权变模型

权变模型（共7篇）

权变模型 篇1

摘要：物流组织结构在一定程度上反映了企业计划、组织和控制物流活动的指导思想,决定了企业物流活动的具体运作方式,而这种运作方式与组织内外环境要求的匹配程度对企业的物流绩效会产生直接影响,进而影响企业的整体绩效。通过以权变理论为基础,整合与企业物流组织结构相关的自变量、中间变量和因变量,构建企业物流组织结构设计的权变模型,可以为企业物流组织结构的选择提供一种整体思路。

关键词：绩效导向物流组织,权变理论,组织结构设计模型

所有组织结构都具有两项基本功能:第一,最小化或者至少是控制个体差异对组织的影响;第二,使权力得以实施、决策得以制定、组织任务得以完成。而这两项基本功能都会影响组织中个体的行为和组织绩效[1]。当然,组织结构也会影响部门层面的绩效,如效率、士气和效果,等等[2]。因此,组织的生存和绩效有赖于组织结构与一系列因素之间的匹配程度[3,5]。

物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲,既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织,也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构[4]。作为描述物流组织框架体系的物流组织结构在一定程度上反映了企业计划、组织和控制物流活动的指导思想,决定了企业物流活动的具体运作方式,而这种运作方式与组织内外环境要求的匹配程度对企业的物流绩效会产生直接的影响。Bowersox(1989,1992)等人的研究表明,绩效处于领先地位的企业在组织结构特征方面都有其独到之处,这些组织结构特征包括将大量的物流活动整合于一个物流职能部门,并且有高层管理人员支持物流部门的各项管理活动。Stank和Traichal(1998)根据Chow(1995)等人提出的物流组织结构概念框架,对263个企业进行了实证研究,其研究结果证实,整合各项与组织结构相关的要素,如集权程度、正式程度、管理幅度等,有利于提高组织的物流绩效。

可见,选择或设计一种与所处环境相适应的、能够整合各组织要素的物流组织结构可以确保物流绩效的提高,进而有利于提高组织的整体绩效。

权变理论在物流组织结构和绩效关系的研究中具有很高的价值(Chow, Heaver& Henriksson,1995),其核心思想是:组织是一开放的动态的系统,作为社会总系统的一部分,组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的作用;并且,组织本身也是由各个子系统有机联系而成的一种系统,各子系统之间也存在相互依赖与相互影响的作用。因此,组织不是固定的、静态的,而是始终处于一种内部与外部、内部与内部之间的调整和适应的运动过程中。组织结构与环境因素之间存在着一种函数关系。就物流组织结构而言,环境变量是自变量[5]。关于物流能力与绩效之间关系的各种研究也表明,物流组织的设计必须与组织战略保持一致,这样才能实现企业的绩效目标[6]。组织战略对物流组织结构设计的影响具体体现为:实施不同战略的企业,对物流活动的专业化程度、集中化程度和一体化程度有不同的要求,进而选择不同类型的组织结构。例如,如果企业的战略是防卫型的,则其所处行业结构和未来发展均被视为已知事实,其经营环境相对稳定,企业的产品范围有限,主要采取低成本或高效率的竞争策略,则物流活动的正式化和集中化将有利于组织绩效的提高,物流组织结构也多选择机械式。反之,如果企业实行前瞻性的战略,则其所处的经营环境具有高度的不确定性,企业的目标通常为使行业结构朝着自己设计的新结构发展,这类企业总是寻找和创造新的市场机会,所采取的竞争战略可能是差别化的,此时,满足客户要求的重要性将远远大于物流活动正式化和集中化所形成的成本优势,物流组织结构的选择也倾向于有机式[7]。换而言之,对信息技术的采用至少会对物流组织规模、物流组织结构的层级和物流活动一体化等方面产生影响,从而影响其物流组织结构。

(三) 产品

企业生产或经营产品的数量及其标准化程度是影响物流组织结构的重要因素。企业生产或经营产品品种的多少决定了其物流活动的数量和复杂性,进而影响物流组织的规模、专业化程度、集权化程度和一体化程度。企业生产产品的标准化程度或产品的定制化程度会对物流组织的集中化程度、一体化程度产生影响。

对于生产或经营产品品种较多的企业,物流活动的数量相应较多且较为复杂,要求较多的协调。相应地,物流组织的规模较大,专业化程度、集中化程度较高。反之,生产或经营产品品种较少的企业,物流活动的数量较少且相对简单,协调起来比较容易,因此物流组织的规模较小,专业化程度和集中化程度较低。另一方面,如果企业产品的标准化程度高,即企业更多地按计划或按库存生产,则有可能集中地对物流活动进行计划和协调,因此,其集中化程度和一体化程度也相应较高。反之,如果企业产品的标准化程度较低,即企业更多地按订单生产,则要求物流活动的计划和协调具有较大的灵活性,因此,其集中化程度和一体化程度也相应较低。

(四) 物流活动的重要程度

对于不同的企业,物流活动的重要性会有所差别。这种重要性可界定为“物流活动在企业价值增值活动中所占的比重” [8,13]。如果物流成本在总成本中的比重较大,则制定物流决策时所需考虑的因素就多,对合理协调的需求也相应较高,从而需要将物流功能定位于较高的管理层级以有效保证这种协调。相反,如果物流活动只占企业价值增值活动的一小部分,则在设计组织结构时,决策者就必须更多地权衡其他因素[9]。因此,物流活动对于企业的重要程度会直接影响物流组织结构的各个方面。

二、物流组织结构设计权变模型的中间变量

本文所探讨的中间变量是指物流组织结构的各个要素。组织结构的不同要素受自变量(环境因素)的影响,共同决定因变量(物流组织结构的类型)。

Dalton等人(1980)在梳理有关组织结构的早期研究文献的基础上,从两个方面归纳了组织的要素,即“结构的”(Structural)和“结构性的” (Structuring)。结构的要素是指组织的物理性特征,即组织规模、管理跨度、管理层级和行政强度[10]。在Chow等人(1995)的研究中,还加入了一体化程度(Integration),并指出其在提高企业的物流绩效方面具有重要的作用。

就物流组织结构而言,其具体要素至少应包括以下几个方面:

(一) 物流组织的规模[11,14]。物流组织的层级通常受技术和物流活动重要性的影响。

(三) 物流组织的专业化程度

专业化程度被定义为组织内不同职位的数量或不同功能的活动数量[12],具体而言即组织内劳动分工的细致程度。物流组织的专业化是指物流活动根据其具体功能进行细分的程度。这一中间变量通常受战略、产品和物流活动重要性的影响。

(四) 物流组织的集中化程度

集中化指的是将物流活动集中于单独物流功能领域或部门[13]。集中化程度与组织的决策方式有关,在一定程度上反映了组织的集权程度。此中间变量受战略、技术、产品和物流活动重要性的影响。

(五) 物流活动的一体化程度

即企业或供应链各环节的物流任务和物流活动的协作程度[14]。这一中间变量较多地受战略、技术、产品和物流活动重要性的影响。

三、物流组织结构设计权变模型的因变量

组织结构的具体类型有多种,包括直线制组织结构、职能制组织结构、、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、网络性组织结构等。但就其应对环境变化的能力(即弹性)而言,通常可分为机械型组织结构与有机型组织结构两大类。机械型组织结构具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点,这类组织坚持统一指挥的原则,具有正式的职权等级链,从而保持了较窄的管理幅度,这种较窄的管理幅度增加了组织的管理层级,因此高层管理者只能依靠各类规则和条例来控制各管理层,高度的集权使组织的稳定性、高效率达到极高的水平,同时也导致了组织僵化、反应迟钝。而有机型组织结构则以低复杂性、低正规化和分权化为主要特征,这种组织结构类型虽然也存在分工,但是没有高度的标准化程序和严格的规章制度,以员工之间的纵向和横向沟通取代层级控制,经常地使用工作团队,授权员工开展多样的工作活动和处理各种问题,所以具有高度的适应性。

