数据库考核（共8篇）
数据库考核 篇1
项目1学生成绩管理
1．创建数据库(数据库名为姓名首字母+学号后3位)，要求数据分两个数据文件存放。其他条件自己定义。
2．在数据库中建立以下关系：
院系信息：院系编号、院系名称、院系主管、地址、院系人数；
学生基本信息：院系编号、学号、姓名、性别、学生类型、入学日期、籍贯、身份证号、详细地址、出生日期、所学专业、民族、电话(家)、缴费总计、已修学分、备注；
课程信息：课程号、课程名称、开设年级、学时数、学分；
成绩单：学号、课程号、学期、成绩、备注。
要求对每个表设计主键、对相关表设计外键，对每个表容易输入错的字段设计用户定义约束。
3．用T-SQL语言编程向每个表插入不少于20个记录的数据，所编数据要求有一定的意义（要求在电子文档中给出程序和程序执行结果；手抄答案中每个表抄两行，其它行用省略号代替即可）。
4．用T-SQL语言编程实现以下基本功能（要求在文档中给出最终程序和程序执行结果）：
(1)查询平均年龄最大与最小的院系。
(2)查询学生信息中超过平均年龄的人数。
(3)查询课程信息中学时数大于32的课程数。
(4)查询成绩单中每个学生的学号、姓名、平均成绩和备注，如果平均成绩高于75分时，则在备注列中显示‘平均成绩大于75分’，否则显示‘平均成绩小于75分’。
(5)在学生基本信息表中对每个学生的‘缴费总计’增加1000元。
(6)在院系信息表中删除无学生数据的院系。
(7)建立查询以下数据的视图：院系号、院系名、学号、学生姓名、课程名称性别、年龄、课程号、课程名称、成绩。
(8)查询所有院系的平均人数，若高于1000，则显示‘平均人数大于1000’，否则显示‘平均人数小于1000’。
(9)使用CASE语句查学生‘张三’的性别（不能输出性别代码）。
(10)用存储过程从成绩单和课程信息中统计并输出给定学生目前的总学分并给出调用实例。
(11)用触发器实现当登记学生成绩（60分以上）时自动修改学生的‘已修学分’。
5．创建manager，T1，T2和S1，S2，S3，S4的SQL Server认证用户，默认数据库选择是你创建的数据库，并设置它们对你建立的数据库具有访问权限。创建“管理员”、“操作员”和“普通查询”角色，分配“管理员”角色对你建的数据库的所有表具有所有权限，“操作员” 对你的数据库中的每个表有插入、删除和查询权限，“普通查询”角色对你的数据库中的每个表仅有查询权限。然后为“管理员”角色指定manager用户，为“操作员”角色指定T1，T2用户，为“普通查询”角色指定S1，S2，S3，S4用户。
分别以不同的角色登录查询分析器，完成允许和不允许的操作，在电子文档中记录系统的反映结果。
6．对数据库设计备份并创建备份。
数据库考核 篇2
1 课程考核方式存在主要问题
数据库课程考核方式目前大多采取期末一次性闭卷考试为主, 同时鼓励学生参加计算机等级考试。考核方式比较单一, 试卷客观题较多, 论述、分析等主观题较少;理论性知识考核多, 实践性技能考核少。学生过分重视考试环节, 实践方面重视不够。学生常常死记硬背应付考试, 学生的分析能力、操作能力和创新能力得不到有效培养和及时评价。具体体现在以下几个方面:
1.1 考核目的不明确
考核是检查学习效果、评价教学质量、评定学生成绩的有效手段。一些教师由于条件限制或为省时省力, 大多数学生由于传统应试教育的学习方式和不了解用人单位的需要, 每天“读死书”或者平时不学习临时抱佛脚, 只要分数好不求技能高。他们往往忽略数据库课程应用性很强、实践性很强的特性, 都倾向于采用闭卷考试方式, 违背了数据库课程的学习规律, 不能取得满意的学习效果。
1.2 考核方式简单
目前我国大多数高校本科考核方式比较单一, 大多采用期末一次性的闭卷笔试考试, 上机、答辩方式较少。闭卷考试的考核方式比较简便, 缺点是一次考试定论, 缺乏多次综合评价, 偶然性比较大, 笔试多, 理论考试多, 操作技能、实践能力考查少, 不能全面客观反映学生的实际水平, 对教学起不到应有的考查作用, 还阻碍学生技能的培养和创造力的提高, 不能满足用人单位的需求。
1.3 考试分析反馈不足
期末考试后, 很多教师把试卷批完登上成绩就完事, 有些教师尽管做试卷分析, 也仅仅按规定统计及格率, 排分数段等程序完成任务。很少老师能认真分析研究试卷, 详细评价考试的难易度、学生的掌握程度以及知识考查的系统性等。结果, 考试不能充分反馈促进教学。
2 先进国家大学考核方式的借鉴
美国大学教师根据既定教学进程和要求, 自行组织课程考核。考核方式尤其注重对学生的能力培养, 呈现多样化, 如论文、阶段测试、小组研究项目等。印度大学的学生考核方针可概括为“以平时成绩为主, 考试成绩为辅”。该考核方式是连续性的, 既鼓励学生平时努力, 撰写文章, 积极实践, 又避免抱佛脚、死记硬背等不良学习习惯, 值得借鉴。
3 数据库课程考核方式改革建议
3.1 做好课程考核的准备工作
3.1.1 加强课程改革, 采用任务驱动式教材
适应社会用人需要, 探索校内考核与用人单位考核要求相一致的机制, 根据学校类型和教育规律, 定期开展教学研讨会, 重构课程体系, 序化课程教学内容, 新的课程评价体系注重的是对学生岗位能力及核心能力的考核, 其依据是学生在完成工作任务过程中的表现及最终效果, 为保证新的课程评价体系的有效实施, 教学活动采用任务驱动式教材, 让学生通过解决实际问题提高学习兴趣, 增强学生学习主动性和创造性。
3.1.2 加深校企合作, 建设校外实训基地
新课程评价体系以学生在完成工作任务过程中的表现及最终效果为依据, 注重考核学生岗位能力及核心操作能力。为有效实施新课程评价体系, 教学活动将更多在计算机实验室或校外实训基地进行。在计算机实验室建设方面, 要结合课程教学任务与社会技术培训 (服务) 项目, 保障计算机实验室的仿真性;在校外实训基地建设方面, 要兼顾课程教学目标实现与企业效益, 促进校企合作的稳定性和有效性, 将工学结合真正落实到实处。
3.1.3 提高师资水平, 完善教育设施
教师是学生的向导, 要培养创新型人才, 老师尽量成为“双师”型教师。这要求教师转变传统教育理念, 不断提高自己的理论水平和专业技能, 不断钻研、创新教学情境设计, 发挥教师在课程改革中的积极性和创造性。要不断增加投入, 完善实验室和实训室建设, 实现学生一人一机, 师生实时上网, 交互式交流, 为课程顺利进行提供保障。
3.2 创新课程考核方式方法
3.2.1 确立面向应用的考试思路
在数据库课程教学过程中, 根据实际把课程分为理论教学、实验教学和课程设计三个环节来进行, 每个环节采用不同的考试方式和评价办法。理论教学中采用笔试考试和写课外读书报告方式考核;实验教学中采用实验操作演示及实验报告考核方式;课程设计中采用论文和答辩的考核方式等。相应的评价方法分为五个部分, 即作业 (含读书笔记) 、出勤 (含课堂问答) 、实验成绩、课程设计答辩、期末笔试成绩。在考试形式上采用上机考试方式, 鼓励学生参加计算机社团, 鼓励学生创新, 完成实用性项目, 给予最多不超过15分的创新鼓励分。
3.2.2 选择连续性的考核方式
在课程授课过程中, 教师要加大学生学习的过程监控, 把平时课外作业, 在课堂讨论中的发言, 模拟面试中的表现及社会实践的参与程度等贯穿考核全过程, 着重考核学生获取新知识、新技术能力和信息分辨能力。
3.2.3 把基本技能考试和综合技能考试相结合
在授课过程中, 教师要注重学生的综合素质培养, 尽量采用案例教学, 要注重提高学生实践能力。在开课时给学生布置课程设计题目, 要求学生能够独立完成应用系统, 采用答辩和论文报告的考核方式。学生在老师的指导下, 经过认真选题, 掌握大量资料, 精心设计, 在调查、设计、编写程序、测试等基础上完成设计题目。
3.2.4 将个体考试与团队考试相结合
数据库基本技能考试与期末集中考试采用个人考试方式, 而课程设计的综合性考试则采用团队考试方式。教师只对团队评分, 团队负责人将教师的评分分配。由于课程设计采取团队方式, 每个团队同一个项目, 不同团队的项目不同。因此考核方式是团队答辩方式, 每个学生既是答辩人, 又是评委。在每个团队答辩过程中, 学生实现互动学习、团队协作效果。
全程监控 数据考核 规范作业 篇3
作为朝阳区区属的一支专业作业队伍，朝阳区环境卫生服务中心（以下简称“朝阳环卫”）承担着全区道路清扫保洁、垃圾清运、粪便抽运等日常作业和环境应急保障任务；担负着全区240座垃圾转运站、500余个垃圾桶站、936座公共卫生间等环卫设施的日常运行、管理、保洁、维护等工作。为全面提升全区的环境卫生管理水平，适应广大市民对城市环境卫生的新需要和新需求，更好地服务经济社会发展，朝阳环卫结合首都城市功能拓展区不断外延的新特点和新要求，以及环境卫生的作业特点，针对延续多年的作业分布点多、面广、“单兵作战”等诸多难点，不断探索创新管理模式，坚持从全程监管入手，大力推进信息化建设工作，通过一系列信息化管理的新方法和新途径，有效提升了全区的环境卫生管理水平和作业质量。全区环境卫生管理水平明显提高，得到市民的好评，成功打造了“朝阳环卫”的新形象。
一、信息化发展历程
有效提升全区环境卫生的规范化、现代化、科学化管理水平，大抓环境卫生信息化建设是核心，通过信息化手段，实现了及时掌控作业车辆、清扫保洁、垃圾清运、粪便抽运等全程数据的目标。这些数据包括垃圾（粪便）的日产生量、清运量、处理量；道路作业面积、车次安排、作业规范、作业质量；环卫作业所需投入的人、财、物等等，既为科学决策提供了强有力的数据支持，为机关相关科室、部门、上级主管部门提供了有效的监管平台，又为日常管理考评提供了重要依据，为各基层作业单位协同作业、资源共享，提供了数据平台。
从2010年开始，朝阳环卫信息指挥调度系统开始投入运行。该系统是朝阳环卫信息化建设的一期项目，背景是基于朝阳环卫作业模式和作业流程的需要设计并开发。
