客服kpi考核数据分析

客服kpi考核数据分析（通用11篇）

客服kpi考核数据分析 篇1

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KPI绩效考核案例分析

文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

引言：

在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

人力资源专家——华恒智信

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绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：考核成绩由月度考核成绩、考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业

人力资源专家——华恒智信

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提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

3.沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

4.绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI考核得到了很多管理者的青睐。

人力资源专家——华恒智信

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华恒智信多年的咨询经验总结，在制定KPI考核指标的过程中，必须注意以下几点：

首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级KPI，然后确立部门级KPI和个人级KPI，将企业发展战略目标层层分解到位，确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。

其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展KPI指标库。随着企业自身的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对KPI指标库进行完善。

面对绩效考核中常出现的问题，KPI绩效考核为我们提出了一种思路。通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。但是KPI绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。

人力资源专家——华恒智信

客服kpi考核数据分析 篇2

关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。

2 关键绩效指标体系的确定

按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。

通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。

在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。

在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。

3 KPI的实施过程

3.1 决定关键绩效指标

关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。

在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。

3.2 收集数据并计算绩效指标

承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。

3.3 绩效结果分析

对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。

得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。

3.4 采取必要措施

必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。

3.5 进入新一轮循环

当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。

综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。

参考文献

[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

客服kpi考核数据分析 篇3

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

售后KPI绩效考核 篇4

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

KPI关键指标考核制度 篇5

绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：各部门员工；

三、考核原则：

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准;3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%)4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;

五、绩效考核相关名词解释：

5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

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Key Performance Index（HRM-CL）

5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分； 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分； 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推；

6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分； 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推； 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分； 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分； 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励；

6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束；绩效考核工资以季度形式发放。

7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%;8.2个人绩效工资给付比例：

按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。

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Key Performance Index（HRM-CL）

8.3 个人绩效考核等级标准：

九、考核规定及薪资提升标准：

9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理；

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴；

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成；

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理；

11.2考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理;C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理；

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

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Key Performance Index（HRM-CL）

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件；

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考；

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责

十五、本办法自公布之日起执行。

客服kpi考核数据分析 篇6

4.1 网店运营专员

A.PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。

B.PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。

C.成交人数：即实际发生购买的人数。

D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。

E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。

F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。

G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。

4.2.推广专员

A．UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。

B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。

C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。

D．UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。

E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。

4.3 活动策划专员

A.平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。

B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。

C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。

D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。

E.ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。

客服部非主管人员部分：

4.4在线客服专员

A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。

B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。

C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。

D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的UV数/当月接待的总UV数X100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。

F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算）

G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算）

H.I.退款率：计算公式为：退款UV量/接待的付款UV总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。

平面设计部非主管人员部分：

4.5平面设计人员

A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率

B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量

C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。

客服kpi考核数据分析 篇7

企业在进行绩效考核时, 对项目团队的考核, 往往强调因项目开发的周期较长、项目结果的不确定、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行, 或即便进行考核, 因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。同时, 项目团队的绩效考核要强调个人绩效与团队绩效并重。这是因为如果过分集中于个人绩效, 虽然可减少搭便车现象, 但会滋生个人主义, 影响团队成员间的相互配合;若是团队绩效权重过大, 导致成员个人业绩得不到充分的认可, 就容易使团队成员的工作效率和责任感降低。

1 KPI的定义及设计原则

KPI即关键业绩指标, 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 为的是建立一种机制, 以便将企业战略转化为内部过程和活动, 使企业的核心竞争力不断增强, 并能持续地取得高效益;同时, 它还使考核体系不仅是激励约束手段, 更是战略实施的工具。

确定KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是可以证明和观察的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 基于KPI的团队绩效考核

运用KPI来进行项目团队绩效考核, 采取的流程是:先根据组织的战略和客户需求来确定团队绩效目标, 然后依据SMART原则确定团队绩效和个人绩效的考核指标, 并给团队绩效和个人绩效分配不同的权重。

