绩效考核数据库咨询

绩效考核数据库咨询（精选8篇）

绩效考核数据库咨询 篇1

某烟草专卖局绩效考核信息化项目纪实

【客户评价】

单位员工一直在坚持记录各项工作信息，而且已经开始将绩效考核信息化系统推广到基层单位，华恒智信帮我们设计的绩效考核信息化系统使用时间越长价值就越突出，真的非常感谢华恒智信。

——某烟草专卖局人力资源部主管

【客户行业】烟草行业 【问题类型】绩效考核 【客户背景】

山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。

在实际管理过程中，虽然经过了数年的积极探索，该公司的绩效管理体系仍存在一些问题，诸如“大锅饭”现象严重、缺乏数据支撑、考核结果通报滞后等。在华恒智信专家顾问团队的指导和帮助下，该公司搭建了系统、完善的绩效管理体系，解决了绩效管理中存在的诸多难题。为了便于绩效考核数据的统计、分析，进一步提升管理效率，公司引入了绩效考核信息化系统，但是，同很多企业一样，绩效考核信息化系统的运行过程中，也存在一些问题，针对此，华恒智信顾问团队进行了深入分析，并提供了可行、实用的解决方案。【现状问题及分析】

通过对该公司及其他公司绩效管理信息化系统运行现状的了解和深入分析，华恒智信专家顾问指出，大多企业在绩效管理信息化系统的运行过程中，主要存在以下几个方面的问题：

1、绩效考核信息化系统只起到了数据记录作用，没有起到真正的管理作用。绩效考核信息化系统的推广和应用能够促进企业对考核信息进行全面、系统的记录和处理，为更加精确地进行绩效考核提供数据支撑，并通过对绩效数据的分析揭露企业管理中的问题，为进一步提升企业的管理水平提供分析依据。但是，在实际管理过程中，大多企业的绩效考核信息化系统只起到了数据记录的功能，虽然各个层面、各个环节的绩效考核数据记录的较为全面，但是对管理者来说，也仅仅是一些“数据”，无法有效揭露出企业的管理问题。绩效考核信息化系统的应用徒增了管理成本，员工也需要花费大量的时间进行数据记录和统计，甚至引起了很多员工的抱怨。

2、各部门/单位参与不足，对于需要记录什么信息、控制什么信息点等不明确，导致绩效考核信息化系统所记录的信息与企业实际情况相脱节。各部门/单位人员对绩效考核信息化的认识存在不足，对绩效考核信息化系统应用过程中需要记录哪些信息、需要控制哪些信息点等都不是很清楚，因此，在应用绩效考核信息化系统的过程中，所记录的信息与企业的实际管理和发展需要存在一定的脱节，也就无法实现绩效考核信息化系统的真正管理作用。

3、考核数据内部之间的逻辑关系不明。绩效考核信息化系统所记录的绩效考核数据只是一些基础数据。这里所说的考核数据的内部逻辑关系包括两个方面，一方面是所记录的基础数据与综合数据之间的逻辑关系不明确，员工只是记录数据，并不清楚这些基础数据与最终得到的考核数据之间存在什么关系；另一方面，基础数据与绩效考核之间的关系不明确，员工并不清楚记录这些数据与绩效考核之间有什么关系，也就无法通过这些数据来发掘工作或是管理中存在的问题，工作绩效也难以得到有效提升。【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家指出，在多年的咨询经验和管理实践过程中发现，大多企业的人力资源信息化系统的应用过程中普遍存在上述三个方面的问题，这也是人力资源信息化管理效果不尽人意的关键原因所在。针对此，结合该烟草企业在绩效考核信息化系统应用过程中所存在的问题，华恒智信顾问专家提出以下解决方案：

1、明确绩效考核信息化系统在管理过程中的管控作用，将绩效考核信息化系统的“记录作用”转变为“管理过程”。通过工作日志的记录，实现自动记录、自动评估的作用，并设置“定时提醒”的功能，即，到规定时间点定时弹出需要员工开展的工作内容，比如，临近下班时间提醒员工该填写工作日志、到月底提醒员工该上报月度汇总文件等，把规定的工作行为设置到绩效考核信息化系统中，以“定时提醒”的功能实现绩效考核信息化系统对企业管理的管控作用，可大幅提高员工的工作效率及企业的管理效率。