但是,这两大类组织结构类型又不是绝对地完全

割裂开来的,如果以一个坐标轴表示组织结构的弹性,将典型的机械型组织结构和典型的有机型组织结构置于坐标轴的两端,则可以得到若干具有不同弹性的组织结构类型(如图1所示)。因此,企业设计物流组织结构时,在理论上就能够根据前述自变量的变化及其对中间变量的影响作用,选择一种“最合适”的类型。

四、物流组织结构设计自变量和因变量的整合模型

依据组织结构的权变理论,可将前述自变量、中间变量和因变量以如下方式整合(图2),供企业选择其物流组织结构时参考:即组织内部环境因素(组织战略、技术、产品和物流活动的重要性)应对外部因素(不确定性或复杂性)的影响产生适应性变化,这种变化作用于物流组织结构的各个要素(规模、层级、专业化、集中化和一体化),这些要素共同决定物流组织结构的具体类型。

综上所述,物流组织结构的选择是每个企业都可能面临的问题。这种选择会影响企业的物流绩效乃至整体绩效。面对日益复杂多变的外部环境,企业内部环境各要素的变化也趋于频繁。因此,系统地考虑各种影响物流组织结构的变量及其相互关系,并将其纳入一个整合模型可以为企业的物流组织结构选择提供一种整体性思路,从而更好地实现企业既定的绩效目标。

权变模型 篇2

高层管理者继任与企业绩效的关系一直是理论研究的热点, 其结论却并不一致, 而创始人离任与企业绩效的关系同样存在差异化观点, 即创始人继任对企业绩效有正向、负向及没有影响。

(一) 作为非重要事件的创始人离任

这一观点认为当组织发生重大事故的时候, 领导者经常会被当作替罪羊, 但是仅仅通过领导者变更就能够改善企业绩效的想法通常是不太现实的。组织管理者并非随心所欲的自由行动者, 组织结构以及各种外部力量对其决策会构成强有力的限制, 因此单单管理者更迭对企业绩效不会形成显著影响。但是, 这一观点与家族企业研究并不一致, 大多数企业在将领导权交到家族第二代手中后都没有活下来 (Handler, 1990) 。

(二) 作为破坏性事件的创始人离任

与前述理论相反, 也有学者认为高层管理者更迭会给企业带来“继任危机” (Vancil, 1987) , 而创始人继任的危害尤为巨大。与职业经理人相比, 创始人更为珍视企业, 在工作上更为投入, 其所拥有的企业所有权, 将组织和他们的个人财富紧密联系在一起, 从而使得创始人更为勤奋工作, 并不遗余力地提高管理技能。此外创始人通常具有高度成就动机, 乐于冒险, 这对于企业的成功大有助益。

(三) 作为组织适应过程的创始人离任

创业企业的快速发展会逐渐超出创始人的管理能力边界, 因此创始人必须退位让贤, 让经验更为丰富的职业经理人获得进入企业的机会。而外部职业经理人的进入, 也会给企业带来更多的外部信息, 有利于提高企业的利润。因此, 企业应积极地选择创始人离任时机以及继任者人选, 从而适应组织的成长需要 (Smith, Carson&Alexander, 1984) 。

以上三种创始人离任与绩效关系的论述中, 组织适应是目前最为主流的观点, 但是, 这意味着创始人愿意随时接受对本人经营行为的理性分析, 以及随时愿意放弃企业控制权。Vancil (1987) 的研究提出这是不可能的。因此, 有必要探讨创始人离任的权变模型。

二、创始人离任的权变模型

创始人离任的要求能否实现受到创始人个人, 以及组织层面等诸多因素的影响, 即存在创始人退出障碍。因此, 围绕创始人离任可以构建一个多变量权变模型, 这些变量的共同作用导致差异化结果, 既可能发生创始人提前离任, 也有可能使创始人始终保持对企业的控制权。

(一) 组织成长

根据企业生命周期理论, 随着企业日益成熟, 管理方面所提出的要求会逐渐发生改变。在新创阶段, 企业家最重大的任务是把握市场机会, 使产品成功进入市场, 此时组织规模通常不大, 组织结构也比较松散, 决策权集于创始人一身。然而, 随着企业渡过最初的艰难创业阶段, 组织越来越成熟, 企业运作流程和管理规范会变得越来越正规化、制度化, 逐渐形成会计、采购、人力资源管理等职能部门, 组织分权势在必行。企业创始人必须学会从直接的个人控制转化为间接的制度控制, 从个人创业式的经营管理模式向职能分工式的专业管理团队经营模式转变 (Hofer&Charan, 1984) , 而能否实现这一转变取决于创始人的适应能力。

用于描绘组织成长的主要指标是企业规模与企业成长率。规模扩大提高了管理的难度, 而成长率则影响着管理者的适应时间, 快速成长同时也意味快速适应, 而相对平稳增长的企业则会给创始人更长的适应时间, 以及更多的学习机会。

(二) 创始人的适应能力

每个创始人的适应能力是不一样的。虽然企业家作为一个群体通常比其他人拥有更高的能力、抱负、远见以及风险承担性, 但是每一个企业家表现出来的个人特征是不一样的, 教育水平、之前的管理经验, 以及行业经验, 都会影响创始人的总体适应能力, 限制或者促进他们对于组织需求变革的反应能力, 进而影响管理效果。

(三) 创始人退出障碍

创始人离任, 在创始人个人以及组织层面都存在着一些影响因素, 促进或者阻碍创始人离任的发生 (Handler&Kram, 1988) 。

组织的所有权分布是创始人退出障碍中最有影响力的要素。创始人控股能够使离任的概率降到最低, 而一旦引入外部投资者, 他们往往会对投资设立回报底限, 企业边际利润下降或者股价下跌, 都会促使外部投资者提出创始人离任的要求。从组织层面而言, 需要考虑的是董事会人员构成, 以及企业的内部人事策略。如果董事会成员多为甚至全部为内部人 (内部管理人员或者家族成员) , 提出创始人离任的概率会很低。而组织人事策略则会影响企业管理团队乃至员工对创始人的忠诚感。在新创阶段, 创始人往往依靠关系投资与利益共享来提高员工的工作投入感, 通过内部选拔与提升, 逐渐形成忠诚于创始人的下属团队。这一团队有可能成为反对创始人离任的重要力量。当这种关系投资从下属拓展到供应商、经销商等合作伙伴时, 创始人与组织利益相关者之间会结成深厚的信任关系与利益纽带, 而创始人的退出将会损害这一关系网络及利益同盟。

三、雷士照明的案例分析

雷士照明是国内知名照明产品和应用解决方案提供商, 已连续四年在中国地产500强首选照明品牌中排名第一。2012年5月25日, 雷士照明宣布创始人吴长江因个人原因辞去公司董事长及首席执行官等职务, 并分别任命了来自于外部投资机构的继任者, 由此展开了一场创始人与投资人之间的控制权之争。最终, 2012年9月4日, 吴长江以临时运营委员会负责人的身份重返雷士照明, 并于2013年1月11日, 重新担任公司首席执行官一职。

(一) 企业成长

雷士照明成立于1998年, 注册资本100万元, 2005年创业伙伴杜刚与胡永宏同时退出, 吴长江实现对雷士照明的100%独资控制。其后为了解决资金缺口, 公司先后引入软银赛富、高盛等投资机构, 并于2010年5月在港交所上市。成功的融资为企业发展提供了资金支持, 却也为未来的控制权争端埋下了伏笔。