2.1 团队关键业绩指标的确定

在企业的实际操作中, 可以使用客户关系图法来确定团队绩效考核指标。客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的清晰图示。它能够显示与该团队相关的内部及外部客户, 以及客户需要的、能从团队获得的产品和服务。此图能清晰地表明团队和客户间的价值创造关系。

2.2 个人绩效考核指标的界定

在确定了团队的考核维度之后, 对个人绩效考核维度的确定也是不可忽视的。在具体运用当中, 企业可选择“角色-业绩矩阵”来对团队成员个人绩效进行考核指标的界定。角色-业绩矩阵是确定团队成员为了团队目标的实现所必需做出的业绩的表格。它明确了团队成员为支持团队绩效而必须创造也即是所扮演的角色。在该矩阵中, 团队绩效列于横轴, 团队成员列于纵轴, 中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个人业绩。

2.3 各项考核指标权重的分配

由于团队考核中, 要注意团队绩效与个人绩效权重的平衡, 从而使团队充分发挥团体优势, 能够恰当分配考核指标的权重将使团队受益匪浅。权重分配的方法可采取专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。

首先决定团队业绩和个人业绩的分配比例;然后, 把所有团队和个人权重在各自业绩指标范围内进行分配。权重分配时, 应根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配权重。完成分配后, 要确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法。

2.4 考核方式的选取

团队整体绩效考核分为团队的自我考评和客户考评两部分。个人绩效考核可采用360度考核法进行全方位的考核。

3 建立绩效考核反馈控制系统

绩效考核完成之后, 要及时地通过绩效反馈来使团队成员了解自己的工作表现以及对团队工作任务的贡献, 从而达到提高工作效率, 使团队目标与个人目标始终保持一致的目的, 还能为薪酬的发放提供依据。但在实际操作中, 很多企业陷入为考核而考核的误区, 缺乏考核过后与被考核者的沟通与反馈, 可能造成以下几种后果:

(1) 导致团队成员不清楚其工作方式是否正确, 迷失方向;

(2) 根据考核结果确定的奖惩措施不能令人信服;

(3) 团队中出现的问题得不到重视和解决。

绩效反馈要遵循下面几个原则:

3.1 建立和维护彼此的信任

绩效面谈是主管人员与团队成员双方的沟通过程, 沟通要想顺利的进行, 要想达到理解和公式的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。

3.2 注重双向沟通

借助绩效面谈的机会要先感谢团队成员这一阶段的贡献, 引导下属说出工作中的问题, 让成员表达心声。

3.3 集中在绩效上, 而不是性格特征上

团队成员的性格特点不能作为绩效评分的依据。但是在沟通成员的主要优点和缺点时, 可以谈论与工作绩效有关的性格特征。

3.4 不仅谈论过去, 更要着眼于未来

在对人员绩效进行评估和回顾后, 还要帮助其找准路线, 认清下一阶段的目标。

3.5 反馈要指向可控制的行为

有实验表明, 人们对于自己可以控制的事情, 往往积极主动地去做;而对于无能为力的事情, 则漠不关心。

摘要：项目团队在各类企业得到广泛应用, 项目团队的绩效考核是项目人力资源管理的关键。如何有效地评价项目团队的绩效, 是企业进行绩效考核面临的一大难题。

关键词：项目团队,绩效考核,KPI,反馈

参考文献

[1]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业, 2005, (4) .

[2]武欣.绩效管理实务手册 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2005, (10) .