2、明确职能部门的作用和价值，梳理各职能部门与其他部门的工作界面。华恒智信顾问专家通过深入分析发现，绩效考核信息化系统在职能部门中的应用效果相对较差，可以说是其应用的短板所在，其主要原因在于各部门之间的工作界面不清楚，各部门需要做哪些工作、怎么开展这些工作、工作要求等都不是很明确，这也导致了部门协作效率低、相互推诿责任等问题。针对此问题，本次咨询项目过程中，在华恒智信顾问专家的指导下，该烟草公司明确了各个职能部门的作用和价值，并由各职能部门的参与人员共同梳理了部门之间的工作界面。由于例行工作和例外工作的工作要求及核心控制点不同，因此，项目实施过程中，我们针对各部门之间的例行工作和例外工作的界面分别进行梳理，将例行工作的数据记录、工作要求等直接对接信息化系统，对例外工作进一步明确其管理措施和关键控制点，以进一步提升管理有效性。

3、将绩效考核对员工的工作指导作用、评估作用（比如评估员工饱和度、配合情况等）与绩效考核信息化系统对接，以实现信息化系统对企业的提升作用。比如，通过绩效考核信息化系统实现对员工的日常考核记录，将原来的评估分解成日常的评估记录，并通过自动计算的功能，实现员工的考核评估，由员工的日常考核评估最终合并成考核成绩，实现对员工的日常记录和评估，使员工能一目了然地看到自己的工作表现，从而起到促进员工工作绩效提升的目的。同时，将员工考核成绩的好坏自动对接到员工的电子档案记录，以进一步提升企业管理的有效性。【华恒智信总结】

绩效管理的真正作用是通过引导员工行为促进组织绩效的提升，通过建立科学合理的绩效考核信息化系统，可以为绩效管理提供数据支撑和分析依据，以促进绩效管理作用的实现，同时，绩效考核信息化系统可促进企业管理水平的进一步提升。

华恒智信顾问专家通过对多家企业绩效考核信息化系统应用过程的深入分析，指出大多企业在这个过程中存在一些问题，诸如：绩效考核信息化系统只起到了数据记录作用，没有起到管理作用；各部门/单位并不清楚需要填写的信息和关键控制点，导致绩效考核信息化系统的应用于实际企业管理相脱节；所记录的考核数据只是基础数据，其内部逻辑关系并不清楚。此次项目过程中，华恒智信顾问专家团队针对这些问题提出了针对性的解决方案，并得到了客户方领导的高度认可。经过一段时间的运行，客户方的人力资源部主管指出，绩效考核信息化系统真正发挥了对绩效管理和企业管理的促进和指导作用。

其中，绩效考核信息化系统的主要作用如下：（1）实现了考核工作的自动、高效。各部门把考核内容登录到考核系统上后，便自动汇总出考核结果，所需的相关考核数据也自动统计完成，使考核工作变得高效、简便、快捷、准确。（2）使考核过程公开、透明，有利于问题的整改。按照系统程序设定的权限，在各部门往考核系统上输入、填报考核的同时，被考核单位、公司领导及相关部门的管理人员可以即时看到，从而确保考核内容及过程的及时公开。（3）使考核工作日常化。实行考核工作的智能化管理，由于每天职能部门要填报考核、车间要查看考核、厂部绩效考核管理人员要审核考核，使得考核工作成为每天都要做的事情，回归了考核的本来面目，改变了原来的考核工作主要是集中在月底、月初的现象，实现了考核工作的日常化、精细化。（4）及时通报考核结果。由于有了考核的自动化系统，使得月度考核会议可以及时召开，总结考核工作的得失，讨论确定考核内容，并对下月的考核工作重点等进行部署、提出要求，以会议纪要的形式发布，实现了考核结果的及时通报。

绩效考核数据库咨询 篇2

关键词：投资咨询公司,财务绩效考核,解决对策

在我国社会经济和市场经济不断与全球经济接轨的背景下, 财务绩效考核在企业中的作用日益突显, 包括以投资咨询为主的公司企业。科学有效的财务绩效考核能够促进其健康稳定发展, 同时公司部门制定的绩效考核指标还能帮助管理层对各部门业绩完成度、工作态度和工作能力有更深入的了解, 使得员工和公司都能得到有效提升。