照明行业的年平均增长率为20%左右, 雷士照明的年复合平均增长率则达到50%。根据表1可以看出2012年之前雷士照明一直飞速发展, 尤其是2010年上市之后, 公司的销售收入立刻翻了8倍。规模的迅速增长对企业管理提出了更高的要求, 尤其是外部投资人的引入以及企业的公开上市, 使得公司的性质由个人创业企业转变为公众持股企业, 企业的管理模式也必须随之转变, 由个人管理向制度化管理转变。

(二) 创始人适应能力

吴长江, 1965年生, 本科学历。在创立雷士照明之前, 吴长江曾经在广东一家港资照明工厂打工, 并于1994创立惠州明辉电器公司。这一创业经历不仅使得吴长江的行业经验更加丰富, 而且提供了高管层次的综合管理经验。教育水平、行业经验、管理经验, 以及吴长江身上所体现出来的企业家精神 (主要表现为创新性与风险承担性) , 为雷士照明的前期成功奠定了基础, 但是雷士照明在管理方面也表现出创业企业的常见问题, 即管理不规范, 缺乏制度建设。吴长江不顾董事会反对, 将公司总部强行搬迁到重庆的做法, 以及与家族成员持股企业之间的关联交易, 让投资人极为不满。2012年3月雷士照明股价出现下行趋势, 股价下跌所带来的未来盈利恐慌, 使得投资人选择对创始人发难。

(三) 退出障碍

雷士照明2011年主要股东股权结构如表2所示, 吴长江仅为第二大股东, 股权比例仅为15.33%。而董事会构成如表3所示, 内部董事仅吴长江与穆宇两人, 可见无论从所有权比例或者公司董事会构成而言, 对吴长江的支持都是比较薄弱的。

因此从公司治理角度而言, 雷士照明创始人的影响力远远低于外部投资人, 而吴长江重返雷士照明所依赖的是下属团队的忠诚以及经销商、供应商的支持。自吴长江辞职事件开始, 企业中陆续有高管宣布辞职, 重庆总部、重庆万州生产基地、惠州工厂发生员工罢工, 部分经销商停止下订单, 八成供应商停止供货。以经销商为例, 吴长江一直秉持让利于经销商的经营理念, 并注重与经销商之间的情感沟通, 通过关系投资与利益共享形成牢固的信任关系。这种信任关系成为吴长江作为企业创始人与经营者的最大退出障碍, 并最终使得吴长江摆脱了“创始人离任”的命运。

四、结论

本文以雷士照明为例对创始人离任的多变量权变模型进行分析, 企业成长与创始人适应能力的匹配比较, 决定了企业内部是否会出现创始人离任的要求, 而所有权分布、董事会构成、组织人事策略, 以及创始人关系投资, 成为创始人离任的退出障碍, 最终在各因素影响以及各方利益博弈下, 形成创始人离任或者创始人留任的差异化结果。

雷士照明的案例向我国企业提出几点启示: (1) 在企业的不同成长阶段, 对企业管理模式有不同的要求, 尤其是引入外部资本或公开上市后, 企业创始人需要转变心态, 清楚认识企业性质的改变, 从个人创业企业向制度化管理的多元主体企业转变。创始人担任董事长, 而另外引入职业经理人担任首席执行官, 是目前创业企业转型的常见做法。这样既可以继续发挥创始人的创新性, 以及风险承担性在企业长期战略方面的指导作用, 同时也能够满足企业规模增大后的常规管理需求。 (2) 企业在引入外部资本投资时, 创始人应该有意识地设置退出障碍, 保障自己对企业的控制权, 避免对公司股权的过度稀释, 或者通过制度安排保证创始人对董事会的控制力。例如百度创始人李彦宏通过公司章程规定CEO持有的股票投票权为1股10票, 而搜狐创始人张朝阳在公司章程中设置创始人条款——无论创始人股份如何稀释, 保证其拥有董事会控制席位。这种制度性保障比情感纽带这类退出壁垒要更为理性, 也更为稳定。

摘要：文章对创始人离任与企业绩效的关系进行阐述, 提出创始人离任的多变量权变模型, 并以雷士照明为例进行说明。当企业成长对管理者提出的技能要求超出创始人的适应能力边界时, 企业中会出现创始人离任的要求, 而离任行为的实际发生, 受到众多退出障碍的影响。

关键词：创始人离任,权变模型,退出障碍

参考文献

[1]Handler, W.C.Succession in family firms:A mu-tual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members[J].Entrepreneurship The-ory and Practice, 1990, 15 (1) :38-51.

[2]Vancil, R.F.Passing the baton:managing the pro-cess of CEO succession[M].Boston:Harvard BusinessSchool, 1987.

[3]Smith, J.E., Carson, K.P., Alexander, R.A.Leadership:It can make a difference[J].Academy ofManagement Journal, 1984, 27:765-776.

[4]Hofer, C.W., Charn, R.The transition to pro-fessional management:Mission impossible?[J].Ameri-can Journal of Small Business, 1984, 9:1-11.

权变思维:企业管理新法宝 篇3

权变理论的产生是管理实践的需要, 20世纪60年代末70年代初, 由早期的管理理论发展而来, 是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。相较于权变管理, 科学管理理论、行为科学管理理论等, 主要侧重于研究加强企业内部组织的管理, 而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则, 而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的内外部环境时又显得无能为力。正是此种情况下, 人们不再相信管理有一种最好的行事方式, 而是必须随机制宜地处理问题, 于是形成了一种管理取决于所处环境状况的理论。

基于权变理论, 权变思维的核心是指世界上没有一成不变的管理模式。事实上, 在人类社会的管理实践活动中, 对“权变原则”一直都很重视, 孔子的“因材施教”就是一例。每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同, 因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法, 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变, 没有一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

21世纪是知识经济、信息经济时代, 随着全球经济一体化的日益深入, 组织所面临的内外环境更加复杂。依照辩证唯物主义哲学观点, “唯一不变的就是变化”。企业日常管理活动所涉及的各个对象以及外部环境是在绝对的变化着的情况下进行的, 对权变思维进行系统审视, 对于提高我国企业的管理效率和思考管理理论与实践的契合问题是非常必要的。

管理与其说是一门理论, 更不如说是一门实操性非常强的技术;与其说是一门科学, 更不如说是一门艺术, 权变管理能艺术地体现对资源的配置。《周易·系辞上》:“富有之谓大业, 日新之谓盛德。”日新, 即不断创新, 这首先需要企业管理者管理思维上的不断创新, “苟日新, 日日新, 新又新”, 思维创新即权变思维, 管理者的管理思维因时因地进行变化。“穷则变, 变则通, 通则久”, 管理者只有在思维上进行创新, 企业发展才有广阔的出路, 才能永续经营, 持续发展。

企业管理在运用权变思维时, 应侧重以下几方面的分析应用。

首先, 要进行多变化分析。对组织中明显的、重要的特点、方面或特质进行调查研究。在这种类型的分析中, 在权变思维下将环境稳定或不稳定, 目标获利性或服务性, 以及宏微观上与企业联接, 将不稳定变化的事物或要素, 作为重要的变量。

其次, 是比较分析。强调的是经验性研究, 且认识到更多相关的现象。通过比较分析认识到存在着的变量, 研究变量产生的原因, 以及可能带来的后果, 再对各种不同情况中各种关系进行判断, 从而建立一套包括权变原理或指导原则的完整的知识库。管理人员可以获得有关的情报, 对应知识库进行分析, 再加上对环境的敏锐诊断能力, 以及职业判断, 即可采取合理的行动步骤。

