模型组织

模型组织（通用12篇）

模型组织 篇1

如今争夺人才的竞争越来越激烈, 要想在吸引、保留和激励人才上取得成功, 组织需要提供的不仅是丰厚的薪水, 还要创造一种能让员工感觉他们受到尊重、受到公平对待的工作环境, 并且使员工认为他们的组织是一个值得奉献的组织。因此, “将员工值得雇佣的模式”转变为“组织值得加入的模式”是未来组织战略成功的关键之一[1]。有价值组织 (worthy organization) 理论的提出正是适应了时代的发展。

1 “有价值组织”理论的内涵和意义

“有价值组织”是指一个值得员工付出时间、努力、忠诚和承诺的组织[1]。塑造“有价值组织”就是从员工的角度出发, 看他们认为一个组织应该具有什么特征、具备什么条件才愿意留下来为之奉献, 这些特征与条件就是一个组织应该努力构建的。这种吸引人才、留住人才、激励人才的思路, 是对过去那种所谓“员工值得雇佣的模式” (即组织从自身需要的角度来挑选能够满足这些需要或条件的员工) 的颠覆, 也是对“最佳雇主模式” (即通过建立优于竞争对手的企业方针、准则、雇佣条款和条件, 使员工留在本企业) 的超越。

这种人力资源管理的新思路和新模式的提出, 是由于组织管理者与员工对组织吸引和保留人才的关键因素的认识不同所致。Hiltrop的一项调查发现, 88%的应聘者认为工作场所的人际氛围是影响组织吸引力的重要因素, 然而只有23%的招聘者在其面试过程中与应聘者讨论过这个特定的工作特征[2]。中国企业也存在着同样的问题。万宝盛华2006年的《中国企业员工归属感和保留率调查》结果显示:离职人员认为导致他们离职的原因是他们对职业发展的渴望没有得到满足, 而人力资源主管则认为员工之所以离开是由于他们期望更高的福利和薪水。类似的差异还表现在人力资源主管和员工对组织文化与员工归属感的评价上。因此, 组织的高层管理者迫切需要一种以员工感知为视角的组织评价工具。

“有价值组织”评价标准的优势在于:

(1) “有值组织”的构建是人力资源管理的一条新思路

以往文献所研究的各种组织评估, 都是从以组织自身的视角为出发点来评价组织自身的一种评价, 如工作分析、招募需求等, 这种自己评自己的取向常常使人力资源管理陷入困境。而“有价值组织”是以员工的视角为出发点对组织进行评价[3], 按照员工的标准来评价组织的价值, 更真实可靠。因此, “有价值组织”为人力资源管理提供了一条新思路。

(2) “有值组织”有助于提高员工的组织承诺和留职意向

塑造“有价值组织”的关键在于提高员工的组织价值感 (员工对组织是否有“有价值组织”的感受) , 因此, 研究组织价值感和组织承诺等变量的关系, 直接关系到“有价值组织”的效用。Hogenson的研究发现, 组织价值感与组织承诺 (通径系数为0.89) 和留职意向 (通径系数为0.41) 都呈显著正相关, 高组织价值感有助于提高员工的组织承诺水平和留职意愿。另外, 组织价值感和员工受尊重感也呈显著的正相关 (r=0.75, P<0.01) , 即组织价值感的增强会使员工感到自己受到组织的尊重和重视[3]。

(3) “有值组织”是一种应用性突出的组织评价体系

“有价值组织” 的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高组织承诺、留职意向和绩效。Paul等人有关组织绩效的研究发现, 没有一项单独的人力资源实践与财务绩效有直接的因果联系, 而是每一项都与组织的经营绩效和财务绩效有间接的联系[4]。因此, 吸引和保留优秀员工, 应该是一个系统工程, 应采用一种适当和完备的体系、结构和程序。而“有价值组织”模型就是将人力资源管理着眼于系统水平, 对组织吸引和保留优秀员工的能力进行整体评价, 而不是采用彼此独立的指标。

2 “有价值组织”的模型建构

有研究表明, “有价值组织”应具备的条件或组织特征为: (1) 组织在不断地成长; (2) 组织具有社会责任感; (3) 组织给予员工充分的发展机会; (4) 组织领导者值得员工尊敬和拥护; (5) 组织视员工为合作伙伴; (6) 组织的信息交流通畅、自由; (7) 组织的政策、程序和惯例可促使全体员工尽全力工作; (8) 组织让员工感受到他们的贡献、技术和能力是组织希望的、需要的和珍惜的; (9) 组织为员工提供适当的报酬[3]。在这些因素中, 组织视员工为合作伙伴与组织为员工提供发展机会这两个因素对组织价值感的影响最大。换句话说, 只有员工感觉到受到组织的重视、尊重, 感受到组织对自己的需要和对自己发展的支持, 才会把这个组织看作是“有价值”的、值得承诺的, 是应该留下来为组织绩效尽力的自己的组织。

据此思路, 结合有关组织承诺、留职意向和绩效的研究, 构建了一个“有价值组织” 的理论模型 (见图1) , 此模型表示出了以九个组织特征为标志的潜在变量和测定变量 (绩效、组织承诺和留职倾向) 间的关系。假设模型中圆圈代表潜在变量, 长方形代表测定变量。

2.1 为员工提供充分的发展空间

成为“有价值组织”的一个重要条件就是:能够为员工提供专业技能提升机会和职业发展空间。Hogenson的研究发现, 员工在组织中的成长和发展机会是影响组织价值感最重要的变量之一[3]。万宝盛华公司的调查也发现, 职业发展机会 (68%) 和升职空间 (43%) 是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准, 它们对人才的吸引和保留起着举足轻重的作用。Hiltrop 对115个跨国公司和67个西欧公司的调查显示, 能吸引和保留优秀员工的组织在为员工创造培训和发展的机会、团队合作参与水平及工作自主性三个方面都显著优于人才流失严重的组织, 这些因素可以解释组织吸引力中68%的变异。另外, John和Darryl的研究还发现, 培训有利于提高员工留职意愿和收入[5], 这说明组织为员工发展提供的机会是一种收益而非成本。

2.2 视员工为合作伙伴

把员工视为合作伙伴是从根本上对组织与员工平等关系的保证, 是组织尊重人才和肯定人才价值的体现, 是影响组织价值感的另一个重要变量[3]。Barbara的关爱式员工激励模型就特别强调尊重员工与肯定员工[6];微软和摩托罗拉的管理者也充分重视员工的价值和肯定员工的贡献, 这是它们在《财富》杂志“人们最愿意为之工作的100家美国公司”中名列前茅的重要原因。Fulmer 等人对这100家公司的一项研究表明, 把员工视为合作伙伴有利于建立组织与员工的良性关系, 提升员工的积极工作态度, 提高组织绩效。

2.3 拥有值得员工尊敬和拥护的领导

一般认为员工对高层领导者的信心和高层管理者的素质影响员工的组织承诺, 但员工的忠诚度和中层领导 (即员工的直接上司) 也有着紧密的联系[7]。Barbara采访了32 100多位非管理层的员工, 从中发现了一个有趣的现象:人们不是炒公司的鱿鱼而是炒老板的鱿鱼。上司对员工需求的反应影响员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为, 上司对员工的支持影响员工的组织支持感和离职倾向[8], 而员工对上司的信任影响员工的创造性和主动性等行为[9]。因此, 吸引、保留和激励员工不只是组织管理高层和人力资源主管的工作, 员工对其直接管理者的评价也直接影响到“有价值组织”的建构。

2.4 支持工作和家庭的合一

当员工不能在工作和家庭之间找到平衡点时, 就会出现工作家庭冲突。工作家庭冲突指工作领域和家庭领域角色压力之间在某些方面互不相容。而工作家庭冲突的一个直接结果就是工作满意度的降低和倒退行为的产生。Haar的研究发现, 工作家庭冲突与离职倾向为正相关。而且, 无论是在集体主义文化背景下还是在个人主义文化背景下, 工作家庭冲突都会增加员工的不满和离职意向;而在对工作家庭合一的支持措施中, 非正式的组织支持措施 (如上司提供的帮助) 比正式的组织支持措施 (如弹性工作制) 更有利于提高员工的工作满意度和减少员工的工作家庭冲突、压力及离职意向[10]。因此, 在“有价值组织”的建构中, 组织对员工工作家庭合一的支持不能只是停留在规范的制定上。

2.5 倡导积极的组织文化

根据Schei的定义, 组织文化指团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的一种基本假设, 是组织成员的共同价值观体系, 是组织具有区别于其它组织的特色。已有研究表明, 组织文化类型可以很好地解释组织承诺类型中的变异。共识型的组织文化与持续承诺和标准承诺呈负相关, 官僚型的组织文化与组织承诺无关, 即共识型组织文化更有利于提高员工的情感承诺, 而官僚型组织文化不适用于提高组织承诺[11,12]。同时, 对护士样本的调查发现, 当组织文化出现积极的变化时, 有利于组织承诺的提高。不仅如此, 组织文化和组织绩效之间也存在显著相关, 组织文化类型影响以收益率 (资产收益率和投资收益率) 为计量标准的组织绩效[12]。

2.6 提供具有自主性的工作

工作自主性可以从以下三个维度来考核, 即方法自主性、进度自主性以及评价标准自主性。在Hackman的工作特征模型中, 任务自主性是核心工作维度之一, 其对工作绩效有预测作用[13]。Thompson等人的研究也发现, 工作自主性和非正式的组织支持几乎与所有工作业绩相关联;同时, 工作自主性可以促进员工的职业适应性, 从而有利于组织承诺和留职意向。

2.7 具有美好发展前景

企业前景是员工对组织评价的一种边界态度, 当员工对组织的发展不再抱有信心时, 自然会考虑离职或消极待工, 此时组织将面临困境甚至导致生存危机, 因此, “不要让人们停止对企业未来的展望”。

2.8 树立良好的企业形象

塑造良好的企业形象对吸引和保留人才往往有不可估量的作用。一份有关于员工忠诚度的报告显示:企业道德受到员工高度赞成的公司比一般公司更能留住人才, 前者的员工忠诚度比后者高6倍;对上司的人格质疑的员工中, 有80%感到无法投入到工作中, 希望尽快辞职[14]。因此, 组织形象会影响员工对组织的认同, 企业不仅需要在客户中树立良好的社会形象, 也需要在员工和潜在员工中保持良好的口碑。

2.9 提供优厚公平的报酬和福利

虽然员工和人力资源主管对物质报酬在组织吸引和保留人才能力方面的作用有不同的理解, 但是根据双因素理论和公平理论, 当员工的付出没有得到适当的回报时, 容易产生较强的离职意愿, 所以作为保健因素的报酬和福利仍然是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准。

以上各组织特征变量并不是相互孤立的, 而是存在着相互作用, 例如:公平的待遇也是对员工价值的一种肯定;领导行为也影响组织文化的形成。因此, 各组织变量的相互作用共同形成了员工的组织价值感, 建构了“有价值组织”的模型 (如图1) 。

3 “有价值组织”的完善

目前, 对“有价值组织” 的讨论不多, 因此其理论基础还不成熟。我们认为以下两点可以作为其完善的方向。

(1) 研究个体变量对员工组织价值感的影响

研究发现, 女性参与者的组织价值感略高于男性;员工的工龄越长所产生的组织价值感越低。因为组织需要根据组织优秀人才群的特点对“有价值组织”模型中的组织特征变量赋予不同的权重, 所以研究这些个体特征变量对组织价值感的影响是很有必要的, 如工龄、年龄、婚姻、性别、受教育程度和工作区域等。

(2) 研究员工的组织价值感是否具有动态性

员工的职业生涯具有阶段性。在探索阶段, 员工看重的是企业的诚信、组织的理解与信任;在立业阶段, 员工关心的是工作的发展;在维持阶段更在乎工作职务的稳定性;在离职阶段则较关注退休后的生活保障。同时组织承诺也具有周期性 (震荡期、认同期、稳定期、反刍期、固化期) , 因此, 员工的组织价值感是否具有动态性就是一个值得研究的问题。

摘要：“有价值组织”不仅是组织有效性的一种新的评价标准, 也是解决“人才流失”的一条新途径, 更是人力资源管理的一种新思路和新模式, 它是从“员工值得雇佣的模式”向“组织值得加入的模式”的质变。塑造“有价值组织”的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高员工的组织承诺、留职意向和绩效。在论述“有价值组织”理论的内涵、背景和意义的基础上, 以“有价值组织”的深层目的为线索, 逆向收集提高组织承诺、留职意向和绩效的证据资料, 着重探讨“有价值组织”模型的建构, 并对“有价值组织”理论的完善提出了建议。

关键词：有价值组织,留职意向,组织承诺

模型组织 篇2

科学学与科学技术管理

张 敏 “，陈传明 $

（”-南京财经大学，江苏 南京 $“%%+.；$-南京大学，江苏 南京 $”%%(/）

摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征。以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和 组织知识的演化过程，探究企业文化刚性特征的形成机理，并指出，企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的 路径依赖或锁定现象，其对组织行为的作用与影响是辩证的。关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型 中图分类号：0$*%

文献标识码：1

文章编号：“%%$‟%$+”)$%%.,%$‟%“&%‟%.“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描 述物体不易被改变的程度。牢固建立起来的企业文 化，为了保护自己，它发展了一系列精心设计的、力量 强大的机制，使得企业对其文化表现出了显著的路径 依赖特征，在企业管理过程中特别是在企业战略调整 过程中，企业文化所具有和表现出的这种不易被改变 的特性即为企业文化的刚性特征!”#。当处于变化中的 企业进行战略调整时，企业文化的这种不易被改变的 性质即企业文化的刚性特征便会显现出来，阻碍、破 坏企业战略调整的贯彻执行，最终使企业在竞争中走 向失败。那么，曾经一度被管理学界和企业界视为“制 胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化，其不易被改 变的刚性特征究竟是如何产生的？运用组织生命周期 模型，本文将对此问题进行探讨。

一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立 企业从诞生之日起，便面临着生存与发展两大基 本问题，在组织管理上则表现为组织控制与战略调整 两大根本任务。组织控制主要是通过对组织的结构形 式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和 部门之间的联系等内容进行理性的设计!$#，通过对组 织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保

组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。战略调 整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境 之间的动态平衡，在组织的成长过程中，组织的战略 也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变。同 时，一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前 提条件，是这种文化得到了企业组织成员的一致认 可，或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是 行之有效的。不过，企业文化是一柄“双刃剑”，它既可 以传承企业的优良传统，也可能作为一种惰性而存在 和孳生。企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生 的，在一种文化开始成为企业主流文化的同时，企业 文化的刚性特征也随之产生了。本文以组织的生命周 期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过 程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征 的形成。

在企业成长的不同阶段，企业文化具有相异的内 涵与刚性特征，战略管理的重心也有所不同，基于上 述分析，本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周 期模型（见图 “）。

二、初创阶段—文化的冲突 企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成收稿日期：$%%&‟%(‟%&

基金项目：国家自然科学基金项目“企业战略调整的内部影响因素研究”)*%+*$%+&,第一作者简介：张敏（”(*%-$‟），男，上海市人，南京财经大学营销与物流管理学院讲师，管理学博士，研究方向：企业战略管理与组织 设计。

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科学学与科学技术管理

企业管理

包含着对正确与否的解释，而且，它还隐含着一种观 念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因 此，价值观会使得客观性和理性变得含糊不清。而在 组织的初创阶段，由于组织成员的社会化程度很低，所以，价值观的冲突成为不可避免）。因此，组织设计 的关键在于整合和解决冲突的机制的建立，并在这种 机制的约束下，组织成员与组织之间通过社会性活动 与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同。这一过程类似于自然界的生物进化，是一个自发的过 程。初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系 统，它将遵守达尔文的进化论学说，通过与环境不断 地进行能量、物质和信息的交换，在整合和解决冲突 机制的作用下产生自组织现象，即由无序到有序、较 低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的平衡—均衡或内在秩序。

组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求 生存，因此，分析内外部环境态势、设计组织结构、组 织过程与行为，以及确立企业的主导战略便构成了组 织战略的主要内容，其中，组织主导战略的确定是通 过战略一致性的形成来实现的，为此，组织应注意四 个方面的因素：焦点 0)#12$3，即组织中哪些类型的成 员参与一致性的形成；范围0$1#4&3，即参与人员的数 量比例；程度 05&,”&&3，即一致性的强度（程度）；内容