信息指挥调度系统由信息指挥调度中心和下属的四个车辆作业单位组成。信息指挥调度中心接入环卫设施监控系统、各街道和乡镇道路的治安视频监控系统，配备了实时指挥对讲调度系统，对安装了GPS设备的1108台作业车辆进行全时段数据收集和实时指挥调度，在日常道路作业规范、人员调度管理和应急处突等方面，发挥了重要作用。
为进一步加强对作业车辆的全路段信息化管理，实现大数据共享和日常办公的信息化，2013年，朝阳环卫又开始了对信息指挥调度系统的三期升级开发建设。
三期系统开发引入了日常办公系统，机关各科室和各基层场队通过利用办公平台，实现了信息发布、数据资源共享、通知通告等功能。三期系统建设还对作业车辆路段的点线管理进行了全面细化，并为环卫一期和二期的系统建设车辆设备维护，建立了可操作性的反馈平台。
2013年12月，为进一步强化信息化建设工作，探索利用信息化手段和数据，为环卫工作的日常管理提供更加有力的支撑，朝阳环卫专门成立了主管环卫信息化建设和发展的专业科室——信息科。信息科在信息指挥平台三期开发的基础上，在不断完善信息化作业模式、信息化管理模式、信息化服务模式，以及信息化数据应用等方面进行了有益的尝试和探索。
二、信息化应用方向
（一）合理规划 分步实施
按照信息化系统建设的基本规律和要求，制定环卫信息化建设实施方案，按照信息化建设顶层设计的标准和要求，统筹信息系统规划，坚持试点先行、分步实施；加快推进、逐步完善。
（二）统一平台 资源共享
信息指挥中心和各分中心统一开发、应用支撑平台以及软件系统，统一技术标准，统一数据库，实现了环卫作业信息共享，使之流程顺畅、步调协同，主管部门、各科室及基础场队信息一致。
（三）突出应用 讲求实效
坚持为环卫业务工作服务，牢牢把握“应用”核心，注重实效，结合区域特点和环卫作业的实际需求，坚持先进性与实用性并重。
（四）统一标准 保障安全
从环境卫生日常管理和创新发展的大局出发，在统一应用支撑平台、业务规范和技术标准的基础上，确保业务全面畅通、信息一致和系统安全，严格做到了符合整个环卫业务统一规范管理的要求。
三、信息化建设亮点
（一）建立健全管理制度
为逐步完善信息化制度建设工作，明确信息化工作细则，制定了一套比较完善的管理规定及考评办法，涉及信息指挥调度中心、信息指挥调度分中心、维护运行人员、车辆驾驶人员、软硬件设备设施、机房管理等。管理规定和考评办法有《信息指挥调度中心管理制度》《信息指挥调度分中心管理制度》《信息指挥调度中心监控室管理制度》《信息指挥调度中心值班员管理制度》《信息指挥调度中心机房管理制度》《驾驶员GPS使用管理办法》《信息指挥调度系统软硬件使用维护管理办法》《分中心绩效考核办法》《信息指挥调度中心运行维护方案》《信息指挥调度中心维护管理考核办法》等，这些制度的制定和实行，收到了良好的管理和作业效果。
（二）创新 “闭环式”管理模式
结合环境卫生内部的管理实际和要求，朝阳环卫在科室之间和各基层场队建立了大数据应用制度，实现了日检查、周分析、月总结的“闭环式”运行管理模式，通过这一模式可以更加客观、真实地反映各科室和基层场队的管理、作业、成本核算等情况。
运行管理模式主要分以下三个步骤：
一是由信息指挥调度中心负责汇总每周数据，制作数据分析报表，报送相关业务科室并下发到各基层作业场队；
二是业务科室和各基层作业场队根据指挥中心的数据分析报表，结合部门实际，进行整改并将整改措施反馈到中心；
三是信息指挥调度中心负责统计每周数据，根据各基层作业场队反馈的整改措施落实情况，并结合每周的数据进行检查对比，监督整改落实情况，整理出更加结合实际情况的数据分析报表后予以通报。
nlc202309020313
（三）规范车辆管理 监控效果明显
这项工作的主要特点集中表现在：
一是依靠环卫作业车辆的智能监控调度管理系统。该系统通过计算机技术、GPS/北斗定位技术、GPRS/3G网络数据传输技术、GIS图层管理技术、视频监控技术，将环卫作业精细化管理提升了一个新的高度。实践表明，通过该系统实现了环卫车辆实时定位、作业路线轨迹查询、作业量及作业质量监督管理等。
二是油耗里程管理系统。该系统可以实时展现环卫车辆的作业里程数据、行驶里程数据、作业油耗数据、行驶油耗等管理指标。特别是今年对环卫四清场的油耗统计采用了同行业技术含量前沿的OBD油量传感设备，油量采集终端通过接入原车油量数据，通过OBD传感设备采集瞬时油耗、平均油耗和当前油量给车载终端并上传到指挥调度系统，一改以往在油箱上打孔安装传感器的落后方式，既可以安全采集信号又不受干扰。
三是行车管理系统。该系统可以实现自动统计作业车辆的违规情况，如超速、越界、超时停车、油耗异常等，实时统计工作量，自动生成考核报表，绩效考核有据可依。指挥人员通过GPS系统超速报警、路线绑定、漏油报警和油耗曲线实时监控，加强对作业车辆的监管力度，全盘掌握作业车辆的运行数量、作业状况、行车路线、位置、速度、行驶里程和油量消耗，对作业车辆进行合理调度，对作业路线进行监管。同时，建立了油耗管理机制，根据作业路线和油耗测算用油数量并登记备案。通过有效监控，车辆超速、疑似漏油车辆呈明显下降趋势，实现了作业车辆“零超速”和油耗“零异常”的目标。
四是车辆动态管理系统。该系统通过计算机技术、红外传感技术、射频技术，实现了环卫车辆的大数据管理和无纸化办公。通过该系统可以及时查询环卫车辆的所有信息数据，包括基本信息数据台账、车辆照片、车辆使用状态（正常、停用、维修保养），以及驾驶员信息数据、油耗、作业、工作时间、车辆报修、维修、验收、外修等信息，统计相关报修人员，以及报修原因、维修记录等详细信息。
（四）有效监管车载设备维修
目前，朝阳环卫已联手运维公司，制定了完善的生产作业车辆车载设备维修流程，建立了三期GPS维修系统，通过近一阶段运行，在车辆监管上取得了一定效果，并通过不断修改、完善GPS设备维修流程，提高维修效率，实现了维修“有计划”、“有落实”、“有跟踪”的目标，既提升了工作效率又节约了维修成本。同时，通过对生产作业车辆的维修跟踪记录，对四个分中心车载设备的完好率起到了横向对比的作用。
（五）规范道路作业
发挥环卫车辆道路作业监控系统优势，结合环卫作业车辆特点，按照环卫车辆道路作业标准，监控作业车辆是否定时、定点、规范作业，实现了对作业时间、作业路段、作业频次等实时在线监控，当作业车辆不符合作业规范时，系统自动报警，大大提高了作业质量。
（六）业务数据统计分析精细化
为做好业务数据的统计分析工作，朝阳环卫安排专人负责，做好每周的《信息指挥调度中心周数据统计分析》和《信息指挥调度中心月数据统计分析》工作，及时提供给领导和相关业务科室、基础场队管理人员，为指挥、管理、检查、决策提供依据，形成了齐抓共管，机关科室、基层场队联动局面，有效推动了信息化建设的步伐。
（七）建立分中心会商制度
信息指挥调度中心与分中心建立了定期调研制度，会议由信息科牵头，基层分中心负责人和设备厂家项目负责人参加。调研制度的建立可以及时发现、解决系统运行中的各类问题，通过阶梯式管理模式，分散基础设备信息管理，做到了集中数据分析应用。
四、信息化建设的主要方向
在数字城市、智慧城市的概念逐渐被大众认知的大背景下，朝阳环卫不断创新，有效改变了传统的城市环卫管理模式，这是朝阳环卫信息化建设发展的必然选择。
朝阳环卫信息化建设通过采用数字模型、GIS、移动PDA、数据库技术、网络，以及图像采集、GPS定位等高科技手段，坚持“信息共建共享、样本科学匹配、监测联动绑定、评估预警智能”，有效破解了环卫作业传统管理模式评估水平落后、手段单一、管理滞后等在监管、协同、应急、考评等方面存在的难题，实现了城市市容环境卫生作业监管的规范化、高效化运作的目标。
下一步，朝阳环卫信息化建设将继续围绕全区环境建设的目标和要求，制定高效的全环卫业务模式信息化系统，项目包括垃圾收集、清运全程监控，垃圾收集来源监控；垃圾计量监控；粪井满冒监控；道路作业监控；公厕保洁监控；设施再建设监控等。在管理方面，进一步理顺信息专业与其他专业的管理关系，实行专业化管理，创新适应一流信息化建设水平的管理模式；在维护方面，确保已完成系统的正常运行，充分发挥信息化、自动化系统在生产管理中的引领作用。
（责任编辑：李静敏）
数据库考核 篇4
第一条
根据《中华人民共和国税收征管法》及其实施细则、《湖北省国家税务局税收征管数据质量管理办法》（以下简称《省局办法》），为进一步规范我局税收征管数据的采集、应用、发布、维护及质量考核工作，提高税收征收管理水平，制订本办法。
第二条
直属分局成立数据质量分析小组，对征管数据质量管理工作进行统一协调管理。数据质量分析小组由税源管理科和综合业务科牵头负责，相关科室数据管理岗人员为数据质量分析小组成员。各科室应统一协调开展数据质量管理工作。
第三条
数据质量管理实行科室分工负责制。各相关业务科室应当认真抓好业务范围内数据质量的经常性管理工作，服从数据质量分析小组的统一协调。各相关科室应当按季将分析材料交数据质量分析小组整合后向局会议报告。
第四条
直属分局综合业务科负责数据质量管理制度建立，制定操作规范，开展业务培训、日常监控分析以及相关组织协调工作；信息中心负责数据质量通报、数据检测、制定错误数据维护规范以及数据的后台维护工作；计统科按照《省局办法》规定负责数据口径的扎口管理工作；其他科室按市局管理办法明确分工，以及征管质效考评指标、执法管理信息系统中分工负责的业务工作指标，负责数据质量日常监控管理，提出检测需求、维护意见和管理措施，实施数据质量考核，确保数据及时、完整、准确、规范，提高数据应用效果。
第五条
各科应当设定数据管理岗，指定专门人员，负责数据分析、监控、维护，支持协调数据质量分析小组人员开展数据管理工作。第六条
对税务登记、税种认定以及其它重要业务数据应当在录入前明确专人进行质量审核，并由专人负责录入。各业务处理环节操作人员对前道数据质量未按规定复核把关导致错误的，应当承担连带责任。
第七条
处理环节人员应当每天查询应处理的征管业务，并在系统规定时限内进行处理。处理环节人员因故当天不能查询的，应当明确其它责任人员负责查询。各科可结合实际对相关业务实行上道环节对下道环节提醒服务。
第八条
落实数据检测制度，机器自动监测和人工抽样监测频率按照《省局办法》执行，人工抽样监测由分局确定。各科室应当按月发布数据质量报告，提交信息中心抽取和发布数据。第九条