基于权变理论的预算编制起点浅析 篇4

(一) 相关研究回顾

自20世纪70年代管理会计被引入我国以来, 鉴于西方预算管理理论, 结合我国当时的计划经济体制, 人们普遍认为在编制企业预算或“财务计划”时, 应该从生产或从生产任务开始编制, 称为“生产管理预算”。直至80年代后, 市场经济的发展, 促使学界兴起了一种从销售或从确定销售数量开始编制企业预算的“销售观预算”, 销售观简便易行且能适应市场竞争, 得到了广泛认同。而于增彪等人 (2004) 认为, 销售观预算实际上隐含着两项假设:一是企业或企业经营者作为预算编制者具有强烈追求无限利润的动机, 且其唯一限制是销售, 因而销售才成为预算的起点;二是销售与利润的增减变化具有一致性, 即对追求经济利益的企业而言, 特定销售量 (额) 所对应的利润在该条件下应为最优, 否则以销售为起点编制预算就失去了实际意义。可见仅以销售作为预算编制起点存在很大弊端。于增彪指出, “销售观预算”仅适合独资企业和合伙制企业中使用。

根据产品生命周期不同, 王斌 (1999) 提出了新型预算管理模式。他认为, 进入期企业应以资本为预算起点、成长期企业以销售为起点、成熟期企业以成本为起点、衰退期企业以现金为起点的四种模式。但不难发现, 对于多产品的集团公司而言, 由于各产品周期不等、所处阶段各异, 按生命周期建立预算模式显得力不从心。因此, 如于增彪、梁文涛 (2002) 所言, 决定预算编制起点是企业所有制形式及产品或服务的供求关系, 而不是产品生命周期。此外, 这四种模式明显忽视了利润对企业发展的重要性, 在一定意义上偏离了企业编制预算的初衷。

随着管理会计理论发展与实务应用, 人们注意到利润才是企业生存的理由和动力。因此, Chen&Dodd (1997) 提出, 在追求股东财富和企业价值最大化的情况下, 预算起点可以选择:现金流量最大化、EVA评价;在知识最大化的情况下, 智力资本预算应该是全面预算的起点。也有学者提出应该从成本预算出发, 进行预算管理。于增彪、梁文涛 (2002) 也提出, 现代公司预算编制的起点应该是“每股收益 (EPS) ”或利润, 称之为“利润观预算”。然而, 韩鹏, 唐家海 (2005) 认为, 利润观预算模式能综合反映企业经营状况, 与股票价格之间呈正相关关系, 但该模式易引发短期行为, 成为引起虚假财务行为, 粉饰财务报表的诱因。卡普兰和诺顿建议将预算划分为经营预算和战略预算, 经营预算负责维持正常营运所需的资源分配, 而战略预算则侧重关键业务流程的支出 (胡玉明, 2003) 。王斌、潘爱香 (2009) 从战略管理视角来分析, 也提出企业在编制预算的过程中, 预算的编制要与战略管理相匹配。他们认为应将核心业务收入、资本配置预算以及现金流量作为预算编制的重点考虑因素, 以综合评定企业的战略定位和预算文化。吴辉、高晨 (2010) 通过对集团公司预算管理的研究提出, 企业集团应该以下属企业战略为核心、关键业绩指标为预算起点。

可见, 传统管理会计教科书上以销售预算作为全面预算唯一起点的阐述正逐渐被打破, 预算起点呈多元化发展趋势。

(二) 权变理论与企业预算起点

随着经济环境的日益复杂化, 20世纪60~70年代, 在经验主义学派的基础上, 西方提出了一种因时因地而制宜的权变思维方式来考虑管理世界相关问题的理论体系。它批判地总结和继承了以往管理理论的遗产和建树, 以全新的方式把它们统一于管理理论之中, 对曾经的“万能”提出了挑战, 强调管理的动态性和实际性。其研究重点由单纯的企业, 向包含影响企业各种因素的整个社会系统发展, 成为一种十分盛行的有效分析方法, 更被誉为“未来的管理发展方向”。权变理论对于管理会计发展的重要性不言而喻。

与其他学科领域不同, 管理会计的作用只有在特定环境才得以体现, 脱离相应的环境, 它是难以被理解的。然而, 对预算管理的研究中, 没有意识到预算对组织的贡献与组织经营环境、战略、组织文化和结构等因素的密切相关性, 多数人并没有把它与组织环境和相关变量联系起来。这些脱离组织特性的研究显得缺乏实际应用性和价值创造力 (Chenhall, 2003) 。

与Chenhall的观点类似, Hansen和Van der Stede (2004) 在前人研究的基础上, 提出了四类影响预算功能的权变因素:组织结构, 包括职能组织、分部组织和M型组织及其他形式;战略, 包括成本领先和差异化两种基本类型;营运环境, 包括生产的类型、生产环节之间的关系、资源的可追溯性;外部环境。基于权变理论的观点, 佟成生、潘飞、吴俊 (2011) 也指出, 处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能, 这样才能彰显预算管理的作用。

在不断变化的内外环境下, 企业不存在所谓“最佳”的管理模式, 同样也就不存在“最佳”的预算编制起点, 这对企业预算管理提出了更高的要求。因此, 对组织外部环境和内部条件的研究, 显得尤为重要。企业应该根据其所处的具体环境和战略目标, 选用适当的管理模式和方法, 权变确定与之相适应的预算编制起点, 最终达到预算决策和控制功能上的有效性。

二、企业预算起点的影响因素

(一) 经营目标及公司战略

短期经营目标和长期公司战略是企业预算制定时首先应考虑的因素之一。不同的经营目标和公司战略对应着不同的预算目标, 预算的起点就会有所不同。由波特的企业战略模型来看, 公司层面的战略主要由成本领先战略、差异化战略和集中化战略组成。

一般而言, 产品范围较窄、差异化程度较低、市场发展较慢的企业常采用低成本战略。他们以比竞争对手更低的成本为赢得竞争优势的主要手段, 强调规模经济所带来的效益。相反地, 采用差异化战略的企业则更注重市场的开拓, 追求个性化产品和优质的服务。在这种情况下, 前者可能更容易以销售量作为预算的起点;而后者则更可能从利润观出发, 以利润作为预算的起点。

(二) 管理者的素质

管理者是企业运转过程中的直接“操盘手”, 其管理风格会直接影响企业的预算制定, 即管理者自身素质与企业预算管理系统息息相关。在决策制定过程中, 由于主客观因素, 管理者对预算起点的选择产生了影响。民主型管理者注重团队建设, 强调预算编制的有效性和激励性, 鼓励团队成员积极主动地参与到组织预算活动中去。因此, 这类管理者会制定出更具激励性的预算目标, 编制更具参与性的预算程序, 确立更加明确的预算薪酬关系体系。这便促使了以激励为起点的预算编制体系的形成。与之相对应, 专制型的管理者往往只注重业绩指标, 在他们看来, 利润才是唯一合理有效的预算编制起点。

(三) 竞争对手战略

任何一个组织都不是孤立存在的, 不同的竞争环境会对企业的预算管理产生巨大的影响。Hansen等人 (2004) 通过对环境、预算使用的动因业绩和组织成果之间的关系研究分析指出, 在不同环境条件下, 会产生不同的预算动因。也就是说, 竞争对手采用的策略将直接影响到企业相应预算的制定。例如, 如果企业以打击竞争对手、抢占市场份额为目的进行战略预算制定, 将会极大地降低其对利润的要求。

面对竞争对手, 企业将或是采用相应低价竞争, 或是积极实现特定差异。从长远来看, 品牌的树立、产品质量的提升、客户满意度的提高将成为企业预算管理的重点指标, 以扩大长期市场份额、打击竞争对手为起点的目标预算编制体系应运而生。

(四) 生命周期的各个阶段

不同的生命周期决定了企业经营管理策略上的不确定性, 这也影响着企业预算功能的发挥。例如, 相对于引入期和成长期的企业, 处于成熟期企业的外部环境显得更加稳定, 销售状况也更为平稳, 企业将不再面临相对较多的外部环境不确定性, 对环境审视的依赖度大大降低。因此, 由于企业不同生命周期的特点, 决定了引入期企业更加注重市场扩张, 以销售量为起点;成长期企业在加速成长注重市场份额的同时, 加强品牌建设和客户维持, 逐步以销售量、重复使用量、客户增加量、经济增加值等指标为预算起点;成熟期的现金牛企业会尽情享受其已有市场, 更加注重企业的利润及现金流, 大都以利润或是现金流量为预算起点;而衰退期的企业会对某些项目采用收缩、剥离等保本型政策, 因而更加注重相关资本的配置, 以成本最低作为预算的编制起点。