高变通

组织 控制 程度

高控制

图 @ 基于组织生命周期的企业文化刚性特征形成过程

员，强调创新，重视个人的创造力与想象力；人力资 源受到高度重视，培训、自我管理、授权相当普遍；专 业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中 得到充分体现。在该阶段，组织对外部环境的适应能 力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得 以维持。这种组织形式是非规范化和非官僚制的，因 此，我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角 去分析。

自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性 和非正式结构进行研究和解释，所关注的更多是组织 及其参与者的行为。在自然系统视角的学者们眼中，（初创阶段的）组织中充满着目标的冲突（!“#$$ 指出，既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着 差距，组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目 标，还必须寻求“维持”目标，也就是说，组织并不只是 达成既定目标的工具，其在本质上是力图在特定环境 中 适 应 并 生 存 下 来 的 社 会 性 团 体）、结 构 的 冲 突（%#&‟()*$+&”,&“ 和-*))*./ 认为，正式结构是特意设 计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标，与 此同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式 的结构。正式结构等同于那些独立于个体行为特征而 存在的规范和行为规则，是“成本和效率逻辑”，而非 正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基 础上的，是“情绪逻辑”，因此，正式结构与非正式结构 之间一直保持着一种张力）和价值观的冲突（罗宾斯 指出，价值观对于研究组织行为是十分重要的，因为 它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响着 我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，便 已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式，它

01#6‟&6‟3，即最后达成的实际意见789。此时，组织的知识

构成，包括组织成员独自带来的或组织所面对外部的 知识，都可以用“新奇”06#:&)‟;3来描述，而对于这种新 奇的知识，<.”)*)& 和 %&+&6‟*$1(建议采取“储存”0$‟#“=

.,&3的方式 7>9。对知识的“储存”有些类似于“组织记

忆”或“组织的学习曲线”7?9。由于组织的知识体系尚未 结构化而处于一种混沌的状态，组织中已有的知识与 新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的 部分与整体之间，以及新知识的组成部分之间，在获 得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而 形成一种张力，这种张力一方面为组织寻求新知识提 供了动力，另一方面也加速了组织知识结构化的进 程。

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企业管理

在初创阶段，由于组织中整合机制尚未完全形 成，主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化，组织成 员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性，企业尚未确立其主流文化，企业文化的特征是多文化 的冲突与交流，这也决定了在该阶段必然要采取人际 关系型的管理模式。很显然，由于一元的核心价值观 尚未形成，并且组织成员各具特色，这可以给组织带 来多种选择上的优势，此时的企业文化具有极强的可 塑性，因而是无刚性可言的，但这种企业文化是无法 产生推动企业向前发展的强大的文化力的。所以，在 初创阶段，领导者必须具备良好的解决冲突的能力，管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流 文化，启动文化力以带动组织前进。

三、成长阶段—文化的演化 企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长 时间，随着“领导与管理危机”!“#的出现，组织开始寻求 并获得强有力的领导，组织开始提出明确的目标和发 展方向，部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工 而逐步建立。尽管此时组织中已出现了某些规范的制 度和程序，但这是组织的青年期，其结构形式仍然是 非规范化的!$#，因此，本文从组织的开放系统视角去审 视处于成长期的组织。

组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模 块形式出现的控制系统来进行分析的，并引入“熵”的 概念，即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置 结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高 的秩序和复杂性方向演进!%#。为此，组织设计的目标就 是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间 的关系，通过条件相关进程中的连锁行为，解决组织 在规定环境中的模糊性问题，强调维持组织的等级制 度，重视组织内部，将信息管理和记录有效地结合在 一起，以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强 调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确 的职务说明、预期目标和解决冲突的程序。

在经过了初创阶段的一致性进程之后，组织的战 略逐步收敛于某一主导战略，但由于这种主导战略往

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往是由一些偶然事件，如市场中的新机遇或某项新技 术的出现所引发，而一旦被确立下来，主导战略便会 引导并“锁定”于特定的路径，并沿着既定的路径持续 地发展下去。组织战略的这种路径依赖特征的形成机 制十分复杂，既有经济方面的原因，也有组织管理的 影响，其中，从经济学的角度看，沉没成本效应!&#、网络 效应!‟(#、学习效应!‟‟#和规模经济性，从组织管理方面 看，组织记忆!‟)#、管理人员认知!‟*#以及组织结构!‟+#等均 决定了组织战略的这种锁定状态。此时，出于组织主 导战略和日益增加的工作复杂性的需要，作为组织生 产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例 开始出现，但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简 单加总，而是一种结构化的组织特定操作性知识的存 储。组织的这种知识结构具有自行衍生的功能，即组 织不仅可以通过学习从外界直接获得知识，而且由于 知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系，还可以 通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作 用逐渐演化出新的知识来，这种新知识是内生的从而 具有了默会的特征。默会的知识是特定群体的成员所 独有的，在成员交往过程中起到协调作用。所以，正如,-./01 和 2314-5 所说的，组织惯例是一个“休战协

定”64578-9，通过使组织成员满意于他们所扮演的角 色，把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限 度之内，从而提高组织这一功能模块运行的可控性。但 ,-./01 和 2314-5 同时也指出，坚持组织的惯例将 导致相对刚性或甚至是惰性的行为，当环境条件非预 期地发生变化时，它表现得不够灵活!‟:#，也就是说，企 业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段。

在组织的成长阶段，企业文化亦处于成长阶段，并在不断的吐故纳新过程中获取养分，不断地演化自 己，提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此，成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价 值观，从而确立起企业的主流文化。;7311 将这一过 程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直 观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织 的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定

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目标成长!“#$。%&‟((和)*+,*-./ 则将这一过程模式化 为 0121314!”5$。其中，形成历史感60+(7‟&89包含精心 编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化

企业管理)+-‟/ 指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对

指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构

建手段—目标链条的起点，建立起一沟通的过程；创造统一感62/:/:((9包含领导和角色模 仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感63:-;:&<

(*+=9包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招

聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交 流64>,*./?:9包含成员接触、决策制定的参与、群体间 协调、人员交换等过程。很显然，在 0121314 的过程 中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的 要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择 的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不 同背景的个体带到组织中的独特优势时，企业文化的 刚性特征就产生了。

四、成熟阶段—核心价值观 组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全 建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形 成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始 束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此，理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。

从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定 目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既 定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所 以，理性并不是指目标选择而是指目标达成!“@$。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确 的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化带 动行动的具体化，并使组织明确了其成员的类型以及 组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式 化使组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构 更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结 构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参 与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化 能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个 成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；

个目标等级体

系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只 有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对 每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标 相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指 派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每 一层次必须的决策，进而评价行为的合理性!”A$。以上分 析可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决 策的效率和行为的一致性。

处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控 制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以 便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终 目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产 出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企 业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略 计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面 评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控 组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。

2B,*+ 提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官

僚制和小团体!CD$。其中，市场控制方法的思想来自于 经济学，是指组织利用竞争性价格来评估组织的产 出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书 面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评 估业绩；而当组织进入成熟阶段以后，战略控制的手 段则更多地依赖于第三种方法，即使用社会手段，例 如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制 组织成员的行为。

虽然战略控制的方法有所不同，但其结果却都强 化了处于成熟阶段的组织的理性特征，于是，企业员 工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业的各组 成要素之间经过长期的磨合，互相启发和补充，产生 整体大于个体之和的协同效应。但一旦组织成员的知 识体系结合为一体，就会像矿床一样，形成阻止知识、“#$”!

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企业管理

个人自由转移的组织氛围（这种现象也与个体的“知 识过滤”机能有关。!“#$%& 等人指出，个体的心智模 式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用，个体会 保留下与自己心智模式相匹配的信息，而对于与自己 心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略。而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能 引发重大变革的新知识的识别与保持的能力，也会降 低知识转移的效率）。此时，企业所拥有的知识已经成 为组织进行变革与调整的障碍，人们既不想改变，也 不可能迅速地改变。工作方式通常是根深蒂固地植根 于特定组织行为模式之中的，而且在很多情况下，知 识的生成和共享与有形资产不同，在许多行业中仍然 被视作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威 胁。并且，企业文化在经历了前两个阶段的演化之后，已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制，注重一元文 化的塑造，在企业中形成了围绕企业使命的共同的核 心价值观。成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰，经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化 是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地 予以强化，在此过程中，企业文化的刚性特征便逐步 达到了它的临界点。由于企业文化刚性特征的存在，企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化，一旦企业面临环境的突变，这种曾经培育了成功的组 织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本 的因素。

五、蜕变阶段—文化的分化 与自然界中的有机体类似，企业也有其独特的诞 生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言，在蜕变阶段，组织中的官僚体制可能达到了其极限，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。此时，企业的产 品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰 退期，但衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业 完全可以通过自行调整来获取新生，这也正是企业管 理的魅力所在。处在蜕变阶段的企业往往正处于成功 的巅峰，其路径演化也处于线性与非线性状态的交界 处，当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量

科学学与科学技术管理

或权力的变化出现时，沿着原有路径继续演化的企业 将陷入“核心能力陷阱”，而要实现企业的永续发展，企业必须要努力实现对既有发展路径的超越。为此，在组织设计方面要以组织转型为重点 ‟()、在组织战略 方面要实现战略的柔性化 ‟*+)、在组织知识的管理方面 要注重知识的再获取与创新。

在蜕变阶段，企业文化的刚性特征到达了它上升 曲线的一个“拐点”，企业文化也面临着它的分化点，即要么就此继续演化自生自灭，要么与组织一起实现 对其自身路径的超越。

六、结 语

企业组织是一个由许多成分和行为主体所组成 的复杂自适应系统，既为系统，就具有层次结构和功 能结构，并处于不断的发展和变化之中，系统持续地 与其环境发生物质、能量和信息的交换，系统在远离平衡的状态下也可以稳定（自组织），确定性的系统 有其内在的随机性（混沌），而随机性的系统却又有 其内在的确定性（突现）。因此，在组织管理过程中，我们所遇到的核心问题是怎样设计组织系统，从而 产生成功的系统输出。在组织发展的初期，出于控制 混乱的需要，组织设计了一套组织管理框架，一般 地，组织会强化这一管理框架以保证当权者或大多 数组织成员心目中的组织最重要任务得以实现，进 而在组织中形成了围绕共同目标与组织首要任务的 一致性的行为模式与共同文化，于是，组织的文化便 “锁定”于某一条路径，并且在报酬递增机制和自增 强机制的作用下而显得极难改变。文化是一个历史 的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐 积累而成的，企业文化基本上反映了企业组织的记 忆，所以，用企业文化来指导企业及其成员今天的行 为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今 天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极 大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间 的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为 产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实 施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一

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科学学与科学技术管理

味拘泥于企业成功的历史，以企业的过去来限定企 业当前的战略，则常常会使一个企业成为其过去的 牺牲品。

参考文献

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企业管理

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（责任编辑

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组织学习能力测度模型研究 篇3

[关键词] 组织学习能力 评价指标 团队工作 预警能力

一、引言

20世纪90年代后，随着经济的快速发展全球企业的经营环境发生了巨大的变化，管理人员和学术研究人员纷纷寻找新的方法以使自己的组织能够持续的适应变化的环境，更重要的是能够预测环境的变化，而促进和改善组织持续适应环境的组织学习迎合了正在寻求生存出路的管理人员的需求。随即组织学习成了最热门的术语，关于组织学习的文献大致分为以下四类：第一類是认知观，这种观点是基于心理学和个人学习之上，并且以理性主义为主导；第二类是社会观点，它是以社会学为基础；第三类是以组织理论为基础；第四类即是最近兴起的组织系统观，这些观点各异但是各种组织学习机理之间又相互联系。虽然过去几年里组织学习的文献很多，但是目前组织学习面临着一系列问题，如理论不统一，缺乏实证研究等，主要是由于没有一种理论是从全面的观点出发研究组织学习，此外，也缺乏系统的方法测量现有的组织学习能力。基于此，本文从全局的角度出发，考虑了组织学习能力的多个指标，并用数据检验所提出的组织学习测度模型，以期对该领域有所贡献。

二、组织学习能力多维变量

通过分析以前的文献，本文分析得出7个主要的组织学习能力维度，并且构建了组织学习能力模型，这7个维度分别由不同的学者所研究过，而且被认为是组织学习能中非常重要的因素。它们分别如下所述：

1.目标与愿景

许多学者都认为目标和愿景对一个企业的成功非常重要。Urich认为共同愿景的认识是增强组织能力的一个重要因素。Ricardo和其他一些学者普遍认为打造未来的共同愿景能够促使学习的产生。Davenport认为只有员工理解了目标才能更好地克服目标和现实间的差距。Goh等人指出，组织作为一个整体，每个构成单元必须非常清楚地理解组织目标。而且员工对组织目标的理解程度和组织目标完成情况有很大关系，此外，Buckingham等人指出，员工必须了解组织目标，以便知道如何更好地实现组织目标。

2.领导的承诺与授权

许多研究都提到一个组织要想生存和发展，必须有一个能够打造团队并且能为团队指明方向，提供发展动力和凝聚力且支持组织学习的领导人。此外，领导人必须鼓励支持创新，这样可以降低团队工作中内部变革的成本，增强团队的凝聚力。Slocum等人指出，领导通过反馈、广开言路、勇于承认错误,以及授权给员工自由决策为组织创造良好的氛围，在这个过程中领导起着非常重要作用，而且领导在创新中起着关键作用，领导创造了一种鼓励创新的氛围;Levitt等人认为支持组织成员的领导和学习紧密相关，它促进了组织成员间的相互信任、降低了内部沟通成本。

3.实验与创新

如果组织把实验作为持续发展的基础，那么这个组织实验越多产生的学习也越多。Hedberg等人认为，在经济快速发展、外部环境难以预测的今天，持续实验使组织能提出更好的设计方案，能更灵活地应对各种变化。还有一些人认为，一个组织需要有一种公开的氛围接纳新思想和新观点，这样才能确保组织成员的知识不断更新、扩充、提高。Garvin认为通过实验，组织可以掌握多种解决问题的方法，从而能够创新性地提出更好的解决问题的方法。

4.知识共享能力

Huber把组织学习看成是一个动态的过程，这个过程包括组织成员的知识获取、知识交换,以及知识吸收，直至产生新的知识。Slater认为组织学习包括信息获取、信息传播和信息共享。Grant等人认为知识的获取和创造,以及它的传播和吸收是组织的一个关键资源。Garvin把学习型组织定义为，一个善于创造知识、获取知识和转移知识的组织，这个组织能够根据新的知识和观点不断地修正自己的行为。Stata认为通过共享观点、共享知识和思维模式产生了组织学习，这些都是一过去的知识和经验为基础。

5.团队工作能力

在当今复杂多变的环境中，团队工作在发展组织内部的学习和联结组织内外学习的过程中起着核心作用。团队工作使得人们共同完成目标共同改进技术并且加强了知识在团队和个人之间的流动。因此，由于团队工作被看成是核心竞争力。在关于开发组织学习的文献中团队工作总是被看成是一个非常重要的因素，特别是多功能的团队。Senge和Hult认为要达到高层次的组织学习，团队学习把团队置于个人之上，确保个人所获得的知识得到共享和传播。

6.系统解决问题能力

Lenonard等人认为应该把组成组织的各部分看成一个系统，每个组成部分以同样的方式发挥着自己的功能。Nevis认为系统动力学的研究表明由于管理人员在处理问题时没有把它的动态性和它的影响联系在一起从而造成了潜在的隐患。Garvin指出系统地解决问题的首要条件是强调系统观和有效的方法，虽然对一个组织而言系统性非常重要，然而绝大部分企业考虑问题时并没有从系统的角度出发。

7.预警能力

近年来，研究人员一再强调要对环境的变化保持高度的警惕，并且一致认为如果一个组织和它所处的环境差异越来越大，这个组织要么面临倒闭的危险，要么会因此付出很大的代价。因此许多公司已经增强预警能力确保组织能够对它所处环境的变化做出快速的反应。预警程度不同，组织所采取的措施不同，对日常情况的警觉或只是保持对非日常信息的警觉。关于警觉的文献主要分为对外环境变动的警觉和对内部环境变化的警觉。