数据管理岗人员应当每天对税收数据质量管理信息系统和综合绩效考核系统、税收执法管理信息系统、税源管理监控系统、税收监控分析系统等系统发布的数据信息进行监控，对存在问题进行及时整改完善，并按月形成分析报告。
第十条
税收征管各环节应当主动关注数据质量，对纳税人信息发生变化的应当及时进行数据维护，对发现的错误数据应当依托税源管理机制予以解决。
第十一条
数据维护应当按照《税收征管数据维护操作手册》进行规范操作。数据管理岗人员根据错误数据及权限规定确定维护人员，对维护情况进行检查督促，并做好维护记录。
第十二条 实行按月通报制度。将数据质量情况进行通报、发布，并督促各科室对错误数据进行维护。实行考核制度。将数据质量管理工作列为目标管理考核的重要内容，并以日常考核为主。应当落实过错责任追究制度，对未按规定执行影响数据质量并造成严重后果的按照规定程序对相关责任人进行追究。
第十三条 本实施办法由黄冈市国家税务局直属分局负责解释
第十四条 本实施办法自公布之日起施行。
直属国家税务局综合业务科
责任护士目标考核考核 篇5
责任组长1、8小时上班，24小时负责。
2、对自己所包病人的护理质量（按八项质控要求）、安全及满意度负责。消灭红灯现象。
3、对本小组低年资护士有督导的责任（每天至少做到一次指导，两次检查。每天根据对方组病人的病情，指导低年资护士病情观察要点、健康教育要点、基础护理要点、管理方面的要点等，中午、下午下班之前各检查一次落实情况。）
4、参加科内质控活动。
5、完成每月指定的管理工作。
6、接受护士长外出的委托。
7、负责自己所包病人、本组三年以下护士所包病人的出院病例检查及修改任务（当天完成）。
8、完成当天、次天出院病人费用核查。
代责任护士1、8小时上班，24小时负责。
2、对自己所包病人的护理质量（按八项质控要求）、安全及满意度负责。消灭红灯现象。3、3、对本小组低年资护士有督导的责任（每天至少做到一次指导，两次检查。每天根据对方组病人的病情，指导低年资护士病情观察要点、健康教育要点、管理方面的要点等，中午、下午下班之前各检查一次落实情况。）
4、参加科内质控活动。
5、完成每月指定的管理工作。
6、完成当天出院病人病例检查及修改。
7、完成当天及次天出院病人的费用核查。
三年内责任护士1、8小时上班，24小时负责。
2、对自己所包病人的护理质量（按八项质控要求）、安全及满意度负责。消灭红灯现象。
3、接受责任组长及高年资责任护士的督导。
4、完成科内指定的管理项目。
5、初步完成所包病人的出院病例的检查修改。（医嘱单有无漏签名、体温单有无漏点，化验单排列是否整齐，化验单是否与医嘱相符）。
KPI考核指标考核办法 篇6
XXXXXXXX有限公司
KPI绩效考核指标
作业指导书
2010年8月
KPI绩效考核作业指导书
前 言
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。
一、财务类指标
1、税后利润指标完成率
指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：
1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。
2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。3）税后利润指标完成率=(实际利润完成数÷利润指标考核)×100%。
2、主营销售收入（不含税）指标完成率
指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。
KPI绩效考核作业指导书
计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。
统计口径：
1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。
3）主营销售收入指标完成率=(主营销售收入数÷主营销售收入计划指标)×100%。
3、收款计划完成率（应收帐款降低率）
指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
统计口径：
1)月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
2)应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12
4、现金净流量完成率（库存资金降低率）
指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。统计口径：
现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。
5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）
指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。
1）当月费用预算计划控制率 =(当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。2）月度累计费用预算计划控制率 =(累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。3）费用预算计划控制率 =(费用预算计划数÷费用发生数)×100%。
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二、管理类指标
备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）
1、财务预算及执行情况管理
指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。
数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。衡量标准：
1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5分
1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2)财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3)未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减 1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）
（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7%）
5)预算计划准确率在85%以下，减 1-3分
执行情况汇总准确率在95%以下，减 1-3分
2、技术质量管理
指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。
数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。
衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任书》“07各事业部KPI考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）1）未完成每1项新产品立项，减 1.0分
新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0分 2）专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0分 3）未完成1项著作登记考核指标，减 0.5分 4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5分
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5）外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 6）内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减 该项全部分 8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9）在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减 0.5-1分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减 1.0分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分
3、某产品市场销售排名
指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。
数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。
衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）
考核产品排名每低于1名减 1.0分
4、治安消防安全
4分
指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。
数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。
考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。
衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。