一、当前投资咨询公司财务绩效考核中存在的不足

(1) 部分财务绩效考核与实际战略脱轨。公司财务绩效考核是其工作战略实施的重要手段, 尤其是对投资咨询类的公司。科学合理的财务绩效考核能够将战略计划有效分解至公司各部门甚至是各员工, 保障各个员工都能以公司实际利益为最终目标将自身财务绩效考核融入到公司每一个战略计划。然而在投资咨询公司实际财务绩效考核制定中, 有的公司部门在制定其绩效考核目标时只是单纯依靠自己部门去年度和当前的财务状况, 并未将公司的实际战略计划融入于此, 公司管理层领导对部门提交的财务绩效考核目标也没有从公司整体的长远发展出发, 仅从部门现状出发进行财务绩效考核目标的制定, 难以真正实现公司最终财务绩效和经济效益的提升。这种与战略脱轨的不科学性主要体现在公司针对不同岗位员工采取相同的绩效考核标准。大部分的投资咨询公司现行的财务绩效考核只区分了管理层和基层的考核标准, 并未针对基层员工不同工作岗位进行具体的考核标准划分, 难以将绩效考核与员工实质工作相衔接。

(2) 财务绩效考核制定忽视了员工的参与度。当前大部分投资咨询公司还存在一个较为普遍的问题, 传统上下级观念导致其认为公司财务绩效考核是管理层的事情, 员工只需要负责执行, 严重忽视了员工在财务绩效考核标准制定上的参与度。公司管理层在绩效考核制定的主观意识造成了其他员工对考核制度、制度的制定思路以及对其自身的具体要求等做不到深刻了解, 大大降低了员工工作积极性。而在绩效考核实施的过程中, 也缺乏充足的员工培训、制度宣传和推广。各部门负责人作为绩效考核和部门员工之间的枢纽, 没有针对公司实施的财务绩效考核标准和部门员工进行沟通交流, 导致部门员工在遇到绩效考核方面问题的时候无法解决, 阻碍了员工对绩效考核制度的执行力度。再加上投资咨询公司未及时向员工公开各自的财务绩效考核数据, 很少针对各员工的绩效考核结果对其进行鼓励和指正, 员工往往都是被动地接受考核标准和考核结果, 不清楚自己如何才能更好地符合考核标准, 财务绩效考核反馈的缺失严重阻碍了员工参与绩效管理的热情。当员工遭受到严重不公平的绩效考核待遇时, 就容易引发辞职等现象发生。

(3) 财务绩效考核过于重视原始绩效评价。投资咨询公司开展财务绩效考核是为了能够更好地对其整体绩效成绩进行科学管理, 绩效考核最主要的目的就是通过其在实际工作中的执行达到职位绩效的客观评价, 从而促进公司整体绩效成绩。绩效评价是实现绩效管理的有效手段, 但是投资咨询公司过于重视绩效评价并以此作为员工工资发放标准的做法并不科学。在这种情况下, 绩效管理的结束取决于工资发放的日期, 这对于实际的绩效管理来说并不十分合理。在月度、季度这类的阶段性财务绩效考核结束后, 部门负责人根据考核结果来判断员工的工作状态和工作能力, 并不断加强在考核方面与员工的交流沟通, 以寻求更合适的绩效管理方式, 只有这样才能有效提升公司的绩效管理水平。再加上模糊绩效评价标准的影响, 往往会发生绩效评价标准不统一问题, 使得员工滋生不满情绪, 导致其与公司的沟通交流更加困难。

二、有效解决投资咨询公司财务绩效考核缺陷的改进措施

(1) 加强财务绩效考核实施的体系保障。由于绩效考核管理在实施过程中会影响到员工或是部门利益, 为了保证绩效管理与公司实际战略相一致, 就需要加强实施过程中的体系保障。所以投资咨询公司应该在加强管理层对绩效考核观念的基础上成立专门的考核小组, 并依据测评工具虽管理人员和基层部门员工实施考核评价, 保障其专业素质。具体的考核小组可分为绩效考核组和绩效管理组, 绩效考核组由领导层组成, 负责公司各部门绩效制度的制定和考核结果的审查以及相关绩效决策的拟立和实施工作, 绩效管理组则主要由各部门负责人构成, 负责公司绩效考核制度的制定、起草和修订, 有权将部门员工对考核制度的意见在决策会议上提出, 并协调员工和考核制度之间的利益关系。不同部门其绩效管理范畴也大不相同, 例如人力资源部门主要负责各部门的绩效指标和审核各部门的绩效评价标准, 财务部门则是利用绩效考核数据协助各部门制定精准的绩效考核标准, 行政管理部门负责对考核过程进行有效监督。再加上在员工培训、员工考核、员工投诉等方面制度体系的不断完善, 有效保障了绩效管理的顺利实施和实际执行力度。