三、研究方法

1.样本和测量

基于现有文献的研究本文构建了测度所用的问题项，通过讨论分析最后将最初设定的67个问题项压缩到51个问题项。然后对讨论后的问卷进行试调查，调查对象主要是4家中国钢铁公司，这些公司拥有5000人以上员工，分处不同的地域，但其文化、规章制度、规模都很相近，这在很大程度上减少了在数据分析过程中的一些不可控因素影响。我们将问卷分发给200个一般的管理人员和人力资源管理人员，最后收回200份问卷。原始数据取得后，运用简单平均数法来计算各个具体指标的平均值、每个评价维度的平均值以及这些公司组织学习能力的总体水平详见图1，图2，图3，图4。

2.结果和分析

对所有问卷的7个组织学习能力维度分别加总求它们各自的平均值，结果每个维度的平均分都高于3.0，最高的是预警能力的平均分3.53，其次是团队工作维度，平均分为3.48。即便是平均分最低的领导承诺和授权维度与知识共享和学习经验维度的平均分分别是3.03和3.25。有趣的是组织目标与愿景这个维度与实验和创新维度的平均分都是3.43。详细的情况见图2。

4个公司总的组织学习能力平均分都高于平均分3.0，4个公司间的总的组织学习能力平均分相差0.10，这可能与公司员工的素质有关，公司2中员工的平均年龄和平均学历都比其他3个公司要小，而且公司成立的年限不是太长，公司现代化程度要比其他3个公司高，灵活性比较高，这些因素使得公司2的总体组织学习能力比其他3个公司高，公司1成立的年限比较长，“国企病”影响和制约着整个公司的学习能力，此外，该公司员工年龄偏大，在总体的学习能力方面不如其他3个公司，统计分析结果与实际情况几乎一致。具体情况详见图3、图4。虽然要得出确切的结论本文的样本数据量不是很大，但是从另一侧面清楚地反映了组织学习能力状况。

本文的结果非常有趣，4个公司中7个组织学习能力维度中系统地解决问题能力和知识共享能力这两个学习能力维度相对弱一些，然后是领导的承诺和授权，而在预警能力和团队工作能力却表现出较强的学习能力。这主要有两个方面的原因，一方面由于企业处于一个复杂的环境中，组织成员之间只有相互协作才能完成组织的目标，此外，通过团队工作，组织成员能够更好地了解自己的不足和如何在不同的环境中发展，能够促进组织成员和团队成员间知识传播。另一方面由于组织的环境总是在不断地变换着，几乎所有的企業都认识到保持对内外部环境的高度警觉是非常有必要的，而且一致认为如果不能对外部环境的变动做出及时地反应，组织将会面临着破产的危险。相比之下，领导的承诺和授权比其他五个方面的学习能力要弱一些，可能是由于行业环境的原因，也可能是因为国企的原因。然而，值得注意的是正是这些学习能力比较薄弱的环节是阻碍组织发展，造成组织付出很大成本的关键因素。

四、结论

这个组织学习能力模型不仅可对组织学习能力进行一个综合评价，而且该模型各维度都能反映企业某些方面的情况，而且这些维度的确定有助于改进目前组织学习测量状况，有利于组织更好地了解自身的组织学习状况，从而有针对性的改善组织学习因素不断提升组织学习能力，尤其是最底层指标，反映的情况更具体，有助于企业深入分析学习过程中存在的问题。下一步我们将进一步研究组织学习能力与组织绩效间的关系，以便进一步确定组织学习能力对组织的作用，此外，我们将收集不同行业的数据以提高所建立组织学习能力模型的信度和效度。

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模型组织 篇4

当今人力资源工作面临的一个挑战是人才流动问题, 人才流动包含了两个方面的内容, 一是组织与组织间的人才流动, 一般称之为人才外流或人才流出;二是组织内部人才的流动。当前, 理论界和实践界更多地关注于组织与组织间人才流动问题, 在这方面也积累了丰富的理论和经验, 对于如何应对人才外流问题也有了相对成熟的方法。相比之下, 组织内部的人才流动则缺乏相应的研究和关注, 组织在面对这类问题时, 往往是采用已有的经验, 有时甚至束手无策。本文通过运用经济学和随机过程中的工具, 试图揭示组织内人才流动的动因和趋势。从而能够为人力资源管理工作提供一些有建设性的意见。

二、基本概念和假设

研究人才流动, 首先应明确组织中人才的概念。对人才的分类有很多种, 本文中使用的人才分类如下:第一类为“一”字型人才, 这种人才的知识面宽, 但缺乏深度;第二类为“1”字型人才, 这种人才在某一专业领域挖掘较深, 但知识面窄;第三类为“T”字型人才, 这种人才知识面宽, 而且在某一领域还有较深的研究, 但弱点是不能冒尖;第四类人才是“十”字型人才, 这类人才不但具有“T”型人才的优点, 而且勇于创新, 富有极强的挑战勇气。组织内人才流动指的是上述人才之间的在组织中不同岗位上流动。

在建立人才流动决策模型与人才流动预测模型之前, 有必要说明本文的两个前提假设:

假设1:人才都是理性人, 能够理性地做出有关调动的决策;

假设2:在组织中人才的状态存在一般人才 (“1”字型人才或“一”字型人才) 、中层人才 (“T”字型人才) 、高层人才 (“十”字型人才) 、离职进修 (指当年人事档案留在组织而外出进修的人员) 、调离或退休6种状态。前三种为非吸收态, 即中层人才不再成为一般人才, 高层人才也不再成为中层人才或一般人才;后两种为吸收状态, 即一般人才调离就不可能再称为组织中前三种人才的一种, 当然也不可能退休。

三、组织内人才流动的模型

组织内人才流动受到人才自身决策和组织决策两方面的影响。从人才自身出发, 人才流动是人才个体追求其工作满意度和其效用最大化的理性决策。人才是否流动取决于两个方面:其一, 目标工作岗位能提供比目前工作岗位更大的满意度和效用;其二, 目标工作岗位与目前工作岗位的效用差足以抵偿人才流动的直接成本。如果将目前工作岗位所提供的满意度和效用看作人才流动的机会成本, 那么人才流动的人才个体决策就可以用一个成本收益模型来表示。即:

F1=流动 当VFJ-VNJ-CF>0

不流动 当VFJ-VNJ-CF<0

其中:VFJ为目标工作岗位所提供的效用,

VNJ为目前工作岗位所提供的效用,

CF为人才流动的总成本

所以, (1) 当流动收益大于流动成本 (包括机会成本和总成本) 时, 即VFJ-VNJ-CF>0, 人才个体就会做出流动决策。 (2) 当流动收益小于流动成本 (包括机会成本和总成本) 时, 即VFJ-VNJ-CF<0, 人才个体就会做出不流动决策。

然而人才流动是否实现流动并不完全取决于人才个体的决策, 还取决于人才服务对象——组织的决策。人才流动的组织决策也可以用一个成本收益模型来表示。即:

F2 =流动 当 I-C>0

不流动 当 I-C<0

其中:I为人才流动收益, C为人才流动成本。

所以, (1) 当人才流动收益大于人才流动成本时即I-C>0, 组织就做出流动决策。 (2) 当人才流动收益小于人才流动成本时即I-C<0, 组织就会做出不流动决策。

联合人才个体决策和组织决策, 就可以得到人才流动决策模型——人才流动是否实现取决于人才个体决策和组织决策结果的组合, 即F= (F1, F2) 。其中, F1是人才个体决策结果, 其取决于人才流动收益与人才流动成本的比较;F2是组织决策结果, 其取决于人才使用收益与人才使用成本的比较。只有当人才个体和组织同时做出流动的决策时, 即F1和F2均为流动, 人才流动才会真正发生。

对于这一模型, 有几点需要特别说明。

第一, 人才个体的工作状态效用函数构成十分复杂, 即模型中的VFJ或VNJ受多个因素影响。既有经济因素, 如薪酬、福利等, 同时还有非经济因素, 如职业爱好等;

第二, 人才流动的直接成本CF同样是由多因素构成;

第三, 在人才流动的现实操作中, 组织可以通过承担部分或全部的人才流动直接成本来影响人才对流动的决策;

第四, 人才的使用收益不仅仅与人才的素质、能力、贡献意愿等个体因素有关, 而且还取决于组织对其他资源和条件的配备, 这为人才使用收益的评估制造了一定的困难。

四、利用马尔可夫链建立组织内人才流动的预测模型

1.马尔可夫链释义

当给定了过程现在所处的状态, 如果过程将来发展的概率规律与过程的历史无关, 那么这一随机过程称为马尔可夫过程。若状态空间为离散的则称为马尔可夫 (Markov) 链。马尔可夫链的有限状态空间中的状态可以分为吸收态和非吸收态。从状态i出发经过一步转移到达状态j的概率称为马尔可夫链的一步转移概率矩阵。根据线性代数理论, 若状态空间中含有吸收态, 则矩阵p可以分块如下:

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其中称pij为一步转移概率矩阵。如果过程一旦离开某状态后永远不会再返回该状态, 则称该状态为非吸收态;如果一个状态矩阵中的各状态均为非吸收状态, 则称该矩阵为非吸收态矩阵, 记为Q。如果马尔可夫过程一旦进入某状态, 就不会再进入其他状态, 则称该状态为吸收状态;如果一个状态矩阵中的各状态均为吸收状态, 则称该矩阵为吸收状态矩阵, 记为R;I为单位矩阵。根据全概率公式及C-K方程, 由状态i出发经过n步转移的概率矩阵为:

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而当n→∞时, Qn→0 (因为Q中元素都小于1) 。故上式变为:

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上式表示过程全被吸收, 而 (I-Q) -1R的元素表示过程目前处于右面吸收态最终进入吸收态的概率。若令B= (I-Q) -1R, 则B中的元素为由非吸收态最终到达吸收态的概率, 称矩阵B为全转移概率矩阵。记C= (Ck) 为一步转移条件概率矩阵, 其中Ck表示由状态i出发在最终到达某一吸收状态j的条件下, 在到达吸收态j之前一步转移到状态k的概率。由条件概率公式

Cj=B%-1jQBundefined, 其中B%j=diag[b1j, b2j, Λ]。由非吸收状态i出发在最终到达吸收态的条件下, 访问各非吸收态的平均时间可由公式:

undefined来确定。

2.人员流动预测模型及算法步骤

组织中人才的流动变化过程可被近似地看作一个马尔可夫链, 因此, 可使用马尔可夫分析方法建立描述人员流动变化趋势的马尔可夫 (Markov) 链模型。某组织人才的状态可以划分为一般人才、中层人才、高层人才、离职进修 (指当年人事档案留在组织而外出进修的人员) 、调离或退休6种状态, 其中前4中为非吸收态, 后两种为吸收态。各状态间的转移规律为:由状态一般人才出发可到达中层人才、高层人才、离职进修、调离、退休6种状态。而状态调离或退休却不能到达其他任何状态。由一般、中层、高层人才状态分别转移到离职进修状态的人才在进修结束的当年仍然返回到原状态。例如某一般人才外出进修几年后再返回组织的当年仍然是一般人才 (暂不考虑其在进修期间的职称变动) 。运用马尔可夫链模型预测组织人才流动变化趋势的算法如下:

第一步, 确定组织人才流动的一步状态转移概率矩阵P.

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其中Q为由非吸收态到非吸收态的一步转移概率矩阵, R为由非吸收态到吸收态的一步转移概率矩阵, I为2×2阶方阵。

第二步, 计算全转移概率矩阵B。

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T表示矩阵的转置, 其中bij表示由非吸收状态i出发经过n步转移最终到吸收态的概率。

第三步, 确定一步转移条件概率矩阵Cj。

令

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则Cj=B%-1jQB%j。

第四步, 计算平均访问时间Tj

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tij表示某人才由状态i出发在到达调离及退休两状态之前到达其他各状态的平均时间。

最后, 将组织有关人才状态的数据带入上述模型, 然后经过计算就可以得到组织中个层次人才最终到达调离、退休两个吸收态之前, 访问各个非吸收态的平均年限。

笔者希望通过本模型的构建, 能够使人力资源管理工作者确切掌握组织内人才流动的现状, 并及时采取应对措施, 以保障组织的健康、持续发展。

参考文献

[1]昝欣, 宗鹏, 吴祈宗.马尔可夫链在高校教师人才流动预测中的应用.科技进步与对策, 2007 (1) :185～187.

[2]刘锋.企业人力资源预测——基于马尔可夫链的研究.商场现代化, 2006, (19) .

[3]夏莉, 黄正洪.马尔可夫链在人力资源预测中的应用.统计与决策, 2005, (03) .

模型组织 篇5

 公司面临的问题：

 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？  为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？

 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？  为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？

 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？  公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？

 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？  用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；  素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；

 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？  本部分的收获

 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；

 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；  如何编写集团与各公司之间的授权体系；

 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；  如何处理公司与项目之间的管理边界；

 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；

 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；  如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；

 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；  如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；  解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲

第一章：组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享

 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享

5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析

 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准

7.管控边界与授权体系

 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享

8.商业地产管控模式分析

 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享

第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系

 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系  案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系

 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述

2.标准体系与能力描述

 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享

3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划

 案例：某标杆企业优才计划分享

第三章：素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码

3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）

5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）

7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）第四章：人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨

 案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘

5.新动力培训体系建设 6.新动力考核

7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系

支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件

2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线

13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续

第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操

 公司面临的问题：

 公司迅速扩展，发现公司无人

 公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人

 空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入  空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂

 聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下

 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道  公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课  公司内部没有人愿意上课

 培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程

 公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈

 公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课  本课程的收获

 如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系  如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系  如何进行培训需求调研  如何编写培训计划

 如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系  内部讲师如何培养，如何激励内部讲师  培训效果如何实施

 如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议  如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导  如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台  课程大纲

第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系

第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性

2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系

3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享

6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程

7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系

1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理

3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施

1.培训教务清单（标杆模板）2.双向交流管理（标杆实操）3.岗位轮换

4.公司派遣外出学习（标杆实操）5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性

2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板）3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操）2.新职员入职培训（标杆实操）3.职业化培训-NEO（标杆实操）4.新经理培训-NMO（标杆实操）5.新管理层培训（标杆实操）6.新动力培训（标杆实操）7.VCPM培训（标杆实操）

8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操）第八章：优才管理 1.优才管理定义

2.TPP管理（标杆实操）3.MPP管理（标杆实操）4.LPP管理（标杆实操）

5.职业生涯圆桌会议（标杆实操）第九章：职位体系与员工晋升通道建设

1.职务体系

 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系

 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系

 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述  案例：标杆职务任免规范体系分享

2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训

1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例

4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧

6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计

支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库

8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习15.某标杆企业网络课程

第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战

 公司面临的问题：

 一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？  经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？

 市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？  我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？

 我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？  我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？  公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？

   我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？

公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？

 本课程的收获

 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书  如何根据标杆岗位进行岗位价值评估  构建岗位价值矩阵  地产行业薪酬设计  如何设计薪酬体系  地产行业员工外派管理  地产行业福利管理  季度奖与年终奖设计  如何避税管理  员工激励管理

 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑  课程大纲

第一章：职务分析与职位说明书的编写

1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操）

3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操）4.推导部门职位结构图；（实操）

5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操）6.编写部门的职位地图；（实操）7.最终推导职位说明书。（实操）第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系

 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系

 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系

 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述  案例：标杆职务任免规范体系分享

第三章：岗位价值评估

1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论

3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操）4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操）第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系

5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略

9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额）

10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操）11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理

 案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理；

 案例：标杆年度奖管理；

案例：标杆奖励管理；

 案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理；

 案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。

第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型

第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施

5.标杆企业员工关爱实操分享

支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系

13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系

模型组织 篇6

【摘要】本文鉴于首钢集团的一业多地的生产框架模式，特别是各个子公司与港口之间的物料运输频繁，通过建立数学模型，在运价波动频繁的情况下，动态计算最合理的运输组织方案，以便降低企业日常运输成本。

【关键词】首钢集团；物流；数学模型

The mathematical model of the logistics organization of Shougang

Chen bo1， Yuan xiaoshuai2， Fan minghao2

（1 Shougang Jingtang Iron and Steel Plant， Tangshan 063200，China； 2 BSIET General Layout Degsign Division，Beijing 100043，China）

Abstract： in this paper， in view of the fact that an industry of Shougang Group much production framework， especially between the sub companies and port transport frequently， through the establishment of mathematical model， the rate fluctuates more frequently under the condition of transportation organization scheme， dynamic calculation of the most reasonable， in order to reduce the enterprise daily transportation cost.