计算公式：
1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标4分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为：
Z =4分-《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0
5、人力资源基础管理 3.0-3.5分
指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。
数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。
衡量标准：
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1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减 0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减 0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理
本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理
本条要求
未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下的，酎情减 0.5-1 分
未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分
直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线经理沟通满意度低于80%的，酎情减 0.5-1分
绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的，酎情减 0.5-1分
4）落实员工培训工作
本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分
未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。本条要求
月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分
计算公式：绩效考核管理=3.5考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。存货资金控制率 = 100%-考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。衡量标准：
1）应收账款控制率大于等于5% 本条得6分
应收账款控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
应收账款控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
应收账款控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
应收账款控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
应收账款控制率小于1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于5% 本条得6分
存货资金控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
存货资金控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
存货资金控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
存货资金控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
存货资金控制率小于1% 本条不得分
18、修订、完善财务管理制度 8分
指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分 7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分
2）8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分 8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分
12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分
在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分
19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分
指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分
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经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分
被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分
21、建立公司法律保护体系 8分
指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分
在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分
针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分
22、建立有效的内部协调运行模式 8分
指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分
内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分
2）主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案
本条得6分
对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分
对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分
协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分
23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分
指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分
对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，2）每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分
根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份
提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分
24、规范正确披露信息 6分
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指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分
公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分
因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分
因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分
25、规范运作，清理各类投资子公司 6分
指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分
完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条
三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分
26、强化内部审计管理 4分
指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题
本条得4分
内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分
对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分
对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分
27、申报新产品项目获取研发经费 30分
指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
KPI绩效考核作业指导书
利用各种资源进行有效沟通和宣传，从政府机构获取研发经费500万元以上
本条得30分
获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分