(2) 加强财务绩效考核的员工保障。投资公司员工作为其生存发展的有效动力之一, 财务绩效考核制度的实施很大程度上都取决于此, 所以加强公司财务绩效考核中员工的参与度十分有必要。员工积极性的调动可以帮助其更好地理解和认识公司的财务绩效考核制度, 并在工作中始终坚持贯彻这一制度。加强部门负责人在其部门专业方面的培训, 对公司主要的投资咨询师进行企业文化、咨询技巧等方面培训, 并在其培训过程中灌输绩效考核管理理念。让部门负责人定期进行员工培训, 注重绩效考核管理涉及到的企业文化建设、沟通技巧以及管理概念等方面。尤其需要重视对刚入职的员工和绩效考核主体的培训, 对其进行有针对性的绩效管理培训, 能够有效提升员工在投资咨询公司的地位, 促进公司健康发展。

(3) 加强财务绩效考核的管理保障。财务绩效管理保障是提升投资咨询公司绩效水平的重点, 而企业文化又是投资咨询公司财务绩效考核管理的决定性因素。它不仅影响着公司员工的绩效成绩, 还对公司绩效考核健康实行有着举足轻重的影响。所以投资咨询公司必须要有与其绩效考核相适应的企业文化管理作保障, 将诚实守信、公平公正的做人做事原则灌输给员工, 提高员工的综合素质, 这是投资咨询公司绩效考核管理不可或缺的因素。同时加强绩效导向这一企业文化氛围的营造, 从公司员工的招聘和选择、人员调动到员工薪酬福利等方面都应该与其绩效考核相连, 并且保证公司上下级之间的沟通交流, 实现真正的绩效考核管理。投资咨询公司的财务绩效考核本质上将企业的价值理念和经营理念更加具体化、直观化, 并作用于公司整体绩效考核活动中, 所以财务绩效考核管理的实施对企业文化的丰富也有着促进作用, 使公司形成良好绩效考核和企业文化氛围。

参考文献

[1].刘增祥.企业财务绩效考核的缺陷及改进.中国乡镇企业会计, 2012 (06) .

[2] .贾轶伟.财务公司金融股权投资研究.现代交际, 2013 (11) .

绩效考核数据库咨询 篇3

——如何避免绩效考核打分失真？

考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。

问题引出

某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。

在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。

原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

 考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

 考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

 考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

 对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视

态度，打分过于草率、随意。

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关

注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前

产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有

所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。

 老好人倾向

老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差

距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

解决方案

一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯

彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

 在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责

任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加

大的权重；

 在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

 量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对

打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。

将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平

时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。

1、定义——

以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

2、计算公式——

实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数

3、效果——

 由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑

自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

 鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队

其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

 奖金总额得到控制。

结论

本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。

欢迎邮件交流，联系方式——

企业文化咨询之绩效管理 篇4

文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。

在调研时，一个设计院的员工谈到，现在是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员工怨声载道。领导搞的月产值结算，分配罗嗦还反复无常，矛盾交给下面，还搞科室承包，工资奖金成本全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。

为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来吆喝过去，素质低的业主说话又难听，心里抵触情绪真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段对付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来也没个温暖，罚这罚那，心里酸酸的。自豪感根本说不上，跟同行比也是差得远。现在是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。”

一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为

本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关心了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应解决让人如何去完成绩效的问题。

绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐成本降低的同时，还必须年年增加经营的业绩，而最后的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。

具有挑战性的目标与任务指标在一定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财富的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对矛盾？还是看看成功的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成任务，会充分考虑造成指标未完成的原因，是环境因素还是个人因素。

如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭遇的挫折进行鼓励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展”的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”

“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的办法，从而得到精神需求的满足——自我成就感。

再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完美的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数”作为一种管理理念加以倡导。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的能力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与痛苦。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

绩效考核数据库咨询 篇5

-------造价咨询公司薪酬考核办法之我见

[引言]随着造价咨询公司的迅猛发展，员工薪酬管理的科学性、合理性日益成为关注的焦点；目前不同公司之间的考核方法千差万别，除了“基本工资+效益提成”这个大模式统一外，效益提成如何测算一直是各公司考核的难点；