Keywords： Shougang Group Logistics Model

钢铁冶炼业在我国经过60多年的快速发展，其产能已处于饱和状态。结合市场经济规则，在保证产品质量的前提下，降低钢铁企业的日常运行成本，特别是物流运输成本，是钢铁企业能够生存的有效战略之一[1]。本文针对首钢集团在河北省三个钢铁公司进口原、燃料的运输系统进行研究分析，通过对港口、运输方式等费用的比选，对运输通道能力的核算，择选出成本最低的进口原、燃料运输组织方案。

1.研究背景

首钢集团在河北省共设置3处钢铁公司，分别为首钢京唐钢铁公司、首钢迁钢公司、首秦钢铁公司。目前3处钢铁公司需求的原、燃料主要为进口，通过海运分别在A港口、B港口、C港口和D港口上岸，由于从渤海海峡到4处港口的里程相差较小，上岸前的海运价差忽略不计。

除首钢京唐钢铁公司与C港口之间只有胶带机连接外，其它2处钢铁公司与4处港口之间均具备铁路、公路两种运输方式的条件。

对于原、燃料需求巨大的钢铁公司，运输成本占公司总成本的20～25%，而厂外运输成本占运输成本的50～70%，因此，如何降低运输成本，特别是厂外运输成本，是钢铁公司近期研究的课题。

2.研究过程

针对首钢集团以上3处钢铁公司的厂外运输模式，设计一个动态调控运输组织方案的数学模型，做到有组织、有计划，且及时、有效的择优运输计划方案，使每一次运输方案都达到最优是本文的目标。

2.1 厂外运输费用的构成

厂外运输费用是指从原、燃料生产地至钢铁公司厂区内发生与运输相关的全部费用，主要包括装船港杂费、海运费、卸船港杂费、铁路或者道路运输费、以及进入厂区内部的卸车费[2]。

1）装船港杂费，对于首钢集团均一致，不参与模型计算。

2）海运费，对于首钢集团均一致，不参与模型计算。

3）卸船港杂费，在中国港口发生的全部费用，包括报关、换单、集装箱码头装卸作业费、港口费、提重、回空、掏箱等费用[3]。

4）铁路运费，铁路运输过程支付的全部运杂费。

5）铁路翻车机卸车费，主要包括翻车机的日常使用和维护费用。

6）道路运费，目前有2种模式，一是采取第三方物流的到厂一口价，二是企业自运的经营综合成本。本文按照第一种模式进行计算。

2.2 各个钢铁公司的原、燃料需求量以及卸车能力

各钢铁公司依其生产规模和外部运输条件，采取的大宗物料运输入厂及卸料的方式主要分为3种：道路运入及汽车受料槽卸料、铁路运入及翻车机卸料、水路运入及卸船机卸料。

根据3处钢铁公司的规模参数，其对应的需求进口原、燃料量、卸料能力（万t/a）见下表1

2.3 各个港口可供首钢集团的装车能力及港杂费

对于以上4处港口，首钢集团采取同港方签订长期供需协议的形式，以便协调日常生产进度计划。首钢集团与港口的供需协议如下表2。

2.4 4处港口至3处钢铁公司的通道容量、单价

1）受铁路运输通道能力的制约，首钢集团一般与北京铁路局、太原铁路局签订长期铁路运输协议，以便满足日常的生产需要，铁路局分配给首钢集团的运输能力如下表3。

注：通道能力单位：万t/a，单价单位：元/t。共用段能力是指与港口连接段，首钢集团与铁路局协商的运输通道量。

2）目前河北省及天津市的高速公路比较发达，道路通道能力足够大，本文不作为限制条件纳入计算，其单价是物流公司竞标取得，详见下表4。

2、单价单位为元/t。

3）C港口至首钢京唐钢铁公司胶带机运输单价为2元/t。

4）铁路翻车机卸料成本为1.5元/t。

3.数学模型

根据上述条件中需求量、卸车能力、单价、通道能力的数值分析，首钢京唐钢铁公司需求进口原、燃料为1500万t/a，应从C港口采用胶带机直接运输入厂最经济合理。因此，只需计算首钢迁钢公司需求进口原、燃料为800万t/a，首秦钢铁公司需求进口原、燃料为300万t/a，即可求和得出首钢集团在河北省入厂进口原、燃料的运输总费用。

3.1 首钢京唐钢铁公司进口原燃料入厂前运输成本：

F1=需求规模×总费用（港杂费+胶带机运输成本）=1500万t×（17.5+2）元/t=29250万元。

3.2 首钢迁钢公司和首秦钢铁公司进口原燃料入厂前运输成本：

目标函数：F2=min

其中：铁路运输量，：铁路运输费，：道路运输量，：道路运输费，i=1···4=A港口、B港口、C港口、D港口，j=1、2=首钢迁钢公司、首秦钢铁公司。

：铁路运输总费用由港杂费+铁路运输费+翻车机成本组成；

=

≤500（首钢迁钢公司铁路卸车能力）；

≤90（首秦钢铁公司铁路卸车能力）；

≤320（通道能力）；+ <=340（共用段能力）

≤260（通道能力）；+≤480（共用段能力）；

≤340（通道能力）；+≤430（共用段能力）；

≤460（通道能力）；≤100（通道能力）；≤380（通道能力）；

≤270（通道能力）；≤350（通道能力）；

：道路运输总费用由港杂费+道路运输费组成。

=

≤500（首钢迁钢公司道路卸车能力）；

≤260（首秦钢铁公司道路卸车能力）；

+=800（首钢迁钢公司年需求进口原、燃料总量）

+=300（首秦钢铁公司年需求进口原、燃料总量）

3）求解过程，将上述目标函数、约束变量、决策变量带入lingo软件编制的程序模型[4]，计算得出：F2=54004.7万元

=160，=0，=340，=0，=0，=0，=300，=0；

=90，=0，=0，=0，=210，=0，=0，=0；

4）首钢集团河北省地区进口物料厂外运输总成本为：F=F1+F2=83254.7万元。

即其运输组织方案如下：

4.结束语

该数学模型根据运价波动、通道能力等，理论上能够实时动态计算出当前最合理的运输组织方案，以便提供运输方案决策。

参考文献

[1]冯林安.我国钢铁企业物流发展趋势研究[J].中国电子商务，2014， （21）：76-79.

[2]薄洪光.刘晓冰.复杂生产过程集成化管理理论与方法：基于钢铁企业生产物流管理视角[M].北京：科学出版社，2013.

[3]苗凤红.对于港口企业费用控制的探究[J].新财经，2011， （10）：18-20

[4]谢金星，薛毅.优化建模与LINDO＼LINGO软件[M].北京：清华大学出版社，2005.

作者简介

国外组织绩效测量模型研究进展 篇7

管理学很多分支领域(如战略管理、财务管理、营销管理)研究的最终目的旨在改善、提升企业及组织行为的绩效,而准确和恰当地测量绩效是理解这些行为的关键,对推动理论发展的规范性,促进学科知识的进步意义重要。然而,出于各自目的和学科领域,不同学者实证研究中绩效测量的内容、方法和指标往往并不一致[1,2],因而同样的行为往往产生不一致有时甚至是完全相反的结论,这不仅使实践者产生困惑,而且不利于研究间的比较和问题分析,进而影响到研究结论普适性(generalization)的拓展。Richard等(2009)指出,对绩效测量的构建、选择及运用,学术界还缺少理论重视及方法严谨性的考虑[3]。绩效是一个多维构念且绩效测量的内容是随时间推移而不断发展的,目前学术界并没有达成一个共同接受的绩效测量实践的标准。因而,探究组织绩效包含的核心内容及其测量这两个基本问题就显得尤为重要[4]。

目前,国内外学术界对绩效测量展开了一些基本研究,主要就绩效测量的指标选取(如单一指标还是多指标;财务指标还是非财务指标)[5,6]、测量方法(主观测量还是客观测量)[2]、测量的影响因素[7]等内容进行了相关研究,但笔者还没有发现针对组织绩效测量这个问题的较深入研究,因此有必要在这方面做一些努力。本文在系统整理国内外学者有关组织绩效测量研究成果的基础上,归纳、总结了组织绩效测量的演化、组织绩效测量模型的发展两个主要方面,对现有研究进行了简评,并对未来的相关研究进行了展望,以供学术研究与企业管理实践参考。

二、组织绩效测量的内涵及演化

(一)绩效测量的内涵

组织绩效①是一个多维构念,一般包括三个方面:(1)基于企业经济目标实现程度的财务绩效(如利润、资产收益率、投资回报);(2)基于市场评价的市场绩效(非财务绩效,如市场份额、销售增长);(3)基于管理评价的组织效能(主要与产品质量、社会责任有关。如员工满意度、环境保护、社会责任)[8]。因此,组织绩效测量(或测度、衡量)可以被定义为用来量化一个行为效率和(或)效能的标准[9]。对组织绩效的测量一般要反映出企业经营的效果与效率,应同时从财务指标和非财务指标来衡量,这样比较客观。

组织绩效的多维性表明,对其测量需要从多个方面与多个层次展开,而且,企业的活动行为(如创业活动、流程再造)往往可能在引起绩效某一方面积极变化的同时,对另一方却产生负面作用,采用单一指标或过于狭窄的操作化极有可能导致误导性的结论;而且,公司的规模、类型、所有权水平、甚至企业的不同经营时期,其绩效衡量的侧重点都应该有所不同[2]。

(二)组织绩效测量的演化

虽然早期的绩效测量根植于会计记录,但绩效测量的内容并不是一成不变的,是随时间推移而不断发展的[4],其演化过程大致如图1所示(简要讨论1900年以后的发展)。

资料来源:根据Bititci等(2012)整理

1922年大规模制造的出现是工业时代的典型代表,这个阶段特别强调劳动分工,因而普遍采用计件工资系统来监督员工的生产率。随着企业发展壮大,出现了多工厂的运营,很多大公司开始采用复杂的预算与管理会计技术,包括标准成本核算、投资回报率以及其他的关键财务比率[10]。这个时期绩效测量主要以个体或团队(如车间、某个工厂)为基础,其典型特征体现为广泛采用预算控制的方法。

随着20世纪50年代全球化的快速发展,涌现出更多的管理生产率的复杂方法,如质量控制、运动时间研究,而生产率的提高通常是以满足顾客、员工、利益相关者的需求来实现的。这个时期的绩效测量更多采用的是财务指标,测量内容也还是注重个体和团队(如子公司)层面的绩效,运用的还是预算控制,但增加了目标管理方法的思想[9],绩效测量的内容没有显著变化。

随着经济的发展,到20世纪80年代,传统的会计管理方法因更注重企业内部财务方面的、短期的收益而受饱受批评,这个时期组织绩效的测量需要寻求内部的财务效益和外在的环境、社会效益的统一与平衡,并由此产生了更综合的、平衡的绩效测量方法,比如质量、时间、柔性、顾客满意等具体指标[11]。直到这个时期,绩效测量的重心还是战略控制,核心点是战略能否按照计划实施并得到预期结果,作为战略控制的短期绩效指标得到了更多的开发与应用。一些学者也识别出了影响绩效测量成功与否的因素,包括组织结构、企业规模、管理风格、企业文化、信息系统等关键要素[4]。

随着知识经济的到来,单个企业难以拥有成功开发新产品的所有知识,公司的关键信息、资源可能超出公司的边界,因此绩效测量的设计与运用需要重新定位,比如,如何测量研发与创新活动及其过程的绩效,是否测度企业的环境绩效与社会绩效等等。

很明显,随着学科知识以及社会经济的不断发展,更多特定情景下的绩效测量内容不断涌现,比如公共部门和非盈利组织、中小企业、创新系统、供应链合作企业等对象的绩效测量,绩效测量系统可能需要重新设计与测度,测量内容也存在一定差异。

三、绩效测量模型及具体测量指标

自1980年以来,基于不同测度对象、不同知识领域,学者们开发了一些绩效测量模型,主要有平衡计分卡模型(Balanced Score Card,BSC)、绩效金字塔模型(The Performance Pyramid)、绩效测量过程模型、绩效棱柱模型(Performance Prism,PP)和绩效分类测量模型(Sambasivan's Framework)。

(一)平衡计分卡模型

平衡计分卡模型可能是目前应用最广泛的绩效测量模型[12]。该模型主要强调绩效的测量需要全面与平衡,并从四个主要的方面入手探究绩效测量问题[13]:(1)财务视角(基于利益相关者);(2)内在视角(基于企业行为);(3)顾客视角(基于为顾客提供价值);(4)创新与学习视角(基于提升与创造价值)。具体如图2所示。

BSC模型不仅包括财务绩效方面的衡量,还以更多经营性的非财务绩效作为补充。这个模型意识到绩效测量有很多重要方面,但其平衡与取舍很难同时做到,某些方面的改进可能是以其他方面的牺牲为代价的,结果很难实现绩效的最优效果。

虽然这个模型为绩效的测量提供了一个整体的、系统的评价,表明绩效测量应该侧重于最重要的几个方面,但在实际的企业运营层面很难兼顾。该模型不仅没有明确个体层面和企业层面的计分标准,也没有考虑竞争对手的行为,因此很难在公司间进行绩效的比较。尽管平衡计分卡在绩效测量方面可能非常有用,但它并没有深入阐述如何恰当地进行绩效测量,因而更像是一种战略管理的工具而非对企业绩效的实际测度[9]。

(二)绩效金字塔模型

绩效测量管理的一个很重要的方面就是,在公司的不同层面进行的绩效测量之间应该存在很清晰的联结(links),这样每个职能部门和分支机构都能朝一个共同的目标努力[12]。绩效金字塔模型(如图3所示)试图弥补以往绩效测量模型中没有关注的这种部门之间绩效测量的联结。

该模型将公司的战略与其经营活动紧密结合,并认为基于顾客优先的公司目标是从上至下,而绩效测量则是从下至上(如图3所示)。这个模型包括强调外部效能(external effectiveness)与内部效率(internal efficiency)四个层面的目标[14],具体就是:公司的绩效测量首先要界定公司愿景;接下来是将愿景落实而需要转化到各个事业部层面的目标,包括现金流、获利性等短期目标以及包括公司增长、市场地位的长期目标;业务运营系统是高层关注的绩效与企业日常经营绩效测量的纽带;最后,绩效测量要落实到企业日常经营的最基础的四个关键指标(质量、交付、时间、损耗)上。

绩效金字塔模型试图将公司目标与运营绩效指标进行整合,并试图协调分层测量与过程测量(如Brown(1996)提出的以产生收益的过程来测量绩效)的不足,但该模型并没有提供任何机理来识别这些关键的绩效指标,也没有清晰地阐明持续改进的概念[15]。

(三)绩效测量过程模型

Brown(1996)认为,以往模型更注重分层、等级式的绩效测量,但实践中管理者可能会更关注组织内的物流和信息流,从而加强对输入(inputs)、过程(process)、产出(outputs)以及结果(outcomes)的控制与测量[16]。基于此,Brown(1996)以过程的视角提出了绩效测量模型,如图4所示。

这个模型虽然具有概念上的吸引力,在解释输入、过程、产出及结果的差异性方面毫无疑问是一种非常有用的模式(Neely等,2000),但这种完全以过程为主线的测量在开放式创新时代以合作、供应链为特征的情景下显得有些狭隘。

(四)绩效棱柱模型

基于对不同部门绩效测量关系的思考,Neely等(2001)提出的绩效棱柱模型认为,绩效测量应该从绩效的5个不同但又相互联系的方面来测度(如图5所示):(1)利益相关者的满意度;(2)公司战略(为满足利益相关者需求的战略);(3)业务流程(为确保战略有效实施的流程);(4)能力(业务流程有效实施所需要的包括人、财、技术等方面的能力);(5)利益相关者的贡献(企业从利益相关者维护和开发这些能力中的收益)[17]。

该模型首先强调了需要满足不同利益相关者(如顾客、员工、供应商、投资者、政府部门),从而在利益相关者的需求没有明确识别以前难以制定正确的战略。这个模型的特点在于,先要考虑不同利益主体的需求,并因此考虑相应的绩效测量内容,在此基础上再来考虑公司战略,这样就确保了绩效测量的基础。虽然这个模型延展了传统的绩效测量内容,但没有考虑到绩效测量是如何实现的,也较少或没有考虑到公司现有的绩效测量系统。