(五) 所在行业异质性

所在行业的异质性决定了企业有着不同的资本资产结构, 这便促使了各行业固定成本和变动成本之间存在巨大的差异, 其拥有的产品成本结构也各不相同。由于产品结构的不同, 企业预算编制起点也随之改变。就制造业与服务业而言, 制造业企业拥有大量特定固定资产, 其生产能力在很大程度上受到这些固定资产数量及质量上的影响。

相比之下, 服务业企业固定资产很少, 生产边际成本率较低, 即服务业企业多提供一份服务付出的相关成本将会远低于制造业企业。因此, 面对其资本结构和产品结构的不同, 前者将会更多的考虑产能因素, 适量生产, 以产能最大、最优作为预算制定的起点;而后者则会充分考虑到单位成本的降低, 更多的以服务量、以单位成本最低作为起点, 适当编制预算。

(六) 外部环境的不确定性

在企业看来, 预算之所以作为业绩评价的标准之一, 就是因为它具有较为可靠的预测功能, 以便帮助企业考核经营管理者的从业绩效。然而, 世界瞬息在变, 来自于经济、社会, 以及政策等外部环境的不确定性比肩而至。在高度不可预知的环境下, 预算系统为企业提供有效的控制和业绩评价服务时显得力不从心。这是因为在这种情况下, 未来情形的多样性与不稳定性导致了预测可靠性的下降, 后期结果的变化会远远超出那些评估的控制。

可见, 差异加大、业绩评价功能下降, 会使得以随后的控制和业绩评价为目标的预算编制变得过时。与之相反, 在一个特定可知的环境下, 偏差会被控制在一定的范围内, 更好地为具体的控制行为和业绩评价服务。因此, 外部环境不确定性程度高的公司, 预算实际发挥的是决策功能;而外部环境不确定性程度低的公司, 预算才会发挥控制功能。因此, 实行预算管理职能的过程中, 预算的功能不同, 也导致了企业预算编制起点存在差异。

根据以上论述可以看出, 企业在制定全面财务预算的过程中, 应该权变地结合企业所面临的具体情况, 企业所处的具体环境, 综合确定不同的预算目标。继而根据不同的目标确定全面预算的起算点。而不能千篇一律的以产能、销量、利润、现金流量等具体目标来决定企业的预算起点。因此, 充分发挥预算的决策与控制的职能, 更好地为企业经营决策而服务。

参考文献

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[8]Chen&Dodd.Economic Value Added:an examination of a new corporate performance measure[J].Journal of Managerial Issues, 1997, (9) :318-333.

碳管理会计概念框架的权变解读 篇5

一、CMA文献综述

Schaltegger和Burritt(2000)将环境会计定义为:在限定经济体系内,由于环境活动引起的财务影响和生态影响的记录、分析和报告的方法及相应的体系。组织内部的会计工作可分为财务会计和管理会计。财务会计用于外部报表使用者,其中包含的与环境有关的投资收益和费用或环境责任等信息,为环境财务会计。国际会计师联合会(IFAC)将环境管理会计(Environmental Management Accounting,EMA)定义为:具有鉴定、收集、分析功能,可提供与企业内部环境决策相关的货币信息和非货币信息的会计,主要供内部使用。IF⁃AC认为管理会计的重点应由单纯地提供财务信息向降低废弃物和增加企业价值方面转变,即由单纯关注经济绩效转向同时关注经济绩效和环境绩效。

CMA是EMA的一部分,可定义为识别、收集、计算、分析、对内报告以及使用碳相关信息的过程。碳管理活动会增加企业的某些成本,也会带来收益或节余,CMA就是记录并分析这些要素的工具。当企业由于碳排放问题陷入生态危机,需要做出短期或长期决策时,CMA可为管理者的决策提供相关信息(Maunders和Burritt,1991;IPCC,2007)。

为企业决策提供有用的信息是进行CMA研究的目的。目前,企业对碳相关信息的收集、管理和披露仍然处于研究探索的初期阶段。碳相关信息成为关注的焦点,有三方面的原因:第一,在过去的二十年中,改善碳管理所必需的信息受到了越来越多的关注,并随着碳排放交易、清洁生产机制和联合履行措施的引入而愈益强化(Ratnatunga,2008;Lohm⁃ann,2009)。第二,在企业外部报告中,碳排放的计量标准化,而且碳排放问题已经成为一个环境共性问题。第三,在公众舆论方面,从2005年的《联合国气候框架公约的京都议定书》到2009年哥本哈根气候会议,再到2015年的巴黎气候会议,碳管理受到越来越多的关注。因此,碳排放信息及其管理已成为公司管理的一个重要的经济话题。

通过在中国知网上的搜索,以“碳管理会计”、“碳成本管理”和“碳会计”为关键词或主题词的相关文献较少,而且具体研究CMA概念框架的文献,目前还未发现。理论界并没有提供CMA的理论框架,实务界缺乏理论指导。

二、CMA概念框架

由于CMA属于较新的研究领域,国内外在这方面的实践并不多。Burritt等(2002)提出了一个环境管理会计的全面框架,将管理信息分解成:①计量维度——货币计量和非货币计量,非货币性计量又称实物计量;②决策的时间框架——过去、现在和未来;③时间框架的长度——短期运行和长期运行;④信息提供的规律性——定期信息和临时信息(或者一般信息和特殊信息)。Roger等(2011)借鉴了Burritt的环境管理会计概念框架,并结合德国10家具有行业领先优势的上市公司访谈的CMA实践,构建了CMA概念框架,如下表所示。

由上表可见,CMA概念框架从多个角度对CMA进行了阐释。在信息的表现形式上分为货币性信息和非货币性信息;对收集信息面临的决策情景而言,有历史导向的信息和未来导向的信息之分;从信息出现的频率来看,可分为一般信息和特殊信息;从信息反馈的期间来看,又可分为长期信息和短期信息。因此,企业碳排放会计活动会因所需碳管理信息的类型以及收集信息的广度、范围和周期性的差异而产生不同的效果。

该CMA概念框架具有以下作用:一方面,可使企业寻求碳信息的成本最小化,避免不必要的浪费;另一方面,企业根据这个框架,结合自身的具体情况,可探寻最适合自身的管理方法,提高碳管理绩效。

三、CMA概念框架的解读

CMA概念框架从多角度对碳管理会计进行了阐释,为什么会有多个角度,选取这些角度的理论依据是什么,以及主要的信息是如何收集的呢?