从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分
28、新产品项目的立项与管理 4分
指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上
本条得3分
未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分
2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分
对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分
29、控制降低质量成本 4分
指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分
在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分
2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分
未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分
未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分
30、保持质量体系的有效运行 4分
指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分
公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分
31、产品管理显效 4分
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指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分 2)X月份前完成产品条形码 本条得1分 X月份前未完成产品条形码，本条不得分
32、降低采购、外协成本 12分
指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分
34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分
指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据采购需求情况，制订全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划
本条得2分
全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分
规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分
35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分
指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。
KPI绩效考核作业指导书
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分
5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分
2）5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分 5月底前尚未建立采购流程，减 2分
采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分
36、建立采购管理信息化系统
10分
指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接
本条不得分 2)采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分
在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分
37、降低库存资金 6分
指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分
38、采购物资供应及时率
6分
指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。
衡量标准：
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上
本条得6分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95%
本条得4分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93%
本条得2分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91%
本条得1分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90%
本条不得分
39、搭建公司各地办事处
14分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。
衡量标准：
公司办事处有效运作达到8家及以上
本条得14分
公司办事处有效运作达到7家
本条得12分
公司办事处有效运作达到6家
本条得10分
公司办事处有效运作达到5家
本条得8分
公司办事处有效运作达到4家
本条得6分 公司办事处有效运作达到3家
本条得4分
公司办事处有效运作达到2家
本条得2分
公司办事处有效运作仅为1家或无
本条不得分
40、建立市场管理运作体系
8分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）6月底前完成市场管理体系方案并通过执行
本条得5分
市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减
1分
2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用
本条得3分
市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减
1分
市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度
2分
41、拟订各地办事处考核目标和考核办法
6分
指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
衡量标准：
1）5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分
各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力
本条得3分
各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减
1分
办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减
2分
42、售后服务体系运作正常
10分
指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次
本条得10分 售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减
1分
售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减
1分
用户重复投诉大于10次，每增加一次减
1分
43、合同管理规范
14分
指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全，本条得8分 组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减
2分
合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减
4分 合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减
2分 2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析，本条得4分 合同返回归档不及时，每脱期5天，减
1分
44、分析研究市场
4分
指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告
本条得4分 对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减
2分 对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减
1分 未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减
1分
45、创建市级文明单位
16分
指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活 22
KPI绩效考核作业指导书
动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求
本条得4分
创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减
2分
布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减
3分
未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减