(五)绩效分类测量模型

Sambasivan(2009)认为,绩效测量是客观的、具体的,它应该包含多个方面,因为企业价值的创造是由原料供应商、生产设施、分销与顾客共同组成并经过物流、信息流和资金流得以实现的,因此绩效测量应该包括:资金流(成本和收益)、内部过程流(生产柔性、订单交付与质量)、物流(库存和内部时间业绩)、销售和服务流(交货业绩、顾客响应和顾客满意度)、信息流和合作关系流(供应商评价、与顾客和供应商的信息共享水平)[18]。因而,测量应从计划、(物料、资金等)来源、生产和交付(直到实现顾客满意为止)四个基本联结的具体指标方面来考察,如图6所示。

该模型对绩效测量的内容进行了分类,使得企业可以对企业价值创造的过程进行客观的评价,且每种测量具有不同的目标、内容和指标。虽然这种分类测量不一定能够完全有效地解决企业的绩效测量问题,但至少提供了一种新的视角。

四、简评与展望

(一)简评

组织绩效是一个多维构念,其测量是一个复杂的问题。

首先,从绩效测量内容的演化可以看出,绩效测量应该源自于企业的目标(无论短期还是长期),而且这个目标应该十分清晰,否则,绩效测量倾向于支持的活动就可能会与公司战略背道而驰;另外,这种测量应该包含企业的各个层面并需要测度表明企业效率与效果的某些重要方面,这就需要寻找平衡和取舍,适当关注短期和长期结果、不同类型的绩效(如成本、交付、柔性)、不同的利益相关者(如顾客、股东、竞争对手)以及对组织不同层面的影响(如地区的、全球的)等。

其次,从学者们提出的绩效测量模型及具体测量指标的分析来看,不同类型的绩效测量模型被用来测度企业运营中不同层面的不同方面,包括经营层面的生产、交付、质量等具体内容。这些模型都有相对的优势,同时也存在一定的不足,共同的局限就是对如何选取绩效测量的具体内容并付诸实施的实际指导作用还很模糊,而且企业也不太可能完全从零开始重新设计一套新的绩效测量系统。因此,尽管具有一定的参考价值和实践意义,但这些模型使得绩效测量的选取变得困难,尤其是成功地选取某种测量标准往往不容易:因为选择一个恰当的绩效测量标准并设计一套适合特定组织的绩效测量系统,需要考虑很多因素,如测量的目的、具体测量对象的层面、可供测量的时间、可用的预先确定的数据以及测量成本等[12]。而且,绩效测量的有效实施可能会受到以下诸要素的影响:(1)公司愿景和战略目标;(2)公司战略与部门、团队或个体目标的协调;(3)公司战略与资源配置的一致;(4)战略性而非战术性反馈,比如,注重对当前绩效的考察而忽视行为的长期作用,反馈的重点更偏向于战术性,则其绩效实施可能就具有短期性而不利于公司的长远发展[9]。

再者,对个体层面的绩效测量会很大程度上影响他们日常的行为,不适当的绩效测量会导致功能失调或未预料的行为发生。因此,绩效测量系统必须防止引起这种不恰当行为的误导作用,而应该着力建立起一种从高层到底层的清晰文化以确保员工的行为与公司目标一致,而为了构建这种恰当的行为就有必要从多个方面来测量员工和企业的绩效。

根据这些分析,基于绩效测量的多层次、多目标,并且其内容不断拓展的情况,笔者构建出如图7所示的绩效测量框架,这有助于我们更好地理解不同情景下组织绩效测量的变化及发展。其中,无论是个体层次、组织内层次还是组织间层次的绩效测量内容,都需要根据社会变革与经济发展相协调的要求而适当调整。值得注意的是,个体层次的测量处于测量的底层,是组织绩效测量的基础和关键,会影响到组织内层次的绩效,进而影响到基于组织内层次为基础的组织间(网络)层次的绩效。个体层次测量的结果不仅导致个体绩效的变化,也会导致组织内甚至组织间层次绩效的变化。由此,个体的绩效测量是基础,它在一定程度上具有决定作用,起到支配和主导作用。

(二)未来展望

首先,注重特定情景的绩效测量。从前面的分析可以看出,绩效测量的内容是随社会经济的发展而不断调整的,且不同类型企业或部门(如中小企业、企业研发部门)的绩效测量的侧重点会有所不同。未来研究需要考虑绩效测量与研究情景之间的关系,理解特定情景随时间推移时绩效测量内容的调整,构建基于特定情景下的绩效测量体系。

其次,考虑企业短期目标和长远发展测量的平衡。对企业来说,在开放式创新背景下[19],企业的战略、行为以及经营活动越来越受科技与知识的影响,企业的边界也日益模糊,更多的员工将会参与到与知识有关的工作中[4],但对新知识的探索学习和现有知识的应用涉及的是企业发展过程中两个相互矛盾的目标。对新知识的探索可以更新企业现有的知识储备但难以获取短期收益,而应用现有知识则可以实现短期效益但难以对环境变化做出迅速的反应[20]。所以,对知识型员工的绩效测量,需要考虑短期目标和长远发展的平衡,可以从多个方面来进行,以恰当地反映出这类员工的贡献。

模型组织 篇8

当今社会处在高速经济发展的轨道上。经济贸易全球化为企业制造了一个更加动态的环境。激烈的市场竞争要求企业比竞争对手获得更快的竞争力。竞争力的不断提升需要组织学习的支持。加强组织学习可有效提高企业运用信息和知识的综合能力, 而组织学习过程模型则是组织对知识的把握和积累的重要部分。组织通过对内外部环境的信息和知识进行分析和处理, 使组织形成一个有效的学习过程。本文对已有的组织学习的过程模型进行了分析, 发现原有的组织学习过程模型不是完整的动态系统。于是, 作者对基于学习方式的组织学习过程模型进一步总结归纳和分析, 建立了组织学习过程修善模型。

二、组织学习模型回顾

(一) Argyris和Schon提出的经典四阶段模型

Argyris和Schon提出的三种不同水平的组织学习模式:单环学习 (single-loop learning) 、双环学习 (double-loop learning) 和再学习 (learningaboutlearning) 。并在此基础上提出的组织学习四阶段模型 (如图1) :

“发现”是组织通过有意识、系统和持续的监测及分析活动, 能对外部环境的变化做出细微的观察。“发明”是在发现内外部环境变化的基础上, 组织发明一些方法或策略来解决问题或实行一些策略来抓住市场机遇。“执行”是组织对提出的方法和策略进行实施的过程。“推广”是组织学习对知识的扩展, 从个人扩展到组织, 从单层面扩展到多层面。然而, 经典四阶段模型却是一个间断非连续的过程。它没有反映出组织学习是将组织内外的知识融合到组织原有知识, 并进行知识积累的过程, 没能体现出组织学习动态性特点。

(二) 陈国权和马萌提出的改进的组织学习模型

陈国权和马萌认为Argyris和Schon的组织学习过程是一个不完整的组织学习过程。为实现组织学习过程的有效性, 陈国权和马萌在其研究的基础上, 对组织学习模型进行了两点改进:一是加入“反馈”阶段, 反映了组织学习过程的完整性;二是通过知识库连接组织学习过程中的各阶段。然而, 该模型忽略了组织作为整个社会的一部分, 它处在一个复杂的内外部环境下。同样, 该模型所展示的组织学习模型中五阶段的过程是单向的, 没有体现组织学习各阶段之间的反馈作用。

(三) 陈国权进一步提出的“6P-1B”模型

陈国权提出的“6P-1B”模型较中的模型主要有两点改善:第一, 在发明与执行中间加入了“选择”阶段。第二, 考虑到组织学习的系统环境, 该模型表示出组织知识库的知识不但能从外部环境中直接获得, 而且也会向外部环境溢出。“6P-1B”模型突出了组织学习的有效运转离不开组织的选拔机制, 无论对方法还是对信息的选择很大程度上决定了组织学习的效率。然而, 该模型中, 组织学习过程中各阶段的箭头是单向的, 且每个阶段是通过知识库的知识流达到双向的。不存在直接反馈的过程。在实际组织学习过程中, 企业作为一个由各部门共同组成的组织, 其各部门分工职能不同, 其任务目标也必然不同。

三、基于学习方式的组织学习过程模型

简单的把“反馈”阶段和“发现”阶段放在组织学习过程模型中某个环节是不恰当的, 因为它贯穿于组织学习的各个阶段。如图2所示, 在“过程1”到“过程4”中包含着反馈与选择的过程, 具体分析如下。

(一) “过程1”:“发现”阶段到“发明”阶段的选择过程与“发明”阶段到“发现”阶段的反馈过程

“发现”阶段到“发明”阶段的选择过程。在“发现”阶段, 组织通过收集大量的内外部信息, 发现组织内部存在的问题或外部环境中存在的机遇。组织需要对要解决的问题和机遇进行权衡选择, 将资源分配到对企业更重要的地方。组织需要建立一个有效的评价机制, 来帮助企业完成这种选择。组织带着选择的机遇或者要解决的问题进入到“发明”阶段。在企业找出方法和策略来应对企业通过“发现”阶段分析到的变化时, 企业要考虑企业实行的对策是否解决问题的本质, 而不是表象。

(二) “过程2”:“发明”到“执行”的选择过程与“执行”到“发明”的反馈过程

“发明”阶段到“执行”阶段的选择过程。组织针对组织内外部的变化会制定几套方针和策略。企业需要建立完善的选拔机制对方案进行选择分析和评估, 设定一定的标准进行合适方案的选择。“执行”阶段到“发明”阶段的反馈过程。在进行评估选择后, 企业选择了合适的方案进行执行。在企业对方法和方案进行实际运作和实施时, 会遇到先前无法预计到的问题, 将其反馈给“发明”阶段, 使其更完善。

(三) “过程3”:“执行”阶段到“推广”阶段的选择过程与“推广”阶段到“执行”阶段的反馈过程

好的组织学习来自分享和推广。有些方案执行效果好且容易推广, 有些方案执行效果好但推广较困难。对于组织而言, 并不需要把所有的成功事件和失败事件都进行推广, 应该选具有代表性的事件进行推广学习, 这样可以避免重复推广造成的资源浪费。好的推广和扩散可加快组织学习的速度, 形成企业的竞争优势。“推广”阶段的组织学习不仅是学习知识和方法的阶段, 也是对方法进行改进和提高的阶段。

(四) “过程4”:“推广”阶段到“发现”阶段的反馈过程

将组织的方案和方法进行推广后, 得到了组织学习的结果。但是这并不是学习的结束, 组织还需要对结果进行评价, 对学习方法进行探讨甚至对整个学习系统进行剖析。

(五) 组织的内外部环境

“反馈”过程和“选择”过程将组织学习的四个阶段紧密联系起来。组织又通过“知识库”将组织环境内部的知识进行综合, 使组织的内部环境成为一个综合体。组织的外部环境不是固定不变的。当组织的外部环境将信息输送到组织的内部时, 组织对信息进行判断。所以企业要结合组织外部环境所传达的信息, 结合自身实际进行不断改进, 从而能在企业运作过程中不断提高。

四、主要结论和建议

本文提出的组织学习过程模型认为, 要想通过提升组织学习效率来提高企业竞争力, 就必须在组织学习过程当中包含发现、发明、执行、推广之间的选择或反馈过程及知识库与各阶段的相互作用。基于该模型, 企业在进行组织学习时应注意各阶段之间的选择和反馈过程, 使组织学习更具动态性。首先, 企业在进行组织学习时应注意各部门间的反馈和有效沟通。其次, 企业应注意组织学习过程中的选择。最后, 注意内外部环境变化。

参考文献

[1]彭晓东, 陈荣.基于知识的企业信息化组织学习过程模型研究[J].科学管理研究, 2007, 25 (4) :68-71.

[2]A rgyris C, Schon D A.Organizational Learning:A Theory of Action Perspective[M].Reading, M A:Addison-Wesley, 1978.

[3]Argyris C, Schon DA.Organizational learning II[M].Reading, MA:Addison-Wesley, 1996.

[4]陈国权, 马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报, 2000, 3 (3) :15-23.

[5]陈国权.学习型组织的过程模型、本质特征和设计原则[J].中国管理科学, 2002, 10 (4) :86-94.

[6]陈国权.学习型组织的过程模型、本质特征和设计原则[J].中国管理科学, 2002, 10 (4) :86-94.

模型组织 篇9

上世纪90年代以来, 世界经济迎来了新一轮的并购浪潮。据相关部门统计, 从1992到1999年, 全球并购交易额持续攀升, 己连续8年创下纪录。2000年到2004年进入并购的缓冲期, 以后出现了短暂的下调, 但进入2004年, 并购交易又显著回升, 见下表。

数据来源:ZEPHYR-全球并购交易分析库

根据摩根大通银行2003年3月的一份调研报告显示, 中国即将成为亚洲并购中心。然而, 我们应当看到中国企业的并购成功率还处于一个较低的水平, 并购后业务、资源的整合尚不够成熟。中国企业最近的几次并购也出现了令人遗憾的状况, 如TCL收购法国品牌Thomason彩电业务和阿尔卡特手机业务后关键人才流失并出现巨大亏损、华立集团收购菲利浦美国CDMA技术部门目前也已出现严重人才流失、京东方收购韩国现代显示器和冠捷电子后并未实现预期目标、德隆神话的破灭、浙江国投败北广东健力宝、青啤并购连续受挫等。企业并购是否成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人员, 而其中关键的问题是, 如何根据具体的情况形成员工与并购后新企业之间的组织承诺。

并购双方员工是否愿意配合企业并购整合措施的实行, 能否对并购后企业产生依赖感和归属感, 能否信任并忠诚于并购后企业, 是关系到其他整合能否正常进行的关键。而员工对企业的归属感、信任度和忠诚度是以组织承诺为载体的。但是, 并购不可避免地对企业员工, 特别是被并购企业员工造成巨大的心理冲击和压力, 使员工对企业未来的预期不确定、工作稳定感下降、角色模糊感增强、信任水平下降、自我保护意识增强等, 破坏员工与企业之间稳定的承诺关系。因此, 对组织承诺问题进行研究是企业并购实践提出的迫切要求。

二、组织承诺的定义与维度

组织承诺 (Organizational Commitment) 最早由美国社会学家Becker (1960) 提出, 用于反映雇员和组织之间的心理契约 (Psychological Contract) 。组织承诺在大量的研究中被发现能稳定地预测个体的缺勤和离职等行为, 因此得到了越来越多的关注 (张勉, 2002) 。目前, 对组织承诺的认识, 有两种流行的观点:行为说和态度说。行为说主要关心个人是怎样认同某种特定的行为, 是哪些情景因素使行为难以改变, 它们又是怎样影响与行为一致的态度的形成的。态度说主要关心个人是怎样培养对组织价值观的坚定信念, 又是怎样产生为组织利益而努力的意愿, 以及如何培养个人形成愿意留在组织而不是离开的意愿等。目前, 大多数研究都是从态度这个角度进行阐述的。

尽管人们对组织承诺进行了大量的研究, 但对组织承诺的定义不尽相同。通过整合前人的研究结论, 发现学者对组织承诺大多从成本或投入、态度或情感以及义务或道德三个角度加以定义。如在成本或投入方面, Becker (1960) 把组织承诺看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象;在态度或情感方面, Mowday (1979) 将组织承诺定义为个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向, 它是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度;在义务或道德方面, Wiener (1982) 认为, 员工对组织承诺是由于个体社会化过程中, 不断地被灌输和强调这样一种观念或规范的结果。随着研究的日益深入, Meyer&Allen (1991) 对前人关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾, 并在自己的实证研究基础上提出了承诺的三因素模型。这三个因素模型基本上涵盖了学者们在投入、态度和道德上对组织承诺的定义, 因此本研究将Meyer&Allen定义作为组织承诺的定义, 组织承诺就是体现员工和组织之间的一种心理状态, 隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。

由于组织承诺的定义多种多样, 组织承诺的维度也不一样。主要划分维度的观点有四种:Becker (1960) 、Porter等 (1974) 为代表的组织承诺一维说;Angle&Perry (1981) 为代表组织承诺两维模型;Meyer&Allen (1990) 为代表的组织承诺三维说;Swailes (2002) 为代表的组织承诺四维说;凌文栓、张治灿、方俐洛 (2000) 为代表的组织承诺五因素模型。目前比较通用的组织承诺结构研究是Meyer&Allen在1991提出的三因素模型, 其三个因素具体分别为:感情承诺, 指员工对组织的感情依赖、认同和投入, 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;持续承诺, 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;规范承诺, 反映的是员工对继续留在组织的义务感, 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。因此, 本文采用国内外普遍接受的Meyer&Allen (1991) 的三维组织承诺结构。

