控制所组成, 其中:战略规划是指组织目标的确定及为实现组织目标所需要的资源配置, 管理控制是指在实现组织目标过程中如何保证企业资源有效获得及利用的过程, 经营控制则是指保证企业某特定任务有效完成的过程。依据Anthony的理论, 战略形成是一个制定战略的过程, 而管理控制是一个实施战略的过程。管理控制系统与战略是相对独立的, 它仅仅是在战略形成之后来实现战略目标。而经营控制与管理控制之间的区别在于工作重点不同, 经营控制的重点是组织单元中的特定任务, 而管理控制的重点是组织单元。由于预算管理是管理控制的主要工具之一, 因此预算管理在管理活动中处于承上启下的中间环节, 是指在企业内部进行的预算, 既不直接面向企业外部环境, 也不直接反映企业基层活动。该阶段预算的作用在于降低企业组织成本。这种传统的企业预算适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况。

随着科学技术的飞速发展和全球经济一体化及顾客需求的多样化、个性化, 企业的组织结构逐渐向扁平化、网络化发展。特别是20世纪90年代以后, 企业内外部经营环境发生了巨大变化, 如不确定性的增强、中间管理层的作用越来越小。这些变化使管理控制的外延得到了扩展, 即将管理控制看做“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统, 目的在于确保组织适应外部环境的变化, 并使雇员的工作行为根据一系列经营分目标 (在符合组织整体目标前提下) 得以衡量, 以使二者的差异得以协调和纠正”。上述定义已经将战略规划和任务控制融合到管理控制活动之中, 把管理控制系统看做是帮助组织实行自我管理的一套涉及组织各层次的控制机制。事实上, 人们已经认识到管理者应该不断修正战略以使组织能够很好地适应环境的变化, 并能够控制作业层次的活动以保证战略的正确实施。基于此, 出现了战略预算和作业预算两种新的预算模式。

战略预算是与企业战略管理活动相对应的战略目标与方案量化预算, 并对企业战略起到全方位的支持作用。战略预算将战略和预算有机地结合而不是相互孤立, 可以说“没有战略的预算是没有目标的预算, 没有预算的战略是空洞的战略”。战略预算是由战略目标通过平衡计分卡决定业务目标, 再由业务目标决定预算, 而平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面来沟通战略目标、业务目标与预算三者的关系, 以适应竞争日益激烈的全球化经济的发展要求, 保证战略目标的实现。因此, 战略预算成为一个将注意力和资源转向重要的战略性启动计划的管理工具。

作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达, 反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求, 同时还反映为提高业绩所做的各种改进。

从上面对战略预算和作业预算的分析可以看出, 战略预算可以看做是预算在组织高层及中层的体现, 而作业预算则是预算在组织基层的体现。因此可以看出, 预算在企业管理活动中的地位不断提高, 覆盖了整个管理活动, 即不仅涉及到战略管理高层、管理控制的中层, 还涉及到任务控制的基层。从预算管理模式的变迁来看, 实际上是由传统预算向改进预算的过渡。

四、权变理论在预算管理职能变迁中的应用

预算管理的职能随着预算管理实践的深化和理论的发展不断发展与完善, 即预算管理在不同的发展阶段有不同的职能。预算本质上是一种数量化的财务计划, 因此计划与控制是预算管理产生之初就具有的职能。随着预算管理的广泛应用及管理思想的不断创新和发展, 特别是行为科学理论的发展, 使预算管理的职能从计划与控制职能发展为计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能, 最终发展成为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

20世纪90年代以后, 随着科技的不断发展, 工业经济时代开始向信息经济时代转变, 企业经营环境的不确定性和竞争性不断增强, 组织管理的创新动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提, 预算管理缺乏适应性、费时耗力、各职能之间相互冲突等缺陷日渐显现。包括齐默尔曼在内的学者的研究和一些企业的实践均表明, 预算管理用于资源配置的计划职能与用于业绩评价的职能可能出现不协调现象。此外, 预算管理职能冲突会导致预算控制功能和决策功能的紊乱, 从而导致管理人员陷入角色冲突。与此同时, 一些更具战略性的业绩管理方法, 如平衡计分卡、标杆法、作业管理法、全面质量管理等逐渐盛行, 使传统预算管理兼具计划、控制、协调、激励、业绩评价等多种职能受到挑战。

在此背景下, 由Jeremy Hope和Robin Fraser等提倡的, 在欧洲一些大型企业推行的“超越预算”主张只将预算的职能局限在对现金流量的预测和计划上, 而对传统预算的控制和激励等职能则由标杆法、关键业绩指标、经济增加值和平衡计分卡等其他的绩效管理制度来替代。“超越预算”提倡放弃现有的预算体系而分权给一线的管理者和员工, 鼓励他们根据不断发生的需求波动合理调配资源, 以此替代原有的年度计划和资源分配方式。

其实, “超越预算”的出现并不是对传统预算的全盘否定或取代, 超越预算与传统预算两者并不相互排斥, 超越预算可视为适应社会经济环境的变化而对传统预算的丰富和发展。从权变理论来看, 超越预算与传统预算的出现是源于它们据以形成的社会经济发展环境的不同。超越预算适用于经营环境变化快、市场渗透性强、产品经营范围广或增长迅速、企业对市场反应敏感、生产的产品特别依赖技术创新且科技含量高及无形资产对经营极为重要的企业;而对于大多数传统企业而言, 由于企业经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定, 采用传统预算控制的效果会更好。因此, 不同企业要根据自己所处的外部环境的不确定性及自身经营产品及组织结构等特点权变地发挥预算管理的相关职能。

综上所述, 随着企业外部环境的不断变化, 预算管理的相关理论和实践也相应不断发展、完善。因此, 企业在实践过程中要权变地利用预算进行管理。

摘要：预算管理是企业管理的一种方式, 在企业管理中发挥着重要的作用。本文运用权变理论探讨了预算编制程序、预算管理职能及预算管理在企业管理活动中的地位等方面的变迁情况, 进一步深化了预算管理的相关理论研究。

关键词：权变理论,预算管理,传统预算,超越预算,战略预算,作业预算

参考文献

[1].王斌.公司预算管理研究.北京:中国财政经济出版社, 2006

[2].哈罗德·孔茨, 海因茨.韦里克著.马春光译.管理学.北京:经济科学出版社, 1998

[3].蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究.会计研究, 2009;12