5分 2）创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格
本条得4分
创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减
3分
创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐
2分
检查考核原始登记记录不及时，反映不全，3）创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求
本条得8分
创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减
5分
创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败
本条不得分
46、三级以上干部廉正教育达到要求
4分
指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话
本条得2分
新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减
2分
2)考核期内未发现干部违法违纪事件
本条得2分
考核期内发现干部违法违纪事件
本条不得分
47、修订支部达标规划，基层党建上台阶
8分
指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求
本条得2分
党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可
本条不得分
2）在职党支部全部达标
本条得4分
部分党支部未达标，每一支部未达标，减
2分
3）1/3以上党支部达到先进党支部标准
本条得2分
仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准
本条不得分
48、主动了解掌握基层思想动态
8分
指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种 23
KPI绩效考核作业指导书
考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分
未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分
2）向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分
提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分
提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分
提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分
49、及时处理来电来访
8分
指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况时作好全面细致的询问和记录
本条得3分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况了解、记录不全面，造成重复询问了解
每次减
2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作
每次减
1分
2）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，3个工作日内落实到职责人处理
本条得3分
受理反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，超过3个工作日处理，每脱期1天
减
1分
3）对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题及时向主管领导汇报
本条得2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题未在当天向主管领导汇报得
本条不得分
50、激发团员青年热情
8分
指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）评选涌现集团级先进个人和集体各一名
本条得3分
评选局级团组织先进集体未评上，减
2分
评选局级团员先进个人未评上，减
1分
2）公司评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上
本条得3分
公司评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减
1分
3）推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，≥8人
本条得2分
51、完成献血和计划生育考核指标
14分
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指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标
本条得7分
组织落实工作不力，未完成献血考核指标
本条不得分
2）宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标
本条得7分
计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标
本条不得分
52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议
12分
指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80%
本条得8分
公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减
2分
2）检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况
本条得4分
未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减
2分
未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减
2分
53、正确维护权利，做好员工思想工作
10分
指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）处理员工投诉不超过5个工作日
本条得3分
员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减
1分
2）帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系
本条得3分
对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题
本条不得分
3）正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作
本条得4分
在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减
2分
对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，每次减
2分
54、关心员工生活和发展，提高满意度
8分
指标解释：是对被考核部门在关心员工生活和发展，增加企业凝聚力，提高员工对企业满意度等方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关“五必访”制度执行情况记 25
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录、组织专题培训活动登记和员工对工会工作的满意度情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）关心员工生活和困难，执行“五必访”制度100%
本条得4分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥95%
本条得3分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥90%
本条得2分 对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥85%
本条得1分 对员工生活和困难关心不到位，执行“五必访”制度＜85%
本条不得分 2）关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训≥3次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训2次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训1次
本条得1分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣不够，未组织各种专题培训
本条不得分
3）员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥80%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥70%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥60%
本条得1分
员工对工会关心和帮助感到满意程度不够，抽样问卷满意率＜60%
本条不得分