员工薪酬考核不仅关乎员工能否获取合理的利益，更关乎企业的激励机制能否最大限度的激发员工的潜能；尤其效益提成的测算是否科学更关系到整个薪酬考核制度的合理性；

笔者根据丰富的从业经验及扎实的管理学基础，在充分考虑各种业务的审计（咨询）特点的基础上，提出了以下薪酬考核办法，供相关造价咨询机构参考。

[论文摘要]。

笔者综合考虑了各种业务类型的特点、考核指标的设置、考核指标的重要程度、业务难度与合同价款的关系、不同部门之间的收入调整等因素。

考核指标设置时以客观数据为主，避免过多的主观成分，但同时又辅助有对员工的一些主观的评价，考核指标系统全面、重点突出、权重合理；

同时需说明：

1、本文提出的考核办法主要针对“基本工资+效益提成”的模式，其中基本工资设置的高低不在讨论范围，只是对效益提成如何测算的说明；

2、考核办法中考核指标的权重系数、专业调整系数等主观制定的系数均为我公司的经验数值，各咨询机构可根据实际的情况进行调整；

3、考核办法中对管理层的考核是针对实行年薪制的管理人员而言的；

[关键词]效益提成、科学合理、指标、权重、客观、以下为正文。

造价咨询公司薪酬考核办法（简称考核办法）为了真正贯彻竞争机制，打破平均主义思想，奖励先进、淘汰落后，特制定本办法。

本办法的核心是“以项目进行考核”，主要实行制度如下：

一、对管理人员实施考核

总经理对实行年薪制的管理人员进行年度（或季度）考核，考核方法详见附表1；

二、对员工每月严格按项目进行考核，通过收入分配杠杆拉大员工收入差距，实行每月奖金不设上限制度。

效益提成审核办法：以下条款涉及职位按总经理（简称A）；部门经理、或分公司经理、或副总经理（简称B）；项目经理（简称C）进行编制，即根据项目规模及重要程度，最多设三级审核。

1、单位工程送审额≤1000万元，由C直接制定本项目人员效益提成比例，报B审核；

2、1000万元＜单位工程送审额＜1亿，由C提出效益提成分配比例，报B审核，报A备案；B有权对本部门（或分公司）内送审额1亿元以下的项目与其他项目就工作难度问题做总费用之间的调整，报A备案；

3、送审额＞1亿，由C提出效益提成分配比例，报B初审，最终由A审核；A负责各部门（或分公司）之间送

审额1亿以上项目与其他项目就工作难度问题做总费用之间的调整；

4、送审额1亿元以下的项目由两个部门（或分公司）人员共同完成时，由C提出分配比例，交两个部门（或分公司）B分别审核并调整，报A备案；送审额＞1亿的项目由两个部门（或分公司）人员共同完成时，C提出分配比例，报各部门（或分公司）B初审，最终由A审核；

5、项目根据不同的业务类型进行考核，具体产值分配考核办法详见附表2—8。

三、实行末位淘汰制，定期对员工进行考核。

各部门（或分公司）每半年（或季度）对员工综合表现进行考核（见附表9），并报总经理审阅，连续2次考核排名在倒数2名以内，连续3次评审在倒数第3名以内，均由总经理提请人力资源部门劝退。

四、实行业务报告质量奖惩措施。

1、因员工个人服务态度、服务质量问题发生客户投诉的，视造成影响的程度，扣发责任人当月奖金的30%--100%；

2、业务项目完成后，若经有关上级审计部门检查发现的问题，属于业务人员疏漏或业务水平低所造成，视问题严重程度和造成的后果，扣发有关责任人当月奖金的50%至3个月奖金。若属于故意隐瞒和知情不报所造成的问题，除扣发奖金之外还将按注册造价师行业有关规定对责任人作出处理；

3、业务报告惩罚金额由各部门经理（或分公司经理）确定，报总经理审核及备案。

4、收受被审计单位任何财物，损坏公司利益及荣誉的，一经发现立即除名，并按法律法规相关规定协助上级严肃查处。

五、实行员工产值分配公开及查询制度。

任何考核机制都不可能完美，只要总体上科学、合理，只要对每个员工一视同仁就是相对公平的，所以一旦考核制度制定，就应公开；每季度（或半年）主动向每个员工公开个人效益提成情况，员工对效益提成有疑问可随时要求解释。

说明：具体考核公式详见EXCELL附表1-9。

作者：光育斌

绩效考核数据库咨询 篇6

评估制度的探索

胡玉文（深圳少年儿童图书馆 广东 深圳 518028）

[摘要]本文分析了图书馆所建立的参考咨询绩效评估制度，探讨了建立科学、有效的图书馆参考咨询服务工作绩效评估机制。

[关键词] 参考咨询服务绩效评估

Exploration of Establishing Assessing System on Library Reference and Consultancy Service

Hu Yu-wen

Shenzhen Children’s Library, Guangdong,Shenzhen,518028

[Abstract]The paper analyzes the assessing system on reference and consultancy work in library, and discusses how to establish a scientific and effective assessing mechanism on the library’s reference and consultancy service.[Keywords] Reference and Consultancy Service;performance evaluation