客服kpi考核数据分析 篇8

【关键词】KPI 高校教师 绩效考核

一、KPI绩效考核的意义

KPI是起源于英国的整体战略目标关键绩效指标的制定方法，也是致力于高校核心竞争力提升的新方法，其意义在于能够明确工作产出的定性和定量要素、绩效指标和指标权重分配以及绩效考核标准的划分，对于紧密围绕高校树人、科研以及创造社会价值的战略发展目标具有同方向的促进作用。

KPI绩效考核方法具有突出高校绩效管理重点和明确高校绩效管理成果的特点，在对教师岗位工作范畴进行分析之后，逐步形成考核标准，通过定期的实施，可以对教师工作目标进行引导和帮助，并且有激励和鼓励的效果，对高校管理人员具有深入了解教师工作状态和教学科研能力的功能，为日后教师的人力资源管理工作提供了有力的依据。

二、高校教师绩效考核的现有缺陷

1. 绩效考核缺乏明确的目标

对于我国高校对于树人、科研以及创造社会价值的战略发展目标而言，现有的教师绩效考核与其呈现背离的发展方向。绩效考核的目的原本是应围绕着树人、科研以及创造社会价值这三者服务的，但往往出现了教师绩效考核的随意化和形式化的现象出现，既不能围绕高校三种基本职能明确绩效考核的内容，又不能与高校战略发展的定位紧密结合。更有甚者，绩效考核最终的结果不是为了高校未来的发展战略，而沦为了决定教师奖金数额的一个工具。

2. 绩效考核的方法不够合理

我国高校目前尚未采取标准化、科学化以及合理化的教师绩效考核方法，普遍标准是从国有企业或事业单位的考核方法演绎套用过来的，对于高校教师的职业特殊性缺乏有针对性的指标和范围，起不到应有的考核效果，同时对于应该量化的考核指标也不是很合理，对于关键性的考核指标也较为笼统和模糊，如未考虑到课率以及学生成绩与授课质量的影响等。

3. 绩效考核的内容不完善

一般来说，高校教师的绩效考核内容分为三个部分：教学成果、教学工作和个人素质。教学成果是对高校教师的科研成果和教学质量的考核；教学工作是对教研活动的参与度以及学生的教育培养工作完成量的考核；个人素质考核是对高校教师的思想文化水平和身心健康程度的考核。在现有的三部分内容中，教学成果的中科研成果的比重较大，以至于高校教师对于科研的重视程度要高于人才的培养，同时，社会活动内容和学生的教育质量被很多高校忽略，因此，绩效考核的内容亟待完善。

4. 绩效考核的主体缺乏公平性

我国很多高校是通过学生评分来进行教师绩效考核的。尽管学生是教学活动的受体，对教师的教学质量、教学态度、教学方法以及个人素质的评定具有一定意义上的说服力，但将学生作为考核主体，易出现评分过于随意和打“友情分”的现象，缺乏公平性也未体现出足够的可信度。同时，教师为了提高绩效考核的成绩，对学生的需求一味地迎合，对课堂纪律和考试成绩也不敢严格要求，丧失了绩效考核的意义。

三、高校教师绩效考核的KPI应用策略

1. 明确绩效考核的定性和定量要素

从高校教师的教学科研工作来看，在绩效考核其职业产出时，应将定量和定性活动划分开来，定量是教师的教学研究成果或岗位职责的履行程度，定性是教师在开展教学和科研工作过程中持有的工作态度和专业素养行为，不光要看结果，还需重视过程。

2. 明确绩效考核指标

要让教师绩效考核方法标准化、科学化以及合理化发展，前提保证是要明确绩效考核指标，这也是KPI的核心内容。绩效考核指标应从高校树人、科研以及创造社会价值的三个基本职能出发，分级设置指标，并根据高校的实际情况科学地分配各项指标所占权重。

3. 明确绩效考核标准

基于各高校的教学质量和科研水平各异，绩效考核标准需以多数教师容易达到的水平线作为考核的及格线，在此之上再划分优秀标准和卓越标准，并根据国家和社会对高校教师的要求而变化，实现定性和定量指标下的KPI绩效考核程序的推行。

4. 建立起绩效考核后的相应反馈机制

绩效考核的目的是为了引导和帮助教师通过结果的反思以提升教学和科研水平，高校应着重于这一点，加强鼓励教师找出工作上的缺陷，发挥主观能动性，实现自我进步的目的。而奖金的发放、各项评优措施以及职称职位的评选只是为了鼓励取得好成绩的教师，同时激励考核成绩较差的教师为下一次绩效考核做好准备。

【参考文献】

[1]同勤学.基于BSC理论的高校教师绩效考核指标体系研究[J]. 决策参考， 2010（3） .