(一)管理层的信息需求

1.企业进行碳管理的动机。

目前,环境管制已经渗透到可持续发展的各个方面,CO2排放已受到严格的管制,公司不得不重新审视和关注碳相关问题。但实践中企业对碳排放相关问题的表现各异,不同的企业具有不同的动机和方法。从环境管理视角看,企业为遵守相关法律法规而减少或避免CO2排放,进行碳管理的动机包括:①获得排放权交易证书。排放权交易证书可以避免碳排放数量受限,企业由于直接节约而获益;②进行环保项目投资。投资环保项目可以直接节省能源,从而使企业获益;③获得碳中和标识。碳中和标识是为购买碳排放量的个人或企业提供的具有公信力的碳标识,企业可通过产品的碳中和标识而获得市场优势;④行业压力或其他原因。可能是企业所处的行业有提供碳排放信息的压力,或者该企业有过减少碳排放等环保方面的承诺。

2.管理层的信息需求。

管理层决策时需要的信息数量和类型决定了环境管理会计系统提供的信息数量和类型(Bur⁃ritt et al.,2002)。有公司曾明确表明,收集碳相关信息的目的是为了满足外部监管的需要,而非内部决策的需要。管理者认为,只有碳核算的“成本——收益”最大化才是最明智的,与其将大量的时间与精力花费在管理一个相当有风险的事情上,还不如把重点放在遵从或强制性报告上。公司进行碳管理大多是在碳流核算、碳资本影响核算、短期碳影响的事后评价以及非货币性碳投资的事后评价方面。对公司而言,似乎碳相关信息并没有现行的财务信息重要,但减少碳排放的承诺也许对公司的财务影响更大。因此,企业重点会转向非货币性碳相关信息的收集。

实践证据表明,企业偏重于定期的、短期的、历史的信息,这与管理者努力降低碳管理成本的行为息息相关。假设企业要获得定期信息,若在现有的信息管理系统和碳信息管理系统中就可获得,那么该系统就成为定期信息的主要来源。当然,以这种方式获取的信息可能并不是最合适的,但由于信息容易获得、获取信息的成本不高,故其仍然可行。随着对碳相关信息的认知日益增长,获取更详细和更可靠的信息的需求也日益增长,这需要企业花费更多的后续付出。因而,为了避免信息失真、信息重复收集的现象,公司信息系统中诸如此类碳信息管理系统的整合也要相应加强。

(二)CMA概念框架的权变理论

权变理论(又称为情景理论),是指在一个组织适用的管理结构类型并不一定适用于其他组织,在管理实践中要根据环境和内外条件的变化随机应变,调整管理方法,没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。组织的有效性依赖于以下因素之间的适合性或匹配性:组织结构的特性、环境波动性、组织规模、组织结构及其信息系统的特性。目前,权变理论在管理会计中的应用主要体现在以下三方面:第一,组织控制和组织结构的适合性问题;第二,上述因素之间的适合性对绩效的影响研究;第三,多种权变因素及其对组织设计的影响研究。

碳相关信息的管理与使用的差异与组织结构密不可分,企业组织结构又与企业收集碳信息的目的密切相关。然而,一些公司需要这些信息仅仅是为了遵循法律,也有一些公司是用于调整自己的运营成本,还有一些公司是用于长期规划(比如投资评价)的制订。Roger等(2011)的调研结果表明,只有那些受到排污权交易监管的公司才设置额外的岗位来收集和管理碳相关信息,其他企业则在现有的信息系统(通常是环境部门或可持续发展部门)里收集和管理这些信息。

不同企业面对碳排放问题具有不同的动机和方法,所以在一个企业应用得很好的方法,在其他企业也许根本就不适用。摩根(1986)将组织描述为开放系统,这意味着并没有适合所有公司的、单一的、最好的方法,因为某种特定目标的实现,往往取决或依赖于给定的情景。Katherine和Roger(2013)论证了权变理论在环境管理会计中的重要性。因此,CMA概念框架只是提供了一个基本框架,而在实际运用时,各个企业应根据自身的实际情况适时进行调整,以找到最适合自身的管理模式。

(三)货币信息和非货币信息

CMA概念框架最大的特点就是有货币性碳会计和非货币性碳会计之分。传统管理会计侧重于收集和传播对决策者有用的货币信息,随着碳排放交易的日益盛行,企业将越来越关注环境影响的实物信息及其货币表述。实物性的非货币信息的表达方式有:碳足迹、生态平衡、碳排放量的绝对或相对减少、实际碳排放量与公司削减计划比较以及随着时间变动而表现出来的趋势等。货币信息包括碳减排承诺而产生的投资支出、碳减排技术或教育和培训支出等。

对于直接与碳排放相关的活动,公司需要收集实物性的非货币信息,并按法律要求提供详细的碳排放报告。这些非货币信息除满足监管报告的需要外,还会输入绩效评价系统,并以绝对值的方式生成公司实际绩效的关键绩效指标。为了支持与成本、计划和资源分配有关的管理决策,最后还需要把非货币信息转换成货币单位。

在公司内部,为了记账,非货币信息可以随时获得并保存。例如,会计部门收集的有关能源使用的详细的非货币数据,随之可生成运行成本账户,并定期将数据提供给设备管理人员和其他管理人员。因此,即使企业内部没有正式负责环境管理(碳管理)的部门,相关的非货币性信息仍然比较容易获得。因而,碳管理会计不仅涉及货币性信息问题,也会涉及非货币性信息问题。

多数情况下,货币性信息是在非货币性信息的基础上产生的,意味着无论是以货币性信息还是非货币性信息为焦点,非货币性信息的收集都是不可避免的。因此,多数公司只关注非货币性信息,也有一些公司两类信息都关注。

四、结论

由CMA概念框架分析可知,由于企业进行碳管理的动机不同造成管理层对信息的需求不同。基于权变理论,CMA概念框架可从多角度展开,在该概念框架中,非货币信息和货币信息是最关键、最核心的。CMA可视为管理会计的一种方法,它是一套新的信息管理和核算方法,旨在创造和提供高质量的、与碳相关的信息,以支持企业的碳中和行动。不可否认,CMA已经演化成一种帮助管理层利用碳相关信息的工具。

通过对CMA概念框架及其权变因素的分析可以发现,影响碳信息的因素有:企业碳管理的动机、企业碳管理的信息需求、碳管理信息的参与者、碳管理信息系统等。由此也可发现,目前的碳管理还存在一些不足之处。“信息时代”假定企业在现有信息系统里可以收集尽可能多的与企业决策相关的信息,但目前收集信息的数量与质量远远不够,企业需求的扩大已向现有的信息管理系统提出了严峻的挑战。实践中,可持续发展会计通常与传统管理系统是平行的,植入气候相关的碳会计信息之后,可能会导致无效的信息管理。

目前存在的问题有:由于缺乏可行的技术解决方案,导致收集的数据成为临时数据;此外,数据收集过程中还存在一些明显的缺陷,比如数据准确性缺少保证、收集过程效率低下等。为了提高各部门之间的协调性以及处理效率,需要构建完善的碳管理信息系统。

参考文献

Burritt R.,Hahn T.,Schaltegger S..Towards a Comprehensive Framework for Environmental Management Accounting Links between Business Actors and Environmental Management Accounting Tools[J].Australian Accounting Review,2002(7).

Ratnatunga J..Carbonomics:Strategic Management Accounting Issues[J].Journal of Applied Management Accounting Research,2008(1).

Roger L.Burritt,Stefan Schaltegger,Dimitar Zvezdov.Carbon Management Accounting:Explaining Practice in Leading German Companies[J].Australian Accounting Review,2011(1).

权变理论下的预算松弛探析 篇6

权变理论, 以组织的系统观为基础, 研究组织的环境变量与管理变量间相互影响的权变关系, 强调组织的管理活动所处的具体环境的适用性, 目的是提出一种最适宜于实现某个环境下组织目标的管理方式。权变理论的基本观点有:系统观;随机应变原则;环境和管理方式间的权变关系。其核心特点: (1) 开放的系统观是理论基础。组织是作为一个开放的系统, 侧重的是存在于各子系统中的具体特征和相互关系, 这比其他系统理论更具体。在开放的系统观下, 组织的环境可以划分为社会环境和工作环境, 当组织和其所处环境与内部设计之间存在着和谐关系时, 能够提高员工的效率和满意程度。 (2) 实践研究导向。权变理论主要通过实地研究或观察作为经验研究的证据, 找到不同组织之间的异同, 并获得复杂事物活动的普遍存在性, 这点也可以证明权变理论和经验理论之间的联系。所以, 权变理论目的是把实践研究的结论变成具体的方法, 以及不同环境下的经验, 达到现实中管理的效率的提高。 (3) 多变量的方法。权变理论对外部环境和内部环境分别进行多变量分析, 对不同变量组合的具体数据进行验证。