55、有效利用资源多形式开展文体活动
8分
指标解释：是对被考核部门在有限的资金范围内，根据员工对群体文化体育活动的需求而开展的有益比赛活动情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的开展活动记录和员工参与情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）开展各类群体文化体育比赛活动≥3次
本条得5分
开展各类群体文化体育比赛活动2次
本条得3分 开展各类群体文化体育比赛活动1次
本条得1分 未开展各类群体文化体育比赛活动
不得分
2）开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥180人次
本条得3分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥150人次
本条得2分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥120人次
本条得1分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数＜120人次
本条不得分
56、附加考核指标 10分
指标解释：是指公司为了达成一定管理目标和管理要求而要求相关部门给予配合支持，作为新列入（或一次性列入）被考核部门考核范围，附加考核指标的设定与考核方法由公司办公会议或专题会议提出，经公司人力资源部确认的一种考核方法。
数据来源：由公司相关管理部门根据管理细则和检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
报告期达到附加考核指标要求，可以获得加分，没有完成附加考核指标，根据考核细则要求，扣减此项目加分，最多可减到总分10分。
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四、内部管理指标
1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
5分
指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性
本条得3分
制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减
1分 制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减
2分 制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行
本条不得分
制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进
本条不得分
2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作
本条得2分
未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减
1分
2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
8分
指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。
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数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉
本条得6分
工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减
2分
工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减
4分 工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作
本条不得分
2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效 本条得2分
预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施 本条不得分
3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
3分
指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在日常工作中相互配合支持情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
为各部门提供优质服务，当其他部门需要配合支持时能及时全力以赴提供支持帮助
本条得3分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上不及时，每次减
1分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上敷衍、推脱，每次减
2分
处理问题以我为中心，不愿配合支持其他部门解决问题和困难
本条不得分
4、处理解决问题能力（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
4分
指标解释：是对被考核部门根据国家有关政策与制度，利用好各种资源，发挥专业技能，对其处理解决各类问题能力进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题能力进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握较高的专业技能，能处理解决各种疑难问题
本条得4分
掌握较好的专业技能，能处理解决各类一般问题
本条得3分
专业技术义务水平不够，应该能处理解决的问题未完成，每次减
2分
数据库考核 篇7
2007年1月,国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下简称《办法》),将EVA纳入到考核指标体系内,鼓励中央企业应用该指标对负责人进行年度经营业绩考核;之后于2008年召开的“中央企业负责人经营业绩考核工作会议”又进一步明确要求:自2010年起127家央企下属的三级企业共近2万户国企将全面推行EVA考核,并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。时至今天,《办法》的实施已经历时三年,具体效果如何?是否达到了减轻代理问题的目的呢?本文以央企实施EVA考核为研究契机,以央企2009~2010年的年报资料为研究对象, 对央企实施EVA考核后代理问题是否得到了缓解进行实证检验,以考察EVA体系在本土化的过程中是否具备了与我国国情相符合的适应性以及该体系的实际效能,从而为EVA体系在我国其他类型企业的推广和使用提供一定的参考资料。
二、文献综述
(一)国外文献国外学者的相关研究始于20世纪90年代中后期,代表人物有Rogerson(1997)、Wallace(1999)、 Reichestein和Dutta(2002)和Lokanandha(2006)等,这些研究大部分是从定量分析的角度,探讨激励合同引入EVA的必要性和合理性。Rogerson(1997)的研究认为,在一定的假设条件下,剩余收益指标(如EVA)与投资项目的净现值具有一致性,把剩余收益型指标(如EVA)作为激励经理人的业绩评价标准是最正确的选择;Wallace(1999)认为基于EVA的管理激励可以减少股东和管理者之间的利益矛盾,降低委托代理风险,采用EVA作为奖金确定基础的公司在过去24个月中收益率要比市场平均水平高出4%;Reichlestein和Dutta(2002)建立了一个多阶段的委托代理模型,结果表明剩余收 益型的业 绩评价指 标体系满足 一贯性的 目标 。 Lokanandha(2006)的研究显示它即便不能够使管理者和股东达成利益同盟,也可以从一定程度上调和管理者和股东之间利益的差异。
(二)国内文献国内学者对于EVA的研究主要围绕检验EVA与企业价值的相关性而展开,如孙铮等(2001)和戴德明等(2004)、余海宗和师芙琴(2007)等,而对EVA考核在改善委托代理方面的表现却鲜有研究。鉴于我国国有企业剩余索取权与最终控制权的分离程度最高,代理问题也最为严重,因此对国有企业的负责人采用EVA考核,可以纠正负责人受国有权益资本免费意识的驱动所进行的低效率资源配置以及通过利益输送的方式侵吞国有资产,损害国家利益,因此有利于形成良好的公司治理机制,降低对国有企业负责人的监督成本,减轻委托代理问题。
三、研究设计
(一)研究假设从理论上讲,委托代理问题产生的根源在于两权分离的现代企业制度下理性经济人的利益目标不一致。要从根本上解决委托代理问题,一方面要对经理人进行有效监督以防止其败德行为而进行的逆向选择, 而更关键的在于协整两者的期望目标实现利益趋同效应, 应如何“协整”?本文认为,行为引导是根本,而恰当的考核机制是关键。以往对经理人的考核体系是基于利润指标的,这就从机制上客观促成了经理人的逐利行为对股东利益的侵害,导致了委托代理问题的产生。所以必须引入一种基于价值创造的考核指标,使股东“所考核”与“所期望” 归于一致。EVA由于考虑了全部的资本成本,是一种真正反映企业价值增量的指标。因此,从理论上讲,EVA考核有利于减轻股东与经理人利益目标的不一致程度,减轻委托代理问题,而代理成本是代理问题的集中反映和结果(曾庆生、陈信元,2006)。因此,本文提出研究假设:
假设:实施EVA后央企的委托代理成本显著降低