[2]刘世清，关伟.基于绩效技术的高校教师绩效开发与考核方法研究[J].中国电化教育， 2005（5） .

[3]缪红.基于KPI 的医院绩效考核指标研究[J].中国农村卫生事业管理， 2010（5） .

[4]阮晓明.面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例[J].人力资源， 2010（5） .

[5]余胜阳.基于KPI量化考核体系的机关员工绩效考核形式研究[J].领导科学， 2010（8） .

企业KPI绩效考核的难点 篇9

战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。

人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

中庸之道的思维习惯，

中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难， KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式;考核侧重于创新管理人员和创新实施人员;加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标;创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

公司KPI绩效考核管理办法 篇10

1.绩效考核目的1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；

1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；

1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效；

1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

2.绩效考核原则

2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；

2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；

2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价；

2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；

2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

3.绩效考核组织

3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。

4．绩效考核方式

4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价。

4.3采用月度考核。

5．绩效考核内容

5.1员工主要考核内容：

业务指标和能力指标。

6．绩效考核程序

6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。

6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。

6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。

7．绩效考核注意事项

7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。

7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

后，存档备案，财务部将绩效工资于发薪日发给员工。

7.4当月绩效工资的发放以上月绩效考核的分值作为依据。

8.绩效考核表

8.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表（试行月度考核）。

8.2绩效考核标准由人力资源部根据部门应履行的职能和岗位职责制定。

9.绩效考核结果

9.1如果对考核结果有异议，可以在接到结果之日起2日内向人力资源部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总经理最终裁决。

10.绩效沟通

10.1每月度至少开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。10.2面谈方式：以正式的、一对

一、面对面的方式进行。

10.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。

11.绩效考核结果管理

11.1考核结果申述

11.1.1参加考核的任何员工对考评结果拥有申诉的权利。

11.1.2申诉时效为直接主管考评结束后的2日内。

11.2考核资料的保管

11.2.1考核表作为员工的人事档案一部分由人力资源部统一保管。

11.2.2除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。

11.2.3任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。11.3考核结果颁布：

11.3.1考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下： A级员工；

B级员工；

C级员工；

D级员工；

D级以下员工不发放绩效工资。

11.4考核结果应用：

11.4.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的绩效工资延期发放。11.4.2员工绩效考核结果作为年终奖金评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考依据。

12.绩效管理责权分工

12.1人力资源部责权：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

12.2部门责权：

确定各级考评关系，制订员工工作能力提高计划，运用考核结果进行一

定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。

12.3考评人职责与权利

1、职责：考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

2、权利：考评人可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

13.考核责任

13.1原则上由部门经理担任。部门负责人由主管领导考核。

13.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。人力资源部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

14.绩效工资发放

14.1公司员工绩效工资标准：

1、销售主管以上级员工绩效工资标准1000元；

2、区域主管级员工绩效工资标准800元；

3、区域店长级员工绩效工资标准500元；

4、商品组主管级以上员工绩效工资标准500元；

14.2考核结果与发放绩效工资的比例：

1、销售部门员工：

A级员工（96—100分）100％发放绩效工资；

B级员工（91—95分）80％发放绩效工资；

C级员工（80—90分）60％发放绩效工资；

D级员工（70—79分）40％发放绩效工资；

D级以下员工不发放绩效工资。

2、区域店长

A级店长（95—100分）100％发放绩效工资；

B级店长（85—94分）80％发放绩效工资；

C级店长（75—84分）50％发放绩效工资；

D级店长（65—74分）30％发放绩效工资；

D级以下店长（65分以下）20%发放绩效工资，并限期整改，在定限定整改日期内未有改观者，降职处理。

14.4绩效工资发放的时间:

1、公司月度考核的员工与区域店长级员工绩效工资发放的时间为正常工

资发放日。

15.附则

15.1本制度自2011年6月1日开始从销售管理部开始试行；

15.2试运行期限为2011年6月1日至2011年9月30日；

客服kpi考核数据分析 篇11

改革开放30多年以来, 我国职业院校取得了突飞猛进的发展, 特别是近十年来, 大力发展职业教育作为有效解决“用工荒”和“就业难”这两大制约我国市场经济快速发展的瓶颈要素已成为基本国策, 全社会对职业教育的重要性也已经形成共识。随着职业院校办学规模的迅速扩张, 其内部管理体制机制的建立和优化成为职校领导者和人力资源管理部门不可回避的新课题。科学有效的教师绩效考评体系, 可以通过有效的引导机制、激励机制和反馈机制整合师资队伍, 改善教师组织行为, 充分调动一线教师的积极性、主动性和创造性;使职业院校教师在提升教学效果和人才培养质量的同时提高自身理论知识、专业技能和教学研发能力, 优化职业院校师资结构, 促进教师素质提升, 从而增强职业教育核心竞争力, 实现构建现代职业教育体系的战略目标。

1 KPI与绩效考核

国外学者Bernardin和Beatty (1984) 指出:绩效是在特定时间和范围内, 员工在特定工作职能、活动或行为上所产生的结果记录;Murphy (1991年) 则认为绩效是一套与个人所在组织或小组目标相关的行为。国内学者杨杰 (2001) 认为绩效是一个多维概念, 是“某个个体或组织在某个时间范围内以某种方式实行的某种结果”, “是时间、方式和结果的统一体”;孙健敏 (2002) 等则认为绩效与企业目标相关, 是“人们所作的同组织目标相关的, 可观测的, 具有可考核要素的行为, 这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用”, 可按照个体能力 (即贡献程度) 进行测量。

绩效考核是完整绩效管理过程中的一个重要环节, 是一项系统工程。百度百科中将绩效考核定义为“企业在既定的战略目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”国外关于绩效考核指标构建的研究成果中, 目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标 (KPI) 和平衡积分卡 (BSC) 是最具代表性的系统化绩效考核体系, 其中KPI是具有战略导向的绩效考核方法, 它体现了管理中的“二八原则”, 是对重点经营活动、影响组织成功的关键领域和关键因素的衡量, 而不是对所有操作行为的反映。通过KPI体系, 可以把目标制定与组织战略连接起来, 使每个个体都认识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责, 打破本位主义, 真正着眼于整个组织实施有效职务行为。

2 职业院校教师KPI考核体系的设计

KPI考核体系的设计要点在于系统性、多维性和动态性, 应遵循具体、可衡量、可实现、具有一定相关性、有明确截止期限的SMART原则。而职业教育的人才培养目标则决定了其师资队伍考评体系的特殊性, 要培养具有较强实践动手能力, 能解决实际应用问题的中高级劳动者和技能型人才, 职业院校教师的理论基础和实践经验、专业教学能力和实训指导能力均不可或缺。本文在假设确定学校、院系两级KPI的前提下, 针对职业院校教师特点、业务流程以及各指标之间的关联度进一步细化、分解, 提炼个人KPI, 以确保这些关键绩效指标能够全面、客观反映考核对象的绩效, 且具有可操作性和激励性。