三、组织承诺的影响因素

目前对组织承诺的研究更多的集中于影响因素, 分析组织承诺影响因素, 有针对性地改善这些因素, 以此提高员工的组织承诺水平。影响组织承诺的因素很多, 对于企业组织承诺的影响因素说法不一, 如Mowday (1974) 在对组织承诺研究中, 提出组织承诺的影响因素有:个人特征、角色特征、结构性特征、工作经验;凌文辁、张治灿等人 (2000) 提出的组织承诺影晌因素:人口特征因素、管理因素;Mathieu&Zajac (1990) 对围绕组织承诺的研究进行了多元分析, 发现个人变量、工作压力、工作特征变量、团队和领导关系、组织特征变量等五类因素会导致组织承诺;陈霞和段兴民 (2003) 在一篇有关组织承诺的综述性文章中, 总结认为影响组织承诺的变量主要有三类:其一是组织因素;其二是工作因素;其三是员工个人因素。

结合传统组织承诺的影响因素模型的研究以及本文的特点, 本文将影响组织承诺的因素分为三大类, 分别是与个人有关的因素、与工作有关的因素及与组织有关的因素。

(一) 与个人有关的因素

个人因素对组织承诺有很大的影响则是无可置疑的。Mowday, Steers&Porter (1982) 在研究组织承诺的前因后果模型后发现, 个体特征是组织承诺的一个前因变量。Allen&Meyer (l900) 也认为, 员工的个人特征对组织情感承诺有直接影响。

相关的研究如:年龄与持续承诺显著正相关 (Sheldon, 1971;Ferris&Aranya, 1983;崔勋, 2003;余安邦, 1980) ;女性员工的组织承诺高于男性员工, 其原因是女性员工在取得工作机会时必须比男性员工克服更多的困难, 因此会比较珍惜工作机会 (Angle&Perry, 1981;Grusky, 1966;崔勋, 2003) ;员工的教育水平与组织承诺也存在负相关关系 (Mowday, 1979;Mathieu&Zajac, 1990) ;改行的可能性、投入的多少显著影响组织承诺 (Allen&Meyer, 1991;凌文辁、张治灿、方俐洛, 1997) 。综合个体特征以及与个人相关的因素, 本文将年龄、性别、受教育程度、个人对组织的投入状况、改行的可能性五个因素视为与个人有关的因素。

(二) 与工作相关的因素

与工作相关的因素很多, 如工作努力程度、工作责任感、工作自由度、工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈、工作压力、工作负荷目标明确等。Peeters&Meijer (1995) 通过整合前人研究认为工作特点最能预测组织承诺。

相关的研究如:具有挑战性的员工往往具有较高的组织承诺 (Arthur, 1994;Mac Duffie, 1995) ;Mathieu&Zajac (1990) 证实了角色冲突及不清晰与组织承诺呈负相关;Steers (1977) 当把工作自由度, 工作反馈等工作特点一起强制性的放入回归模型中, 这些因素与组织承诺显著相关。根据以往的研究, 工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈对组织承诺影响的研究最为突出。因此本文将工作挑战性、角色清晰、工作自由度、工作反馈四个因素视为与工作相关的因素。

(三) 与组织相关的因素

组织因素是影响承诺重要因素之一, Mowday, Porter&Steers (1982) 及Mathieu&Zajac (1990) 在研究组织承诺的前置因子时, 均把组织因素作为组织承诺的一个前置因子。

相关的研究如:刘小平和王重鸣 (2001) 通过模拟实验研究发现, 组织承诺与组织支持感之间有密切的线性关系, 两者的相关达到0.63-0.7;组织沟通与组织承诺存在高相关关系 (Potvin, 1991;Federico, 1996) ;Barling, Wade&Fullager (1990) 及Meyer&Allen (1990) 在研究中发现员工的参与程度与情感承诺极其相关, 而与持续性承诺和规范性承诺弱相关;Guest (1997) 研究表明员工培训及晋升机会显著影响员工组织承诺, 尤其是情感性承诺。因此, 本文将组织支持、与领导者的沟通、员工参与、员工培训及晋升机会这五个因子作为影响组织承诺的组织因素。

四、并购企业组织承诺影响因素模型

在面对企业并购这一巨大组织变革之时, 员工对组织变革的态度是推动并购活动成功的关键 (Noeet., 2003) 。Brown&Harvey (2006) 指出近年来全球化造成企业并购的浪潮, 这一全球化并购浪潮与变革的影响下, 员工满意度不断下降, 从而影响并购后员工的组织承诺。Meyer (2001) 也指出在并购整合中, 加强组织和睦与组织承诺非常重要。Schweiger&De Nisi (1991) 报告指出由于并购造成了低的工作绩效和组织承诺。在并购的过程中, 企业需要处理方方面面的事物, 员工在这一过程中对企业的态度很容易发生改变, 员工组织承诺感遭到破坏。因此本文将与并购相关的因素作为影响并购企业组织承诺的一个重要前因变量。通过文献分析, 本文认为与并购相关的因素主要包括员工对并购的认同感、员工对并购的公平感、员工对并购的信任感、并购后员工的文化适应性。

关于员工并购的认同对组织承诺的影响相关文献非常少, 但是也有部分学者研究了变革的认同或态度与组织承诺的关系, 如Iverson (1996) 研究表明员工对变革的态度与组织承诺有很高的相关性。并购时期员工公平感对组织承诺的影响也引起了部分学者的注意, 如Klendauer&Deller (2009) 通过对欧洲37个并购企业128名经理人员进行调研, 研究发现, 并购过程中组织公平的各维度与情感承诺均有显著性相关, 其中互动公平与情感承诺的相关性最为显著。在并购过程中, 员工的工作保障、工作压力、待遇以及以前建立的与领导或组织的关系存在威胁, 而信任能够减少并购幸存者的风险评估, 从而增加他们对组织的情感承诺与规范承诺 (Ozag, 2006) 。在文化适应性方面, 并购企业的员工, 主并企业和被并企业员工的客观的文化差距大, 就需要对并购后员工文化进行培训、支持和整合, 来提高员工文化适应性, 从而使并购后员工迅速融入新企业的文化。台湾学者丁虹、司徒逹賢和吴静吉 (1988) 通过将国内纺织业五家公司 (一大、二中、二小) 的612名员工作为样本对象进行研究, 发现:组织内企业文化一致性愈高, 其组织承诺愈高;企业文化差距愈大, 其组织承诺愈小。

根据第三章的传统组织承诺影响因素探讨, 以及并购企业的特殊性, 本文把与个人相关的因素、与组织相关的因素、与工作相关的因素以及与并购相关的因素及组织承诺作为潜变量, 构建并购企业员工组织承诺影响因素结构方程模型如图4-1所示。

五、本文创新点及不足

(一) 创新之处

1.将组织承诺影响因素应用于并购企业的研究。以往关于组织承诺的相关研究大多应用于某一个组织, 而没有在并购企业中进行探讨。近两年来, 有少数国外及台湾学者开始重视并购企业的组织承诺, 但都是选择某一个变量进行研究, 没有形成并购企业组织承诺影响因素完整的框架, 尤其国内相关实证研究还处于零状态。因此, 本文将组织承诺理论应用于并购企业, 探讨并购企业组织承诺影响因素的框架模型。

2.针对并购整合的特征及员工在此期间的心理契约的变化, 本研究提出了并购因素 (员工对并购的认同、员工对并购的公平感知、员工对并购的信任、并购后员工的文化适应性) 对并购企业组织承诺的影响, 从而完整了并购企业组织承诺影响因素的框架。

(二) 不足之处

模型组织 篇10

关键词：高职教育,课程改革,课程产品观,组织模型,评价机制

目前, 我国许多高职院校经过外延快速扩张后清醒认识到, 内涵发展无疑是今后自身发展的主导方向。不少高职院校也已经找到内涵发展的核心, 这就是课程建设及课程改革 (以下简称课改) [1]。那么, 基于怎样的理念实施课改?选择怎样的组织模型推进课改?采取怎样的课程评价机制保证课改的效果落到实处?这些问题是高职院校课改中亟待解决的基本问题。

一、“课程产品观”的基本内涵辨析

如果视学校为工厂, 这个工厂的产品是什么?客户是谁?一般人都可能想当然地回答:学校是培养人才的地方, 产品自然就是学生, 客户自然就是用人单位。这种答案的本质属于“学生产品观”。其教学理念体现为:教师在教学活动中占绝对主导地位, 学生只是教学活动的客体, 课程只是教学活动的工具和手段。“学生产品观”最明显的弊端就在于人的物化问题, 视学生为产品。这与科学发展观“以人为本”的核心理念大相径庭。高职院校课改首先应摒弃这一落后的“学生产品观”。

替代传统观念的是“课程产品观” (以下简称产品观) , 其基本内涵是:视课程为产品, 视学生为客户。首先, 从“掏钱者是上帝”的消费服务理念看, 学生理所当然是学校的客户, 因为学生每年向学校缴纳大量学费, 而用人单位并未向学校缴纳“购买”学生的费用。“在高等教育供需市场中, 学生与学校构成买卖双方。作为卖方的学校向学生出售教育劳务这一特殊商品, 使科学文化知识和专业技能内化为学生的物质创造力即高级劳动力;学生则构成教育劳务的买方, 向学校交费。”[2]其次, 从“客户掏钱买什么”的消费动机来判断, 课程理所当然是学校的产品。学生掏钱求学的根本目的就是通过课程学习成为社会有用之才。当然, 学校的服务项目有很多, 比如食堂和住宿等, 但学校核心的主体产品只能是教师精心设计的专业课程。

认可“产品观”, 即认可学校为制造课程的工厂, 办学的中心任务就是“生产学以致用的课程产品”。“产品观”突显了学生学习主体的地位, 教师则是学生学习的服务者 (课程教材、大纲、教案的编制者、实训项目条件的建设者、教学活动的组织引导者、学生学习过程的辅导答疑者等) 。这些都是诸多高职教育专家极力倡导的教学理念。“产品观”事实上也指明了当前高职院校课改的根本原因。当前, 高职院校课程 (产品) 满足不了学生 (客户) 成长与成才的需求。“产品观”是高职院校课改的理念基石, 高职院校应该基于“产品观”来推进课改。

二、“先自底而上, 再自顶而下”的高职课改组织模型

我们可借鉴机电产品来分析课程产品的相关问题。机电产品设计有“顶、底”两个层次, “顶”指总图, “底”指零件图。因人工绘图手段的限制, 传统设计是“自底而上”的组织模型:先设计零件图, 再拼凑总图, 反反复复, 效率低下。因计算机绘图手段的支撑, 现代设计是“自顶而下”的组织模型:先规划总图, 再分解设计零件图, 干脆利落, 效率较高。课程产品同样存在“顶、底”两个层次, “顶”指专业课程体系, “底”指具体课程。高职院校组织实施课改, 必然遇到课程体系和具体课程孰先孰后的问题。一些较早启动课改的高职院校选择了“自顶而下”的组织模型。然而, 事实表明, 单纯“自顶而下”的课改, 课程体系阶段还算顺畅, 到了具体课程阶段则是困难重重、半途而废、甚至不了了之。其原因就在于课改组织者对“课程产品”的特殊性认识不够。

产品通常包括硬件和软件两部分。课程产品的硬件指课程实施之前准备好的“教材、大纲、教案、实训条件”等, 软件则指课程实施过程中教师所表现出来的“专业能力、教学理念、师德水平”等。与机电产品相比, 课程产品的特殊性就在于“软件价值高于硬件价值”。人们购买机电产品, 价款多用于支付硬件价值, 而学生学费多用于支付课程产品的软件价值。高职院校课改应该优先改善课程产品的软件价值, 即优先提升教师教学理念和课程实施能力等。没有软件价值占多数的具体课程的实施过程的支撑, 硬件价值占多数的专业课程体系无论怎么优化, 也只是空中楼阁。这就是单纯“自顶而下”的症结所在。如此说来, 是不是“自底而上”就能保证课改的顺利推进呢?答案也是否定的。单纯“自底而上”的课改, 任课教师各自为政, 课程边界关系混乱, 教学内容或重叠或遗漏。综合两者优缺点, 高职院校课改的有效组织模型应该是“先自底而上, 再自顶而下”。

课程产品的特殊性决定了课改过程的曲折性, 课改要的是效果, 不是效率。下图为笔者所在学院的课改组织模型图, 分为两个阶段七个步骤, 第一阶段为全体教师进行具体课程设计和能力测评 (先自底而上) ;第二阶段为专业课程体系的创新和人才培养方案的优化 (再自顶而下) 。由于有了第一阶段具体课改的奠基, 教师教学理念和课程实施能力有了较大幅度提升, 第二阶段的专业课程体系改革就好比新手驾驶过了磨合期的新车一样, 驾驶技术和车况都处于一种渐入佳境的状态。

三、建立“以学生为主体”的高职课程评价机制

由上图可见, 高职院校课改是一项复杂的系统工程, 涉及组织、政策、服务等保障措施。其中课程评价机制无疑是高职院校应该重点考虑的课改政策保障之一。课程评价首先要制定判定课程质量优劣高低的标准, 该标准同样存在“顶、底”两个层次。当前高职院校专业课程体系的优化倾向于建立“行动体系”课程, 即打破传统的学科体系, 重建“工作过程系统化”课程[3], 具体课程的改革倾向于项目化课程[4]。无论是行动体系课程, 还是项目化课程, 其本质都是更加有利于满足学生 (客户) 成长与成才的需求。当前评价高职院校课程产品质量有两大观察点: (1) 教学内容是否紧扣学生将来专业岗位所需要的知识和技能。 (2) 教学方法是否符合高职院校学生“形象思维优于抽象思维”认知特点。

除了质量标准, 课程评价人选也是关键因素。高职院校通常设有专职教学督导。“教学督导为主体”的课程评价机制值得推敲: (1) 教学督导评价的本质为“同事评价”, 而同事间都是抬头不见低头见, 评价结论往往闪烁其词, 不关痛痒, 很难摆脱“面子文化”的影响。 (2) 教学督导与被评价教师的专业背景存在不一致的情况, 评价结论局限于教学方法, 对专业教学内容鲜有指正意见。 (3) 教学督导为抽检形式, 偶尔1～2次听课, 评价结论难免有断章取义的痕迹。

产品质量如何, 客户最有发言权——评价课程的最佳人选是学生!基于“产品观”, 高职院校在组织课改的同时, 应建立“以学生 (客户) 为主体”课程评价机制, 其优越性为: (1) 学生评价课程是“多对一、背靠背”形式, 结论自然比教学督导“一对一、面对面”形式来得客观。 (2) 学生全过程地参与课程学习, 评价结论自然比教学督导的抽查结论来得全面。 (3) 教学相长的效应明显, 教师评价学生能够促进学生的成长, 学生评价教师同样也能够促进教师的进步。综上所述, “以学生 (客户) 为主体”的课程评价机制能够保证课改的效果落到实处。

“以学生为主体”的课程评价机制, 并不意味教学督导的退出。教学督导的职责转变为指导学生如何评价课程和评价信息的统计分析等。换言之, 教学督导不再是课程的直接评价者, 而是学生评价课程的协助者。学生评价课程的依据不仅仅是“老师讲得是否精彩”, 更应该是“自身是否学有所得”。不同于中小学生, 高职院校学生已经具备价值观和事物辨别能力, 他们中的绝大多数完全可以判断自身是否学有所得, 继而判断课程产品质量的高低。建立“以学生为主体”的课程评价机制, 存在很多技术和管理体制的障碍, 不可急于求成, 高职院校可以结合课改的推进步伐, 逐年提高学生评价教师的权重 (评价结论与教学津贴挂钩的程度) 。“以学生为主体”的课程评价机制的形成, 既是高职院校推动课改的主要措施之一, 同时也是高职院校课改取得成功的主要标志之一。

参考文献

[1]徐国庆.当前高职课程改革中的困境与对策[J].江苏高教, 2008, (4) .

[2]顾佳良.正确把握人才市场关系中的角色[J].江苏高教, 1993, (3) .