二、权变理论下预算松弛影响因素

公司在选择预算管理模式时, 要考虑具体的战略, 因为根据权变理论, 预算是控制系统的一个重要组成部分。例如, 当公司选择多元化作为战略时, 应对预算实施“紧控制”;而选择单一战略时, 则对预算实施较为宽松的控制更为合理。战略导向的差异, 导致预算的核心、作用、范围等都有所差异。因此, 预算管理本质上应当针对组织内部各部进行综合管理, 实施作为系统过程的活动。但是, 预算管理常常会受到各部分特性的影响, 具体方法的选择应根据企业组织的异同, 权变地选择。

竞争是所有企业都无法回避的客观存在。权变理论把竞争环境归为企业的外部环境, 企业管理会计与控制系统受到竞争环境的影响。企业面临的竞争环境越激烈, 企业的压力越大, 求新求变的动力越强烈, 管理会计与控制系统的变更相对来说应该更频繁。Yakou&Dorweiler (1995) 对管理会计与控制系统变更之间的联系进行实证检验, 发现是否采用先进的管理会计与控制系统, 受到竞争因素 (如控制成本, 提高质量, 杜绝浪费等) 的影响。这也说明二者之间存在着一定的联系。Libby&Waterhouse (1996) 运用竞争压力等级的衡量方法, 对竞争与管理会计与控制系统变更之间的联系进行研究, 发现管理会计与控制系统变更与竞争程度的相关性较弱, 当面临高竞争水平时, 经理们在做出最终决策前, 也许会要求从系统中获取更多的不同类信息, 更加动态的环境将需要由更多的系统提供的更多、更复杂的信息。

权变理论中, 企业组织能力归为企业环境的内部环境。组织能力越强, 内部环境越好, 企业接受变更的能力就越强, 相对而言, 企业管理会计变更会更加频繁。如果对某一领域具有领先认识, 则有助于企业学习和掌握新知识。假设一个组织在某个领域拥有专业知识, 那么它将会更好地理解和评价发生于组织所处领域之外的变化和变革。比如拥有管理会计领域的专业知识, 那么不仅有能力利用这些专业知识, 而且有助于组织在管理会计领域内接受知识的能力的提高。已在一些管理会计与控制系统上进行了投资的组织和会计工作人员, 可以通过变更这些管理会计与控制系统, 回应来自环境的变化和挑战。如果遇到来源不清楚的问题, 个人将根据自身领域的专业知识来判定问题和寻找解决方法 (Dearborn&Simon 1958) 。因而, 在一个领域内 (比如管理会计和控制系统) , 拥有专业知识的组织, 将趋向于寻找和发现利用这一专业知识的新方法。Argyris&Kaplan (1994) 认为创新技术的主动性在组织内的成功引入需要诸如对积极性影响的员工的教育、来自高层管理的支持和对内部承担主动性的创造等条件。因为教育管理者关于变更的好处的专业知识和个人将会出现, 组织学习能力的高等级, 有助于管理会计与控制系统的变更。

三、权变理论下预算松弛治理对策

1. 加强组织文化的建设。

Young (1985) 发现:员工的私有信息是否被上级管理者掌握, 会在一定程度上抑制员工的预算松弛行为, 因为员工会顾及到人与人之间的社会压力。Pope (1984) 也证明了, 员工所提预算的松弛程度, 会影响上级对自己的信赖程度。当预算过于松弛时, 上级会降低对员工的信赖程度。来自组织的“社会压力”, 能够抑制员工预算松弛的原因, 主要是他们顾及自己在组织中的“声誉”。Webb (2002) 通过实验发现:为了获得更好的声誉, 员工会自愿减少预算松弛, 而且预算执行后的“差异调查”可以起到相似作用。这说明除了经济利益 (pecuniary) , 预算中的其他因素 (non-pecuniary) 同样会影响员工的预算行为。

同时, Stevens (2002) 认为, 机会主义利己的动机, 在某种程度上会受到声誉和道德的控制, 但声誉和道德分别属于社会调节的控制和人类自身调节的控制;当严重的信息不对称导致的预算松弛难以被发现时, 声誉和道德在降低预算松弛方面的效用会减弱, 因为员工不再受到声誉的控制;但有道德的员工却并不受信息不对称程度的影响, 仍然保持较少的预算松弛行为。对于预算松弛, 道德具有更广泛的约束力。因此, 员工自身“诚实与公平的道德观念”, 将更大程度地影响预算松弛。

但人的“道德”并不是天生的, 员工的道德行为与其所处的组织环境有关。在组织环境中, 对道德行为影响最大的应当算是组织文化。它在一定程度上, 可以影响道德标准和员工的士气。余绪缨 (1999) 也曾指出, 文化, 是一种自律性因素, 影响人的心灵, 规范和引导人的各种行为, 抑制那些可能发生的行为失范现象。因此, 优秀的组织文化可以激发员工的士气, 确保预算计划执行的有效性, 还能引导员工在编制预算计划的过程中保持良好的道德行为。总之, 优秀的组织文化会引导员工注重声誉和道德, 有利于降低预算松弛;而拙劣的组织文化会诱导人的自利心理, 扩大预算松弛发生的概率。

2. 合理有效利用预算松弛。

当组织资源分配不完美时, 产生了预算松弛, 导致公司利润低于最佳水平。相反地, (Merchant, 1989) 认为预算松弛在某些情况下, 对企业是有益的, 可作为对抗不确定性的一种缓冲。每个企业在预算管理过程中均会有不同程度的松弛, 完全避免松弛是不可能的。一些预算执行者, 在运营良好的年度, 编制的预算较为松弛, 以达到调低利润的目的;在运营困难的年度, 将利润转回, 使较好年度和较差年度互补, 有助于外界提高对企业稳定性的认识。而高层管理者, 对这种利用预算松弛的行为, 在一定程度上是默许的。

如前所述, 当企业在不确定的环境中从事生产经营, 则其事前的预期与事后的实际产出可能存在较大的差异, 而这种差异可能并不能够准确反映经理人的真实努力程度。所以, 此时企业更应该选择放弃预算管理或者采用松弛的预算。如果经理人的业绩, 只是凭借简单的、刚性的预算进行评价, 并决定其薪酬水平, 将会使经理人相对更加重视短期行为, 忽视企业的长期效益 (Van der Stede, 2000) 。Merchant and Manzoni (1989) 通过深入的实地调查, 总结了某家企业对下属利润中心 (profit center) 有效实施预算的一整套方式, 它的起点就是允许适度预算松弛的存在, 更多制订可实现的预算目标, 这种预算方式带来了良性循环的结果。

摘要：近年来, 从行为理论的视角来研究企业预算松弛问题正在成为一种趋势。但是, 从权变理论出发, 关注预算松弛的影响因素及治理对策的研究却不为多见, 本文在权变理论的基础上, 探讨预算松弛的影响因素及治理对策。

关键词：权变理论,预算松弛,探析

参考文献

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权变理论应用于班主任工作初探 篇7

权变理论是西方国家20世纪70年代形成的一种企业管理理论。它认为, 在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变, 没有什么普遍适用的管理理论及方法。它提倡实事求是、具体情况具体分析, 注重管理活动中各项因素间的相互作用。

权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论, 不如说是一门实操性非常强的技术;与其说它是一门科学, 不如说它是一门艺术, 权变管理能体现出艺术的成分。一位优秀的领导者应是一个善变的人, 即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己, 使自己不失时机地适应外界的变化, 或把自己放到一个适应自己的环境中。

一、权变理论与班主任工作的联系

班主任的工作内容就是组织和管理好班集体的各项事务, 教育好班集体的每一名同学, 协调好学校、社会和家庭的各种教育力量。从管理学角度来看, 班主任就是一个班集体的管理者, 而班集体就是班主任所管理的组织。