随着社会经济的快速发展和计算机网络技术的广泛普及，参考咨询服务工作在图书馆服务工作中的作用越来越突出。参考咨询服务工作作为图书馆服务工作的“灵魂”，其水平的高低成为衡量现代图书馆工作效率的重要标志。绩效评估制度的建立有利于参考咨询服务工作的改善，有利于实现资源（人力、物力）的有效管理和运行，有利于了解读者从图书馆服务中得到多少利益，有利于掌握图书馆资源是否在有效地运行等具体问题。我国目前对参考咨询绩效的评估

目前，我国图书馆界对参考咨询绩效的评估管理，主要是通过各馆自身的年终考核、公共图书馆系统评估定级工作和高校图书馆系统的评估定级工作等模式实现的。

1.1 业绩考核

公共图书馆参考咨询工作的业绩管理还停留在考核的阶段（或者是工作业绩的考核，或者是“德勤绩能”的考核）。考核的方式一般以在年终填写表格和述职为主，辅以民意测验，并根据考核结果进行表彰、发放奖金等。在整个的考核过程中，参杂操作者的个人意志，往往与公平、公正背道而驰。因此，这种考核对于个人的业绩和素质，及单位业绩的提高的影响甚微，甚至产生不良效果。

1.2 公共图书馆系统参考咨询工作评估

我国公共图书馆评估定级工作开始于20世纪90年代中期，至今已进行过三次（1994年、1998年、2004年），其为改善图书馆办馆条件、促进图书馆业务建设、提高文献信息服务水平，加强图书馆科学管理，充分调动图书馆工作者积极性，以及推动图书馆事业进一步发展等各个方面都起到了重要的推动作用。

中国图书馆学会于2003年公布了省、地、县公共图书馆评估标准细则，在读者服务工作项目下，设置了图书馆参考咨询工作的评估指标。参考咨询工作评估主要表现为“检索、咨询服务”和“信息服务”等2个方面，其中“检索、咨询服务”包括：年检索课题数量（项）和年解答咨询数量（万条）；“信息服务”包括：①为领导机关决策提供信息服务；②为科研与经济建设提供信息服务；③为其他事业发展提供信息服务（以上3项均要求提供服务的执行情况报告和用户反馈意见或相关宣传报道）；④年编制二、三次文献（含机读数据）；⑤图书馆网站利用情况（按主页的点击数

计算）。

但是，中国图书馆学会没有制定针对省、地、县少年儿童图书馆参考咨询工作的评估标准。现阶段，我国有很少的少年儿童图书馆设置了参考咨询室，开展一定程度的参考咨询工作。

1.3 高校图书馆参考咨询工作评估系统

教育部高等学校图书情报工作委员会和中国图书馆学会高等学校图书馆分会共同拟定了《关于<普通高等学校图书馆评估指标（征求意见稿）>及评估办法的说明》，在“读者服务”部分设置了“信息咨询服务”的评估指标。该指标包括以下三个方面：①信息咨询:咨询服务项目，年定题或专题服务量（包括查新）；②馆际互借和文献传递:年馆际互借和文献传递量，需求满足率；③信息编译报道或推送:年印发或网上发布的编、译篇（条）数（期数）或推送服务人数（信息量）。

2我馆建立参考咨询绩效评估制度的尝试

随着深圳图书馆新馆的建成使用，占地21000平方米、建筑面积15000平方米的深圳图书馆旧馆即将改建为深圳少年儿童图书馆。改建后的深圳少年儿童图书馆将设置参考咨询部，为少年儿童、从事儿童教育工作者和服务者提供文献信息咨询服务。《深圳少年儿童图书馆规章制度集（讨论稿

二）》在第十章《参考咨询部规章制度》中第8 部分讨论了“参考咨询绩效评估制度”。

2.1建立评估制度的意义

绩效评估是绩效管理的一个重要环节。建立科学的图书馆参考咨询绩效评估制度有以下作用：第一，可将每一位参考馆员的工作及其努力的目标与图书馆参考咨询的组织发展战略联系起来，将有助于提高实现战略目标的执行能力，更好地实现图书馆最大的社会效益——满足用户需求；第二，绩效评估机制的建立可以加强组织内部领导和参考馆员之间的沟通和交流，有利于人力资源的有效开发，以提高管理效率；第三，绩效评估可以使每一位参考馆员明确自己的职责、目标及个人的发展方向，有利于激发参考馆员的潜力，使其自发地、主动地、不断地学习，提高自己的业务能力；第四，绩效评估有助于建立一套公平的管理机制，使参考馆员清楚自己已付出的努力将得到什么回报，从而使组织产生更大的向心力和凝聚力。