[3]姜大源.职业教育学研究新论[M].北京:教育科学出版社, 2007.

模型组织 篇11

关键词 术语词典 知识组织 用户交互 术语计算 数字出版

一、引 言

术语词典是面向专业领域提供知识服务的重要工具。然而，现有术语词典的编纂还存在一些问题。例如，术语词典的知识内容大多较为简略，主要提供释义、英文翻译等内容，对于深层知识的组织和描述需要提高。术语词典的编纂自动化程度偏低，不少术语词典的编纂仍然沿用传统的手工方式，术语搜集、整理、分类、排版、校对流程主要由人工完成，缺乏必要的自动化辅助工具。这些简单重复的手工劳动极易出错而且效率低下，导致术语词典编纂滞后于科技的发展和语言事实的变化，且难以实现资源共享。（解海江，章黎平 2010；冯志伟 2006；赵刚 2011；张爱朴 2012）如何从知识组织的角度对术语知识进行深度描述，进而设计半自动化的术语词典编纂系统，是当前术语词典研究领域的重要课题，无疑具有十分重要的意义。（王惠临，吴丹，石崇德 2006；赖茂生，屈鹏，谢静 2009）

从本质上来说，术语词典编纂是进行知识生产的重要环节，是词典学、术语学、图书情报学、计算语言学等多个学科的前沿交叉领域。术语词典编纂系统的设计首先要以知识组织为依据，准确揭示术语背后的各类知识，形成统一、规范的知识表示框架，这需要词典学、术语学和知识组织理论的相关成果。其次，术语词典实现半自动化编纂、提高知识生产的效率，需要积极吸收计算语言学在语料库建设、新词发现、术语计算等方面的成果。最后，术语词典编纂带有浓厚的知识工程特征，需要以工程管理的观点，实现知识的共建共享、交互式协同与动态更新等。

本文首先对术语的知识表示框架进行描述，突出知识组织的内聚性和关联性。再对术语词典辅助编纂系统的功能模块进行设计，借助知识组织科学、计算术语学、计算词典学的成果，研究术语词典编纂自动化的相关技术，并对术语词典编纂中的相关机制进行讨论。

二、相关研究

知识组织 （Knowledge Organization，简称KO）是对人类知识进行有序化处理的过程，通过一定的描述方式揭示知识之间的逻辑关系。随着人类知识的迅猛增长，人们吸收了图书馆学、情报学、计算机科学、知识工程学、现代语言学、认知心理学等学科的成果，编制了百科全书、叙词表、分类表、本体、术语列表等各种知识组织工具，为术语词典的编纂提供了丰富的经验。在国际上，国际术语信息中心TermInfo（http：∥www.infoterm.info）、国际知识组织协会ISKO（http：∥www.isko.org）等将术语与知识组织紧密联系，召开学术会议，使术语与知识组织的结合日益紧密。

术语词典编纂系统的设计要以知识组织为依托，形成较为规范的、半自动化的知识生产流程。术语词典是提供专业知识服务的工具，需要对术语所指称的客观事物或知识内容进行深度揭示。因此，术语词典编纂要求编者不但要有语言知识，而且更重要的是要有专业知识。术语词典注重的是术语的概念，且以语词来表达这些概念，一般按照主题顺序排序。术语的概念范畴、范畴成员之间的关系是术语词典研究的一个重点，术语词典编纂以术语学和词典学为基础理论，应用知识组织、计算语言学的基本方法和技术，经过词汇收集、术语规范、知识描述、知识链接等，形成人机两用的知识资源。（Zeng Marcia Lei 2008；宋培彦 2012；傅爱平，吴杰，李芸 2009）

术语词典编纂的研究在国内外学术界得到了广泛的关注，在理论研究和具体实践方面取得了丰富的成果。西方国家已有大量术语词典出版并热销，例如《美国国防部军语及相关术语词典》（U.S.Department of Defense Military Language and Related Terminology Dictionary）、《简明牛津文学术语词典》（The Concise Oxford Dictionary of Literary Terms）等。我国自20世纪90年代至今，已出版了《膜技术术语辞典》《涂料术语词典》《新编美国军事术语词典》《英汉法律缩略语词典》等。在此期间，还研制了一些双语词典辅助编纂工具，例如，商务印书馆与南京大学联合开发的“CONULEXID词典编纂系统”、上海交通大学陆汝占教授等开发的“汉语词典编纂一体化环境”、广东外语外贸大学词典学研究中心开发的“基于微观数据结构的双语词典生成系统”（简称DICTGenerator系统）等，这些系统主要用于语文词典的辅助编纂，一定程度上实现了编纂的半自动化，对于术语词典的编纂也有较大的启发意义。不过总体而言，术语词典的知识组织架构、编纂流程和相关技术有特殊之处，需要进行深入研究。（赫迎红 2006；王际洲 2010）

三、术语词典知识组织结构

术语词典的知识范围较宽，具有较强的学科专业性特征。不同专业的术语词典由于应用领域、编制思路、技术手段不同，其知识描述方式也有较大的差异，归纳已经出版的术语词典可以发现，术语词典最重要的结构元素是词目词及其释义，围绕词目可以扩展到其他相关知识属性。术语词典知识组织结构模型如图1所示。

本模型对术语知识进行结构化处理。词典由词条构成，词条是词典的基本单位。术语知识可分为五部分：词目、同义词、释义、范畴和知识链接。下面对这些内容分别进行介绍：

（1）词目。词目的选择必须覆盖术语词典的学科知识体系，选词立目要受词典的性质、规模、预定的服务对象等多种因素制约，考虑收词的均衡性和使用频度，提供准确、规范的专业术语。同时，术语词典中的词目具有语言学属性，往往表现为词、词组（可以为固定搭配或自由搭配）或字符（例如：O代表氧、A72代表72号汽油）。（叶其松 2010；何瑞清 2011；亢世勇，王兴隆，谢晓艳 2012）词目是知识概念的载体，用于表示特定的专业概念。词目一般选择术语的规范名称，对于部分容易引起歧义的术语可以通过注释进行处理。为了便于使用术语，往往还需要加注外语翻译（英语、日语、俄语、拉丁语等多个语种）。对于部分罕用的术语词目，必要时需要注明拼音。

（2）同义词。同义词是指向同一概念的多个术语的统称，在术语词典中用“亦称”“又称”“又名”“亦译”“旧译”等来标注。一般术语词典将缩略语也视为其同义词。

（3）范畴。综合性的专业词典中标注该术语所属的具体专业分类。例如，对于“层次分析法”这个术语，在运筹学、语言学中都有出现，但意义差别很大，可以通过术语的范畴加以区分，消除歧义。

（4）释义。释义是术语词典的核心内容之一，用于对术语知识进行深度的揭示和描述，如对其形状、构成、成分、特性、用途等进行详细解释。释义主要是描述性的，通过下定义、举例子、画图表等方式，对术语的内涵和外延进行描述，帮助用户了解术语的知识内容。对于不便用语言描述的定义，可以通过图片、表格等进行诠释，帮助用户掌握术语知识。

（5）知识链接。在电子词典和网络词典中，术语之间的相互链接更为便利，可以将具有相关性的各类知识点进行有效的关联，帮助用户进行知识发现和查阅，例如图片、图表、公式、音频、视频等可以用更专业、更形象的方式进一步揭示术语知识。在网络环境下，术语链接具有更强的动态性特征，基于语义实现跨领域、跨介质的知识关联。

采用上述术语知识描述结构，可以形成人机两用的知识资源。它将传统的非结构化的文本信息转换为以词条为核心的树形结构，清晰显示数据结构各个部分的关系，为术语词典的描述提供了一个相对统一的模型，这就为术语知识的共享和术语词典辅助编纂系统的研制提供了相对稳定的框架。例如《膜技术术语辞典》的词条“镍铁蓄电池”：

镍铁蓄电池 nickeliron accumulator；Edison accumulator

又称爱迪生蓄电池。碱性蓄电池的一种。负极为铁，正极活性物质为氧化高镍，以金属镍为导电材料，30%氢氧化钾水溶液为电解质。电池中反应为：

Fe+Ni2O3+3H2OFe（OH）2+2Ni（OH）3

工作电压约为1.3V；实际能量密度10～20（W·h/kg）。广泛应用于汽车、电车和实验室等方面和启动、牵引动力。

转换为树形结构表示，如图2所示。

四、系统总体设计

术语词典辅助编纂系统是进行词典编纂的技术平台，包含了术语收集、审核发布、更新维护等传统功能，实现无纸化的数字出版，提高术语词典的质量可控性。（章宜华 2004，2007；Landau 2001）借助网络环境下的海量文献资源和计算机自动处理技术，实现术语的半自动挖掘、推荐和更新，有利于缩短词典编纂周期、降低词典编纂成本、减轻专家工作强度、提高术语词典质量。同时，采用用户交互机制，使专家的主导作用与普通用户的广泛参与相结合，实现在线、实时的知识互动，将知识生产过程从封闭式的、少数精英模式扩展到开放的、普通大众模式，有利于增强词典的用户体验，形成良性的互动编制模式。

系统以流程管理为主导，以语料挖掘与术语计算、用户协同与交互为支撑，主要包括词条采集、词条编审、词典生成、词典更新、语料管理、语料挖掘、工作管理、用户协同与交互模块等。如图3所示。

（1）流程管理。包括词条采集、词条编审、词典生成和词典更新四个模块。系统中涉及词条采集人员和各级编审人员、学科专家，可以根据权限进行控制。词条采集主要是录入词条的所有信息，包括词形确定、范畴、拼音、外文、释义等，在词条提交到一审之前，采集人员具有添加、删除、修改词条的权限。词条编审包括一审、二审、三审，这三个级别是循环迭代的过程，本层次审核不合格的词条可返回上一级修改，也可在本层自行修改，但是三审（三审人员具有专家级别）后的数据不允许任意修改，作为最终信息存入术语词典数据库中作为词典脚本，经过人工校验合格后可自动生成术语词典批量出版。

（2）语料挖掘与术语计算。语料库是以一定的标准存放真实存在的语言材料，可采用专业文献数据库、学术网站等为基础制作语料库，为术语词典编纂提供资源。语料管理指对语料库中的语篇文本、例证数据、声音数据、图形文件等进行系统管理，对语料文件进行导入、转换、入库、导出、浏览、查询、编辑、备份存储及更新等操作，由于在术语词典数据库中的正文均以句子为记录单位，语料管理还可以对原始数据进行词频统计，为词目的确立提供可量化的数据基础。术语计算技术是术语词典编纂的重要技术手段。例如，采用机器学习方法，从语料库中自动发现新词，为编纂人员推荐新的术语语词；以可视化的手段监测术语的流通度，通过统计词频及语词的生命周期，推荐规范的术语语词作为词典立目参考，以可视化方式（纵轴为频率，横轴为使用生命周期）的形式显示出术语的使用规律；利用计算同义词模块自动识别词目词的同义词，供人工参考选取合适的同义词。

（3）用户协同与交互模块。术语词典编纂是一项复杂的知识工程，需要众多的专业人员参与。Web2.0技术为实现用户之间的交互和协同工作提供了便利条件。用户（专家用户或一般用户）可以为术语词典补充新概念、新术语，或纠正词典中的问题术语信息，经由编审人员审核后及时修改。用户协同与交互模块为用户提供了开放的平台，将大众智慧融入到词典知识的生产过程中。

五、结 语

术语词典编纂需要较为通用的知识组织模型，为词典编纂系统的设计提供框架。进而，将知识组织研究中的用户交互、动态更新、术语计算等理念引入到词典编纂过程中，设计具有半自动化功能的术语词典辅助编纂系统。这种设计将流程管理、术语计算、用户交互等进行适度的融合，有助于提高术语词典编纂的质量和效率。将现有的专业文献数据库作为粗语料库，方便编纂人员进行词汇选择、量化分析和知识抽取，提高工作效率。将词典数据按照知识组织的语义结构进行多维链接，形成多媒体表现形式，帮助用户理解不同概念之间的关系，提高知识学习效率。加强术语计算、科技语料库建设等方面的研究，形成面向术语的自动处理方法和技术，是需要进一步加强研究的课题。（张东，王惠临 2010；冯志伟 2008）

参考文献

1.冯志伟. 术语学中的概念系统与知识本体. 术语标准化与信息技术，2006（1）.

2.冯志伟. 一个新兴的术语学科——计算术语学. 术语标准化与信息技术， 2008（4）.

3.傅爱平，吴杰，李芸. 汉语语文词典的词条结构模型. 辞书研究，2009（2）.

4.赫迎红. 浅谈大型汉英词典的词条和义项设立. 辞书研究，2006（2）.

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12.叶其松. 术语、专业词汇与词典. 辞书研究， 2010（2）.

13.张爱朴. 从《新编英汉语言学词典》的编纂看专科词典学的重要性. 辞书研究，2012（1）.

14.张东，王惠临. 关于建立中国国家科学技术语料库的思考. 图书情报工作，2010（6）.

15.章宜华. 计算词典学与新型词典.上海：上海辞书出版社，2004.

16.章宜华. 关于计算词典学理论框架的探讨. 辞书研究，2007（6）.

17.赵刚. 略论国内大型汉英词典编纂和出版中的一些问题. 编辑之友，2011（4）.

18.Landau S L.The Art and Craft of Lexicography. Oxford：Oxford University Press，2001.

19.Zeng Marcia Lei. Knowledge Organization Systems. Knowledge Organization，2008（2—3）.

（宋培彦，李静静 中国科学技术信息研究所信息资源中心 北京 100038）

（刘宁静 上海交通大学图书馆 上海 200240）

（暴二平 中国航天建设集团有限公司 北京 100071）

模型组织 篇12

组织学习是指组织通过不断创新、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的过程[1]。有关组织学习的研究从20世纪50年代开始进入管理研究的视野, 以1978年Argyris和Schon《组织学习:行动透视理论》[2]一书的发表为标志进入新的发展阶段, 20世纪90年代初麻省理工学院的Senge出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》[3], 将组织学习的研究推向高潮。学者们对组织学习在企业、政府、教育机构、社区、非营利机构等不同领域的应用进行了研究, 普遍认为组织学习对于培育组织核心能力与竞争优势具有深远的战略意义, 有助于组织获得持续的领先优势[4,5,6]。而组织层面的知识管理与组织学习具有密不可分的理论联系与嵌套关系, 在实践上彼此渗透[7], 因此, 从组织学习的角度对知识管理进行研究有助于对知识管理的本质、过程、机理更加深入的了解, 也必将有利于对组织学习模式、工具、有效性度量研究的深化。知识博客的出现和发展为知识管理研究与实践提供了新的方向, 也成为组织学习的新工具, 但目前尚缺乏建立在组织学习理论基础上将基于博客的知识管理视为一种在知识管理理念指导下的知识管理过程的研究。为此, 本文在提出博客知识管理的概念的基础上构建基于组织学习的博客知识管理模型并对其进行分析。

1 博客知识管理

Malhotra认为知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时, 针对组织的适应性、组织的生存和组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上, 它嵌含了组织的发展进程, 并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创造能力这两者进行有机的结合[7]。究其根本, 知识管理包含了利用信息技术进行数据和信息处理并对知识本身和作为知识载体的人进行管理, 从而增强组织和组织中的个人的创新和创造能力。随着竞争环境的进一步复杂化, 知识成为企业获得持续竞争优势的源泉[8]。企业为了促进创新而加强自身的优势, 开始对组织知识进行管理[9]。作为新型知识载体与知识沟通、传播媒介的知识博客的出现为组织知识管理的实施提供了新的途径和工具。基于知识博客的知识管理过程——博客知识管理理应得到理论界与企业界的关注与重视。

1.1 博客知识管理的概念

在综合考量有关知识管理的各种定义的基础上, 结合知识博客的特性, 博客知识管理可以被定义为“在知识管理理念指导下由组织督导并维护, 以知识博客为工具由组织内个体、团队自下而上发起而进行知识搜集、知识提取、知识存储、知识共享、知识整合、知识创新和知识应用, 以达到提高组织价值创造能力这一目的的过程”。