(二)样本选取和数据来源本文探讨的是EVA实施后委托代理问题是否有所缓解,基于模型的需要,采用两时期的综列数据。即2009年与2010年,一个在《办法》推出之前,另一个则在其后。为了便于分析与比较,截面数据由两部分构成:首先是处理组,本文以国资委2011年2月最新统计的《中国中央企业名单》为依据,以央企集团旗下121家上市公司为处理组的数据来源;然后是对照组,本文随机选取了100家非央企身份的国有上市公司。所选全部数据剔除了金融类公司、ST和PT类公司以及财务数据异常及数据缺失的样本,最终得到200家上市公司的样本。本文所用的财务数据来自于CCER数据库和2009、2010年统计年鉴。
(三)变量定义和模型建立本文选取如下变量:(1)因变量。对于代理成本的计量,学术界一直存在争议。James等(2000)同时采用销售管理费用率和总资产周转率来计量代理成本,分别反映由于过度在职消费和资产利用的低效而引起的浪费。Belden等(2005)则以股利支付率作为代理成本的替代变量。我国的陈冬华、陈信元、万华林(2005) 以在职消费来度量上市公司高管的代理成本。根据Jensen and Meckling(1976)的研究,广义的代理成本由委托人的监督成本、代理人的担保成本和剩余损失三部分构成。对于国有企业而言,监督成本主要包括接受国资委和上级机关检查而发生的支出,如业务招待费、审计费、相关材料物资等。担保成本包括聘请注册会计师所发生的审计费用及内部控制制度设计成本等。监督成本和担保成本一般被记录到管理费用科目当中,通常被称为显性代理成本;而剩余损失则指代理人与委托人的目标不一致而导致的企业价值降低的部分,可反映为经济效率的损失,亦称隐形代理成本。基于以上分析,本文以管理费用率和总资产周转率作为两种性质的代理成本的替代变量。(2)自变量。该变量为考察年度与企业性质的交叉项,如果上市公司为央企性质且在2010年实施了EVA。取值为1,否则取值为0,所以该项的回归系数反映的就是实施EVA与代理成本的变化之间的关系。为了剔除同时期国家出台的其他政策对于上市国企产生的效应,因此,本文选择《办法》出台的相邻年度来避免其他政策对于模型的干扰。(3)控制变量。为了控制其他因素对于代理成本的影响,本文加入了以下控制变量: 企业性质、考察年度、企业规模、杠杆水平、第一大股东持股比例、董事会开会次数、监事会开会次数、股东规模、股权制衡度(z值)、前5大股东的持股比例(h5)、董事规模、监事规模。此外,为了剔除物价水平对于模型的干扰,借鉴曾庆生等(2006)的做法,本文还在模型中加入了地区物价水平(pri)这一控制变量。另外,基于非观测效应模型的需要, 本文还引入了非观测效应a这一变量。该变量是为了控制长期不变的因素对于因变量的影响而设置,代表一切不随时间变化但影响委托代理问题的变量。变量定义见表1。
本文使用非观察效应模型为:
按照两时期非观测效应的处理方法,取2009、2010两年间的差分方程,可得:
四、实证分析
(一)描述性统计从表2中不难看出,央企在2010年全面实施EVA后,管理费用率的均值显著降低了,但是中值却显著提高了,这说明央企在EVA实施的力度与效果上差异较大,大多数公司实施效果非常显著,大大降低了当期的管理费用率,但仍有公司实施效果一般,加之公司业务的增长所带来的固定性经管费用的上升以及物价上升的影响,这些公司的管理费用了呈现显著上升的状态,不过总体来看,央企实施EVA后管理费用率显著降低。但如果以总资产周转率来衡量代理成本,则发现:央企实施EVA后总资产周转率相对于实施前得到了提高,但均值却并不显著, 中值也仅在5%的统计水平上显著,故而央企实施EVA后总资产周转率的变化情况有待于进一步检验。
注:* 、**、*** 分别代表 10%、5%、1%显著性水平下的统计检验。下同。
(二)回归分析本文对模型2中的所有变量进行共线性分析,发现VIF值均小于3,因此不存在多重共线性。从表3中可以看出,管理费用率的变化 (△exp) 与央企实施了EVA(△yearstatekey)显著负相关,表示央企实施EVA后显性代理成本显著降低,支持原假设;与企业规模的变化 (△size)负相关,说明企业规模的增长对于显性代理成本产生了规模经济效应;与杠杆水平的变化(△level)显著负相关,说明随着负债比例越大,财务杠杆作用越显著,同时也反映了债权人治理效应凸显,代理问题减轻;与第一大股东的持股比例的变化(△big1)显著负相关,说明大股东的存在客观上形成对经理人行为有效监督与制约,从而降低显性代理成本;与前五大股东的持股比例的变化(△h5)显著正相关,表示股权集中度越高,对不利于中小股东发挥对经理人的监督与制约作用,显性代理成本越高;与董事会规模的变化(△board)显著正相关,表示随着董事会成员的增加,“搭便车”心理造成了决策效率的损失,使董事会对经理人的监督与控制能力受到削弱,代理问题严重;与董事会次数的变化(△boardmeet)正相关但不显著,与监事会次数(supermeet)显著正相关,这两个变量在一定程度上反映了董事、监事工作的勤勉程度,但是会议次数的增加会加大办公费、业务招待费的开支,造成了对企业经营效率的损失与资源的浪费,因此加大了显性代理成本。但若以总资产周转率(turn)作为代理成本的替代变量进行回归,则发现,实施央企EVA与隐性代理成本不存在显著的相关关系。原假设并未证实,但本文认为这是EVA考核体系的行为引导效应的必然结果。一方面,EVA考核的实施使得经理人的努力方向与股东目标相一致,提高了经营效率,表现为资产的投入和增值速度加快,资产周转率上升;另一方面, EVA还鼓励一切有利于企业长远发展与可持续增长能力提升的价值创造活动,如在建工程、R&D,这些资产的购置固然对以后很长一段时间内的业绩产生积极的影响,但同时会加大总资产周转的难度,导致当期的总资产周转率降低。本文认为,正是这两方面因素的综合作用,导致以总资产周转率作为代理成本的替代变量时存在很大的噪音,实证结果不能支持原假设。此外,本文还发现,总资产周转率的变化与企业规模的变化方向成正比,说明企业规模越大,经济效率的损失也越小,隐形代理成本越低。
(三) 进一步分析为了从效率损失的角度进一步探析EVA考核对代理成本的影响,本文将总资产周转率(turn) 拆分为“流动资产周转率 (lturn)”与“固定资产周转率 (fturn)”两个指标,并将这两个指标的差分指标重新引入到模型2中进行回归检验见表4。并且认为剔除固定资产投资影响后的lturn指标的变化情况能更好地反映经营效率的损失,预计差分自变量的回归符号为正,而以fturn为解释变量时,预计差分自变量的回归符号为负。通过将总资产周转率 (△turn) 分拆成两个指标———流动资产周转率变化(△lturn) 与固定资产周转率的变化(△fturn),可以发现:流动资产周转率的变化(△lturn)与央企实施EVA显著正相关,而固定资产周转率(△fturn)与央企实施EVA呈负相关,且不显著。也就是说当期资本项目的投入降低了全部资产的周转速度, 将此噪音剔除后,央企实施EVA后,流动资产周转率显著提升,证明可EVA的实施带来了经营效率的提高,降低了隐性代理成本,缓解了委托代理问题。值得说明的是,虽然长期资本项目的投入影响了当期的经营效率,但从长远来看,则是企业形成核心竞争力和维持可持续发展的力量源泉,所以不能由于它稀释了EVA之于降低隐性代理成本的作用而否认其在未来期间对于企业价值的贡献,而EVA也恰恰鼓励一切有利于企业长远发展与可持续增长能力提升的价值创造活动,因此,这一研究结论与EVA的理念与优势并不相悖。总之,以往以总资产周转率作为隐性代理成本的替代变量是有失公允的,而以剔除长期资本投入后的流动资产周转率作为衡量指标可能更具合理性。
(四)稳健性检验为了保证实证结果的稳健性,本文还进行了一些稳健性检验。(1) 将管理费用率更换为经营费用率,其中经营费用率=(管理费用+销售费用)/营业收入,经检验后结果稳健;(2)将营业收入的自然对数作为企业规模的代理变量,经检验后发现结果稳健。
五、结论与启示
本文通过对上市央企在2009年与2010年EVA实施前后的代理成本变化情况进行实证检验后发现,央企实施EVA后显性、隐性代理成本均显著降低。值得说明的是,关于代理成本的度量,以往的研究多采用管理费用率(或经营费用率)和总资产周转率两个指标。本文发现,鉴于长期资本投入对于总资产周转率的影响,以总资产周转率作为代理成本的替代变量缺乏一定的公允性,而应以剔除长期资本投入后的流动资产周转率来反映更为合理。
这一研究结果既丰富了EVA考核的经济效果的相关理论成果,为国资委在央企推行EVA考核的政策提供了一定的经验数据;同时证明了经过本土化改造的EVA体系能够适应中国当前的制度背景,能够在完善我国上市公司的公司治理机制方面发挥一定的积极作用,EVA考核对于我国建立真正意义上的现代企业制度是一项重要且意义非凡的举措。然而目前,国资委强制要求实施EVA考核的范围仍仅限于央企及其下属企业,对于地方国资委管辖的地方国企仍以“只奖不罚”的鼓励性和自愿性为原则,至于民营企业,EVA的考核完全属于企业的一种自主性选择行为,因此,EVA考核要在中国市场经济的发展中发挥更大的作用依然任重道远。一方面,应加大EVA的宣传与力度,让更多的管理者理解EVA的理念与方法;另一方面,地方国资委应以央企全面实施EVA为契机,借鉴央企实施的经验教训,出台相关文件,在所管辖的地方国企范围内也实施EVA考核, 以发挥EVA考核在公司治理机制中的积极效应,降低代理成本,促进企业价值最大化目标的实现。
摘要：本文以央企实施EVA考核为研究契机,以央企2009~2010年的年报资料为研究对象,对央企实施EVA考核后代理问题是否得到了缓解进行实证检验,研究发现:央企实施EVA后显性、隐性代理成本均显著降低。此外还发现,由于长期资本投入对总资产周转率形成的噪音,以总资产周转率作为代理成本的替代变量缺乏一定的公允性,而应以剔除长期资本投入后的流动资产周转率来反映隐性代理成本更为合理。
数据库考核 篇8
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
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