2.2建立依据

我馆的“参考咨询绩效评估制度”参照了中国图书馆学会于2003年公布的省、地、县公共图书馆评估标准细则，如图书馆参考咨询工作的评估要求和标准，及其考评模式；参照了《IFLA数字参考咨询指南》的指导思想和方法，如在其“数字参考咨询服务管理”的“1.2计划”、“1.3人员”中要求“评估现有的软件和服务”、“定期检查评估工作安排和图书馆员工作质量，根据需要随时调整”。

2.3具体内容

建立参考咨询评估小组。由分管参考咨询部的馆级领导任组长，部门正副主任任副组长，小组成员由该部门各组负责人、馆办副主任、事业发展研究部负责图书馆研究与辅导的副主任、馆藏建设部主任、信息开发与网络部主任、社会宣传活动部主任、文献信息服务部主任组成。该小组负责对咨询馆员的咨询结果给予在质量、效果上以优、良、一般、差四个等级进行客观、公正的评估。参考部主任负责评估的组织策划工作。

确定评估周期。评估周期为一个季度。

评估根据：①《深圳少年儿童图书馆参考咨询档案记录》、《深圳少年儿童图书馆咨询台周值班日记、周记表》、《深圳少年儿童图书馆咨询部年、月统计报表》和统计分析报告；②必要情况下的直接与用户交流；③必要情况下的与参考馆员交流；④用户需求的合理程度；⑤参考馆员的能力；⑥馆藏资源的能力；⑦本馆技术支持能力；⑧问卷调查。

评估尺度：①用户满意度：及时、准确满足用户需求，为优；及时，70%以上满足用户需求，为良；及时，满足用户需求方面在50%-70%之间，为一般；没能按约定及时或仅完成咨询任务的50%以下，为差。②参考咨询的研究成果水平，如，研究报告等的质量。

公布评估结果。季评及年终评估结果，将在本馆信息栏或本馆馆刊上公布，作为综合评估、工

作调整、年终考核的依据。

申述。允许参考馆员或课题咨询组对评估结果向评估小组提出质疑、向馆务会提请申述。填写《深圳少年儿童图书馆参考咨询评估结果申诉表》。

综合评估。每年年终考核之前，由评估小组副组长组织，根据每季上报的评估结果，进行综合分析，将个人和课题组的参考咨询成果做出综合评价，上报参考咨询评估小组讨论，给予综合评估。

2.4关于该制度的可取之处

设置了一个具有一定水平和能力的机构——参考咨询评估小组，要求其对本馆的参考咨询工作进行定期的检查、监督和评估。

一个季度一评估的制度，提高了考核、评估的频率。根据季度评估结果，可以及时有效地调整工作，促进参考咨询服务工作的有效发展，为年终考核和四年一次的公共图书馆评估定级工作奠定坚实的基础；也可以避免出现伍兵先生在其《好的评估为何带来不好的影响》一文中所提到的高校为了到达教育部所制定的评估标准，不遗余力、弄虚作假，斥巨资制造、补齐评估所需材料的现象，使具有严肃意义的评估工作成为一个流于形式的烧钱游戏。

全面保存参考咨询档案。根据参考咨询档案记录表、咨询台日（周）记表，年月统计报表和问卷调查表，可以建立完整的用户档案，如用户个人基本信息；可以充分挖掘与用户有关的信息，如需求类型和范围；可以针对不同用户提供更为个性化的服务。研究参考咨询档案，可以不断拓展和深化的增值服务，提高用户对服务的忠诚度，从而提升图书馆的服务形象。依据参考咨询档案，可以根据读者的需求，及时进行服务方式、方法和内容的调整。

以“用户满意度”作为主要尺度。这符合“图书馆各项管理和服务工作的优劣，其衡量的尺度尽管有多种，但最根本的、最具有说服力的、最具权威性的评价指标是读者的满意率。读者的肯定和赞誉是对一个图书馆最好的鉴定和评估。”[9]

建立申述制度。允许参考馆员或课题咨询组对评估结果向评估小组提出质疑、向馆务会提请申述，以便及时纠正评估过程中存在的由于个人成见或官本位导致的不公平评估结果。这一点体现了以人为本、尊重每一位参考馆员的管理思想。

2.4评估制度的健全和发展

该制度的建立，将对我馆参考咨询工作的开展奠定良好的基础。但由于本馆正处于改建过程中，还没有开展参考咨询工作，也没有确定开展数字参考咨询工作所使用的软件系统。因此，该制度有待于时间和实践的检验，同时，也真诚地希望国内的参考咨询方面的专家、学者和资深参考咨询馆员提出宝贵的指导和建议。