班主任管理班集体时, 通常都采用统一的方法, 而并没有注意到班集体中每个学生的个性差异。或者是把学生分为优秀生、中等生和差生, 对于不同等级的学生采取不同的管理办法, 往往是:对优秀生过分关注, 经常鼓励, 能顾及到每一个优秀生的个性, 有的放矢地管理优秀生, 并寄所有希望于这部分学生, 希望优秀生能为班级争荣誉、创高分、添光彩;对中等生是缺乏关注, 偶尔鼓励, 对中等生的要求就是维持平均水平, 而并没有把班级整体状态优化寄托在中等生身上, 对中等生的管理基本上是采取统一的管理模式和方法, 不顾及其个性发展;而对于差生, 大多数班主任都采取放任的态度, 认为只要不给班集体抹黑添乱就万事大吉, 成绩上只要不过分的低, 不给班级平均成绩造成过大的负担就谢天谢地, 对于差生的管理, 往往采取训斥、请家长、停课、体罚或处分等方式。

然而, 班集体是一个组织, 它是由优秀生、中等生和差生共同组成的组织, 一个管理者要想管理好他的组织, 就必须平等地关注该组织里所有个体的发展。对于不同的个体, 管理者要研究其特性, 制定出特殊的管理方法, 有针对性的管理, 使该个体在组织里充分发挥作用。这正是权变理论所提倡的实事求是、具体情况具体分析, 针对各种具体条件寻找不同的最适宜的管理模式或方法。

因此, 如果能将权变理论灵活、准确地应用于班主任的日常管理工作中, 班主任的管理就会变得更加灵活且有针对性, 整个班集体将蓬勃向上, 全体学生将得到全面而协调的发展。

二、班主任应用权变理论管理差生的方法

班主任要想管理好差生, 把差生转化成非差生, 首先必须明确什么是差生以及差生产生的原因, 然后, 针对每一个差生的个性, 制定出特殊的管理方法, 这样才能成功地转化每一个差生, 管理好整个班集体。

1. 差生的界定

教育学理论上没有一个既定的标准来区别差生与非差生, 而人们普遍认为的差生是指那些在知识、能力、品格、方法、体质等要素及要素的融合方面存在着偏离常规的结构性缺陷, 智力得不到正常的开发, 不能达到教学大纲的基本要求, 需要通过针对性的教育、教学或治疗措施给予补偿和矫治的学生。

2. 差生的产生原因

推究差生产生的原因, 主要有以下几个方面的因素。

(1) 家庭因素

父母是孩子的第一任老师, 而有很多孩子的父母过分依赖学校教育, 对孩子在学校的学习和生活等各方面情况缺乏关注和参与, 使这部分孩子在心理上产生孤独和抑郁。有些孩子的父母只是一味的追求高分, 一旦发现孩子的成绩不理想, 就采取极端的方法来管教孩子, 但平时和孩子的沟通不多, 没有及时纠正孩子的不良习惯, 导致孩子没有养成良好的学习习惯和行为习惯。

(2) 学校因素

目前的学校管理采取的是以班级为单位配备班主任管理的形式, 而受到经济和教育资源等客观条件的限制, 班级规模往往很大, 班主任顾及不到每一个学生的发展。这种情况下, 一些学生的不良行为没有被班主任及时纠正, 久而久之形成了习惯, 难以改变。而在发现学生的某些不良学习习惯或行为习惯, 如迟到、旷课、不完成作业等等时, 多数班主任都采取训斥、请家长、停课、体罚或处分等极端的方式来管理差生, 并没有究其成因, 管理方法也缺乏人性化, 这样导致差生失去自信, 破罐破摔, 造成他们情绪的逆反。

(3) 社会因素

现今, 社会上的各种诱惑越来越多:网络、电视、电影等等对学生产生的负面影响极大。差生往往因为沉迷于网络、赌博等一些不健康的娱乐方式而导致学习成绩下降, 形成不良的学习习惯。

此外, 差生结交的社会朋友对他们的影响也很大, 和社会朋友结交的时间长了, 还会染上吸烟、喝酒或赌博等恶习, 这也是导致差生形成不良行为习惯的原因。

(4) 自身原因

差生的共性就是抑制力差。他们时常能够意识到自己的缺点和错误, 也曾经努力地想做一名优秀生, 但是由于缺乏抑制力, 这些想法往往是三分钟热度, 转瞬即逝。

同时, 差生还严重缺乏自信心。有些老师课堂上讲的知识明明已经听懂了, 学会了, 却由于缺乏自信认为自己不可能学会, 而放弃了课后的巩固, 也失去了转化的机会。还有一些中等生可能在一两次考试成绩不理想后, 就失去了信心, 认为自己能力不够, 由此从一个中等生转变成了一名差生。

2.差生的管理方法

班主任要想把一名差生成功地转化, 必须要有爱心、耐心和信心。把每一名学生都当做自己的孩子, 对他们要真诚, 让学生感到班主任是在为自己着想;对待差生特别需要有耐心, 不能采取强硬手段;班主任在对自己有信心的同时也要对学生有信心, 相信通过自己和学生的努力, 一定会让每一个差生有所改变。

根据权变理论的内容, 就班主任管理差生提出如下建议。

(1) 从系统的管理思想向具体管理行动延伸

班主任首先要从心里和行为上改变对差生的态度。要平等地对待每一位学生, 给予所有的学生同样的关心和爱护。改变以往忽视差生的管理方法, 关注差生的成长与发展。

(2) 坚持用“权变”的方法管理差生

所谓“权变”就是相机而动、因地制宜、随机应变的意思。作为班集体的管理者, 班主任应该了解每一个学生的情况, 尤其是对差生, 要知道学生的家庭状况, 学习和生活状况, 找到他们成为差生的症结所在。然后针对每一名差生的特殊情况, 制定管理方案。班主任本人在管理差生时, 也要注意自己的言行, 注重从心理上给予差生关注和照顾。一个成功的管理者, 应该时刻根据其所处的内外环境条件的变化来改变他的管理方法和模式。因此, 班主任要不断地对做过的工作进行总结, 积累经验、吸取教训, 争取成功地把所有的差生都转化成优秀生。

班主任还要经常和学生家长沟通, 与家长共同努力改变差生。对于那些过分关注分数的家长, 要让他们了解学生全方位发展的重要性, 把家长的注意力转移到关注学生的身心健康上而并非单单关注成绩;对于那些对孩子不理不睬, 认为孩子送到学校就由老师完全负责的家长, 要勤向家长汇报学生在校的表现情况, 引导家长关注孩子的发展与成长。

对于学生本人, 班主任要经常与他们谈心, 及时了解差生的思想动态和学习表现。管理者在采取管理行动时, 需要根据具体环境条件的不同而采取相应的管理方式。因此, 班主任要在差生改造的不同阶段, 制定阶段性管理方案, 保证差生的转化彻底、到位。同时, 要让差生树立自信心, 坚信通过自己的努力可以让老师、家长和同学们改变看法, 也可以让自己重新做回一个好学生。

要管理好差生并非易事, 班主任在利用权变理论指导自己的管理工作的同时, 还要讲究方式方法。一个成功的管理者不仅要善用管理理论, 还要善用灵活多变的管理方法, 达到综合管理的目的。因此, 一名优秀的班主任管理班级时, 研究的是理论, 讲究的是方法。教育面前人人平等, 任何一个学生都有受教育的权利和义务, 任何人都不得剥夺学生接受教育的权利。作为教育工作者, 班主任不能用世俗的眼光来评价学生, 而应该不断发现所有学生特别是差生的优点和长处, 用爱心来激励他们, 使他们树立自信心, 让他们在今后的学习和生活中乐于学习, 积极进步。

参考文献

[1]李晓文.学生自我发展之心理学探究.北京:教育科学出版社, 2001.

[2]郭一江.论学生自我教育能力的培养.湖湘论坛, 2004.