2.1 提炼KPI指标

本文在“德、能、勤、绩”四个传统考核指标的基础上结合职校教师考核特点, 初步设计职业院校教师KPI考核指标体系, 其中包含15个一级指标, 具体见表1。

将部分一级指标进一步分解, 可细化为34个二级指标。其中:基本素质中的健康包含身体、心理;学历反映文化层次、企业实践经历、职业技能等级;师德包括个人品德、职业操守;行为体现为工作态度、礼节礼仪。综合能力中的知识包括专业基础知识、教师职业知识;技能则指相关岗位群当下工作流程及岗位实操技术的掌握与传授;教研包含对教学法的研究、将教学法应用于教学实践;表达包括书面、口头;创新指具有创新意识、将创新转化为现实的能力;组织包括组织教学、组织活动;整合是利用现代信息技术等其他教育教学资源促进教学改革。工作绩效中的教学细化为学生就业质量、学生社会实践考核、学生获奖、教学成果;科研包含科研投入、科研效果、科研成果转化;建设包括专业建设、队伍建设、学术交流;服务包括行政兼职、校外兼职及社区服务。

2.2 设定权重

KPI两级指标建立后, 应确定各个指标权重, 权重可表征某一指标在整个指标体系中对目标的贡献大小及相对的重要程度, 合理计算各指标权重是KPI考核体系设计成败的关键。中、高职院校人才培养侧重不同, 且每个学校的战略和内外部环境千差万别, 考评体系各指标的权重设定必须依据各学校实际情况设置, 指标数量也可酌情添减。

权重的确定方法通常包括德尔菲法、层次分析法、模糊聚类分析法和模糊综合考核算法等。进行具体计算时, 可以根据实际情况选择。而在计算前需要确定计量的规则或标准以及计量等级和对应分数。考核标准不仅有学生就业率、文化层次、获奖等以客观现实为依据的绝对标准, 也包含评选先进等需相互比较、不易量化的相对标准, 需要将学校的共性标准、系部的特色标准和对师资的岗位标准相结合, 才能设计出既保证学校教师队伍整体质量, 又保证系部发展个性需求, 定量准确, 内容先进合理的KPI考核体系。

3 KPI考核体系的实施

3.1 考核周期和方式

考核体系由校人力资源管理部门具体实施, 可采取“部分指标个人月考+团队季考、部分指标个人季考+团队年考”的模式。月度考核绩效反馈周期短, 重点考量工作程序化、事务性的教师作为学校战略目标及工作计划的具体执行者, 每个月的工作业绩。月考便于部门管理者及时了解教师的工作状况, 充分沟通、及时指导。季考更适合用来考核系部负责人及团队业绩, 年考则便于全面综合考评个人本年度工作业绩、工作能力和态度。

在实际操作中, 各院校可根据实际情况延长或缩短考核周期, 使考核与教学、实训规律和特点相适应, 从而实现过程控制和结果检验的结合。针对有潜质的人才, 要努力为其提供机会、搭建平台, 鼓励其承担教学改革或校企合作课题, 从事开创性研究, 给予其非常规、较宽松的考核周期, 实现其长期价值。对于中青年骨干教师, 学校应多提供培训、交流机会, 鼓励其在职进修, 接受继续教育, 并为其提供入企业挂职锻炼的条件和时间。

同时, 根据被考核的对象不同, KPI考核系统可从专家评议、社会服务活动评议、自我评议、学生及家长评议、教科研成果计量评议和社会效益评议等多渠道收集数据, 以便考评结果更加全面、客观、公证。

3.2 实施保障

考核体系的实施需要学校在内外部条件上给予支持和保证, 具体体现为:①完善人力资源管理部门的设置和相关管理制度;②预算及薪酬奖励支持;③优化组织架构和内部流程;④明确岗位职责与任职资格;⑤全员培训并支持考核体系实施。

同时, 各职业院校还应建立KPI考核体系的反馈和申诉机制, 对最终确定评价结果进行整体分析, 根据分析结果采取相应合理的培训、奖励、晋职、晋级、惩戒、解聘、目标调整等措施, 使评价结果得到有效利用, 以真正提高职业院校教师的工作积极性和满意度。

参考文献

[1]黄丽琼.HY职业技术学院教师绩效考核体系研究[D].广东工业大学, 2013.

[2]李军锋, 彭冲.基于KPI的高校院系整体绩效考核应用研究[J].北京航空航天大学学报 (社会科学版) , 2011 (4) .