另外，该馆的评估制度还需对参考咨询工作评估指标体系、评估模型和评估研究方法的建立进行深入的研究和探讨，以期使我们的制度更加科学、更有效，以保证我们的事业的有效持续发展。国内外参考咨询工作评估研究成果

3.1 CALIS分布式联合虚拟参考咨询系统项目

于2003年初立项，计划于2005年底结束的CALIS分布式联合虚拟参考咨询系统项目（Calis Distributed Collaborative Virtual Reference System，简称CVRS），旨在构建一个由中心咨询系统和若干个本地咨询系统组成的、集各种实时和非实时先进交互技术于一体的中国高等教育分布式联合虚拟参考咨询平台。

CALIS在CVRS的建设过程中，作了大量的、卓有成效的工作，其中的CALIS虚拟参考咨询服务规范，对于参考馆员的素质规范、行为规范、咨询流程规范、答案质量规范都作了非常详细和科学的描述，并且在其下一步中将出台质量控制规范、评估规范、培训规范、服务管理或合作咨询规范等,其将成为我国图书馆界参考咨询工作可供借鉴和参考的宝贵的资源。

3.2 国内参考咨询工作评估指标体系和模型研究

上海交通大学图书馆郭晶在《数字参考服务质量评估体系建立初探》一文中，根据国内外图书馆利用实时软件技术进行咨询服务涉及到的有关质量评价环节，从与之紧密相关的服务系统、服务

过程、回答质量、用户满意程度、服务统计、成本测度和服务开放程度等七个方面考虑，提出了三级服务质量评估指标体系，并列出了具体指标项目。同时，根据层次分析法等评估方法，对数字参考服务质量评估的实际操作进行了探讨。

浙江大学图书馆的金更达的《图书馆服务质量评价实现探讨》一文，以开展图书馆服务质量评价具有的体现存在价值、提高服务质量双重功能的观点为出发点，探讨了图书馆服务质量评价的原则、模型和方法。

以上2文所提出的评价原则、模型和方法，及三级服务质量评估指标体系等，对于深入研究和建立参考咨询评估体系，具有一定的参考价值。

3.3 美国图书馆评估研究

1990年美国大学及研究图书馆协会制定了《评估学术图书馆绩效标准》，其包括四个大类：

1、使用者满意情况；

2、馆藏的提供与使用；

3、图书馆设备及其使用；

4、信息服务。评价的重点从图书馆自身的条件转为用户的满意程度。可采用对主要用户群的满意度和需求进行抽样调查的办法来进行评估。

评估工作就是根据一定的管理目标和工作标准，通过系统地有步骤地搜集资料和数据，并采用科学的方法将这些数据进行整理，分析出一些具有普遍意义的共性问题，并根据实际情况制订评估指标。只有科学地制定适合参考咨询绩效评估制度，才能逐步完善和提高图书馆参考咨询服务工作，才能适应社会发展的需要，才能最大限度地满足用户需求。

（来稿时间：2005-10-11责编：张洪彬）

[参考文献]

[1] 中国图书馆学会制定公共图书馆评估标准《细则》.http:///correspond/evaluate2.htm

[2] 关于《普通高等学校图书馆评估指标（征求意见稿）》及评估办法的说明（2003年2月12日）.http://202.119.47.5/jalis/2003-scal-pg.htm

[3] IFLA数字参考咨询指南.http://zsdh.library.sh.cn/vrdguide.htm

[4] 刘兹恒等.关于数字图书馆评价的若干问题探讨.四川图书馆学报，2003（3）：2-6

[5]胡萍，蔡清万.美国图书馆参考咨询的起源与发展.http://159.226.47.118/MCM/Active/Info.htm

[6] 中国图书馆学会秘书处.学术活动-学术会议-“信息导航员——为经济建设和科技创新提供知识服务”学术研讨会.http:///academic/acadmeeting4.htm

[7] 图书馆评估的现状及发展趋势.http:///news/shownews.asp?id=586

[8]中国图书馆学会.关于印发县以上公共图书馆评估标准细则的通知.http:///correspond/evaluate1.htm，2003.7.10

[9] 王世伟.没有满意的馆员就没有满意的读者.图书情报工作，2005（1）

[10] 胡玉文.设计招标阶段的深圳少年儿童图书馆改建工程.图书馆建设，2004（6）

绩效考核数据库咨询 篇7

有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。

所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。

四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立

很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。

关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。

所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。

看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。

这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。

正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。

五、绩效考核无法单独发挥作用

说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。

绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。

六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。

正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。

然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。

在我看来，任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。

项目经理绩效考核考核方法 篇8

1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-