知识博客作为一种零技术壁垒的知识管理工具, 有利于积累一些本来难以结构化的知识, 减少知识的流失[10], 实现知识的共享与创新[6]以及隐性知识和显性知识之间的相互转化, 提高企业知识管理的能力[11,12]。博客知识管理作为以知识博客为工具、在知识管理理念指导下进行的一种知识管理活动过程, 将具备传统知识管理过程所不具备的一些优势, 更有利于组织学习。本质上, 博客知识管理就是建立在信息技术高度发展、博客技术不断成熟完善、博客使用范围扩大、影响力日益增强这一背景下, 在知识管理现有理论与实践基础上的一次创新, 它同样强调IT技术与人的结合, 而且降低了对组织中个体的信息技术背景要求, 为组织及组织成员提供了更为宽松、自主的交流平台, 更有利于知识的共享;其目的仍然是通过知识共享提高组织和组织成员的知识存量和知识创造、创新、应用能力。此外, 在此过程中重视来自组织层面的监督指导、技术支持与维护, 以确保博客知识管理朝向满足组织知识管理战略目标要求的方向进行。

1.2 博客知识管理的特征

(1) 低技术要求、低成本

由于博客所具备的建立在“四零”条件 (零编辑、零技术、零成本、零形式) 基础上的“零进入壁垒”优势[13], 博客知识管理相应地也具备了低信息技术要求的特点, 成为一种低成本的知识管理过程。

(2) 更加有利于知识的共享

博客是一种“点对网”的通讯方式, 在知识管理过程中相比其他点对点通信方式如短信、电话、Email、即时通信等能够发挥更大的沟通潜能, 从而提高知识管理的效率和质量[12]。有更好的沟通作为保证, 组织内成员间信息交流将更为通畅, 有利于组织成员间的相互理解与信任关系的培养, 最终将促进合作、分享的组织文化的形成。以博客为工具的博客知识管理因此将更有利于知识的共享。

(3) 有利于提高知识扩散的速度、加速隐性知识与显性知识相互间的转化

博客的应用具有简单、快捷、易用的特点, 通过使用搜索、分类、统计、超文本链接、收藏、RSS信息聚合器、引用通告、标签等功能, 可以使知识的收集、提取、存储、共享变得更加方便, 因此面向过程的博客知识管理在时间和空间上将加速知识的扩散以及隐性知识与显性知识相互间的转化。

2 基于组织学习的博客知识管理模型及其说明

我国学者陈国权在对国外经典的组织学习过程模型进行考察分析的基础上提出一个改进的组织学习过程模型——6P-1B模型 (如图1所示) [14], 该模型加入了反馈过程, 使组织学习成为一个闭环;引进了知识库, 反映了知识的积累和组织学习的螺旋上升。本文以该模型为基础, 从组织学习角度出发, 在充分考虑博客知识管理的本质特征与对组织学习的促进作用的情况下构建基于组织学习的博客知识管理模型框架, 如图2所示。

对该模型的说明如下:

(1) 知识链接与共享机制

在这个模型中, 位于中心的是建立在组织知识博客平台上的个人知识博客与团队知识博客, 这些知识博客彼此联系构成了博客群, 形成知识的链接, 为知识的共享提供了物理条件和现实促进作用。知识博客本身就相当于一个个各自独立又互相联系的个人和团队知识库。知识博客群的形成使组织内部成员有能力对个体、团队和组织知识进行自主链接和共享。

(2) 博客知识管理过程

如图2所示, 博客知识管理过程由知识收集、知识提取、知识整合、知识创新、知识应用和知识反馈各阶段构成。首先在知识收集阶段, 组织成员基于各自目标所要求的知识需要与兴趣所在, 利用知识博客的搜索功能进行知识的搜集, 得到来自于组织知识博客平台上的各个知识博客中的有意义的信息和知识, 并将搜索结果以更新内容的方式存储于各自博客;然后在其中提取有价值的知识, 并在博客上以推荐、置顶等方式标示其重要等级, 或者直接从原来的博客知识库中提取;接下来是对提取的知识进行整合, 实现知识的再加工, 使其满足各自的知识需要, 再一次将整合后的知识更新到博客中, 作为自己以及他人知识创新的基础;创新结果同样要回馈到博客知识库中, 经过内化进入知识应用阶段, 应用阶段的知识也可以源于个人或团队博客知识库中原本已有的知识;在知识应用过程中发现的问题、有关结果与预期的差异及其产生原因的分析、经验教训的总结经知识反馈可以以编码化、清晰化的显性知识形式或者以非编码化的、不能明确表述的、零散片段的隐性知识形式存储到知识博客中去, 成为下一次博客知识管理过程需要的知识来源。在整个博客知识管理过程中, 每一个阶段都涉及到个人或团队与博客知识库间的知识交流。

(3) 博客知识管理过程中组织的角色、作用和职责

在整个博客知识管理过程中, 组织以指导者、支持者、服务者的角色出现, 为博客知识管理提供组织支持, 包括信息技术支持、组织制度支持 (激励、评估指标体系的建立与实施) 、组织文化支持, 不再是传统意义上的命令者——支配者。博客知识管理是以组织中的个人和团队为主体的自下而上的知识管理过程, 但组织也必须及时给予引导、支持和适度的监督维护。在此, 组织不再扮演命令支配的角色, 而是以服务者的身份提供服务与引导。在组织成员建立个人及团队知识博客阶段, 组织应根据其知识管理战略及业务流程特点、业务需要将组织知识博客平台划分成不同领域, 引导组织成员在各自所属领域建立并完善知识博客, 便于信息的归类和采集。此外, 组织还应该制定有效的评价体系与激励制度, 以鼓励组织成员利用知识博客学习、分享、创新的积极性, 保证博客知识管理取得应有的成效。组织还应建立鼓励学习、鼓励分享、鼓励创新的组织文化, 形成有利于博客知识管理的组织环境。

(4) 组织知识库与个体、团队知识博客的知识交流

在博客知识管理过程中, 组织要及时满足组织成员的知识需求, 提供组织成员需要的组织知识, 如组织的宗旨、文化、价值观、规章制度、业务资料、技术资料、客户资料, 等等;并将组织需要的知识从组织成员的知识博客中采集整理到组织知识库当中, 实现组织知识库与组织成员知识博客间的知识交流, 使组织知识库与组织成员的知识博客成为相互联系、相互开放的互动交流系统。

(5) 对外部网络资源的利用

博客本身就是建立在互联网基础之上的, 通过博客本身所具备的书签、超级链接、搜索、RSS功能, 组织内知识博客可以从外部网络获得组织知识博客平台和组织知识库中欠缺的知识, 也可以将不涉及组织机密和专有技术、知识产权的知识贡献到互联网资源中去, 使组织的知识管理系统能够充分利用外部网络资源从而具有动态的开放性。

3 基于组织学习的博客知识管理模型实施

为使上述基于组织学习的博客知识管理模型具有可操作性, 本文在此提出有关该模型实施的建议。

3.1 明确博客知识管理的实施要素

(1) 博客知识管理主体:

作为知识博客的主人, 组织内个人与团队是博客知识管理的主体, 他们直接参与了博客知识管理的各个阶段活动, 也是组织学习的主体。鉴于博客本身所具有的自由、自愿的特征, 必须尊重作为知识管理主体的知识博客博主的知识分享主观意愿, 承认他们具有自主管理各自知识博客的权利, 尊重他们的劳动并给予适当鼓励。

(2) 博客知识管理的工具:

博客知识管理以知识博客为工具, 通过对建立在组织知识博客平台上的博客的管理和使用的实现, 进行博客知识管理, 以达到知识发现、发明、选择、应用、推广和反馈等组织学习分阶段目标。

(3) 博客知识管理体制:

博客知识管理是一种自下而上, 由个人和团队发起并进行的知识管理过程, 组织在此只以督导者、服务者、支持者的身份出现。因此组织应该建立有利于博客知识管理实施的体制, 及时发现存在的问题并做出反应, 能够发现阻碍知识管理与影响组织学习的因素, 因势利导将其转化为有利因素。

(4) 博客知识管理活动:

如模型所示, 涉及到组织知识获取、利用、扩散、应用、创新的各种活动都包含在博客知识管理的活动当中。每一项活动都对博客知识管理的最终效果具有重要影响, 不可或缺。

3.2 确立基于组织学习的博客知识管理实施原则

(1) 自愿原则:

组织不能够以正式命令的方式要求组织成员以博客方式进行知识的学习与分享, 博客本身就是一种个性化极强、高度自由的个人网络出版方式, 因此应以自愿为原则加以正确引导、使用激励手段鼓励组织成员参与博客知识管理。否则, 将会引起员工的抵触而变为徒有形式、浪费时间和自愿的失败尝试。

(2) 互利原则:

基于组织学习的博客知识管理应强调知识资源的共享, 组织成员贡献自己所有的知识资源, 也从他人那里获得自己需要的知识, 互利互惠才能够激起成员以博客为工具进行知识管理并按照博客知识管理活动要求而采取行动的主动性和积极性。

(3) 精神激励原则:

博客作为自我展示的一个新渠道, 得到了越来越多人的青睐, 对于参与博客知识管理的组织中的个体与团队, 精神激励同样可以促进他们对外敞开、奉献知识的积极性, 比如可以根据阅读、收藏、转载量进行排名, 给予组织成员精神鼓舞。

(4) 减少噪音原则:

采用自下而上的方式, 并不意味着组织可以完全放手。由于信息量的增多, 完全可能出现信息噪音, 减慢知识搜索和提取的速度, 分散组织学习注意力, 影响知识接收和理解应用。因此组织应安排技术人员与专业人员对组织知识博客平台上的信息予以过滤和提炼, 保证组织成员花费最少的时间和精力得到所需。

3.3 基于组织学习的博客知识管理实施方法

(1) 建立基于组织学习的博客知识管理物理平台, 为组织成员自主实施博客知识管理提供条件, 如前所述, 组织在此阶段要给予信息技术的支持, 根据组织战略和目标、业务流程与需要划分不同区域。

(2) 培养良好的组织学习文化, 为组织实施博客知识管理提供有利的文化氛围。提倡共享互助、崇尚创新、勇于突破旧思维、具有竞争意识的组织文化将更好地促进博客知识管理的实施。

(3) 塑造基于组织学习的博客知识管理理念, 有了理念的指导, 组织成员在实施过程中就可以有明确的目标和正确的态度。强调终身学习、持续学习、团队学习, 倡导系统思维、改变心智模式和自我超越。

(4) 建立公正有效的评价和激励体系, 充分发掘组织成员的积极性、主动性和创造性。由于某些客观因素的存在, 个体在知识贡献与共享上往往缺乏主动性和主观意愿, 甚至抵制, 因此必须建立公正有效的评价和激励制度, 对组织成员进行政策上的引导。

(5) 明确博客知识管理实施目标和步骤, 对组织成员进行适当培训和指导。知识管理实践本身在我国还属于发端阶段, 未能成为众多组织及其成员的自觉行为, 而且知识管理的技能相当缺乏, 组织应在博客知识管理实施过程中给予成员适当的培训和指导。

(6) 及时对实施过程进行监控, 不断修正以使其按照组织既定目标进行, 实现组织成员与组织整体的知识增值, 最终增强组织的竞争能力。博客知识管理是自下而上的活动并不意味着组织的不作为, 组织需要及时了解实施状况、收集反馈意见, 对照组织目标对其进行修正和调整。

4 基于组织学习的博客知识管理模型对于组织学习的重要意义

组织学习与知识管理在理论研究与实践上具有密切的关系, 知识管理贯穿了组织学习的全过程, 促进了组织学习环境的改善和组织学习主动性的发挥, 并为组织学习提供了对象和工具;组织学习也对知识管理产生影响, 在组织学习的过程中包含了知识管理的过程和要素, 组织学习的绩效也影响到其知识管理能力的高低。两者是相互促进、相辅相成的, 甚至从某种角度上看是相互嵌套的。从组织学习的角度考察博客知识管理, 除具有上述一般性外, 以上述原则为指导、按照上述方法实施的博客知识管理对于组织学习还具有如下特殊意义。

(1) 博客知识管理与组织学习中的动态知识获取与传播

组织学习中所涉及到的静态知识往往以文档、文件、图表、声像资料等形式的显性知识为主, 易于获取与传播, 而组织的动态知识往往以组织知识资源中最有价值的隐性知识为主, 涉及到知识的创造、学习、共享利用等, 在获取和扩散上存在相当难度。博客具有频繁更新的特点, 并且可以充分利用搜索、链接等功能拓展知识内容、范围及相关博客之间的联系, 及时将有所更新的内容、博主的灵感、思想的碎片、零散的知识加以提炼、升华和整合, 因此博客知识管理可以更好地促进组织学习中动态知识的获取和传播。

(2) 博客知识管理与组织学习中的知识共享

安德森咨询公司将知识管理表达为KM= (K+P) S, 其中K指组织中的知识, P指组织成员, +代表技术, S代表共享。这个公式直观地说明知识管理必须通过将人与技术充分结合, 在共享的条件下达到指数效果。共享是知识管理的关键, 也是组织学习的核心理念。博客本身就是以分享为前提的一种网络出版方式, 虽然组织层面实施的博客知识管理将在一定程度上削弱博客知识共享的动机和积极性, 然而在强调共享的组织学习环境下, 辅以有效的评价和激励方式, 博客知识管理将具有更好地促进组织学习中知识共享的程度和效果, 通过博客知识管理实施过程中形成和不断扩大的知识博客网络消除知识孤岛。

(3) 博客知识管理与组织学习中的知识创新

Nonaka提出基于SECI的组织知识创新模型, 他将知识创新过程分为四类:社会化 (socialization, 指从隐性知识到隐性知识) 、外化 (externalization, 指从隐性知识到显性知识) 、融合 (combination, 指从显性知识到显性知识) 、内化 (internalization, 指从显性知识到隐性知识) 。个人的隐性知识经过这四个阶段, 实现了知识在个人之间、个人与组织之间的传递与扩散, 最终形成新的隐性知识。知识创新以螺旋式前进的形式动态进行, 本次创新的终点成为下一次创新的起点, 组织知识不断得以扩展和深化。博客知识管理从其运行过程和本质上看, 对知识的社会化、外化、融合、内化都具有很好的支持作用, 有利于组织学习中的知识创新。以知识的社会化为例, 在从一个个体的隐性知识到另外一个个体的隐性知识的转化过程中, 博客知识管理以博客为工具, 提供了组织成员展现灵感、感悟、思想火花的平台, 由于共同兴趣、共同价值观、彼此认同而形成的博客圈成为组织成员间相互交流的最好途径, 相似理念与背景促进了隐性知识的理解、领会和吸收, 以及新的隐性知识的传递。

(4) 博客知识管理与组织学习文化氛围的形成

先进的组织文化必然是倡导共享的, 这将有利于博客知识管理的实施;在适当的评价及激励系统支持下, 组织成员将充分利用博客知识管理进行组织学习, 将个人的学习收获与成果以博客为载体集中体现, 组织成员间将形成竞争之中合作、合作中竞争的学习模式, 激起个体与团队学习的积极性与主动性, 反过来又对组织学习文化氛围的形成与发扬起到积极促进作用。

(5) 博客知识管理与组织学习障碍的消除

陈国权将组织学习过程分为发现、发明、选择、执行、推广和反馈等六个阶段, 并认为不同组织在学习的效果与能力上存在差别, 原因就在于组织学习智障的存在, 智障可以存在于组织学习过程的各个阶段, 如发现阶段的智障表现为能力陷阱、缺乏系统思考、盲目、组织机制缺陷、辅助设施不足, 发明阶段则为舍本逐末、成规、报酬与决策系统缺陷, 推广阶段则存在传播失效的问题, 反馈阶段则有机制缺陷、反馈失误的问题, 知识库建立及知识转化中的智障则有组织记忆的丧失和知识转化困难[15]。由于博客所具有的开放性、自由评论、标签索引等特点及功能, 博客知识管理在组织的引导下可以成为一个组织成员集思广益、开放讨论、观念更新、突破传统思维、形成共识, 最终影响行为的过程, 有利于组织学习障碍的减少甚至消除。

摘要：知识管理对组织的重要意义随知识经济的发展与竞争环境的变化日益显现, 知识管理与组织学习互相嵌套、相辅相成, 对于培育及保持组织可持续的核心竞争力具有战略意义。以知识博客为工具进行的博客知识管理具有某些传统知识管理所不具备的优势, 在博客知识管理的概念、特征进行分析的基础上, 构建基于组织学习的博客知识管理模型, 并对模型进行分析, 提出模型实施的要素、原则与方法, 旨在为知识管理与组织学习实践提供理论参考。